Informe del análisis mediante el método del caso de los modelos de negocio de Ebay, Inc. y Amazon.com hasta el año 2010. Aspectos desarrollados: Factores clave diferenciales en la rentabilidad del modelo de negocio. - Indicadores de negocio que permiten medir la intensidad del éxito. - Esquema táctico y estratégico del modelo de negocio de Amazon. - Opciones tácticas y estratégicas recomendadas a Ebay. - Impacto de la compra de GSI en el modelo de negocio de Ebay. - Fenómeno "Long Tail" El presente informe fué elaborado de manera individual por Pedro Amor De Hoyos, durante el Executive MBA en el IE Business School, en diciembre de 2016.

1. eBay, Inc y Amazon.com
Pedro Amor De Hoyos
Executive MBA – O2
Diciembre 2016

2. eBay, Inc y Amazon.com
Factores diferenciales en la rentabilidad del modelo de negocio de eBay:
Doble alternativa en modalidad de precios de venta. Mantienen el dominio en el mercado de precios dinámicos,
con su archiconocido formato subasta. Además, desde el 2000 añaden el precio fijo, con excelente aceptación por
parte de los usuarios.
Menores comisiones de venta al vendedor. Permite ofrecer productos con precio realmente atractivo. Supone un
modelo idóneo para negocios tipo mayorista que mueven altos volúmenes con márgenes reducidos.
Su negocio supone un claro ejemplo de mercado virtual, no posee inventario físico propio ni almacén Sencilla
expansión a nuevos países (24 países aparte de USA en 2011)
Tasa de fraude muy reducida, menos de 0,01% gracias a su programa de protección frente al fraude Alta
satisfacción y entorno favorecedor a la confiabilidad (Consecuencia rígida)
Compra de plataforma “Bill me later”, que permite efectuar operaciones sin introducir tarjeta y envía factura a los
30 días de la compra.
Supone el mayor volumen de productos vendidos, 62.089 millones $ Mayor rotación e ingreso de comisiones
- Incremento de beneficios Reducción de tarifas y comisiones Más ventas Crece volumen de
productos vendidos (círculo vicioso clave)
Habituado desde su génesis a categorías de mercado de productos raros, curiosos, especializados o coleccionismo,
con mayor presencia y variedad de este tipo de productos usados.
Permite el uso de varias cuentas a un mismo usuario.
Permite un flujo constante de caja, ya que no se retiene el importe de las ventas para devoluciones u otras posibles
vicisitudes.
Permite una alta personalización por parte de los vendedores de la descripción de los artículos en venta, así como
de las formas de pago aceptadas y políticas de devolución.
Socios clave: Paypal y bancos. Asienta de esa manera su negocio adquiriendo un medio de canalización de las
operaciones de compra-venta.
Dominante en la categoría de operaciones C2C, sin más intermediarios entre comprador y vendedor que la propia
plataforma virtual que ofrece eBay.
¿En qué datos/ratios se reflejan de los datos financieros de eBay del caso?1
Las ventas de eBay ascienden a 9.156 millones $, cifra sensiblemente inferior a los 62.089 millones S de su Volumen
bruto de mercancía (GMV) para el mismo año, lo cual refleja que su negocio no pasa por ostentar la propiedad de
los artículos, sino que actúa como un gran intermediador, facturando “tan sólo” comisiones sobre las operaciones
de compra-venta, o el listado de artículos.
De ellos, 5.721 millones $ corresponden a su negocio medular, el Marketplace. Este ingreso experimenta una tasa
de crecimiento anual compuesta del 10% desde el 2005, cuando era de 3.499 millones $.
El beneficio neto asciende a 1855 millones $, representando un imponente 20,26% de rentabilidad neta sobre las
ventas (frente al 3,36% de Amazon). Esta cifra es tan elevada porque el coste de mercancía vendida de eBay es muy
bajo, pues no ostenta la propiedad de los artículos que se venden.
Reseñar que se listan 4.509 millones de artículos en 2010, vendiéndose 1.557 millones de artículos.
Del total de los 62.089 millones $ de GMV, 26995 millones $ (el 43,5%) corresponden a su tradicional negocio de
subasta; mientras que 35.094 millones S (56,5%) suponen ventas a precio fijo, demostrando su acierto cuando años
atrás, en el 2000, optaban por incluir también el precio fijo como modalidad de venta.
El Ratio de Rentabilidad sobre Activos (ROA=Margen bruto/Activo total) es de un 29,98%, cifra levemente inferior
al 40,66% de su eterno competidor, debido a que tiene eBay tiene un margen bruto un poco inferior, pero tiene más
activos en su balance. En concreto, le pesa un mayor valor de la cuenta clientes por cobrar, y “Goodwill net” (Fondo

3. eBay, Inc y Amazon.com
de comercio) debido al gran valor de los intangibles de Ebay.2
En su favor, eBay tiene menor inversión en plantas e
instalaciones físicas, debido a su carácter más virtual.
La Rentabilidad Financiera (ROE=Margen neto/Fondos Propios) es de un 12,12%, cifra inferior al 16,78% de su rival,
debido en parte al menor apalancamiento financiero de eBay, cuyo pasivo corresponde en gran medida al capital
social. Aquí el GAP eBay-Amazon se estrecha respecto al GAP del ROA. Esto es debido a que el resto de gastos de
eBay (Gastos de mercados, de ventas y marketing, desarrollo de productos y otros) le penalizan menos que a
Amazon.
Margen bruto sobre ventas (100*(Ventas-Costo de Ventas)/Ventas) de 71,98%, por un 22,34% de su rival. eBay
tiene un altísimo margen bruto, ya que no posee stock propio de artículos.
Rotación del activo total (Ventas/Activo promedio) de 0,4161 veces al año, mientras que su rival 1,82. Refleja un
menor movimiento de sus artículos en venta. Cierto es que eBay no tiene una necesidad imperiosa de mover stock,
al no tener un gran coste asociado gracias a su virtualidad.
El precio medio del artículo vendido (GMV/Nº Artículos vendidos) es de 39,87 $
El Stock medio (Nº Artículos listados x Precio medio) es de 179.773 millones $
La Rotación de sus stocks (GMV/Stock medio) es de 0,34 veces por año. Es una baja rotación, que refleja la poca
necesidad de eBay de vender rápido sus productos para rentabilizar su negocio, gozando de gran libertad para poder
esperar a cerrar ventas al no disponer de inventarios físicos.
Período medio de cobro (365*Clientes promedio/Ventas) de 3,78 días; respecto los 1,39 de Amazon. Aquí eBay
pierde la mano frente a Amazon, y además se refleja con el mayor peso de su cuenta de “Clientes por cobrar” de su
balance2.
Nivel de endeudamiento (Deuda/Recursos propios) de 0,44; Cifra mucho menor que el 1,74 de su rival. Debido al
mayor peso en su pasivo por parte del capital social (socios).
Endeudamiento CP (Deuda CP/Recursos propios) = 0,34; menor que el 1,71 de Amazon. La posición financiera de
eBay en el Corto Plazo es fiable.
CGO. La capacidad de generación de caja por sus operaciones es de unos saludables 2.022 millones $, con unas NOF
(Necesidades Operativas de Financiación) de 724 millones $.
Como comparativa y conclusión apreciamos que mientras que eBay ofrece unas extraordinarias cifras económicas
de rentabilidad neta y margen bruto sobre ventas año tras año; Amazon por su parte reinvierte gran parte de sus
ingresos, ofreciendo unas cifras de crecimiento de ingresos y ventas neta en los últimos años sin parangón.
¿Amazon tuvo éxito cuando decide adoptar la estrategia de tienda única?
Sin duda la estrategia de tienda única ha apuntalado su rápido ascenso en ventas3
.
Le ha proporcionado un medio de monetización mediante servicios a vendedores3
, comisiones3
fijas de venta,
variables y de referenciación.
Sacar partido a la información3
que atesora la tienda única, ha permitido conocer el comportamiento y gustos del
consumidor3
, así como datos de sus competidores y tener una analítica excepcional del mercado3
y la situación de
Amazon dentro de él, contribuyendo así a la satisfacción del cliente3
.
Ello también ha jugado un papel importante a la hora de detectar un nicho de mercado3
y ofertar a sus competidores
una red de almacenamiento y distribución3
capaz de monetizar aún más los activos de Amazon; a tenor de servicios
como WebStore3
o Checkout3
que ahondan aún más en el crecimiento3
y extensión de nuevas ramas de negocio.

4. eBay, Inc y Amazon.com
Indicadores de negocio de eBay/Amazon que nos permiten medir la intensidad del éxito:
Fórmula de rentabilidad-Crecimiento positivo de: cifra de ventas netas, clientes, ciclo del flujo de caja, número de
vendedores y artículos en venta. Ganancia de share respecto al mercado total de “E-commerce” y “Retail offline”.
Dicho ritmo de crecimiento permite el sólido posicionamiento en la mente del consumidor, así como adquirir la
reputación de marca cercana y que le es familiar. Gracias a una interesante propuesta de valor, conseguir ser la
referencia que el consumidor evoca en sus procesos mentales de compra.
Al hilo del párrafo anterior y gracias a ello, lograr la diferenciación de marca respecto a la competencia.
Capacidad de ofertar a bajo coste y a la vez ofrecer un extensísimo rango de productos con coste marginal
despreciable – Fenómeno del Long Tail4
Percepción de sencillez, con un diseño web estructurado y atractivo, con contenido útil y una alta usabilidad que
ofrezca soluciones de valor para el cliente.
Alta Tasa de Conversión (Awareness-Interest-Desire-Action). Requiere ser capaz de que el usuario encuentre lo que
busca, con unos costes de envío razonables, forma de pago no limitada, ofrecer confianza y seguridad, fiabilidad
técnica, servicio de atención al cliente eficaz, proceso de compra simple y disponer de contenido atractivo.
Servicio de Atención al Cliente eficaz. Fuerzade trabajo competente técnicamente y con cultura de la marca. Ofrecer
servicios clave tales como seguimiento del envío, plazo de entrega, apertura de disputa o reembolso.
Expansión internacional. Gran número de países distintos en los que es capaz de operar.
Altas barreras de entrada al negocio, tales como economías de escala, capacidad de distribución (sobre todo en el
caso de Amazon), alto capital necesario.
Innovación constante. Capacidad de generar rentabilidad encarnando el papel de “Early Adopter” (sobre todo
Amazon) en la industria; incorporando antes que la competencia mejoras tecnológicas que aportan diferenciación
tanto en la calidad del servicio como en imagen de marca, como por ejemplo su contrastado servicio logístico.
Ser capaz de recoger y tratar grandes cantidades de datos, que permiten conocer comportamiento y tipología del
consumidor, cómo funciona el mercado y las interacciones de la propia compañía en dicho mercado.
Esquema del modelo de negocio de Amazon:
Símbolos:
Elección
Consecuencia rígida
Consecuencia flexible
Círculo vicioso clave

5. eBay, Inc y Amazon.com
Opciones tácticas (mod. negocio actual) y/o estratégicas recomendadas en el futuro a eBay ¿Con qué objetivos?
Mejora de capacidades de búsqueda y navegación. Ofrecer sugerencias mientras el usuario rellena el campo de
búsqueda, reducir el número de clicks necesarios para las compras Objetivo: fidelizar al usuario dándole la
sencillez que busca y reforzar la reputación como marca de confianza.
Aprovechar la información (Big Data) de las búsquedas y modo de navegación de los usuarios Establecer un
sistema de sugerencias de compra personalizado que aumente el volumen de ventas.
Mejorar el sistema de retroalimentación creando una encuesta tras la compraventa en la que tanto comprador
como vendedor pueden puntuar la experiencia en función a varias características: facilidad de uso de la plataforma,
precio, comisiones, comunicaciones con el comprador/vendedor/eBay, así como otras sugerencias Mejora
continua de la plataforma, posicionarse como una marca amiga.
Reducir tarifas a los vendedores y comisiones de plataforma Paypal Ser más atractivo y ampliar su catálogo de
productos Más compradores y mayor volumen.
Mejora de la atención al cliente + Ofrecer una garantía de devoluciones Satisfacción y fidelización de clientes.
Implantar un modelo de actividad basado en la Gamificación, que reforzaría la fidelización del usuario a través de
un sistema de logros y recompensas en forma de premios, de manera que éste puede ver que sus esfuerzos tienen
una progresión real y visible. Al ascender los usuarios y alcanzar un nivel superior, adquieren además cierto prestigio
- Establecer un vínculo entre el usuario y el contenido.
Seguir invirtiendo en el sistema de regalos a través de Facebook Relacionar el acto de compra con lo social.
Tratar de reducir los tiempos de envío al comprador, premiando con descuentos en comisiones a aquellos
vendedores capaces de ofrecer plazos de entrega más reducidos Mejorar la experiencia de usuario y fidelizarlo.
Proporcionar una información completa al vendedor de por cuánto se venden los productos similares a los que él
oferta Fidelización y atracción de nuevos vendedores para aumentar el catálogo de productos ofertados.
¿Qué añade la compra de GSI al modelo de negocio de eBay inicial? ¿Lo modifica? ¿Cómo?
Refuerza significativamente su capacidad de conectar a compradores y vendedores de todo el mundo. La sinergia
eBay-GSI lo sitúa como el socio que ofrece a los comerciantes un rango total e integrado de servicios de comercio
electrónico (customer care, cumplimiento de plazos de envío, plataforma multicanal) y de marketing interactivo
(Mobile Advertising, Affiliate Mk), lo que les permite innovar y captar clientes.
Permite reforzar las ventas por parte de grandes detallistas y marcas que lo apoyan.
Además, ayuda al usuario a comprar en cualquier lugar, en cualquier momento (on-line/off-line) y desde cualquier
dispositivo.
¿Valoras la adquisición de manera positiva o negativa en el futuro? ¿Por qué?
La tecnología está cambiando el modo de comprar de los consumidores y cómo compiten las tiendas y marcas entre
sí. Es positivo para eBay contar con plataformas de ámbito mundial como GSI, ya que está tratando de liderar la
próxima generación de la innovación comercial.
Esta operación fue concebida además para permitir un ahorro de costes de unos 60 millones $ en 2013, reducir el
esfuerzo en mantenimiento y explotar al máximo el sistema de pago online PayPal y su servicio eBay Marketplace.
Winner…?? Not really!!

6. eBay, Inc y Amazon.com
Notas:
1
Referencia para el cálculo de los ratios: año 2010
2
Datos del Balance obtenidos a partir de https://global.factiva.com/
3
En referencia al Esquema de modelo de negocio de Amazon del presente informe
4
Fenómeno de Distribución de ventas por productos Long-Tail. Ver anexo 1
Referencias:
How to Design a Wining Business Model. Harvard Business Review 2011
eBay Inc. to Acquire GSI Commerce. Investor/Analyst Call 2011
Anexos 1,2 - Elespectadordigital.com - Al filo del modelo de negocio de Amazon: claves y retos en 7 gráficas

7. eBay, Inc y Amazon.com
Anexo 1 - Fenómeno Long-Tail
Los diagramas de dispersión de las cifras de facturación muestran con frecuencia una distribución de Pareto donde
tan sólo el 20% de los productos mueven un 80% de la cifra de negocio. El esfuerzo necesario para vender el 80%
de productos restantes no suele compensar a una empresa tradicional para tan sólo facturar un 20% adicional a lo
que consigue con el resto. El coste de mantener un catálogo de productos con todo lo que un cliente pudiera
necesitar no lo justifica.
Sin embargo, gracias a internet el coste de mantenimiento de un catálogo extenso es mínimo. El coste marginal de
añadir un artículo tras otro y hasta el infinito es casi nulo, porque la inversión en infraestructura (servidores,
mantenimiento, etc.) ya se ha realizado.
Anexo 2: Curiosidades del Modelo de negocio de Amazon
El modelo de negocio de Amazon nunca se ha caracterizado por ser especialmente rentable. Wall Street y los
accionistas se lo han permitido en cierta manera porque su crecimiento en facturación casi siempre ha ido en
sentido positivo.
El argumento es que Amazon no genera beneficios porque reinvierte todo lo que gana en iniciativas y mercados para
seguir creciendo. Además, con unos precios bajos, puede espolear la demanda para convertirse en esa elección
subconsciente del público a la hora de comprar.

8. eBay, Inc y Amazon.com
Si en algún momento quisiera ser más rentable, no tendría más que subir precios y reducir un poco sus planes de
expansión.
Esto se refleja a la perfección en la gráfica superior, donde desde mediados de 2010, se ve claramente cómo los
beneficios empiezan a alternarse con pérdidas. La razón se encuentra en su agresiva expansión internacional:
Pero lo más llamativo de todo esto son los márgenes de Amazon:
El modelo de negocio de Amazon se apoya en crecer al mayor ritmo posible para acaparar el mindshare de los
consumidores, y posicionarse como la solución a todas sus necesidades.
En su afán por capturar clientes, el modelo de negocio de Amazon toma algunas decisiones arriesgadas. La primera
de todas es la venta de hardware propio a precio de coste (se rumorea que incluso a pérdida), con la intención de
que las compras asociadas al dispositivo compensen con creces esa “inversión” inicial.
Es el caso de los lectores de ebooks Kindle o de las tablets Fire, con precios para estas últimas de tan sólo 60 euros.
El problema de esta estrategia, es el que sufren todos los modelos de negocio de cebo y anzuelo (razors & blades o
cuchillas y afeitadoras), y es la no fidelización de los clientes una vez realizada una gran inversión en ellos.
En el caso de Amazon, el problema viene si el cliente decide consumir contenido desde otras fuentes (piratería) o
simplementeno lo utiliza lo suficiente para compensar la subvención inicial realizada por la compañía en ese cliente.

9. Autor:
Pedro Amor De Hoyos
Sección O2
EXECUTIVE MBA – DICIEMBRE 2016