Este documento describe la historia y estrategia de la compañía japonesa Matsushita Electric Company. Matsushita se ha convertido en una de las 50 empresas más grandes del mundo a través de su enfoque en la calidad del producto, los bajos precios, y la participación en el mercado. El documento analiza factores como la organización divisional de la empresa, su énfasis en la ingeniería de producción, y su equilibrio entre la descentralización y la centralización a lo largo del tiempo.

1. INGENIERIA COMERCIAL
Universidad Autónoma de Chile
Examen Ordinario
Nombres ALUMNOS: 1) ____________________________________
2) ____________________________________
3) ____________________________________
4 ) ____________________________________
ASIGNATURA: Estrategia de Negocios
PROFESOR: Georg Spee G.
Ayudante: Nelson Gormaz
FECHA: miércoles 1 de dic. 2010
Tiempo de duración: 90 minutos
Puntaje máximo 100 puntos.
Recomendaciones: Leer concentrada y detenidamente la prueba antes de iniciar
las contestaciones.
PUNTAJE NOTA

2. Caso Matsushita
Junto con otros cinco gigantes en su sector industrial (General Electric, Siemens, ITT,
Philips e Hitachi), Matsushita Electric Company se encuentra entre las 50 empresas
más grandes del mundo. Sus productos son vendidos bajo las marcas: National,
Panasonic, Quasar y Technics. El fenomenal crecimiento que llevó a Matsushita a
colocarse tan alto entre sus competidores es un fenómeno digno de estudiar. Pero al
estudiar su desarrollo como una cultura firmemente desarrollada, su total ajuste a la
cultura y valores de Japón y su obtención de eficiencia (que, todo indica, persistirá
luego de la dirección de su fundador) concluimos que el fenómeno Matsushita no es
sólo un éxito financiero a corto plazo.
Matsushita se convirtió en una gran empresa que gana mucho más que dinero, y es
probable que así continúe ya que se convirtió en un sistema organizacional que
satisface las necesidades de la sociedad, clientes, ejecutivos y empleados y está “
programada “ para adaptarse, a medida que sea necesario, a los cambios que se
producen en el contexto. Se trata de un hecho extraordinario, que no puede ser
llevado a cabo en unos pocos años por algún director que defina su objetivo a corto
plazo y que pretenda sólo ganancias financieras. En todo el mundo, construir una gran
empresa requiere mucho tiempo e implica objetivos complejos que atiendan a las
necesidades de numerosos grupos humanos, al mismo tiempo que concuerden con
los valores de su cultura.
Los factores que contribuyeron para el crecimiento de Matsushita, y su actual situación
como empresa líder, dan cuenta de una serie de características relacionadas con el
arte gerencial japonés en acción. El éxito de Matsushita de ninguna manera puede ser
explicado simplemente como el empleo de “reglas” que, con tanta frecuencia, nos
excusan de examinar crítica y detalladamente el éxito de las empresas japonesas.
Matsushita no se distingue por el “consenso en la toma de decisiones” ni por la
“comunicación de abajo hacia arriba”. La empresa jamás contó con el apoyo financiero
de un “zaibatsu”, ni, como fabricante de bienes de consumo, fue alguna vez prioridad
para el gobierno japonés a través de protecciones económicas especiales.
Su fundador, Konosuke Matsushita, comenzó como aprendiz en una fábrica de
bicicletas, ganando 25 centavos por día. Habiendo llegado a Japón noticias acerca de
los extraordinarios descubrimientos de Thomas Edison, Matsushita intuyó la
posibilidad de una nueva industria. Abandonó su empleo para establecerse por cuenta
propia. Como primer producto lanzó un tomacorriente de doble entrada, ideado en su
sala de estar. El producto se insertaba en la toma de luz posibilitando a las casas
japonesas de una sola entrada la duplicación de su capacidad, permitiendo al mismo
tiempo la utilización de una lámpara y un electrodoméstico.
Corría el año 1918. Luego de una década, Matsushita Electric Company se convertiría
en el líder de la industria de electrodomésticos.
Permanentemente, Matsushita violó las normas estratégicas hacia las cuales se
orientaba la empresa japonesa en general. En lugar de utilizar el nombre Matsushita
(como era costumbre en Japón), adoptó una marca: National, y la promocionó
ampliamente con publicidad constante. En lugar de vender a través de los canales de
representantes de fabricantes (que aún hoy sigue siendo el sistema de distribución en

3. Japón), creó sus propios canales de distribución y atendió directamente a los negocios
minoristas. En lugar de la relación distante con ellos, les ofreció buenas políticas de
financiamiento y constituyó un vínculo íntimo y continuo. Fue innovadora en la
introducción de ventas a plazo y con el empleo de “ofertas del día” en los negocios
minoristas. En síntesis, no sólo fue innovadora en la estrategia de comercialización
sino que sus innovaciones tuvieron un carácter casi revolucionario para la época.
Matsushita reconoció explícitamente la importancia de la participación en el mercado.
Una vez que sus grandes niveles de producción generaron economías de escala, las
reducciones de costos fueron trasladadas al consumidor a través de reducciones de
precios. En la década del ’30, el comportamiento típico de los fabricantes consistía en
recuperar con la mayor rapidez posible sus inversiones mediante la reducción de
costos de producción pero manteniendo los precios en el nivel más alto.
Matsushita, inspirado en la estrategia adoptada por Henry Ford con el Modelo T,
formuló el concepto de conquistar participación en el mercado obteniendo economías
de escala gracias a la experiencia de fabricación y la disminución de precios; de esta
manera, se levantaban barreras de entrada frente a los competidores que obtenían
pequeños márgenes de lucro. Dio un paso más allá de Ford al extender esta
metodología como la base fundamental de su estrategia para todos los grupos de
productos.
Otro elemento característico de Matsushita era el perfeccionamiento constante del
producto. Desde el principio, absteniéndose de innovar en tecnología, buscó calidad y
precio. Su segundo producto, un farol de bicicleta en forma de bala, no sólo poseía
estilo sino también calidad y precio. Por lo tanto se identificó en el mercado y se
transformó en el producto más popular entre los similares de la época. Hasta hoy,
Matsushita rara vez crea un nuevo producto pero siempre consigue fabricarlo por
menos y comercializarlo mejor. Como un ejemplo reciente, basta observar la batalla
que sé esta produciendo en el mercado de videocassettes. Sony es pionero en esta
tecnología y además transformó su marca Betamax en sinónimo de videocassette.
Dado el liderazgo inicial de Sony en ese mercado, podría considerarse su posición
como imbatible.
Pero, repitiéndose un patrón que funcionó centenares de veces en las últimas
décadas, Matsushita procuró saltar al frente de la competencia. Investigaciones de
mercado indicaron que los consumidores querían capacidad de grabación más
prolongada (cuatro a seis horas) en relación a la capacidad de grabación de dos horas
brindadas por Betamax. Actualmente Matsushita, vendiendo marcas Panasonic y
RCA, fabrica dos de cada tres videocassettes vendidos.
La ingeniería de producción es una actividad principal en Matsushita, ya que tiene
mucho que ver con su estrategia. Al respecto comenta un ejecutivo de RCA: “Cuando
observamos dónde Matsushita invierte sus recursos, no nos causa sorpresa su éxito
en priorizar el producto. Posee 23 laboratorios de investigación de producción,
equipados con la tecnología más moderna. El concepto de “investigación y desarrollo”
de la empresa consiste en analizar productos competidores y procurar fabricarlos
mejor ellos”. La empresa invierte 4% de sus ventas en investigación y desarrollo, la
mayor parte destinada a ingeniería de producción. En 1980, este porcentaje fue de
400.000.000 de dólares.
La suposición estratégica básica de Matsushita es que las ganancias están vinculadas
al crecimiento y que las inversiones que promueven crecimiento finalmente se
autofinanciarán en el largo plazo. El desarrollo de la empresa en muchas
circunstancias económicas tiende a dar crédito a estas convicciones.

4. Año tras año en las dos últimas décadas la tasa de crecimiento de la empresa fue
igual o superior a la de todos los competidores en el mundo. Hay, en particular, una
especie de batalla entre Matsushita y General Electric por el primer lugar entre los
gigantes, tanto en términos de ganancias como de ventas y porcentaje de activos
utilizados. La ganancia líquida de Matsushita de 4,2% como porcentaje de ventas en
1979 igualó a la de General Electric y fue casi el doble de la de Siemens y Philips. En
el mismo año, sus ventas por empleado fueron mayores el doble que cualquier otro
competidor en el mercado (incluidos General Electric, Siemens, ITT, Philips e Hitachi),
destacándose, también, la eficiencia extraordinaria de sus operaciones de producción.
Actualmente Matsushita es el más grande fabricante de aparatos eléctricos en todo el
mundo.
En el período 1923-1926, en el esfuerzo paralelo al de Pierre Du Pont para crear una
organización divisionalizada en los Estados Unidos, Konosuke Matsushita y su
tesorero, Artaro Takahashi, desarrollaron en Japón un concepto semejante. Matsushita
(contando en ese entonces con apenas 1.600 empleados) concebía la organización
divisionalizada como un medio para mantener un negocio pequeño y empresarial. En
ese período fabricaba radios y otros pequeños artículos de consumo. El resultado de
la metodología divisionalizada no fueron sólo las ventajas en el aumento de claridad y
control organizacional (aspectos que atraían a Du Pont y más tarde a Alfred Sloan)
sino también las ventajas en cuanto al comportamiento de los productos. Todas las
actividades podían ser lanzadas al mar, cada nave con su propio casco.
Los directores de división podían ser, por lo tanto, motivados a mantener con tanta
certeza su visión en el mercado como un comandante de una nave puede observar el
tiempo.
De acuerdo con la opinión de Matsushita, cuatro factores motivaron las innovaciones
organizacionales en la década del ’30: En primer lugar querían nombrar gerentes
independientes y crear categorías de productos distintos, cuyo desempeño pudiese
ser medido con claridad; en segundo lugar, como resultado de su autosuficiencia, los
gerentes serían impulsados a establecer una fuerte orientación hacia el consumidor (
factor que Matsushita considera decisivo para el éxito organizacional); En tercer lugar,
a través de esto podría obtener ventajas similares a las de las empresas menores, en
especial, flexibilidad. Por último, las divisiones desarrollarían aptitudes especializadas
y sus gerentes madurarían con mayor rapidez. De esta manera, el sistema
divisionalizado servía para entrenar al cuadro de gerentes generales que serían
necesarios a medida que la empresa creciera.
Es importante aclarar que también existían desventajas inherentes al sistema. Al
tornarse las divisiones independientes ellas tenderían a alejarse, en un movimiento
centrífugo, del control central y surgirían dificultades para promover la cooperación
entre ellas. Además, las divisiones altamente especializadas tal vez no tendrían una
perspectiva o la fuerza necesaria para enfrentar grandes amenazas de un grupo
entero de productos. Matsushita, considerando esta situación, contrabalanceó el fuerte
sistema de descentralización con la centralización de cuatro funciones decisivas que
así se mantienen hasta hoy. En primer lugar, creó un grupo de auditores subordinados
y un sistema contable abarcador y centralizado; segundo, fundó un “banco” de la
empresa, en el cual eran depositadas las ganancias de las divisiones, y del cual eran
obligadas a solicitar recursos para mejoramientos en general; tercero, centralizó la
función de personal. Consideraba al hombre como el recurso más importante de la
empresa. Hasta hoy ningún empleado por encima del primer nivel jerárquico es
contratado sin una preselección central. Son, también, cuidadosamente estudiadas
todas las promociones de los niveles gerenciales. Finalmente, en cuarto lugar,

5. centralizó el entrenamiento básico que incluye un fuerte énfasis en los valores que
Matsushita transmitió a lo largo del tiempo.
A través del tiempo, Matsushita alternativamente fue adicionando y sustrayendo
funciones que correspondían a toda la empresa, tales como centros de I&D e
ingeniería de producción centralizados. En 1953, organizó las divisiones en grupos de
productos, con sus gerentes subordinados verticalmente al presidente de la empresa y
horizontalmente al grupo de vicepresidentes, que servían como especialistas, con
conocimientos detallados sobre las familias de productos. Para los gerentes, era una
contradicción el hecho de depender de dos jefes. Matsushita, con relación a eso, solía
decir que todos crecemos sobre la orientación de dos jefes, el padre y la madre, y que
era algo natural el hecho de hacer malabarismos entre órdenes y comportamientos
diferentes. De esta manera aparecían los primeros indicios de la organización
matricial, tal vez unos diez años antes de su divulgación generalizada en los Estados
Unidos.
Matsushita figura entre los primeros que reconocieron que centralización versus
descentralización constituye un conflicto inseparable y que pueden existir ambos en
las grandes organizaciones.
Por esta razón experimentó continuamente una manera de asegurar la vitalidad de su
organización. Yasau Okamoto, ejecutivo de Matsushita, comenta: “Cuando estudiamos
las características generales de Matsushita vemos a la descentralización siguiendo
una especia de espiral”. Lo más importante no es que la descentralización sustituya a
la centralización y que esta centralización luego sustituya a la descentralización, sino
que los dos conceptos se conjuguen formando un todo indisoluble”.
Según Okamoto, entre 1945 y 1952, resignado a la confusión y recesión de
postguerra, Matsushita desmanteló su organización divisionalizada y centralizó
fuertemente sobre su propia autoridad. Hasta llegó a dirigir personalmente el
departamento de publicidad a pesar de ser el directivo máximo de la empresa. ¿Por
qué? En una economía en recesión de posguerra se pensó que la empresa necesitaba
estimular la confianza del consumidor en el futuro. Hacia los inicios de la década del
’50 esos problemas ya no existían. En el período 1953-1955, habiendo aumentado la
competencia, Matsushita percibió la necesidad de desempeñarse flexiblemente en
varios frentes. Inició un periodo de descentralización, creando grupos de productos
independientes y agregando funciones de comercialización, administración e I&D
separadas. En el período 1955-1960 surgió otro motivo para la recentralización: una
época de gran crecimiento en los mercados internacionales. Pocos años después,
principios de la década del ’60, la economía entró en otro período de recesión y
estancamiento. Esta vez descentralizó con el propósito de dar mayor iniciativa a las
unidades estratégicas: por primera vez concedió plena responsabilidad a los grupos de
productos en sus actividades de comercialización y de ventas. Este movimiento
continuó hasta 1973 con gradual eliminación del cuadro de personal. Con la crisis del
petróleo y la paralización de los mercados, a fines de la década del ’70, la tendencia
volvió a ser un control más centralizado.
De esta manera, Matsushita planea y cambia su estructura organizacional.
Matsushita fue innovador con su sistema de control financiero y tomó prestado de
Philips, empresa holandesa de productos electrónicos, el sistema de planeamiento.
Trabajando en conjunto, los dos sistemas daban coherencia y dirección al inmenso
imperio creado por Matsushita. El planeamiento es simple pero poderoso. Cada seis
meses se solicita a cada director de división que presente tres planes. El primero a
largo plazo, actualizándose a medida que las nuevas tecnologías y factores
ambientales alteren el futuro de la división; el segundo a mediado plazo, que comienza

6. a demostrar cómo es que la empresa pretende traducir la estrategia a largo plazo en
nuevas capacidades productivas y en nuevos productos específicos. Ninguno de estos
dos planes es intensamente estudiado por la alta administración, pero recibe
considerable atención del grupo asesor jerárquico dentro de la empresa.
La contribución más importante del director de división al proceso de planeamiento es
lo que se conoce como “Programa para el período operacional del próximo semestre”.
En este programa la división hace proyecciones mes a mes de la producción, las
ventas, las ganancias, stocks, cuentas a cobrar, necesidades de personal, metas de
control de calidad e inversiones de capital. En caso de ocurrir alguna variación, un
“task force”, reclutada del grupo de auxiliares del director de división, se lanza
rápidamente al estudio de la cuestión.
Matsushita fomenta la autonomía y concede un inmenso valor a la performance
colectiva e individual. Pero juntamente con una variedad de factores que sustentan la
vitalidad empresarial, la empresa ejerce un control extraordinariamente riguroso sobre
algunas variables. En especial el sistema de planeamiento operacional semestral es
llevado muy en serio.
En cuanto al aspecto financiero, comenta un ejecutivo americano de una subsidiaria
de la empresa en EE.UU.: “Un punto muy importante en la capacidad de Matsushita de
mantener su entusiasmo empresarial a largo plazo y a lo largo de los años, ha sido su
disposición en permitir que las divisiones retengan parte sustancial de sus ganancias
para invertirlas. Es difícil imaginar cómo se esfuerzan los gerentes cuando saben que
son responsables de su propio destino. En los EE.UU. somos ‘fanáticos’ del concepto
de cartera de producto, según el cual ciertas divisiones son ‘despojadas’ de sus
recursos, que son transferidos para las ‘estrellas’ más promisorias. Consideramos
simplistas esas ideas. Claro, Matsushita tiene la capacidad para transferir recursos a
nuevas áreas utilizando el 60% de las ganancias que recibe de las divisiones”.
En cuanto a la comercialización, la empresa utiliza tres tipos de canales de distribución
a minoristas:
 Los que pertenecen parcial o totalmente a Matsushita.
 Los de propiedad privada pero que sólo venden marcas de la empresa.
 Los minoristas que venden también mercaderías de los competidores. En 1978
Matsushita poseía 21.000 agentes exclusivos en Japón, en comparación con
los 1.000 de Sony.