Informe individual realizado por Pedro Amor De Hoyos, correspondiente a la asignatura Liderando Personas y Equipos, del programa Executive MBA del IE Business School.

1. Acton-Burnet, Inc.
“¿Cómo medir la excelencia de un líder?”
ASUNCIÓN DE CIERTAS CREENCIAS PROPIAS (RYAN) SIN PREGUNTAR Y NO INVITACIÓN A
PARTICIPAR EN LA COMISIÓN A MIEMBROS CLAVE
 Ryan actúa con prejuicio dando por hecho un exceso de ocupación de sus subordinados (Directores de
mercado), y objeciones a cambios en tiempos pasados, y no cuenta con ellos para formar la comisión.
De esa forma, pierde la oportunidad de involucrarles (en la reunión posterior se observa además que al
menos uno de ellos estaba abierto al cambio) y así poder establecer alianzas. Además de que son
quienes a la postre efectúan las previsiones, no contar con ellos dificulta que en el futuro acepten
acciones correctivas, máxime proviniendo dichas acciones de una comisión que les es ajena y en la cual
no han participado activamente. Esto favorece el sentimiento humano de sentirse bajo amenaza.
ESTILO DE DIRECCIÓN EXCESIVAMENTE AUTÓNOMO EN LA TOMA DE DECISIONES
 En todo momento, Keene y Ryan optan por gestionar ellos mismos una petición de gran relevancia por
parte del Presidente Hale Acton. Deciden que la comisión de trabajo centre su estudio principalmente
en la división de marketing, decisión de partida para la cual no cuentan sus otros colegas
vicepresidentes, desperdiciando así una oportunidad excelente para informar, pedir opinión, mostrar
consideración, hacer partícipes y coordinarse con ellos.
 Haber mantenido una colaboración más estrecha con Ernst (Vpte de Ventas) hubiera ido amoldando su
mente para agilizar el compartir información sensible de los jefes regionales de ventas.
 Contar con Hunneuus y hacerle sentir pieza clave de la toma de decisiones (Vpte análisis y previsiones
económicas) hubiera evitado su frustración y ganado su confianza formando una potente alianza, e
indirectamente reforzando la poca implicación de Eldredge (como su subordinado), quien afirmaba que
la previsión de demanda debían hacerla ellos y no los Directores de mercado. Reseñar que más tarde
cuentan con ellos en la asignación de personas a la comisión, pero no en estas alturas del proceso.
 No parecen conscientes de que este exceso de autonomía puede a la postre comprometer el éxito de
su subordinado Baker en la comisión.
Solicitud del
Presidente
t1
Lanzamiento
comisión de
trabajo
t2
Reunión
previa
t3
Presentación
del proyecto
FORMAS INCORRECTAS EN EL NOMBRAMIENTO DE BAKER COMO JEFE DE LA COMISIÓN
 Por formación académica y actitud, David Baker parece un candidato idóneo para el puesto, no obstante
el presente análisis considera incorrecta las formas de este proceso de nombramiento. En vista de los
hechos, se toma la decisión de manera rápida y con una valoración poco concienzuda de la experiencia
del candidato (reseñar que los perfiles MBA gozaban de mala fama en Acton), además no se ha seguido
pauta alguna de información del nombramiento al resto del organigrama de la compañía.
 Según la organización interna de Acton-Burnet, a priori el área encargada de liderar la comisión de
investigación podría ser la Vicepresidencia de análisis y previsiones económicas. En cualquier caso, la
designación no se trata de una ciencia exacta, y una comunicación de la decisión efectiva y en plazo,
aportando los sólidos argumentos al nombramiento de David Baker, hubiese promovido el buen flujo de
información interno, y prevenido de antemano posibles faltas de entendimiento o comprensión en
decisiones de este calado.
Reuniones y tiempos clave:
ERRORESDERYANYKEENE

2. Acton-Burnet, Inc.
FALTA DE LABOR DE CONCIENCIACIÓN PREVIA A LOS DIRECTORES DE MERCADO
 En vista del caso, los Directores de mercado acuden a la reunión del 4 de agosto aparentemente sin
consciencia de la importancia del proyecto (Ryan no les involucra previamente ni se les aclara que es una
expectativa de la presidencia), con aparente apatía y quizás entendible falta de implicación en la causa.
 De esta manera, Baker parte sin refuerzo ni apoyos para poder ganar una posición de fuerza.
KEENE DA UN FEEDBACK NEGATIVO A BAKER Y NO EMPATIZA ANTE SU SITUACIÓN
 Tras aplazar la reunión, Keene le dice a Baker que “será mejor que piense qué va a hacer”. Provee un
feedback negativo adoptando una categoría de comunicación defensiva, dogmática y de excesiva
certeza. Se erige como “maestro” antes que colaborador.
 En lugar de manifestar que “mirará como solucionar la situación junto con Ryan”, debería contemplar la
posibilidad de que él mismo también ha contribuido a llegar a esta situación, y verbalizarlo.
 Como acción correctiva inmediata ante la situación, debería pedirle a Baker información de qué ha
sucedido desde la última vez que hablaron. Debería autoexaminarse, asumir su contribución y hablar
con Baker, con preguntas tales como: ¿Por qué se ha dado el problema? ¿Qué lo ha propiciado? ¿Qué
parte de responsabilidad tengo yo? ¿Podemos solucionarlo? ¿Cómo? ¿En qué medida puedo ayudar?
¿Qué podemos hacer para que no se repita?
GESTIÓN DEL “TIMING” DE LA REUNIÓN INADECUADO
 En vista del punto anterior, cuando reaccionan y deciden posponer la reunión, ésta ya ha sido
incendiada. Debieron detener esa dinámica bastante antes, emplazando a las personas a recapacitar y
retomar las cosas más adelante con más calma. El ser humano no es efectivo en su comunicación
llegado a un cierto nivel de tensión o estrés, y puede jugar en contra de Ryan y Keene. Esto es algo que
debieron tener presente al observar atisbos de tensión en los Directores de mercado.
FALTA DE ACTUACIÓN ANTE QUEJAS DE LOS DIRECTORES DE MERCADO EN LA REUNIÓN
 Ryan y Keene abusan de la no acción tras las quejas de los Directores de mercado, en clara postura de
“Padre Crítico” a los “Niños” de Baker, Schrafft y Eldredge, (les llaman “jóvenes” despectivamente).
 Pierden la oportunidad de dirigirse desde su “Adulto” al “Adulto” de los Directores de mercado
reforzando los beneficios del proyecto (y reforzando la posición de Baker indirectamente).
Sucede algo análogo cuando se quejan del discurso de Eldredge. En este caso, tanto los Directores de
producto, como el proyecto y el propio Baker quedan nuevamente en situación de debilidad.
 Cuando Ryan les pregunta expresamente, de nuevo responden con actitudes negativas. Ryan no corrige
su actitud, lo cual podría interpretarse implícitamente como que acepta sus posturas.
FALTA DE SUPERVISIÓN A BAKER
 Ante una misión novedosa para Baker, fijan como fecha definitiva para la reunión el 4 de agosto, pero se
muestran en exceso distantes, no parecen fijarle objetivos concretos y no mantienen una comunicación
fluida una vez comenzado el proceso. No parecen proponerle el envío de información periódica para ir
pulsando el grado de avance del proyecto, o siquiera alguna breve agenda para integrarle.
 Pierden la oportunidad de dejar claras sus expectativas hacia Baker y el proyecto, así como ofrecer su
colaboración y dejar abierto un canal de comunicación. Ante la cercanía de la reunión, tampoco le
preguntan por el estado de actualización de las tareas. A la vista del desenlace también hubiese sido
acertado pedirle feedback 360º a Baker, así como cuestionarse a sí mismos más a menudo.
ERRORESDERYANYKEENE

3. Acton-Burnet, Inc.
FALTA DE ESTABLECIMIENTO DE TOMA DE CONTACTO PREVIA CON LOS INTEGRANTES DE SU
COMISIÓN Y CON OTROS IMPLICADOS IMPORTANTES – IMPORTANCIA DEL NETWORKING
 Baker deja pasar la oportunidad de establecer una toma de contacto con varios integrantes del equipo
de la comisión con los que apenas había mantenido trato hasta la fecha. En una situación como la
actual, en la cual iban a tener que trabajar en equipo, debió de entablar alguna charla individual con
ellos, donde explicarles sus intenciones y expectativas para con ellos. Dicha toma de contacto es útil
para suavizar el comienzo de la primera reunión del grupo, o empezar a conocer y recabar información
acerca de los integrantes de un equipo, y averiguar cómo motivarles y sacarles el máximo partido.
 Asimismo, tampoco estaría de más haber tomado contacto con otros integrantes de su equipo, a
quienes Baker consideraba muy diestros en varios aspectos, así como con Eldredge, con quien no
guardaba buena relación. En ambos casos, la justificada persuasión habría contribuído a reforzar o
establecer nuevas alianzas.
 Debería haberse reunido con Hunneuus y buscar su “alianza frente a competencia”, conviniendo tender
puentes y aplicar “relación personal frente a impersonal”, e “interés mutuo frente al propio”.
SUPOSICIÓN, ENJUICIAMIENTO, PROYECCIÓN
 Baker se deja llevar por la sospecha de que Eldredge esté molesto con su rápido ascenso. Esto supone
un proceso perceptivo basado en antecedentes. Proyecta y atribuye de antemano sus propios
sentimientos en la otra persona.
 Se deja llevar por rumores de que Hummeuus se siente molesto, y lo corrobora con manifestaciones que
hace un tercero (Eldredge), cuando dice que ellos deben hacer las previsiones de ventas, y no los
Directores de mercado. Nuevamente cae en la tendencia a enjuiciar, sin base sólida.
INADECUADA GESTIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO – FALTA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS CLAROS
 Si bien las subcomisiones no tienen porqué ser un hándicap dentro de un grupo de trabajo, han de
gestionarse de forma eficiente. No es recomendable permitir que ningún componente del equipo actúe
excesivamente por libre (Freerider), y es tarea esencial de Baker evitarlo, lo cual no hizo con Eldredge.
En esta situación, puede convertirse en lo que se conoce como una “Black Box” o, según los hechos,
una “Caja muy gris”, pues Baker le concede excesiva autonomía y pierde la visión de lo que éste hace.
 De hecho, en las 5 semanas que siguieron a la primera reunión, Baker, quizá embebido en su zona de
confort, con reuniones “fáciles” con Cassis y los Directores de producto, apenas integró a Eldredge, con
quien por contra mantuvo contactos breves, tensos y escasos. Eldredge realiza visitas a vendedores
regionales, redundando tarea con Bowe, quien en principio, parece más idóneo para recopilar
información por tener mayor cercanía con ventas. Baker pierde la oportunidad de coordinar
adecuadamente los recursos humanos, y por el contrario avanzan sin una clara asignación de tareas.
 Se recomienda un estilo más activo o equilibrado de supervisión entre subcomisiones. Como líder de
proyecto, es misión de Baker formar un verdadero equipo y motivar, así como hacer frente a posibles
interferencias o escepticismos que afecten al proyecto, y dedicar tiempo a reuniones. Gestionar a un
miembro, a priori más alejado del equipo como era Eldredge, le hubiera requerido escucharle bien,
ofrecerle su ayuda para facilitar su trabajo en lo que necesite, alabar sus éxitos y mostrar admiración.
TOMA DE DECISIONES SIN INVOLUCRACIÓN DEL EQUIPO
 Llegado a un punto, Baker considera que han hecho suficientes progresos sin tener en cuenta
previamente a los integrantes del equipo. Suposición infundada por no tener datos suficientes, pues
Eldredge no había podido reportar su grado de avance por estar ausente. De hecho, al día siguiente, se
aprecia que Bowe y Schrafft aún tienen trabajos en ciernes.
ERRORESDEBAKER

4. Acton-Burnet, Inc.
INCORRECTA PLANIFICACIÓN DE REUNIONES - PRISAS
 Baker decide convocar el 23 de julio una reunión importante para el día siguiente sin estar presente todo
su equipo. Eldredge estaba viajando por trabajo, y denota falta de consideración hacia él. Pierde la
oportunidad de tenerle en cuenta y reforzar su implicación. En este caso, es esencial disponer la
reunión por vía telemática.
 Ante la explicación de Bowe de que necesita más tiempo para poder recibir validación de Ernst respecto
a los datos, Baker le pone en aprietos pues ni relaja los plazos ni les plantea a sus superiores el hacerlo.
Parece pasar por alto que la probabilidad de errores humanos aumenta ante la presión del tiempo.
 En la reunión del día 4, Baker coloca incorrectamente a Eldredge en primer lugar para explicar su
modelo, éste recibe críticas y luego Baker reconoce que dicho modelo sólo se entenderá una vez hayan
intervenido el resto. Baker debería tomar cuenta estos aspectos para no exponer a su equipo a críticas.
OCULTACIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE A MIEMBROS DEL EQUIPO
 Eldredge vuelve de N.York y le comenta que percibe un halo de secretismo en los jefes regionales de
ventas, pero Baker no le explica los motivos del hermetismo ni le da directrices de mantener el tema en
secreto. Le permite acudir a la reunión sin directrices claras, acarreando así un gran riesgo. Mantener el
flujo de información en el equipo es clave para evitar descoordinaciones y exponerse a problemas.

GESTIÓN INADECUADA DE INFORME CONFIDENCIAL DE BOWE
 Baker podría haber evitado el shock de Eldredge al descubrir el informe de Bowe, habiéndole hecho
partícipe previamente de la situación, manteniendo buena relación y concienciándole personalmente y
con tiempo. En lugar de ello, se ve obligado a ofrecerle una explicación a última hora tras la reunión,
momento en el que Eldredge ya se siente herido por lo sucedido instantes previos en dicha reunión.
 Al manifestar Eldredge que los datos le habrían sido útiles, y que estaba molesto por no haber recibido
defensa, Baker no es suficientemente empático ni consigue hacerle ver que se preocupa por él.
 Baker no le pide retroalimentación a Eldredge sobre su compromiso de confidencialidad, lo cual es clave
para comprobar el verdadero impacto del mensaje, y poder anticipar su futura actuación.
 Adicionalmente, Baker también podría haber sellado el informe con una etiqueta de confidencial, y
haberlo guardado bajo llave, en vista a los datos que contenía.

FALTA DE REPORTE A RYAN Y KEENE – INADECUADA RELACIÓN CON SUPERIORES
 Baker no informó a sus responsables, ni durante el proceso, ni ante las prisas finales. Es probable que
la reunión del 4 de agosto pudiera haberse aplazado. No mantiene una relación ideal con sus
superiores, aquella en la que la información fluye en ambos sentidos, para solicitarles, además, la
implicación de los Directores de mercado.
 Un responsable de proyecto debe enviar la información hacia afuera para actualizar a otros colegas.
Quizá Baker supone que Ryan y Keene serán, sin más, conscientes de qué ayuda necesita en todo
momento. Debe mantener una relación más cercana con sus superiores y plantearse su nivel de
independencia, ya que no todos los superiores tienen la iniciativa de decir lo que esperan de uno.
 Pierde la oportunidad de comunicar sus expectativas a sus superiores al comienzo del proceso, y
verificar si están bien orientadas. Baker quizá sobreestima lo que sus jefes conocen sobre él.

FALTA DE INFORMACIÓN A SCHRAFFT Y BOWE DE LO SUCEDIDO CON ELDREDGE
 Tras descubrir Eldredge el informe confidencial, Baker debió convocar urgentemente una reunión con
todos los miembros del equipo, reconocer su parte de error, poder escuchar sus puntos de vista,
ofrecerles su colaboración, y acordar juntos las pautas para gestionar coordinadamente la situación.

ERRORESDEBAKER

5. Acton-Burnet, Inc.
PUNTO DE VISTA HUMANO
 Baker siente presión en el corto plazo. Tiene que solucionar la coyuntura y afrontar la reunión de la
tarde, como le ha recalcado su superior Keene.
 Amenaza, ya que en caso de no poder manejar la situación y llevarla a buen puerto, su carrera
profesional está en entredicho.
 Incomprensión propia. Pese a haber hecho un esfuerzo por coordinar a un equipo de personas, siente
como si de repente y de improviso todo se haya ido al traste, sin comprender muy bien cómo.
 Incomprensión de los demás. Todos parecen apuntarle, pero nadie parece advertir que sus intenciones
eran las mejores. De todos modos, también adquiere consciencia de que las buenas intenciones no le
valen, si no que el beneficio ha de ser percibido por el receptor de sus acciones.
 Arrepentimiento. Por no haber cultivado mejores relaciones con Eldredge y Hummeuus en el pasado y
en el pasado reciente. Por no haber gestionado bien el trabajo de Eldredge.
 Siente que ha fallado a su equipo. Siente responsabilidad y culpa por la situación en la que puede
quedar Bowe. Así como amenaza por perder su relación con Schrafft, de la que además siente que
tampoco le comprende. Siente que debería haber pensado las consecuencias de sus acciones.
 Siente que su reputación, palabra y confiabilidad de cara a futuro están en juego con este caso.
 Fracaso personal por no haber manejado con éxito una gran oportunidad.
 Desamparo de sus superiores. Adquiere consciencia de la falta de apoyo de sus superiores, tanto
actual como desde el lanzamiento del proyecto.
PUNTO DE VISTA POLÍTICO
 Posición de debilidad y amenaza con Hummeuus, con quien mantiene una mala relación por envidia.
 Posición de debilidad con Eldredge, quien siente traición y supone una clara amenaza en caso de seguir
dispersando la información del informe confidencial.
 Posición donde tiene mucho que perder con respecto a Keene, quien le exige soluciones a la situación
actual.
 Falta de apoyo de Schraff, quien le acusa de fallar a Bowe y parece dejarle solo en la tesitura actual.
 Posibilidad abierta de perjudicar gravemente la carrera profesional de Bowe.
 Posibilidad de quedar en muy mal lugar ante el resto de integrantes del equipo, a quienes puede
demostrar que no es un responsable de proyectos de garantía.
SITUACIÓNDEBAKERALFINALDELCASO

6. Acton-Burnet, Inc.
“¿Cómo medir la excelencia de un líder?”
. . .
Referencias:
Reconnecting the employee (Custodia Cabanas)
Cultive las buenas relaciones con su jefe (Gabarro y Kotler)
El Dilema del subordinado (Harvard Business School)
Cómo supervisar Black Boxes – La comunicación interpersonal (Instituto de Empresa)
RECOMENDACIONES EN EL CORTO PLAZO
 Desconvocar la reunión de la tarde y hacer autoexamen para adquirir consciencia cuanto antes de su
implicación personal en la situación y asumirlo para enfrentarse responsablemente a ello. Para ello,
debe cuestionarse qué ha hecho él para contribuir a la falta de comunicación entre miembros del
equipo y a sus mal gestionadas relaciones con sus responsables y otros miembros de la compañía.
 Una vez asumida su contribución propia, debe verbalizarlo con el resto de componentes de su equipo
de manera asertiva y estar preparado para recibir un feedback negativo. En todo momento, debe
reconocer y aceptar las diferencias individuales y los sentimientos de los demás, mostrar una actitud
conciliadora, y aprender cómo evitar enfrentamientos futuros. Debe pedir ese mismo nivel de
compromiso al resto del grupo. Juntos, deben llegar a un punto de acuerdo donde todos ganen, para
no distorsionar aún más la situación actual. Como líder, debe ser el motor del cambio partiendo desde
su propio ejemplo. Debe conglomerar ese acuerdo común integrando las opiniones y necesidades de
todos, no permitiendo que nunca nadie quede descontento o que falte comunicación. Debe orientar el
proceso como la mejora de resultados por y para todos. Debe establecer una hoja de ruta concreta y
emplazarles a tratar de ello en un futuro próximo.
 Respecto a Keene y Ryan, debe explicarles que de inmediato se pone manos a la obra con su equipo
para detectar áreas de mejora. Debe explicar también que no ha sido todo lo comunicativo que
debiera con los propios Keene y Ryan, y su compromiso a desde ya compartir información y trabajar
juntos cuando surja alguna dificultad, para evitar avanzar en los proyectos con debilidades latentes.
 Debe expresar a Keene y Ryan la necesidad de reunirse urgentemente con Hummeuus y pedirle que
espere antes de dirigirse a Ernst con esos datos confidenciales, ya que esa información es
comprometedora y hay que hacerle entender a Hummeuus que es cuestión de tiempo que se valide y
sea utilizada por todos. Deben hacerle consciente de que si la utiliza ahora el perjuicio será mayor que
el beneficio.
RECOMENDACIONES EN EL MEDIO PLAZO
 Establecer un Diario de Comunicaciones para los proyectos que gestione de ahora en adelante, donde
se establezcan unas pautas de comunicación bidireccional, y reporte con todos los miembros de su
equipo, así como con sus propios responsables superiores. En dicho diario, no deben faltar en el orden
del día cuestiones como problemas, sugerencias o peticiones por parte de todos los integrantes.
 Debe establecerse como pauta invertir en mejorar su networking, no comenzando jamás un proyecto sin
haberse preocupado por establecer charlas y contactos personalizados para conocer a todos los
miembros de un equipo.
RECOMENDACIONESABAKERALFINALDELCASO