Marketing y Estrategia | Operaciones y Transformación Digital | Energía e Industria

Transformación Digital del proceso de
Formación en Ahora Engineering
Estrategia Competitiva y Corporativa
Grupo B – O2 Executive MBA – Octubre 2016

Transformación Digital del proceso de Formación en Ahora Engineering
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Índice
0. Introducción
1. Declaraciones y premisas estratégicas
1.1 Visión...................................................................................................................................................3
1.2 Misión..................................................................................................................................................3
1.3 Objetivos estratégicos.........................................................................................................................3
1.4 Valores.................................................................................................................................................4
1.5 Misión..................................................................................................................................................4
2. Análisis estratégico interno y externo
2.1 Análisis PEST........................................................................................................................................4
2.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ......................................................................................................5
2.3 Cadena de valor...................................................................................................................................6
2.4 Recursos y Capacidades.......................................................................................................................7
2.5 Análisis DAFO.......................................................................................................................................8
3. Formulación y selección de la estrategia
3.1 Estrategia Competitiva: Focalización en nicho..................................................................................10
3.2 Estrategia Corporativa: Diversificación .............................................................................................10
4. Implantación y ejecución de la estrategia
4.1 Plan de acción....................................................................................................................................13
4.2 Plan de proyectos anuales.................................................................................................................14
4.3 Marketing y recomendaciones de Posicionamiento.........................................................................15
Anexos:
1. Nuevo modelo de formación...............................................................................................................19
2. Nuevo entorno formativo enriquecido tecnológicamente .................................................................19
3. Estructura de la Escuela Virtual...........................................................................................................20
4. Roles técnicos necesarios en el nuevo sistema inteligente y abierto de aprendizaje ........................20
5. Esquema de Itinerario de Aprendizaje Personalizado.........................................................................21
6. Premisas del Plan de Proyectos Anuales.............................................................................................22

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0. INTRODUCCIÓN
Ahora Engineering se define como “una empresa de ingeniería que presta sus servicios en el sector nuclear desde su
creación en el año 1957. Su actividad principal se centra en la prestación de servicios de inspección e integridad
estructural de componentes, el adiestramiento de personal de operación mediante simuladores de alcance total, y la
ingeniería de ayuda a la operación de centrales”. (Ver cifras del Grupo Ahora Engineering en Anexos 1 y 2)
En el momento presente, la empresa detecta la opción de la creación de una Escuela Virtual para adaptar su modelo
de enseñanza-aprendizaje en el sector nuclear, con el apoyo de las nuevas tecnologías y metodologías de enseñanza-
aprendizaje del mundo digital, en aras de su optimización, y reforzando el valor añadido de los instructores. Por ello,
se decide elaborar un informe estratégico que analice el proceso de transformación.
Para la elaboración del informe se han tenido en cuenta una serie de estudios de prospectiva sobre el futuro de la
formación, realizados en los últimos años por Instituciones como la Comisión Europea, organismos internacionales
(OCDE, UNESCO), así como universidades punteras en el ámbito de la formación técnica como el Instituto Tecnológico
de Massachussets (MIT) o la Universidad de Stanford.
Del mismo modo, se han revisado las últimas tendencias en el ámbito de la formación corporativa, estudiándose las
propuestas en relación con la formación corporativa de empresas como Google e IBM.
1. DECLARACIONES Y PREMISAS ESTRATÉGICAS
1.1 Visión
Ser un espacio de encuentro internacional, líder en la aportación de soluciones de creación y transmisión del
conocimiento en el sector industrial y energético, orientado a la mejora del desempeño de profesionales, y reconocida
por su rigor científico-técnico, su tecnología y su versatilidad.
1.2 Misión
Contribuir a generar en las organizaciones e instituciones cliente, la seguridad de disponer de profesionales altamente
cualificados para su desempeño, y permanentemente actualizados en sus conocimientos y habilidades, bajo criterios
de eficacia y eficiencia.
1.3 Objetivos estratégicos
• El nuevo entorno tecnológico de formación persigue soportar el modelo de enseñanza-aprendizaje de los
procesos de Ahora Engineering, mejorando la eficacia (resultados) y eficiencia (costes) de los mismos.
• Aportar valor al Grupo Ahora Engineering facilitando el diseño y desarrollo de soluciones de formación y
entrenamiento a clientes nacionales e internacionales.
• Incrementar el aporte de valor de los instructores de Ahora Engineering, desarrollando en ellos nuevas
competencias didácticas y tecnológicas.

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• Contribuir al incremento del prestigio del Grupo Ahora Engineering por su rigor técnico y su talante
innovador, así como a su solidez económica y financiera.
• Mantener y mejorar los estándares de calidad de las soluciones formativas de Ahora Engineering, tomando
como referencia las mejores prácticas internacionales.
1.4 Valores
La Escuela Virtual hereda los valores corporativos ya existentes: satisfacción de nuestros clientes, seguridad,
profesionalidad, transparencia, objetividad y calidad, e incorpora otros específicos:
• La idea de ser un punto de encuentro ente los que tienen conocimiento y los que aprenden.
• La idea del Long Life Learning, a través de la cual se plantea que el profesional aprende a lo largo de toda su
vida laboral, tanto de modo formal, como informal.
• La idea de que la Escuela acompaña permanentemente a la persona, incidiendo en la accesibilidad de una
Escuela virtual desde cualquier lugar, hora y dispositivo.
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO
2.1 Análisis PEST
Se analiza el contexto del Siglo XXI, a cuyos retos y oportunidades ha de dar respuesta el sistema de formación que se
plantea.
• Nos enfrentamos a un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la
ambigüedad (VUCA). Este contexto pone en primer plano la necesidad de potenciar en las personas y las
organizaciones la capacidad de aprender, entendiendo el aprendizaje como la capacidad de rápida
adaptación al cambio mediante la innovación, así como la necesidad de desarrollar nuevas competencias.
• Al tiempo, estamos adentrándonos en la construcción de un mundo SMART, un sistema hiper-conectado y
vinculado a una inteligencia colaborativa en el que el rápido desarrollo tecnológico posibilita nuevas formas
de vivir, trabajar y aprender, basadas en el diálogo entre las personas y una tecnología inteligente, que
proporciona potentes herramientas para extraer una información continua de gran valor a partir de la nueva
Ciencia de los Datos, incrementándose la generación de conocimiento y la capacidad para desarrollar una
planificación “Sense-Making”.
• En el marco educativo actual, se aprecia un acercamiento de los sistemas hacia el logro de competencias,
distinguiendo entre competencias específicas (vinculadas al contexto profesional), competencias
transversales-transferibles (también denominadas genéricas, clave o key) y las “soft skills”, habitualmente no
consideradas como objetivo para el aprendizaje ni susceptibles de evaluación en los programas formativos
tradicionales.

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2.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Análisis de estructura competitiva del sector de la formación tecnológica nuclear (+ comentarios portfolio no-nuclear):
Poder negociador de los proveedores.
Bajo. Existe un buen número de empresas consultoras capaces de programar e implementar plataformas E-commerce
para cursos de formación. Además, el tipo de plantilla necesaria para desarrollar esta tipología de cursos está muy
especializada en el mundo nuclear, y no es excesivamente competitiva a nivel de mercado laboral.
Poder negociador de los clientes.
Alto. En el sector nuclear existen monopolios u oligopolios muy claros dentro de la formación, que está considerada
un factor clave para asegurar el correcto desempeño y está sólidamente unida a la Cultura de Seguridad. El cliente
podría integrarse hacia atrás, pero nunca de una manera competitiva. Sin embargo, el principal cliente se encuentra
muy concentrado en las grandes eléctricas, y es un hecho que consigue ejercer gran presión a la baja de los precios.
Para el resto del portfolio (no nuclear), el poder del cliente es aún mayor, y habría que considerar otro análisis Porter.
Amenaza de entrada de competidores potenciales.
Baja. Las barreras de entrada en el entorno nuclear son el nivel de conocimiento e inversión tecnológica que diferencia
mucho el producto, lograr el valor de marca que genere la confianza necesaria al cliente, y en muchos casos, obtener
la certificación por parte del organismo regulador (Consejo de Seguridad Nuclear). Por otro lado, se requiere baja
inversión para implementar la formación a través del canal virtual. Las barreras de salida se elevan más a medida que
la inversión en personal y conocimiento genera mayor especialización.
Para el resto del portfolio, al reducirse la especialización y la certificación del CSN, caen las barreras de entrada.
Amenaza de entrada de productos sustitutivos.
Baja. La formación presencial está muy arraigada en el sector nuclear, y el CSN norma su impartición a través de las
IS-11 e IS-12 (Instrucciones de Seguridad), dejando poco margen a posibles modificaciones.
En el resto del portfolio, existen multitud de alternativas a los cursos de formación, muchas incluso gratuitas, a través
del learning by doing, charlas informales, seminarios, reuniones, coloquios, o descarga de contenido online.
Rivalidad entre competidores.
Media/Baja. Existen pocas compañías de formación en entorno nuclear, llegando al monopolio en ciertos servicios.
En lo que respecta a formación a través de canal virtual, el nicho es aún más claro pues hay gran mercado por abrir.
En el resto del portfolio la rivalidad es muy alta.
Conclusiones – Palancas a activar.
En vista del Análisis Porter, el sector de la formación tecnológica nuclear presenta gran atractivo.
Se antoja necesario ocupar el nuevo canal de la formación virtual nuclear. Es cuestión de tiempo que el cliente y el
CSN decidan lanzarse a él por el ahorro de costes que supone, por ello es crucial ocuparlo antes que la competencia
(first mover advantage), y generar acuerdos de prestación de servicios a largo plazo que eleven las barreras de entrada
a posibles nuevos competidores. Además, permitiría incrementar el pool de clientes, reduciendo su poder.
En cuanto al portfolio no nuclear, parece un sector menos atractivo, y una posible entrada sólo se explica por contar
con economías de escala y sinergias importantes habiendo desarrollado previamente una escuela virtual nuclear y
acciones encaminadas a su promoción.

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2.3 Cadena de valor
Ahora Engineering cuenta con varios eslabones clave con los cuales puede crear valor y generar ventaja competitiva:
Operaciones.
Implementación de cursos siguiendo metodología del Institute of Nuclear Power Operations (INPO), lo cual garantiza
las pautas de excelencia del influyente mercado estadounidense. Además, se cuenta con una de las escasas
acreditaciones por parte de este organismo a nivel mundial, acreditación que han perdido recientemente las centrales
nucleares españolas (fuente de ventaja competitiva). En el nuevo modelo, la formación cumple 4 importantes
características, pues está fuertemente contextualizada, es personalizada, colaborativa y “seamless”, o sin costuras.
(Ver Anexo 3).
Marketing y ventas.
Si bien hasta la fecha no ha sido un eslabón clave del negocio, el correcto desarrollo de las herramientas del marketing
digital se presenta como una actividad clave a potenciar para poder generar nuevo negocio con la ampliación del
mercado B2B a B2B2C y B2C. Un paso decisivo antes de diseñar el plan de marketing será segmentar al máximo
nuestro público objetivo, y buscar nuestro nicho de especialización para ajustar al máximo la oferta con la demanda.
Posteriormente, será clave el uso de una acción de promoción coherente y efectiva que genere visibilidad dentro del
nuevo sector y construya reputación de marca.
Servicios.
El factor clave de éxito de Ahora Engineering es la calidad en un servicio personalizado y único a cada cliente, creando
un ambiente colaborativo e integrándose en su día a día para detectar y responder de primera mano a sus
necesidades.
Desarrollo tecnológico.
Los factores clave de éxito son un producto muy diferenciado por el tipo y nivel de tecnología existente en Ahora
Engineering, empresa que tiene en propiedad los simuladores de alcance total de sala de control. El nuevo entorno
formativo se enmarca en un modelo fuertemente enriquecido tecnológicamente (ver Anexo 4)
Recursos humanos.
Como factor clave de éxito, Ahora Engineering cuenta en su plantilla con un perfil de formadores que integra un
elevado nivel de cualificación técnica y pedagógica, muy integrado con la operación y el cliente en las plantas, y con
acceso a los sistemas y tecnología in situ. Contar con este tipo de instructores constituye un rasgo diferencial de Ahora
Engineering frente a otras empresas que ofrecen formación.
Conclusión.
Estos factores clave de éxito representan el punto de enlace entre la estrategia del negocio y el proyecto de mejora y
optimización de los procesos. Así pues, resulta clave el trabajo previo de identificación de estos eslabones, y la
posterior focalización de esfuerzos en identificar y modelizar los procesos clave.

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2.4 Recursos y capacidades
Ahora Engineering es una empresa puntera en la prestación de servicios de formación en el sector energético y
nuclear tanto en el ámbito nacional como internacional, y cuenta con instructores certificados profesionalmente con
habla inglesa para asumir la internacionalización, así como tecnología de simulación propia orientada a la formación,
que genera una elevada tasa de éxito en las pruebas y exámenes de certificación y reacreditación.
Además, cuenta con la experiencia y recursos necesarios para aplicar la mezcla de enseñanza presencial y e-Learning
que se está mostrando como la modalidad más eficiente en términos de recursos y efectividad académica.
Tenidas en cuenta las actividades que involucra una Escuela Virtual, se propone definir el siguiente core de negocio:
La compañía enfocará sus recursos en este núcleo de la actividad, que se realizará de forma interna, mientras que se
propone externalizar el resto de actividades, permitiendo así ahorrar costes y generar mayor valor.
Existe un área de diseño y producción de contenidos con enorme experiencia en formación en materia nuclear, en
modalidad presencial, basada en el uso del modelo didáctico de Ahora Engineering.
Tras un tiempo de acercamiento al e-Learning por parte de la compañía, en el que se ha utilizado una plataforma LMS,
y producido de forma interna varios cursos online, se ha obtenido un conocimiento y experiencia internos, suficientes
como para valorar el alcance y los objetivos que se quieren conseguir con la Escuela. (Ver estructura en Anexo 5)
El resto de perfiles a incorporar para la implementación de un sistema inteligente y abierto de aprendizaje dependerán
de las tecnologías concretas que se decidan adoptar, así como el ritmo de ejecución. (ver Anexo 6)
Además, deberán existir procesos, elementos, y personas destinadas al Marketing de la Escuela:
• Promoción y difusión de la Escuela.
• Generación de una reputación digital/no digital, alineada con el posicionamiento estratégico.
• Visibilidad dentro del sector, tanto a nivel nacional como internacional.
• Promoción de los productos y servicios de la Escuela Virtual.
Ordenándose todos los canales comerciales y convergiendo en el key Account Manager (KAM), figura que cuenta con
toda la información necesaria para la toma de decisiones.
Diseño didáctico de
contenidos
Producción de
contenidos
Tecnologías de
distribución
Implantación de
acciones formativas

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2.5 Análisis DAFO
Debilidades
• Buena parte de la oferta que atiende Ahora Engineering viene determinada por normativa impuesta por el
CSN, por lo que se aprecia una posible restricción a las posibles modificaciones que la empresa se plantee.
• La división de funciones y responsabilidades dentro de Ahora Engineering puede ser una debilidad a la hora
de la toma de decisiones de cambio. La decisión sobre las tecnologías (plataforma, etc.) que habrán de
incorporarse al sistema de formación pertenece a otro departamento distinto al de formación, y ello podría
ralentizar y complicar en algún caso la gestión de los procesos de formación soportados por tecnologías.
• El sector nuclear puede no resultar atractivo para los nuevos ingenieros que salen de las Escuelas Técnicas,
dadas las dudas existentes acerca del futuro del sector.
• Haber contado con clientela casi "cautiva”, derivada de su condición de empresa en cuasi-monopolio y
pionera en el sector nuclear-training, y las barreras de entrada que suponen la fuerte inversión y el elevado
nivel de conocimiento que requiere explotar simuladores de alcance total, puede repercutir negativamente
en la capacidad de Ahora Engineering para competir en la actualidad con otras empresas de formación.
• Los elevados costes internos de producción de cursos, materiales formativos y sistemas de simulación pueden
hacer poco competitiva la oferta de formación de Ahora Engineering fuera del sector nuclear.
• Por lo general, la documentación de las centrales que sirve de base a la formación es específica de cada una
de ellas, con lo que no es posible rentabilizar inversiones realizadas en la producción de materiales
complementarios de tipo multimedia, cuyo coste sería difícil de amortizar.
• Para algunos instructores, puede resultar complejo interiorizar y enseñar mediante una metodología que no
han utilizado en su aprendizaje, respecto a un modelo de enseñanza presencial que les resulte más familiar.
Amenazas
• En los últimos años se ha incrementado la competencia en el sector de la formación nuclear con la aparición
de empresas como Structuralia, especializada en la modalidad de e-Learning en el sector de la ingeniería.
• Existe una situación de incertidumbre respecto a las políticas sobre Energía Nuclear en España, así como en
algunos países europeos. Esta incertidumbre afecta principalmente al sector nuclear.
• La opinión púbica tiene una posición crítica frente a la energía nuclear. Accidentes como el de Fukushima
han contribuido notablemente a ello, lo cual dificulta la expansión y la atracción de talento hacia este campo.
• El ámbito de la formación en general, y la corporativa en particular, está sometido a un rápido proceso de
transformación. No prestar atención suficiente a los cambios puede provocar que tanto la oferta formativa,
como los métodos, el personal o los recursos tecnológicos empleados pierdan competitividad en el mercado.
Fortalezas
• La metodología de formación en Ahora Engineering está muy enfocada a la mejora del desempeño real y
tangible de las personas y a dar soporte a un funcionamiento eficiente y seguro de las plantas.
• Los directivos de Ahora Engineering, así como los formadores, tienen clara la necesidad de que el sistema de
formación evolucione incorporando las últimas mejoras metodológicas disponibles, y así lo han llevado a
cabo en la reciente internacionalización de las líneas de negocio relacionadas con la formación nuclear, así
como a otros sectores vinculados con la energía.

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• La metodología y el personal de Ahora Engineering están muy bien valorados por los clientes. La superación
de exámenes del CSN para obtener las licencias del personal de sala de control es manifiesta, a pesar de la
gran carga de trabajo que conlleva. Las encuestas de satisfacción de alumnos reflejan un feedback muy
positivo.
• Dispone de una amplia experiencia en el desarrollo de simuladores de alcance total y computación, y continúa
desarrollando software para la simulación. Cuenta con la posibilidad de aprendizaje en planta, disponiendo
de simuladores en cada Central, además de en la sede de Ahora Engineering. Cuenta con recursos humanos
con amplia experiencia operativa, que pueden guiar a los estudiantes.
• Se empieza a contar con personal capacitado para el desarrollo de cursos e-Learning, y las pequeñas
incursiones actuales de Ahora Engineering a través de esta metodología que sustituyen a cursos presenciales
de acceso a planta y Protección Radiológica obtienen asimismo muy buena valoración.
Oportunidades
• El sector nuclear en España se está replanteando un cambio en los procesos de formación. En este proceso
está involucrado el CSN, las empresas propietarias de las plantas, y la propia Ahora Engineering.
• El CSN está evolucionando hacia una cierta homogeneización de programas entre las plantas, lo que podría
favorecer el trabajo colaborativo entre las mismas, con Ahora Engineering como canalizador de esta
evolución.
• La Gestión del Conocimiento está pasando a tener un papel central en Ahora Engineering y en el sector. En
este proceso, Ahora Engineering puede jugar un papel clave a la hora de contribuir a la formalización de los
conocimientos tácitos generados en el día a día de las empresas y facilitar su diseminación en las
organizaciones.
• Ahora Engineering está en condiciones de vender su modelo de formación a otros países y, de hecho, ha
participado con éxito en concursos internacionales para prestar este tipo de servicios.
• Cabría diversificar la oferta de formación de Ahora Engineering a otros ámbitos técnicos, evitando de esta
forma la dependencia respecto de la Energía Nuclear.
• Las "learning analytics" basadas en big data constituyen una oportunidad que puede comenzar a explotarse.

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3. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez esclarecidos los recursos y capacidades con los que cuenta Ahora Engineering, se debe valorar la estrategia
que mejor permita mantener la ventaja competitiva que éstos le brindan, de forma única, sostenible y rentable.
3.1 Estrategia Competitiva: Focalización en nicho con portfolio diferenciado
En concreto, Ahora Engineering debe proyectar al exterior sus aspectos únicos, como son su imagen de marca de gran
prestigio y con personal altamente cualificado y con dilatada experiencia en clientes muy importantes como son las
Centrales Nucleares, junto con sus simuladores de alcance total, inversión que le diferencia por completo de toda la
competencia a nivel nacional.
Estos aspectos únicos deben de priorizarse, y deben contribuir a la focalización en cliente del sector nuclear y
energético, altamente tecnológico y que esté dispuesto a pagar más por obtener un servicio altamente diferenciado.
3.2 Estrategia Corporativa: Diversificación Relacionada (por fases)
El timing resulta clave, y no se recomienda acometer una transformación simultánea de la tipología de servicio
formativo ofertado (portfolio) junto con un cambio o ampliación del mercado objetivo; si no que se propone una
estrategia gradual o por fases:
• Se comenzaría por una progresiva movilización del cliente habitual y el servicio que se presta a este desde el
aula física hacia la plataforma digital (Fase I), lo cual ya supondría un importante cambio interno a nivel de
personas y de redefinición de procesos.
• Una vez acometida y estabilizada la Fase I, con una plataforma virtual operativa, y una plantilla familiarizada
y eficiente en el uso de e-Learning, comenzaría la Fase II (apoyada en la inversión del nuevo ahorro en costes
en una fuerte campaña de Marketing enfocada a nuevos clientes con background técnico y con objeto de
dar notoriedad a la compañía), expandiendo la oferta de servicios de formación nuclear en nuevos mercados
B2B2C y B2C, bajo una nueva marca, junto al existente B2B.
• En la última etapa del proceso de diversificación (Fase III), y una vez construida la imagen de la nueva marca
en el mundo digital, los esfuerzos de Ahora Engineering irían encaminados a ampliar el portfolio de productos

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y poder satisfacer las necesidades de formación no nuclear de los nuevos clientes ganados a través de B2B2Y
y B2C durante la fase II, así como a la constante consecución de otros nuevos. Matriz de Igor Ansoff:
Conclusión.
Se lograría así un crecimiento de la cifra de negocio acompañado de reducción del riesgo de depender en exceso de
mercado nuclear, apoyado en economías de escala y sinergias tangibles: personal capacitado, instalaciones; así como
intangibles: marca, prestigio, tecnología, know-how, o relaciones con instituciones.
Análisis del Portfolio de productos actual y futuro. Modelo BCG:
Análisis de mercados actual y futuro. Modelo McKinsey-GE:

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Conclusión.
Las matrices BCG y McKinsey-GE nos confirman el atractivo de ocupar el entorno formativo en el sector nuclear con
un modelo b-Learning, y asimismo nos advierten de las mayores dificultades para generar negocio con un portfolio no
nuclear, debido a la saturación de los mercados B2B2C y sobre todo B2C. No obstante, como se ha mencionado
anteriormente, las economías de escala y las sinergias por haber obtenido un know-how en entorno formativo digital,
nos restan gran parte del peso de asumir dicha opción.
En cuanto a los tests de Porter:
El sector de la formación nuclear, en el que Ahora Engineering tiene a fecha de hoy una fuerte posición competitiva,
se encuentra estancado, por lo tanto, diversificarse al futurible e-Learning, tanto nuclear como no nuclear, se antoja
necesario y rentable, en tanto en cuanto se reducen sensiblemente los costes de implementación de los cursos.
Se espera una migración gradual, la cual ya se está comenzando, cuyos costes no se prevé que en ningún caso
absorban las ganancias previstas. Se propone acometer el proyecto de inversión en la plataforma a través de una
consultoría especializada fraccionando el pago en 3 años.
La transformación del proceso formativo en Ahora Engineering le haría contar con un pool de clientes más completo,
reduce sus riesgos y le supone una gran oportunidad de ganar notoriedad en mercados físicamente distantes. Además,
el aprovechamiento del big data de sus clientes supone otra gran ventaja competitiva.
Se propone mantener su integración hacia adelante, en tanto en cuanto Ahora Engineering gestionará su plataforma
de trato con clientes y pasarela de pago, como ya hace en su mercado de formación presencial.
Desintegración hacia detrás: En tanto en cuanto el mantenimiento de la plataforma digital no es el core del negocio de
Ahora Engineering, para dicho proceso se propone optar por un servicio de consultoría especializada con opción a
mantenimiento, con mayor eficiencia en costes para Ahora Engineering.
A nivel geográfico, aprovechando las fortalezas de Ahora Engineering y su imagen de marca en el sector de la
formación nuclear, se propone profundizar en sus capacidades para competir en el mercado de nuclear a nivel
internacional.

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4. IMPLANTACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1 Plan de acción interno (6 vectores):
Vector 1: Hacia la integración sistémica del nuevo modelo formativo a nivel de la organización
Piloto1: Creación de una instancia de coordinación entre planificación estratégica, RRHH, el área de Gestión
del Conocimiento y el Departamento de Formación (CP)
Piloto 2: Estudio de competencias digitales de los instructores (CP)
Piloto 3: Diseño de plan de formación en línea en competencias digitales, metodologías activas y tecnologías
de apoyo para b-Learning / e-Learning / mobile Learning (MP)
Vector 2: Reconfiguración y diversificación de la oferta formativa
Piloto 4: Establecer un procedimiento para detectar demandas de formación en áreas de desarrollo
estratégico en las que aún no se ha incursionado y determinar el tipo de curso requerido (CP)
Piloto 5: Prototipo de curso micro-Learning – just-in-time (CP/MP)
Piloto 6: Implantar una comunidad tipo Question2Answer y desarrollar un piloto (MP)
Piloto 7: Desarrollo de programas de actualización profesional basados en los roles de tutor y mentor (LP)
Vector 3: Un aprendizaje centrado en el estudiante
Piloto 8: Catálogo desagregado de oferta de servicios formativos y prototipo de diseño formativo basado en
una secuencia de actividades de aprendizaje a medida (Ver Anexo 7) (CP)
Piloto 9: Experiencias de micro-flipped teaching (CP)
Piloto 10: Preguntas en la clase presencial a través de dispositivos móviles (MP)
Piloto 11: Banco de preguntas cooperativo (MP)
Piloto 12: Aprendizaje basado en casos (Experiencia operativa) (LP)
Piloto 13: Trabajo en equipo mediante el aprendizaje basado en problemas/casos de forma colaborativa (LP)
Vector 4: Desde la enseñanza presencial + e-Learning hacia el b-Learning
Piloto 14: Incorporar LMS (espacio virtual) a un curso principal como recurso de apoyo (CP)
Piloto 15: Producción de materiales didácticos multimedia (MDM) a partir de grabaciones de clases (CP/MP)
Piloto 16: Producción de MDM a partir de herramientas de producción autónoma de contenidos audiovisuales
(CP)
Piloto 17: Producción de MDM a partir de grabaciones 360º (entornos inmersivos) (MP/LP)
Piloto 18: Prototipo para la utilización de Realidad Aumentada Interactiva (LP)
Piloto 19: Memory Room (MP)

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Piloto 20: Formación para acceso a planta a través de un “Serious game” (CP)
Piloto 21: Programa de mentoría en programas de obtención de licencia de operadores (MP/LP)
Vector 5: Hacia un aprendizaje personalizado mediante la incorporación de tecnologías a la evaluación
Piloto 22: Utilización de quiz computerizados incluidos en LMS (CP)
Piloto 23: Evaluación por pares (CP)
Piloto 24: Analíticas del aprendizaje (Learning analytics) para análisis del big data del alumno (LP)
Piloto 25: Seguimiento de la evolución de las plataformas y herramientas para un aprendizaje adaptativo (LP)
Piloto 26: Desarrollo de modalidades tipo SPOC (Small & Private Open Online Courses) para la selección de
participantes (MP/LP)
Vector 6: Compromiso y apuesta institucional por la innovación en la formación
Piloto 27: Webinars para compartir experiencias con expertos internacionales (MP)
Piloto 28: Observatorio b-Learning corporativo y tecnologías aplicadas a la formación (LP)
4.2 Plan de proyectos anuales:
2017 2018 2019 2020
Análisis
Estratégico
Pilotos CP Pilotos MP Pilotos LP
Fase I Fase II Fase III
Marketing
El Plan de Acción interno se llevaría a cabo una vez finalizado el análisis estratégico y comprendería la implementación
de los pilotos de corto, medio, y largo plazo, en 3 etapas de 6 meses. Este plan serviría como proceso de análisis,
rodaje y transformación interna de procesos necesarios para llevar a cabo una escuela virtual.
Posteriormente, en enero de 2019, se lanzaría oficialmente la Escuela Virtual y comenzarían a ofertarse e impartirse
cursos a través de ella a los clientes del área nuclear, en una primera Fase, para ir escalando como se ha descrito
anteriormente hacia las Fases II y III. (Ver premisas en Anexo 8).
4.3 Marketing y Recomendaciones de Posicionamiento:
Cuando hablamos de marketing en la Escuela Virtual de Ahora Engineering, estamos hablando de dos realidades
diferentes:
• La Escuela y Ahora Engineering, como institución
• Los productos y servicios que proporciona
Segmentación:
Los perfiles objetivo de las acciones de marketing serían:
• Directores de Central
• Responsables de explotación
• Responsables de formación

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• Personal susceptible de ser alumno en las centrales nucleares
• Personas clave en las empresas arriba mencionadas
Sin embargo, dado que parte de los esfuerzos de marketing deben ir dirigidos a la promoción y visibilidad en el
marketing B2B2C y B2C, se definirán además, otros perfiles:
• Público general de ámbito técnico (alumnos de ingeniería o estudios técnicos, asociaciones tecnológicas)
• Personas clave de instituciones (CSN, etc.)
• Personas clave de Universidades
• Personas clave de Escuelas de ingeniería
• Personas clave del sector de alta tecnología
Recomendaciones para mejorar el posicionamiento de la compañía:
Objetivo  Posicionar a Ahora Engineering como líder en b-Learning ubicuo en el ámbito de la formación corporativa.
Objetivo complementario  Posicionar a Ahora Engineering como empresa de referencia en el ámbito de la formación
técnica al público especializado en el medio/largo plazo.
Los atributos de posicionamiento de la Escuela deben ir orientados a poner en valor sus principales activos,
proporcionando beneficios relevantes para el cliente y que no sea fácilmente imitable por los competidores:
• La calidad pedagógica y el rigor científico-técnico de los contenidos
• Modelo que está siendo adoptado por instituciones educativas de prestigio: MIT, Stanford University,
Instituto Tecnológico de Monterrey
• El alto nivel de cualificación de los instructores, muy bien valorados por los clientes
• Una serie de instalaciones físicas que incluyen espacios únicos de formación, como los simuladores de alcance
total, junto con las capacidades tecnológicas para su diseño y fabricación
• Capacidad de formación asíncrona y en cualquier lugar, que proporciona una mayor calidad, eficacia y
eficiencia en cuanto a la mejora del desempeño y satisfacción del usuario
• El liderazgo de Ahora Engineering en el ámbito de la formación en energía nuclear
En este caso, estamos utilizando calidad, eficacia, eficiencia y el ser líderes en un determinado sector como estrategia
para competir en lugar del precio. Estos atributos deben permitir desmarcarse de la competencia en el saturado
mercado del e-Learning corporativo, en el que otras empresas pueden llevar ventaja en este momento.
Precauciones.
Desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que las mejores prácticas pueden
ser imitadas por los competidores de la industria, por lo que la productividad es el máximo valor que una compañía
puede obtener de la reducción de costes, utilizando la mejor tecnología disponible, habilidades y técnicas de
dirección. Existe pues obligación de competir en costes y agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Marketing-Mix:
La innovación de la propuesta de la Escuela, y la escasez de iniciativas e-Learning en el sector nuclear español, hacen
que la generación de confianza sea una idea clave en los inicios, sobre todo durante el primer año.
Las acciones de marketing asociadas pueden ir encaminadas inicialmente a:

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• Inicialmente, dar a conocer la existencia de la Escuela, mediante noticias, mensajes, jornadas, desayunos de
trabajo, eventos online, en diversos medios físicos y digitales, publicitando los elementos identificadores
(nombre y URL), tanto en ámbito nacional como internacional. Para este momento es necesario disponer
de un mínimo número de contenidos que puedan mostrarse, como ejemplo/demo.
• De forma simultánea, trabajar la posición en buscadores (SEO) de la Escuela.
Posteriormente:
• Fomentar el conocimiento del catálogo de contenidos online de la Escuela
• Promocionar la metodología formativa diferenciadora
• Informar y promocionar los nuevos contenidos producidos, a medida que vayan desarrollándose
• Crear un “Claustro de Profesores” reconocidos (Similar a la Faculty de Crossknowledge)
• Casos de éxito y acuerdos con instituciones
Los canales para estas acciones de marketing pueden ser tanto los canales tradicionales, como:
• Publicaciones del sector
• Web de Ahora Engineering
• Material físico de marketing (Pendrives, libretas, maletines, bolígrafos, etc…)
• Videos promocionales
• Presentación en foros nacionales e internacionales y en jornadas presenciales anuales de formación
Como los canales digitales:
• La propia Aplicación de la Escuela
• Marketplaces colaborativos, como Tutellus
• La creación y mantenimiento de un blog de la Escuela, así como referenciación en otros blogs del sector
• Business Virtual Communities
• Redes sociales como LinkedIn
• E-mail marketing
• Elementos de marketing específico dentro de la propia Escuela Virtual: demos, eventos científicos, eventos
grabados, acceso a Ahora Engineering TV, presencia en foros, jornadas de formación presenciales.
Conviene establecer unos KPI`s en confluencia con el uso clave del big data y que arrojen información sobre visitas
recibidas, tiempo de estancia, secciones visitadas, etc.
Resultados que refuerzan el posicionamiento - Impactos estimados
Es muy probable que este enfoque permita acortar la duración de los programas de entrenamiento de los clientes, lo
cual sería importante, no ya sólo para el ámbito de la formación nuclear, sino para la posible y deseable ampliación
de la oferta formativa de Ahora Engineering a otros sectores.
Junto a ello, el propio ahorro en costes para Ahora Engineering. Estimación de ahorros en los procesos relacionados
con los instructores en Ahora Engineering. Tomada como referencia una jornada anual de 1650 horas, y una
distribución de tareas estándar de un instructor:

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Actividad Duración (horas) Tasa de ahorro Tiempo de ahorro
Preparar Curso "a" Aula 48
Impartir Curso "a" Aula 128 30% 38,4
Evaluación Curso "a" Aula 8 50% 4
Preparar Curso "b" Aula 100
Impartir Curso "b" Aula 40 30% 12
Evaluación Curso "b" Aula 2 50% 1
Preparar Curso "c" Aula 100
Impartir Curso "c" Aula 40 30% 12
Evaluación Curso "c" Aula 2 50% 1
Preparar Curso Simulador 120
Impartir curso simulador 320
Evaluación curso Simulador 64
Actualización Material Didáctico 518 15% 77,7
Formación propia 120 30% 36
No facturables (reuniones, enfermedad) 40
TOTAL / AÑO 1650 182,1
x 230 Instructores 41883 h.h./año
Esquema de distribución de tareas del “Instructor medio” en un ejercicio de 1650 horas anuales Pre y Post
transformación del modelo formativo
Habiendo aplicado las Tasas de Ahorro correspondientes a las nuevas tareas en b-Learning, se obtienen unos ahorros
de 182,1 horas por instructor, y un total de 41883 horas hombre de ahorro en la plantilla al año.
48 48
128 89,6
8
4
100
100
40
28
2
1
100
100
40
28
2
1
120
120
320
320
64
64
518
440,3
120
84
40
40
182,1
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Pre Post
Preparar Curso "A" Impartir Curso "A" Evaluar Curso "A"
Preparar Curso "B" Impartir Curso "B" Evaluar Curso "B"
Preparar Curso "C" Impartir Curso "C" Evaluar Curso "C"
Preparar Curso Simulador Impartir Curso Simulador Evaluar Curso Simulador
Actualización Mat. Didáctico Formación Propia Tiempos no Productivos
Ahorro

18
Por último, otras ventajas para los clientes actuales pasan por mejoras del aprendizaje, fomento de comportamientos
seguros o la mejora de resultados.
Conclusión.
Así pues, se considera al Marketing como uno de los vectores clave en el futuro éxito de la Escuela Virtual, y las
recomendaciones de posicionamiento estratégico para el presente y futuro de Ahora Engineering, pasan por inducir
una importante labor publicitaria que dé a conocer la escuela como ente o producto que adopte las Ventajas
Competitivas de Ahora Engineering, su empresa matriz.
•••

19
Anexo 1 – Nuevo modelo de formación (contextualizada, personalizada, colaborativa y “seamless”, sin costuras):
CONTEXTUALIZADA ▪ Orientada a la mejora del desempeño
▪ Que contribuya al capacity building en el sector de formación en cada
caso
▪ Conectada con los sistemas de gestión del conocimiento de la
organización
▪ Integrada en el puesto de trabajo
PERSONALIZADA ▪ Orientada a la persona que aprende, proporcionándole un mayor
soporte
▪ Activa
▪ Modular para facilitar itinerarios personalizados de aprendizaje
▪ Adaptativa y Smart
▪ Que promueva la motivación e implicación de la persona en formación
COLABORATIVA ▪ Que fomente el aprendizaje entre pares
▪ Que promueva la creación de comunidades de aprendizaje
▪ Que entrene y promueva el trabajo en equipo en entornos presenciales
y en red para generar entornos colaborativos de trabajo
▪ Y que fomente el aprendizaje intergeneracional, para incorporar el
know-how acumulado por la organización
“SEAMLESS” ▪ Flexible
▪ Híbrida
▪ Ubicua
▪ Fluida
▪ Integradora de aprendizajes formales e informales
Anexo 2 – Nuevo entorno formativo enriquecido tecnológicamente:

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Anexo 3 - Estructura de la Escuela Virtual:
Una capa pública, exterior, a la que se accede directamente, sin necesidad de identificación. A ella podría acceder
cualquiera que dispusiera de la URL de la Escuela, es decir, público general. Ubicaría, por ejemplo:
• Información general sobre Ahora Engineering
• Información general sobre la Escuela Virtual (Misión, valores, …)
• Un video de bienvenida del Director de la Escuela
• Noticias relacionadas con la Escuela, la formación, etc.
• Demos de cursos
• Catálogo de cursos disponibles
• Cursos destacados
• Próximos cursos
• Un acceso a petición de más información
• Posibilidad de compra de contenidos, mediante un canal o tienda online
Una capa privada, a la que se accede con identificación, y cuyos principales usuarios son los alumnos.
Anexo 4 – Roles técnicos necesarios en el nuevo sistema inteligente y abierto de aprendizaje:
Coordinador de la Acción Formativa/Jefe de proyecto formativo. Responsable último de la calidad de dicha acción, de
la satisfacción del cliente y del alumno, y de la rentabilidad de la misma.
Tutor/Instructor. Formado y adaptado al e-Learning. Instructores de Ahora Engineering, reconvertidos en formadores
online, encargados de orientar, y dar soporte al alumno en aquellas cuestiones relacionadas con el contenido de la
formación.
Equipo de Soporte, o Centro de Atención al Usuario (CAU). Equipo necesario para resolver cualquier incidencia
tecnológica, funcional, y de desarrollo de la acción formativa.
Director de la Escuela Virtual: Perfil necesario para fijar los objetivos de la Escuela Virtual alineados con la compañía,
y seguir su cumplimiento. Tiene una importante carga de relación interna con el resto de la organización, externa con
los clientes e institucional. Este puesto requiere también una fuerte orientación a las relaciones públicas y el
marketing.
Administrador: dispone de todos los permisos para el manejo del LMS, tanto desde el punto de vista técnico
(Configuración de la aplicación, etc.) como de uso (Carga de contenidos, usuarios, acciones formativas, informes de
uso y progreso, etc.).
Gestor: dispone de permisos relacionados con el alta de usuarios en el LMS, la creación de acciones formativas, y la
elaboración de informes.
Docente. El tutor dispone de permisos relacionados con las herramientas de comunicación del LMS, así como la
obtención de informes de progreso
Alumno. El alumno dispone de acceso a los contenidos y herramientas asignadas para su formación

21
Inspector – Gestor. Este perfil dispone de acceso de solo lectura a los informes de progreso de los alumnos de las
acciones formativas asignadas. Se trata de un perfil que se entrega a la Fundación Tripartita u organizaciones
subvencionadoras, como medio de auditoría/inspección.
Responsable de contenidos. Se encarga de la subida y gestión de los contenidos al LMS, a partir de los repositorios de
contenidos.
Experto (en materia técnica)
Responsable de la producción
Diseñador instruccional (diseño desde punto de vista pedagógico)
Desarrollador multimedia
Programador
Tester
Técnico e-Learning
Anexo 5 – Esquema de Itinerario de Aprendizaje Personalizado:

22
Anexo 6 – Premisas del Plan de Proyectos Anuales
Enero-2019: La salida a explotación de la escuela implica que todo lo necesario para su correcto funcionamiento debe
estar implantado en ese momento:
• El Repositorio de contenidos y los primeros catálogos
• El modelo didáctico
• EL LMS
• Las herramientas de producción de contenidos
• El desarrollo de un libro blanco
• En enfoque internacional
• Los procesos de producción
• La definición de los niveles de producción
• Los procesos de ejecución de acciones formativas online
• Los procesos de gestión de la escuela
• Los procesos de marketing y comercialización
• Procesos de calidad operativa (Encuestas e índices de satisfacción, finalización, aprovechamiento, etc.) y de
calidad interna asociados al área de Calidad de Ahora Engineering.
• Los procesos de cumplimiento de la legislación (LOPD, propiedad intelectual, etc.)
Enero 2019 a enero 2021: Entre el momento del arranque de la escuela y el año 2021, el rodaje de la misma servirá
para depurar procesos y realizar cambios que inicialmente no se plantaban.
• Sustituir el LMS por otro, o incorporarle la capa social
• Sustituir la herramienta de producción de Edoceo por otra comercial, con lo que implica de formación,
búsqueda de proveedores formados, etc.
• Afinar aquellos procesos y áreas con las que se inicia la escuela: Producción de contenidos, Implantación de
Acciones Formativas Online, Marketing y comercialización, Desarrollo de las actividades de I+D+i, Procesos
de calidad relacionados con la generación de confianza en los clientes.

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Referencias:
Presentación Sesiones 1,2: Estrategia Competitiva y Corporativa. David Sastre. IE Business School. 2017.
Presentación Sesión 3: Conclusiones Análisis Estratégico. David Sastre. IE Business School. 2017.
Presentación Sesión 7: Estrategia Corporativa. David Sastre. IE Business School. 2017.
Dirección estratégica (Conceptos, técnicas y Aplicaciones), 8ª edición. Robert Grant. 2014.
¿Puede usted decir cuál es su estrategia? David J. Collins, Michael G. Rukstad. Harvard Business Review. 2008.
Las 5 fuerzas como herramienta analítica. David B. Allen, Arnaud Gorgeon. IE Business School. 2008.
La herramienta analítica DAFO. Joaquín Garralda Ruiz de Velasco. IE Business School. 2007.
La creación de una ventaja competitiva. Pankaj Ghemawat, Jan Rivikin. Harvard Business School. 1999.
Diversificación de empresas. David Allen y Amaud Gorgeon. IE Business School. 2007.
La decisión de integración vertical. Mª Rosario Silva Froján. IE Business School. 2013.
Fundamentos de los procesos. Ann E. Gray, James Leonard. Harvard Business School. 2009.

24
Autor:
Pedro Amor De Hoyos
Sección O2
EXECUTIVE MBA – OCTUBRE 2016

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