Este documento describe la historia y estrategia de la compañía japonesa Matsushita Electric Company. Matsushita se ha convertido en una de las 50 empresas más grandes del mundo a través de su enfoque en la calidad del producto, los bajos precios, y la participación en el mercado. El documento analiza factores como la organización divisional de la empresa, su énfasis en la ingeniería de producción, y su equilibrio entre la descentralización y la centralización a lo largo del tiempo.
Artículo publicado en el 2010 por David Mayorga Gutiérrez, Decano Universidad del Pacífico (Perú) y
Emilio García Vega, Profesor Universidad del Pacífico (Perú). En INCAE Business Review.
Este documento presenta un protocolo de investigación sobre la influencia de la televisión en los adolescentes. El objetivo general es evaluar los diferentes tipos de influencia que ejerce la publicidad de televisión en los jóvenes. Los objetivos específicos son identificar el impacto auditivo de este medio y demostrar qué tipo de comerciales les llaman más la atención. El marco teórico analiza conceptos como publicidad, propaganda y mercadotecnia. Se incluye un cuestionario de encuesta para medir la influencia en los adolescentes.
Este documento describe una investigación sobre estrategias para impulsar el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en la capital de San Luis Potosí, México, enfocándose específicamente en el servicio de ludotecas móviles en restaurantes. El objetivo general es evaluar diferentes estrategias a nivel capital para promover el éxito y expansión de este tipo de empresas. Se identifican cinco preguntas de investigación y varios objetivos específicos relacionados con identificar estrategias de mercadeo, comprender el plan de cre
Este documento resume el estudio "Outlook Teens 2010: Cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán sus hábitos de consumo", realizado por la Fundación Creafutur. El estudio analiza a adolescentes de 12 a 19 años en la actualidad y cómo cambiarán sus hábitos de consumo hasta los 25 años, considerando valores y necesidades futuras. Se examinaron adolescentes de ocho países, incluidos Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Brasil, China, Japón y México. El objetivo es identificar nuevas oportunidades de negoc
El estudio “Outlook Teens 2010: Cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán sus hábitos de consumo”, que ha realizado la Fundación Creafutur en españa.
Philips was founded in 1892 in the Netherlands and built its success on product innovation and responsive national organizations around the world. Matsushita was founded in 1918 in Japan and focused on centralized, efficient operations and internal competition between divisions. While Philips benefited from national responsiveness, it struggled with higher costs and coordination between divisions. Matsushita succeeded by focusing on low costs, research, and a flexible structure, but faced challenges in transitioning operations globally as markets changed. Both companies have since worked to adapt their organizations to remain competitive in a global environment.
El documento describe las filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo surgió en Japón en la década de 1930 para mejorar la eficiencia en astilleros, y fue adoptado por Toyota en la década de 1970. También describe los tres componentes básicos de Justo a Tiempo: equilibrio en el proceso de producción, enfoque en calidad desde el principio, y participación de los empleados.
Artículo publicado en el 2010 por David Mayorga Gutiérrez, Decano Universidad del Pacífico (Perú) y
Emilio García Vega, Profesor Universidad del Pacífico (Perú). En INCAE Business Review.
Este documento presenta un protocolo de investigación sobre la influencia de la televisión en los adolescentes. El objetivo general es evaluar los diferentes tipos de influencia que ejerce la publicidad de televisión en los jóvenes. Los objetivos específicos son identificar el impacto auditivo de este medio y demostrar qué tipo de comerciales les llaman más la atención. El marco teórico analiza conceptos como publicidad, propaganda y mercadotecnia. Se incluye un cuestionario de encuesta para medir la influencia en los adolescentes.
Este documento describe una investigación sobre estrategias para impulsar el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en la capital de San Luis Potosí, México, enfocándose específicamente en el servicio de ludotecas móviles en restaurantes. El objetivo general es evaluar diferentes estrategias a nivel capital para promover el éxito y expansión de este tipo de empresas. Se identifican cinco preguntas de investigación y varios objetivos específicos relacionados con identificar estrategias de mercadeo, comprender el plan de cre
Este documento resume el estudio "Outlook Teens 2010: Cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán sus hábitos de consumo", realizado por la Fundación Creafutur. El estudio analiza a adolescentes de 12 a 19 años en la actualidad y cómo cambiarán sus hábitos de consumo hasta los 25 años, considerando valores y necesidades futuras. Se examinaron adolescentes de ocho países, incluidos Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, Brasil, China, Japón y México. El objetivo es identificar nuevas oportunidades de negoc
El estudio “Outlook Teens 2010: Cómo son los adolescentes de hoy y cómo evolucionarán sus hábitos de consumo”, que ha realizado la Fundación Creafutur en españa.
Philips was founded in 1892 in the Netherlands and built its success on product innovation and responsive national organizations around the world. Matsushita was founded in 1918 in Japan and focused on centralized, efficient operations and internal competition between divisions. While Philips benefited from national responsiveness, it struggled with higher costs and coordination between divisions. Matsushita succeeded by focusing on low costs, research, and a flexible structure, but faced challenges in transitioning operations globally as markets changed. Both companies have since worked to adapt their organizations to remain competitive in a global environment.
El documento describe las filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo surgió en Japón en la década de 1930 para mejorar la eficiencia en astilleros, y fue adoptado por Toyota en la década de 1970. También describe los tres componentes básicos de Justo a Tiempo: equilibrio en el proceso de producción, enfoque en calidad desde el principio, y participación de los empleados.
Este documento presenta una guía sobre la filosofía Lean Manufacturing. Explica que Lean surgió de las prácticas de producción de Toyota y tiene como objetivo hacer más con menos recursos eliminando desperdicios. Detalla los orígenes históricos de Lean, sus principios y beneficios. También incluye ejemplos de mejoras logradas por empresas al implementar Lean, así como las diferencias entre producción clásica y producción Lean. La guía concluye señalando que Lean puede aplicarse a distintos sectores para optimizar procesos productivos.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento resume un libro sobre los 14 principios gerenciales de Toyota. Explica que Toyota ha logrado fabricar automóviles de alta calidad con menos defectos, tiempo y trabajadores debido a su estilo de producción conocido como Sistema de Producción Toyota. Este estilo se basa en la filosofía de sus fundadores de eliminar todo lo que no agrega valor y en principios como el justo a tiempo y la automatización con toque humano. El documento también describe la evolución del SPT a través de las contribuciones de líderes como Taiichi Ohno
El documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT surgió en Japón en la década de 1950 cuando la empresa Toyota comenzó a implementarlo para eliminar elementos innecesarios en la producción y reducir costos. El objetivo principal del JIT es que las materias primas y productos lleguen justo a tiempo para la fabricación o el cliente. El JIT se ha convertido en un éxito para las empresas japonesas al reducir inventarios y prácticas desperdiciadoras.
El documento describe el sistema Justo a Tiempo (JIT), incluyendo su origen en Japón, sus principios como la eliminación de desperdicios y producción a demanda, sus ventajas como la reducción de costos y mejora de calidad, y sus desafíos en la implementación. El JIT ha demostrado ser efectivo para mejorar la eficiencia operativa y competitividad de las organizaciones.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones de un texto sobre la diferencia entre la T grande y la t pequeña en términos de innovación. El autor recomienda que las empresas latinas se enfoquen más en la innovación del modelo de negocios (T grande) en lugar del producto (t pequeña). Además, da los ejemplos de Cemex y Corona como compañías que han tenido éxito con este enfoque.
La gestión empresarial requiere obtener beneficios de manera óptima mediante la competencia, motivación de inversores, satisfacción de clientes y adaptación a cambios. El beneficio mide la capacidad del empresario para lograr objetivos, impulsar creatividad y distribuir recursos a la sociedad. Las empresas deben enfocarse en la innovación, clientes y competencia para mantener su sustentabilidad.
Promoción de la comercialización deb pymesLEYAUTOEMPLEO
El documento presenta una discusión sobre estrategias de intervención para promover la comercialización de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs). Identifica tres grupos de estrategias: 1) intervenciones de promoción comercial, 2) intervenciones de articulación comercial, y 3) intervenciones de desarrollo de capacidades comerciales. Argumenta que se necesitan estrategias que vayan más allá de simplemente apoyar las actividades de las PYMEs y en su lugar generen nuevas oportunidades de desarrollo lideradas por los propios
El documento describe la naturaleza de la empresa creadora de conocimiento. Estas empresas se enfocan en la creación continua de nuevo conocimiento a través de la innovación. Generan conocimiento tanto objetivo como tácito y lo comparten ampliamente para incorporarlo rápidamente en nuevos productos y tecnologías. Compañías japonesas exitosas han demostrado ser especialmente hábiles en este enfoque, utilizando símbolos e imágenes para movilizar el compromiso de los empleados y transformar el conocimiento tácito en innovaciones.
El documento resume el Primer Encuentro Nacional de Industriales de Muebles y Colchones organizado por ASONAIMCO, en el que participaron más de 300 fabricantes. La revista incluye artículos sobre la industria de los muebles, la importancia de la calidad de servicio, y los beneficios y retos que representa la apertura de mercados para las pequeñas y medianas empresas.
El documento describe los retos que enfrentan las compañías para operar exitosamente en el mercado global. Explica que los nuevos mercados se encuentran en países emergentes como China, India y Brasil. También advierte sobre la aparición de nuevos competidores globales de estas regiones. Finalmente, enfatiza que las compañías necesitan desarrollar nuevos modelos de negocio que se adapten a cada mercado local para satisfacer las necesidades de clientes en todo el mundo.
El documento describe el éxito del modelo de producción Toyota y sus principios. Explica que Toyota logró la excelencia operacional a través de herramientas como just-in-time, kaizen y jidoka. También describe cómo la familia Toyota fundó la compañía y desarrolló el Sistema de Producción Toyota, enfocándose en eliminar desperdicios y mejorar continuamente.
El documento describe el sistema de producción Toyotismo. Se originó en Toyota Motor Corporation en Japón como una respuesta a los modelos de producción estadounidenses. El Toyotismo promueve la optimización tecnológica, una fuerza laboral flexible e inteligente, y una producción sensible a la demanda. Proporciona ventajas como la calidad continua y una red de empresas colaborativas.
Este documento presenta información sobre el proceso de toma de decisiones y provee ejemplos de decisiones acertadas y no acertadas tomadas por organizaciones. Explica los pasos en el proceso de toma de decisiones, incluyendo definir el problema, generar soluciones, analizar soluciones, definir un plan de acción, ejecutar el plan y medir resultados. También analiza casos de éxito como las decisiones de Henry Ford y Apple, y casos de fracaso como las decisiones de Starbucks, Pfizer y Toyota al intentar ingresar al mercado de lu
Este documento presenta una introducción a los conceptos de Lean Manufacturing y Just In Time (JIT). Explica que JIT es una filosofía de producción orientada a la demanda que busca entregar materias primas y componentes "justo a tiempo" para reducir costos e inventarios. JIT se originó en Japón para hacer frente a la falta de espacio y aumentar la competitividad. Sus principales características son poner de manifiesto problemas, eliminar despilfarros, buscar simplicidad y diseñar sistemas de detección de problemas.
02-Cap 2 Sistema de producción Toyota o manufactura esbelta FINAL.pdfElvisCuevaChoquehuan
1) El sistema de producción Toyota, también conocido como manufactura esbelta, se basa en la eliminación de desperdicios para mejorar la productividad y reducir costos. 2) Surge en Japón en la posguerra para hacer frente a la falta de recursos y cambios en el mercado global. 3) Se caracteriza por estrategias como la estandarización de procesos, flujo continuo de producción, calidad desde la fuente y mejora continua con el objetivo de maximizar el valor para el cliente.
Este documento discute la importancia de desarrollar e implementar una estrategia global efectiva para las empresas en la actual economía globalizada. Explica que una estrategia global integrada contrasta con un enfoque multinacional donde cada subsidiaria opera de forma independiente. También analiza cómo los cambios recientes como la reducción de barreras comerciales, la maduración de mercados locales y el surgimiento de nuevos competidores globales han aumentado la necesidad de estrategias globales. Finalmente, utiliza el ejemplo de la compañía Black & Decker para ilustrar cómo
Trabajo de reingeñeria en los procesos de negociosRoberto Viteri L
Este documento describe la reingeniería de procesos de negocios como una filosofía de mejora continua que busca rediseñar los procesos de una organización para maximizar el valor agregado y minimizar actividades no esenciales. Explica que la reingeniería surgió como una necesidad ante la intensa competencia global y la presión para aprovechar las nuevas tecnologías de la información. También analiza cómo los enfoques japoneses de procesos como Justo a Tiempo dieron una ventaja competitiva y cómo la reingeniería
El documento describe la noción de la "empresa creadora de conocimiento" y cómo las empresas japonesas exitosas gestionan la creación de nuevo conocimiento de manera diferente a las empresas occidentales. Explica que el conocimiento tácito, como las ideas e intuiciones de los empleados, es clave para la innovación y cómo las empresas japonesas logran extraer este conocimiento tácito y convertirlo en conocimiento explícito que puede aplicarse a nuevos productos y tecnologías. Finalmente, argumenta que para competir en la era del conocimiento
El documento proporciona una guía para desarrollar un "elevator pitch" efectivo para una nueva empresa. Explica que un elevator pitch debe comunicar claramente la oportunidad de mercado, el posicionamiento estratégico, los productos o servicios clave, el enfoque de entrada al mercado y los beneficios esperados en menos tiempo del que toma un ascensor en subir diez pisos. A continuación, detalla un proceso de nueve pasos para desarrollar un elevator pitch exitoso, incluyendo definir el problema u oportunidad, la solución, los
Este documento proporciona instrucciones para formatear un archivo con un título en negrita y centrado, el resto del texto justificado, fecha e hora a la derecha en cursiva, subtítulos en negrita y subrayado azul, palabras alternas del título en azul y rojo, y párrafos alternos con color de fuente azul. También especifica márgenes de 2-3 cm y un margen de encuadernación superior de 1 cm.
Este documento presenta una guía sobre la filosofía Lean Manufacturing. Explica que Lean surgió de las prácticas de producción de Toyota y tiene como objetivo hacer más con menos recursos eliminando desperdicios. Detalla los orígenes históricos de Lean, sus principios y beneficios. También incluye ejemplos de mejoras logradas por empresas al implementar Lean, así como las diferencias entre producción clásica y producción Lean. La guía concluye señalando que Lean puede aplicarse a distintos sectores para optimizar procesos productivos.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento describe varias filosofías administrativas utilizadas para reducir costos, incluyendo Justo a Tiempo. Explica que Justo a Tiempo busca eliminar desperdicios en la producción para satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna y a bajo costo. También describe los orígenes de Justo a Tiempo en Japón y cómo se ha adoptado en otras partes.
Este documento resume un libro sobre los 14 principios gerenciales de Toyota. Explica que Toyota ha logrado fabricar automóviles de alta calidad con menos defectos, tiempo y trabajadores debido a su estilo de producción conocido como Sistema de Producción Toyota. Este estilo se basa en la filosofía de sus fundadores de eliminar todo lo que no agrega valor y en principios como el justo a tiempo y la automatización con toque humano. El documento también describe la evolución del SPT a través de las contribuciones de líderes como Taiichi Ohno
El documento describe el sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT surgió en Japón en la década de 1950 cuando la empresa Toyota comenzó a implementarlo para eliminar elementos innecesarios en la producción y reducir costos. El objetivo principal del JIT es que las materias primas y productos lleguen justo a tiempo para la fabricación o el cliente. El JIT se ha convertido en un éxito para las empresas japonesas al reducir inventarios y prácticas desperdiciadoras.
El documento describe el sistema Justo a Tiempo (JIT), incluyendo su origen en Japón, sus principios como la eliminación de desperdicios y producción a demanda, sus ventajas como la reducción de costos y mejora de calidad, y sus desafíos en la implementación. El JIT ha demostrado ser efectivo para mejorar la eficiencia operativa y competitividad de las organizaciones.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones de un texto sobre la diferencia entre la T grande y la t pequeña en términos de innovación. El autor recomienda que las empresas latinas se enfoquen más en la innovación del modelo de negocios (T grande) en lugar del producto (t pequeña). Además, da los ejemplos de Cemex y Corona como compañías que han tenido éxito con este enfoque.
La gestión empresarial requiere obtener beneficios de manera óptima mediante la competencia, motivación de inversores, satisfacción de clientes y adaptación a cambios. El beneficio mide la capacidad del empresario para lograr objetivos, impulsar creatividad y distribuir recursos a la sociedad. Las empresas deben enfocarse en la innovación, clientes y competencia para mantener su sustentabilidad.
Promoción de la comercialización deb pymesLEYAUTOEMPLEO
El documento presenta una discusión sobre estrategias de intervención para promover la comercialización de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs). Identifica tres grupos de estrategias: 1) intervenciones de promoción comercial, 2) intervenciones de articulación comercial, y 3) intervenciones de desarrollo de capacidades comerciales. Argumenta que se necesitan estrategias que vayan más allá de simplemente apoyar las actividades de las PYMEs y en su lugar generen nuevas oportunidades de desarrollo lideradas por los propios
El documento describe la naturaleza de la empresa creadora de conocimiento. Estas empresas se enfocan en la creación continua de nuevo conocimiento a través de la innovación. Generan conocimiento tanto objetivo como tácito y lo comparten ampliamente para incorporarlo rápidamente en nuevos productos y tecnologías. Compañías japonesas exitosas han demostrado ser especialmente hábiles en este enfoque, utilizando símbolos e imágenes para movilizar el compromiso de los empleados y transformar el conocimiento tácito en innovaciones.
El documento resume el Primer Encuentro Nacional de Industriales de Muebles y Colchones organizado por ASONAIMCO, en el que participaron más de 300 fabricantes. La revista incluye artículos sobre la industria de los muebles, la importancia de la calidad de servicio, y los beneficios y retos que representa la apertura de mercados para las pequeñas y medianas empresas.
El documento describe los retos que enfrentan las compañías para operar exitosamente en el mercado global. Explica que los nuevos mercados se encuentran en países emergentes como China, India y Brasil. También advierte sobre la aparición de nuevos competidores globales de estas regiones. Finalmente, enfatiza que las compañías necesitan desarrollar nuevos modelos de negocio que se adapten a cada mercado local para satisfacer las necesidades de clientes en todo el mundo.
El documento describe el éxito del modelo de producción Toyota y sus principios. Explica que Toyota logró la excelencia operacional a través de herramientas como just-in-time, kaizen y jidoka. También describe cómo la familia Toyota fundó la compañía y desarrolló el Sistema de Producción Toyota, enfocándose en eliminar desperdicios y mejorar continuamente.
El documento describe el sistema de producción Toyotismo. Se originó en Toyota Motor Corporation en Japón como una respuesta a los modelos de producción estadounidenses. El Toyotismo promueve la optimización tecnológica, una fuerza laboral flexible e inteligente, y una producción sensible a la demanda. Proporciona ventajas como la calidad continua y una red de empresas colaborativas.
Este documento presenta información sobre el proceso de toma de decisiones y provee ejemplos de decisiones acertadas y no acertadas tomadas por organizaciones. Explica los pasos en el proceso de toma de decisiones, incluyendo definir el problema, generar soluciones, analizar soluciones, definir un plan de acción, ejecutar el plan y medir resultados. También analiza casos de éxito como las decisiones de Henry Ford y Apple, y casos de fracaso como las decisiones de Starbucks, Pfizer y Toyota al intentar ingresar al mercado de lu
Este documento presenta una introducción a los conceptos de Lean Manufacturing y Just In Time (JIT). Explica que JIT es una filosofía de producción orientada a la demanda que busca entregar materias primas y componentes "justo a tiempo" para reducir costos e inventarios. JIT se originó en Japón para hacer frente a la falta de espacio y aumentar la competitividad. Sus principales características son poner de manifiesto problemas, eliminar despilfarros, buscar simplicidad y diseñar sistemas de detección de problemas.
02-Cap 2 Sistema de producción Toyota o manufactura esbelta FINAL.pdfElvisCuevaChoquehuan
1) El sistema de producción Toyota, también conocido como manufactura esbelta, se basa en la eliminación de desperdicios para mejorar la productividad y reducir costos. 2) Surge en Japón en la posguerra para hacer frente a la falta de recursos y cambios en el mercado global. 3) Se caracteriza por estrategias como la estandarización de procesos, flujo continuo de producción, calidad desde la fuente y mejora continua con el objetivo de maximizar el valor para el cliente.
Este documento discute la importancia de desarrollar e implementar una estrategia global efectiva para las empresas en la actual economía globalizada. Explica que una estrategia global integrada contrasta con un enfoque multinacional donde cada subsidiaria opera de forma independiente. También analiza cómo los cambios recientes como la reducción de barreras comerciales, la maduración de mercados locales y el surgimiento de nuevos competidores globales han aumentado la necesidad de estrategias globales. Finalmente, utiliza el ejemplo de la compañía Black & Decker para ilustrar cómo
Trabajo de reingeñeria en los procesos de negociosRoberto Viteri L
Este documento describe la reingeniería de procesos de negocios como una filosofía de mejora continua que busca rediseñar los procesos de una organización para maximizar el valor agregado y minimizar actividades no esenciales. Explica que la reingeniería surgió como una necesidad ante la intensa competencia global y la presión para aprovechar las nuevas tecnologías de la información. También analiza cómo los enfoques japoneses de procesos como Justo a Tiempo dieron una ventaja competitiva y cómo la reingeniería
El documento describe la noción de la "empresa creadora de conocimiento" y cómo las empresas japonesas exitosas gestionan la creación de nuevo conocimiento de manera diferente a las empresas occidentales. Explica que el conocimiento tácito, como las ideas e intuiciones de los empleados, es clave para la innovación y cómo las empresas japonesas logran extraer este conocimiento tácito y convertirlo en conocimiento explícito que puede aplicarse a nuevos productos y tecnologías. Finalmente, argumenta que para competir en la era del conocimiento
El documento proporciona una guía para desarrollar un "elevator pitch" efectivo para una nueva empresa. Explica que un elevator pitch debe comunicar claramente la oportunidad de mercado, el posicionamiento estratégico, los productos o servicios clave, el enfoque de entrada al mercado y los beneficios esperados en menos tiempo del que toma un ascensor en subir diez pisos. A continuación, detalla un proceso de nueve pasos para desarrollar un elevator pitch exitoso, incluyendo definir el problema u oportunidad, la solución, los
Este documento proporciona instrucciones para formatear un archivo con un título en negrita y centrado, el resto del texto justificado, fecha e hora a la derecha en cursiva, subtítulos en negrita y subrayado azul, palabras alternas del título en azul y rojo, y párrafos alternos con color de fuente azul. También especifica márgenes de 2-3 cm y un margen de encuadernación superior de 1 cm.
Este documento describe dos herramientas de mantenimiento de discos duros en Windows: Scandisk y el Desfragmentador de disco. Scandisk comprueba y repara errores físicos y lógicos en el disco duro mediante una prueba estándar o completa. El Desfragmentador de disco optimiza la velocidad al volver a organizar los archivos y el espacio libre en el disco para que los programas se ejecuten más rápido. Ambas herramientas ayudan a mantener la eficiencia y el rendimiento del sistema al administr
El documento describe las funciones básicas del Explorador de Windows para administrar archivos y carpetas, incluyendo cómo abrir el Explorador, buscar archivos, crear, eliminar, copiar y mover carpetas y archivos, y compartir carpetas en una red.
Este documento presenta una introducción al sistema operativo Windows, incluyendo:
1) Una descripción de la interfaz gráfica de usuario de Windows, incluyendo el escritorio, iconos, barra de tareas y menú Inicio.
2) Explicaciones sobre cómo iniciar y cerrar sesiones, abrir y cerrar ventanas, y personalizar la apariencia del escritorio.
3) Un resumen de las utilidades básicas incluidas en Windows como el Bloc de Notas, Paint, y Calculadora.
El documento describe los componentes básicos de un sistema operativo, incluyendo su función de intermediario entre el usuario y el hardware, y de proveer un entorno para ejecutar programas de manera cómoda y eficiente. También describe varios sistemas operativos populares como MS-DOS, Windows 95, 98, XP y NT Server/2000, destacando sus características y funcionalidades. Finalmente, concluye que los sistemas operativos continúan evolucionando hacia arquitecturas distribuidas y multitarea.
1) Los virus informáticos son programas capaces de autoreproducirse y algunos incluyen rutinas dañinas que pueden formatear discos, dañar archivos o bloquear sistemas. 2) Los virus pasan por etapas de creación, gestación, reproducción, activación, descubrimiento, asimilación y potencial erradicación. 3) Existen métodos de detección de virus como rastreo de patrones conocidos, chequeo de integridad de archivos y monitoreo de comportamientos sospechosos.
Este documento describe los componentes básicos de un computador, incluyendo la unidad central de procesamiento, la tarjeta madre, la memoria, las unidades de almacenamiento como discos duros y unidades de disco, y los dispositivos de entrada como el teclado, ratón y escáner. Explica cómo estos componentes trabajan juntos para permitir que el computador funcione y procese información.
El documento describe las partes principales de un computador y su funcionamiento. Explica que un computador está compuesto de componentes físicos (hardware) y lógicos (software), y enumera algunos componentes comunes como la CPU, memoria RAM, unidades de almacenamiento como el disco duro. También habla sobre herramientas de mantenimiento como Scandisk y el desfragmentador de disco. Por último, discute los requerimientos mínimos de un computador según su uso previsto.
Este documento proporciona definiciones de varios términos clave utilizados en Internet, incluyendo formatos de archivo como GIF y JPEG, protocolos como HTTP y TCP/IP que hacen posible Internet, y servicios como correo electrónico y grupos de discusión. Explica conceptos fundamentales como servidores, páginas web, navegadores, enlaces, descargas, y más.
El profesor Sergio Urzúa O. posee varios títulos y diplomas avanzados en áreas relacionadas con las finanzas, la contabilidad y la administración de empresas. Entre sus credenciales se incluyen un Doctorado en Administración de Empresas de la Université Libre des Sciences de l’Entreprise et des Technologies en Bélgica, una Maestría en Finanzas y una Maestría en Auditoría y Contabilidad de la Universidad de Chile y la Universidad Diego Portales, respectivamente. También tiene licenciaturas y títulos de
Este documento presenta un análisis del modelo de costo-volumen-utilidad. Explica conceptos como costos fijos, costos variables, punto de equilibrio, margen de contribución y su aplicación en la planeación de costos. También discute supuestos, efectos de cambios en precios y costos, y cómo la incertidumbre afecta el análisis.
a) Completar OT N°20
OT N° 20 (12 sillas)
MP utilizada $1,150,000
MOD asignada $ 823,150 (350/650 * $1,209,000)
CIF asignado $ 526,207.5 (350/650 * $749,450)
Total Costo OT $2,499,357.5
b) Costo unitario de cada silla
Total Costo OT / Cantidad de sillas = $2,499,357.5 / 12 = $208,279.79
c) Estado de Resultado
Ventas (12 sillas
El documento presenta una introducción a los conceptos básicos de costos y sistemas contables. Explica la vinculación entre la contabilidad de costos y la contabilidad patrimonial y gerencial. Luego define los objetivos y características de la contabilidad de costos y clasifica los costos según distintos criterios, como su identificación con actividades o productos, su comportamiento fijo o variable, y el tiempo en que fueron calculados. Finalmente, describe los elementos, métodos y sistemas utilizados en la contabilidad de costos.
Este documento presenta la descripción de un curso de Contabilidad de Costos. El curso tiene una duración de 108 horas divididas en 6 unidades temáticas. Las unidades cubren temas como sistemas de costos, comportamiento de costos, relación costo-volumen-utilidad, costos para la toma de decisiones y sistemas presupuestarios. El curso evalúa a los estudiantes a través de exámenes y trabajos prácticos individuales y grupales.
El documento describe los conceptos fundamentales del control dentro del proceso administrativo. Explica que el control es un proceso permanente de verificación del cumplimiento de los planes y objetivos de una organización, y que permite realizar acciones correctivas cuando sea necesario. También presenta diferentes clasificaciones, técnicas y principios del control, destacando su importancia para evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos organizacionales y operacionales.
El documento describe los conceptos clave del control dentro del proceso administrativo. Explica que el control es un proceso permanente para verificar que los resultados se ajustan al plan y permite realizar acciones correctivas cuando sea necesario. También presenta diferentes clasificaciones y técnicas de control como el control organizacional, operacional, predictivo, sobre la marcha e histórico.
El documento describe los conceptos fundamentales del control dentro del proceso administrativo. Explica que el control es un proceso permanente de verificación para asegurar que los objetivos y planes de una empresa se están logrando según lo planeado, y describe diferentes tipos de controles como controles organizacionales, operacionales y de políticas. También presenta principios básicos de un sistema de control eficaz.
El documento describe los conceptos clave del control dentro del proceso administrativo. Explica que el control es un proceso permanente para verificar que los resultados se ajustan al plan y permite realizar acciones correctivas cuando sea necesario. También presenta diferentes clasificaciones y técnicas de control, como el control organizacional, operacional y predictivo, y destaca la importancia de establecer estándares y medir desviaciones para garantizar el éxito de una empresa.
Más de SMU S.A. (Unimarc, M10, Alvi ,Ok Market, Telemercados) (20)
Ofrecemos herramientas y metodologías para que las personas con ideas de negocio desarrollen un prototipo que pueda ser probado en un entorno real.
Cada miembro puede crear su perfil de acuerdo a sus intereses, habilidades y así montar sus proyectos de ideas de negocio, para recibir mentorías .
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
En la ciudad de Pasto, estamos revolucionando el acceso a microcréditos y la formalización de microempresarios informales con nuestra aplicación CrediAvanza. Nuestro objetivo es empoderar a los emprendedores locales proporcionándoles una plataforma integral que facilite el acceso a servicios financieros y asesoría profesional.
1. INGENIERIA COMERCIAL
Universidad Autónoma de Chile
Examen Ordinario
Nombres ALUMNOS: 1) ____________________________________
2) ____________________________________
3) ____________________________________
4 ) ____________________________________
ASIGNATURA: Estrategia de Negocios
PROFESOR: Georg Spee G.
Ayudante: Nelson Gormaz
FECHA: miércoles 1 de dic. 2010
Tiempo de duración: 90 minutos
Puntaje máximo 100 puntos.
Recomendaciones: Leer concentrada y detenidamente la prueba antes de iniciar
las contestaciones.
PUNTAJE NOTA
2. Caso Matsushita
Junto con otros cinco gigantes en su sector industrial (General Electric, Siemens, ITT,
Philips e Hitachi), Matsushita Electric Company se encuentra entre las 50 empresas
más grandes del mundo. Sus productos son vendidos bajo las marcas: National,
Panasonic, Quasar y Technics. El fenomenal crecimiento que llevó a Matsushita a
colocarse tan alto entre sus competidores es un fenómeno digno de estudiar. Pero al
estudiar su desarrollo como una cultura firmemente desarrollada, su total ajuste a la
cultura y valores de Japón y su obtención de eficiencia (que, todo indica, persistirá
luego de la dirección de su fundador) concluimos que el fenómeno Matsushita no es
sólo un éxito financiero a corto plazo.
Matsushita se convirtió en una gran empresa que gana mucho más que dinero, y es
probable que así continúe ya que se convirtió en un sistema organizacional que
satisface las necesidades de la sociedad, clientes, ejecutivos y empleados y está “
programada “ para adaptarse, a medida que sea necesario, a los cambios que se
producen en el contexto. Se trata de un hecho extraordinario, que no puede ser
llevado a cabo en unos pocos años por algún director que defina su objetivo a corto
plazo y que pretenda sólo ganancias financieras. En todo el mundo, construir una gran
empresa requiere mucho tiempo e implica objetivos complejos que atiendan a las
necesidades de numerosos grupos humanos, al mismo tiempo que concuerden con
los valores de su cultura.
Los factores que contribuyeron para el crecimiento de Matsushita, y su actual situación
como empresa líder, dan cuenta de una serie de características relacionadas con el
arte gerencial japonés en acción. El éxito de Matsushita de ninguna manera puede ser
explicado simplemente como el empleo de “reglas” que, con tanta frecuencia, nos
excusan de examinar crítica y detalladamente el éxito de las empresas japonesas.
Matsushita no se distingue por el “consenso en la toma de decisiones” ni por la
“comunicación de abajo hacia arriba”. La empresa jamás contó con el apoyo financiero
de un “zaibatsu”, ni, como fabricante de bienes de consumo, fue alguna vez prioridad
para el gobierno japonés a través de protecciones económicas especiales.
Su fundador, Konosuke Matsushita, comenzó como aprendiz en una fábrica de
bicicletas, ganando 25 centavos por día. Habiendo llegado a Japón noticias acerca de
los extraordinarios descubrimientos de Thomas Edison, Matsushita intuyó la
posibilidad de una nueva industria. Abandonó su empleo para establecerse por cuenta
propia. Como primer producto lanzó un tomacorriente de doble entrada, ideado en su
sala de estar. El producto se insertaba en la toma de luz posibilitando a las casas
japonesas de una sola entrada la duplicación de su capacidad, permitiendo al mismo
tiempo la utilización de una lámpara y un electrodoméstico.
Corría el año 1918. Luego de una década, Matsushita Electric Company se convertiría
en el líder de la industria de electrodomésticos.
Permanentemente, Matsushita violó las normas estratégicas hacia las cuales se
orientaba la empresa japonesa en general. En lugar de utilizar el nombre Matsushita
(como era costumbre en Japón), adoptó una marca: National, y la promocionó
ampliamente con publicidad constante. En lugar de vender a través de los canales de
representantes de fabricantes (que aún hoy sigue siendo el sistema de distribución en
3. Japón), creó sus propios canales de distribución y atendió directamente a los negocios
minoristas. En lugar de la relación distante con ellos, les ofreció buenas políticas de
financiamiento y constituyó un vínculo íntimo y continuo. Fue innovadora en la
introducción de ventas a plazo y con el empleo de “ofertas del día” en los negocios
minoristas. En síntesis, no sólo fue innovadora en la estrategia de comercialización
sino que sus innovaciones tuvieron un carácter casi revolucionario para la época.
Matsushita reconoció explícitamente la importancia de la participación en el mercado.
Una vez que sus grandes niveles de producción generaron economías de escala, las
reducciones de costos fueron trasladadas al consumidor a través de reducciones de
precios. En la década del ’30, el comportamiento típico de los fabricantes consistía en
recuperar con la mayor rapidez posible sus inversiones mediante la reducción de
costos de producción pero manteniendo los precios en el nivel más alto.
Matsushita, inspirado en la estrategia adoptada por Henry Ford con el Modelo T,
formuló el concepto de conquistar participación en el mercado obteniendo economías
de escala gracias a la experiencia de fabricación y la disminución de precios; de esta
manera, se levantaban barreras de entrada frente a los competidores que obtenían
pequeños márgenes de lucro. Dio un paso más allá de Ford al extender esta
metodología como la base fundamental de su estrategia para todos los grupos de
productos.
Otro elemento característico de Matsushita era el perfeccionamiento constante del
producto. Desde el principio, absteniéndose de innovar en tecnología, buscó calidad y
precio. Su segundo producto, un farol de bicicleta en forma de bala, no sólo poseía
estilo sino también calidad y precio. Por lo tanto se identificó en el mercado y se
transformó en el producto más popular entre los similares de la época. Hasta hoy,
Matsushita rara vez crea un nuevo producto pero siempre consigue fabricarlo por
menos y comercializarlo mejor. Como un ejemplo reciente, basta observar la batalla
que sé esta produciendo en el mercado de videocassettes. Sony es pionero en esta
tecnología y además transformó su marca Betamax en sinónimo de videocassette.
Dado el liderazgo inicial de Sony en ese mercado, podría considerarse su posición
como imbatible.
Pero, repitiéndose un patrón que funcionó centenares de veces en las últimas
décadas, Matsushita procuró saltar al frente de la competencia. Investigaciones de
mercado indicaron que los consumidores querían capacidad de grabación más
prolongada (cuatro a seis horas) en relación a la capacidad de grabación de dos horas
brindadas por Betamax. Actualmente Matsushita, vendiendo marcas Panasonic y
RCA, fabrica dos de cada tres videocassettes vendidos.
La ingeniería de producción es una actividad principal en Matsushita, ya que tiene
mucho que ver con su estrategia. Al respecto comenta un ejecutivo de RCA: “Cuando
observamos dónde Matsushita invierte sus recursos, no nos causa sorpresa su éxito
en priorizar el producto. Posee 23 laboratorios de investigación de producción,
equipados con la tecnología más moderna. El concepto de “investigación y desarrollo”
de la empresa consiste en analizar productos competidores y procurar fabricarlos
mejor ellos”. La empresa invierte 4% de sus ventas en investigación y desarrollo, la
mayor parte destinada a ingeniería de producción. En 1980, este porcentaje fue de
400.000.000 de dólares.
La suposición estratégica básica de Matsushita es que las ganancias están vinculadas
al crecimiento y que las inversiones que promueven crecimiento finalmente se
autofinanciarán en el largo plazo. El desarrollo de la empresa en muchas
circunstancias económicas tiende a dar crédito a estas convicciones.
4. Año tras año en las dos últimas décadas la tasa de crecimiento de la empresa fue
igual o superior a la de todos los competidores en el mundo. Hay, en particular, una
especie de batalla entre Matsushita y General Electric por el primer lugar entre los
gigantes, tanto en términos de ganancias como de ventas y porcentaje de activos
utilizados. La ganancia líquida de Matsushita de 4,2% como porcentaje de ventas en
1979 igualó a la de General Electric y fue casi el doble de la de Siemens y Philips. En
el mismo año, sus ventas por empleado fueron mayores el doble que cualquier otro
competidor en el mercado (incluidos General Electric, Siemens, ITT, Philips e Hitachi),
destacándose, también, la eficiencia extraordinaria de sus operaciones de producción.
Actualmente Matsushita es el más grande fabricante de aparatos eléctricos en todo el
mundo.
En el período 1923-1926, en el esfuerzo paralelo al de Pierre Du Pont para crear una
organización divisionalizada en los Estados Unidos, Konosuke Matsushita y su
tesorero, Artaro Takahashi, desarrollaron en Japón un concepto semejante. Matsushita
(contando en ese entonces con apenas 1.600 empleados) concebía la organización
divisionalizada como un medio para mantener un negocio pequeño y empresarial. En
ese período fabricaba radios y otros pequeños artículos de consumo. El resultado de
la metodología divisionalizada no fueron sólo las ventajas en el aumento de claridad y
control organizacional (aspectos que atraían a Du Pont y más tarde a Alfred Sloan)
sino también las ventajas en cuanto al comportamiento de los productos. Todas las
actividades podían ser lanzadas al mar, cada nave con su propio casco.
Los directores de división podían ser, por lo tanto, motivados a mantener con tanta
certeza su visión en el mercado como un comandante de una nave puede observar el
tiempo.
De acuerdo con la opinión de Matsushita, cuatro factores motivaron las innovaciones
organizacionales en la década del ’30: En primer lugar querían nombrar gerentes
independientes y crear categorías de productos distintos, cuyo desempeño pudiese
ser medido con claridad; en segundo lugar, como resultado de su autosuficiencia, los
gerentes serían impulsados a establecer una fuerte orientación hacia el consumidor (
factor que Matsushita considera decisivo para el éxito organizacional); En tercer lugar,
a través de esto podría obtener ventajas similares a las de las empresas menores, en
especial, flexibilidad. Por último, las divisiones desarrollarían aptitudes especializadas
y sus gerentes madurarían con mayor rapidez. De esta manera, el sistema
divisionalizado servía para entrenar al cuadro de gerentes generales que serían
necesarios a medida que la empresa creciera.
Es importante aclarar que también existían desventajas inherentes al sistema. Al
tornarse las divisiones independientes ellas tenderían a alejarse, en un movimiento
centrífugo, del control central y surgirían dificultades para promover la cooperación
entre ellas. Además, las divisiones altamente especializadas tal vez no tendrían una
perspectiva o la fuerza necesaria para enfrentar grandes amenazas de un grupo
entero de productos. Matsushita, considerando esta situación, contrabalanceó el fuerte
sistema de descentralización con la centralización de cuatro funciones decisivas que
así se mantienen hasta hoy. En primer lugar, creó un grupo de auditores subordinados
y un sistema contable abarcador y centralizado; segundo, fundó un “banco” de la
empresa, en el cual eran depositadas las ganancias de las divisiones, y del cual eran
obligadas a solicitar recursos para mejoramientos en general; tercero, centralizó la
función de personal. Consideraba al hombre como el recurso más importante de la
empresa. Hasta hoy ningún empleado por encima del primer nivel jerárquico es
contratado sin una preselección central. Son, también, cuidadosamente estudiadas
todas las promociones de los niveles gerenciales. Finalmente, en cuarto lugar,
5. centralizó el entrenamiento básico que incluye un fuerte énfasis en los valores que
Matsushita transmitió a lo largo del tiempo.
A través del tiempo, Matsushita alternativamente fue adicionando y sustrayendo
funciones que correspondían a toda la empresa, tales como centros de I&D e
ingeniería de producción centralizados. En 1953, organizó las divisiones en grupos de
productos, con sus gerentes subordinados verticalmente al presidente de la empresa y
horizontalmente al grupo de vicepresidentes, que servían como especialistas, con
conocimientos detallados sobre las familias de productos. Para los gerentes, era una
contradicción el hecho de depender de dos jefes. Matsushita, con relación a eso, solía
decir que todos crecemos sobre la orientación de dos jefes, el padre y la madre, y que
era algo natural el hecho de hacer malabarismos entre órdenes y comportamientos
diferentes. De esta manera aparecían los primeros indicios de la organización
matricial, tal vez unos diez años antes de su divulgación generalizada en los Estados
Unidos.
Matsushita figura entre los primeros que reconocieron que centralización versus
descentralización constituye un conflicto inseparable y que pueden existir ambos en
las grandes organizaciones.
Por esta razón experimentó continuamente una manera de asegurar la vitalidad de su
organización. Yasau Okamoto, ejecutivo de Matsushita, comenta: “Cuando estudiamos
las características generales de Matsushita vemos a la descentralización siguiendo
una especia de espiral”. Lo más importante no es que la descentralización sustituya a
la centralización y que esta centralización luego sustituya a la descentralización, sino
que los dos conceptos se conjuguen formando un todo indisoluble”.
Según Okamoto, entre 1945 y 1952, resignado a la confusión y recesión de
postguerra, Matsushita desmanteló su organización divisionalizada y centralizó
fuertemente sobre su propia autoridad. Hasta llegó a dirigir personalmente el
departamento de publicidad a pesar de ser el directivo máximo de la empresa. ¿Por
qué? En una economía en recesión de posguerra se pensó que la empresa necesitaba
estimular la confianza del consumidor en el futuro. Hacia los inicios de la década del
’50 esos problemas ya no existían. En el período 1953-1955, habiendo aumentado la
competencia, Matsushita percibió la necesidad de desempeñarse flexiblemente en
varios frentes. Inició un periodo de descentralización, creando grupos de productos
independientes y agregando funciones de comercialización, administración e I&D
separadas. En el período 1955-1960 surgió otro motivo para la recentralización: una
época de gran crecimiento en los mercados internacionales. Pocos años después,
principios de la década del ’60, la economía entró en otro período de recesión y
estancamiento. Esta vez descentralizó con el propósito de dar mayor iniciativa a las
unidades estratégicas: por primera vez concedió plena responsabilidad a los grupos de
productos en sus actividades de comercialización y de ventas. Este movimiento
continuó hasta 1973 con gradual eliminación del cuadro de personal. Con la crisis del
petróleo y la paralización de los mercados, a fines de la década del ’70, la tendencia
volvió a ser un control más centralizado.
De esta manera, Matsushita planea y cambia su estructura organizacional.
Matsushita fue innovador con su sistema de control financiero y tomó prestado de
Philips, empresa holandesa de productos electrónicos, el sistema de planeamiento.
Trabajando en conjunto, los dos sistemas daban coherencia y dirección al inmenso
imperio creado por Matsushita. El planeamiento es simple pero poderoso. Cada seis
meses se solicita a cada director de división que presente tres planes. El primero a
largo plazo, actualizándose a medida que las nuevas tecnologías y factores
ambientales alteren el futuro de la división; el segundo a mediado plazo, que comienza
6. a demostrar cómo es que la empresa pretende traducir la estrategia a largo plazo en
nuevas capacidades productivas y en nuevos productos específicos. Ninguno de estos
dos planes es intensamente estudiado por la alta administración, pero recibe
considerable atención del grupo asesor jerárquico dentro de la empresa.
La contribución más importante del director de división al proceso de planeamiento es
lo que se conoce como “Programa para el período operacional del próximo semestre”.
En este programa la división hace proyecciones mes a mes de la producción, las
ventas, las ganancias, stocks, cuentas a cobrar, necesidades de personal, metas de
control de calidad e inversiones de capital. En caso de ocurrir alguna variación, un
“task force”, reclutada del grupo de auxiliares del director de división, se lanza
rápidamente al estudio de la cuestión.
Matsushita fomenta la autonomía y concede un inmenso valor a la performance
colectiva e individual. Pero juntamente con una variedad de factores que sustentan la
vitalidad empresarial, la empresa ejerce un control extraordinariamente riguroso sobre
algunas variables. En especial el sistema de planeamiento operacional semestral es
llevado muy en serio.
En cuanto al aspecto financiero, comenta un ejecutivo americano de una subsidiaria
de la empresa en EE.UU.: “Un punto muy importante en la capacidad de Matsushita de
mantener su entusiasmo empresarial a largo plazo y a lo largo de los años, ha sido su
disposición en permitir que las divisiones retengan parte sustancial de sus ganancias
para invertirlas. Es difícil imaginar cómo se esfuerzan los gerentes cuando saben que
son responsables de su propio destino. En los EE.UU. somos ‘fanáticos’ del concepto
de cartera de producto, según el cual ciertas divisiones son ‘despojadas’ de sus
recursos, que son transferidos para las ‘estrellas’ más promisorias. Consideramos
simplistas esas ideas. Claro, Matsushita tiene la capacidad para transferir recursos a
nuevas áreas utilizando el 60% de las ganancias que recibe de las divisiones”.
En cuanto a la comercialización, la empresa utiliza tres tipos de canales de distribución
a minoristas:
Los que pertenecen parcial o totalmente a Matsushita.
Los de propiedad privada pero que sólo venden marcas de la empresa.
Los minoristas que venden también mercaderías de los competidores. En 1978
Matsushita poseía 21.000 agentes exclusivos en Japón, en comparación con
los 1.000 de Sony.