Kotler 20

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Capítulo 20: Lanzamiento de nuevas ofertas de
mercado
[Extracto de Kotler, Keller (2012). Dirección de Marketing.]
Opciones de nuevos productos
Existe una gran variedad de nuevos productos y formas de crearlos.
Crear o comprar
La empresa puede incorporar nuevos productos a su oferta ya sea adquiriéndolos
o desarrollándolos. El primer caso ocurre cuando la compañía adquiere otras
empresas o compra patentes, licencias o franquicias. El gigante suizo Nestlé
aumentó su presencia en Norteamérica mediante la adquisición de marcas tan
diversas como Carnation, Hills Brothers, Stouffer’s, Ralston Purina, Dreyer’s Ice
Cream, Chef America, Jenny Craig y Gerber.
Pero las empresas no siempre podrán alcanzar el éxito a partir de adquisiciones.
En algún momento necesitarán del crecimiento estructurado, esto es, de su propio
desarrollo de nuevos productos. Praxair, proveedor mundial de gases industriales,
logró su ambiciosa meta de obtener 200 millones de dólares al año en nuevas
ventas de dos dígitos gracias únicamente a una saludable dosis de crecimiento
estructurado y a un gran número de proyectos pequeños pero significativos, con
valor de 5 millones de dólares.
Para desarrollar productos la empresa puede crearlos en sus propios laboratorios
o contratar investigadores o empresas especializadas, que le ayuden a diseñar
artículos específicos o le suministren nuevas tecnologías para ello. Empresas
como Samsung, GE, Diageo, Hershey y USB han utilizado boutiques de
consultoría de nuevos productos para obtener nuevas ideas.
Tipos de nuevos productos
Los nuevos productos van desde aquellos que son absolutamente novedosos en
todo el mundo y pueden crear mercados totalmente nuevos, hasta productos
existentes a los que se les hacen pequeñas modificaciones.
Casi toda la actividad relacionada con nuevos productos tiene por propósito
mejorar productos existentes. Algunos de los más exitosos productos de consumo
de aparición reciente han sido extensiones de marca; tal es el caso de Tide Total
Care, Gillette Venus Embrace, Bounce Extra Soft, Always Infinity y el desodorante
Secret Flawless. En Sony, las modificaciones de los productos establecidos
representan más del 80% de las actividades relativas a nuevos productos.
Cada vez es más difícil identificar los productos de gran éxito, capaces de
transformar un mercado, pero la innovación continua puede obligar a los
competidores a ponerse al día y también a ampliar el significado de la marca.

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Aunque alguna vez fue tan sólo un productor de zapatillas para correr, hoy en día
Nike compite con fabricantes de todo tipo de calzado, ropa y equipo deportivo.
Menos del 10% de todos los productos nuevos son verdaderamente innovadores a
nivel mundial. Estos productos incurren en el mayor costo y riesgo. A pesar de que
es posible que las innovaciones radicales dañen las ganancias netas de la
empresa en el corto plazo, si tienen éxito pueden crear una mayor ventaja
competitiva sostenible que los productos normales y generar, en consecuencia,
importantes recompensas económicas.
En general, para lograr producir innovaciones radicales las empresas deben crear
una sólida asociación entre las funciones de investigación, desarrollo y marketing.
Contar con una cultura corporativa adecuada es otro factor determinante; es
preciso que la empresa se prepare para canibalizar los productos existentes,
tolerar el riesgo y mantener una orientación hacia el mercado futuro. Existen
algunas técnicas confiables para el cálculo de la demanda de innovaciones
radicales. Los focus groups pueden proporcionar una perspectiva sobre el interés
y la necesidad de los clientes, pero es posible que los especialistas en marketing
tengan que hacer uso de un enfoque de “prueba y error” con base en la
observación y la retroalimentación resultantes de las experiencias de los primeros
usuarios y de otros medios, como los chats online o los blogs centrados en
productos.
Las empresas de alta tecnología, sobre todo en las industrias de
telecomunicaciones, informática, aparatos electrónicos de consumo, biotecnología
y software, buscan la innovación radical. Al mismo tiempo, enfrentan diversos
retos relacionados con el lanzamiento de productos: gran incertidumbre
tecnológica, enorme incertidumbre del mercado, una competencia feroz, altos
costos de inversión, cortos ciclos de vida del producto y escasas fuentes de
financiamiento para proyectos riesgosos. Sin embargo, los casos de éxito
abundan. BMW está gastando más de mil millones de dólares en el desarrollo de
un coche pequeño para conductores urbanos, incluyendo una versión con motor
eléctrico. El software de aprendizaje electrónico con pizarra digital (blackboard e-
learning) introduce la nueva tecnología a las aulas para ayudar a los profesores a
manejar sus clases y materiales del curso. Incluso los fabricantes de bienes de
consumo envasados pueden beneficiarse al utilizar cierta dosis de tecnología.
Desafíos en el desarrollo de nuevos productos
La introducción de nuevos productos se ha acelerado, y en las industrias
minorista, de bienes de consumo, electrónica y automotriz, entre otras, el tiempo
para lanzar un producto al mercado se ha reducido a la mitad. El fabricante de
lujosos artículos de piel Louis Vuitton implementó un nuevo formato de planta
llamado Pégase (Pegaso) para poder enviar las nuevas colecciones a sus tiendas
cada seis semanas (esto es, más del doble de lo que lo hacía en el pasado),
ofreciendo así a sus clientes más estilos nuevos para elegir.

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La innovación es imperativa
En una economía de rápido cambio, la innovación continua es una necesidad. Las
empresas altamente innovadoras son capaces de identificar y aprovechar
rápidamente las nuevas oportunidades de mercado.
Crean una actitud positiva hacia la innovación y la toma de riesgos, hacen del
proceso de innovación algo rutinario, practican el trabajo en equipo y permiten que
sus empleados experimenten e incluso fracasen.
Las empresas que no desarrollan nuevos productos permiten que sus ofertas
existentes sean vulnerables a las necesidades y gustos cambiantes de los
clientes, a los ciclos de vida del producto más cortos y al aumento de la
competencia nacional y extranjera, pero sobre todo a las tecnologías nuevas.
La innovación consiste en “la creación de nuevas opciones” a las que la
competencia no tiene acceso, afirma el director ejecutivo de IDEO, Tim Brown.
Según él, no se trata de gente brillante que espontáneamente genera nuevas
ideas, sino de descubrir presunciones ocultas y procesos ignorados que pueden
cambiar la forma en que una empresa hace negocios.
El éxito de los nuevos productos
Casi todas las empresas establecidas se centran en la innovación incremental, y
entran a los nuevos mercados ajustando los productos para los nuevos clientes,
usando variaciones de un producto básico para estar un paso adelante del
mercado, y creando soluciones provisionales para problemas que afectan a toda la
industria.
Cuando Scott Paper no pudo competir más con Fort Howard Paper Co. en los
precios del lucrativo mercado institucional del papel higiénico, tomó prestada una
solución de las empresas europeas: un dispensador que contenía rollos más
grandes. Scott fabricó los rollos de papel más grandes y proporcionó a los clientes
institucionales dispensadores gratuitos; después hizo lo mismo con las toallas de
papel. La empresa no sólo ganó clientes en un mercado nuevo, sino que se hizo
menos vulnerable a la competencia de compañías como Fort Howard, que podía
reducir sus precios pero era incapaz de ofrecer rollos más grandes en
dispensadores hechos a la medida.
Las empresas más nuevas crean tecnologías de punta, que son más económicas
y presentan mayor potencial para alterar el panorama competitivo. Las empresas
consolidadas podrían ser lentas en reaccionar o invertir en estas tecnologías de
punta, porque amenazan su inversión. De repente se encontrarán ante
competidores formidables, y muchas de ellas terminarán por fracasar. Para
asegurarse de no caer en esta trampa, las empresas deben vigilar de cerca las
preferencias tanto de sus clientes como de quienes no lo son, y descubrir las
necesidades de los consumidores, en continua evolución y, a veces, difíciles de
articular.
¿Qué otra cosa pueden hacer las empresas? En un estudio de productos
industriales, los especialistas en nuevos productos Cooper y Kleinschmidt

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descubrieron que el principal factor de éxito es un producto único y superior. Estos
productos tienen éxito el 98% de las veces, en comparación con aquellos que sólo
cuentan con una ventaja moderada (58% de éxito) o una ventaja mínima (18% de
éxito). Otro factor clave es un concepto de producto bien definido. Antes de
proceder, la empresa debe definir y evaluar cuidadosamente el mercado meta, los
requisitos del producto y los beneficios. Otros factores de éxito son las sinergias
tecnológicas y de marketing, la calidad de la ejecución en todas las etapas y el
atractivo del mercado.
Cooper y Kleinschmidt también descubrieron que los productos diseñados
exclusivamente para mercados domésticos suelen mostrar un alto índice de
fracaso, poca participación de mercado y bajo crecimiento.
Los productos diseñados para el mercado internacional, o al menos para los
países vecinos, obtienen ganancias significativamente más altas en casa y en el
extranjero. Sin embargo, sólo el 17% de los productos considerados en su estudio
fueron diseñados con una orientación internacional. Esto sugiere que las
empresas deberían considerar la adopción de una perspectiva internacional en el
diseño y desarrollo de nuevos productos, aunque sólo sea para vender en su
mercado nacional.
El fracaso de los nuevos productos
El fracaso de nuevos productos sigue mostrando índices estimados de hasta 50 o
incluso 95% en Estados Unidos y 90% en Europa. Las razones son muchas:
ignorar o malinterpretar la investigación de mercado; sobreestimar el tamaño del
mercado; los elevados costos de desarrollo; un diseño inadecuado o un
rendimiento ineficaz; posicionamiento, publicidad o precio incorrectos; insuficiente
apoyo a la distribución; competencia agresiva y un retorno de la inversión o una
recuperación inadecuados. Algunos inconvenientes adicionales son:
• Escasez de buenas ideas en ciertas áreas. Es posible que queden
pocas formas de mejorar determinados productos básicos (como el acero o
los detergentes).
• Mercados fragmentados. Las empresas tienen que dirigir sus productos
nuevos a segmentos de mercado cada vez más pequeños, lo cual puede
significar menos ventas y utilidades por cada producto.
• Limitaciones sociales, económicas o legales. Los nuevos productos
deben satisfacer las preocupaciones de los consumidores en materia de
seguridad y protección del entorno. También es preciso que sean flexibles
si los tiempos económicos son difíciles.
• Costos de desarrollo. Por lo regular la empresa tiene que generar
muchas ideas para encontrar una que valga la pena desarrollar, lo cual
implica costos elevados en investigación y desarrollo, fabricación y
marketing.

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• Escasez de capital. Algunas empresas con buenas ideas no cuentan
con los fondos necesarios para hacer investigación y lanzar nuevos
productos.
• Largos periodos de desarrollo. Las empresas tienen que aprender a
reducir el tiempo de desarrollo mediante el empleo de nuevas técnicas,
colaboraciones estratégicas, pruebas del producto en etapas muy
tempranas, y planificación de marketing.
• Lanzamientos inoportunos. A veces hay un desface entre el
lanzamiento de los nuevos productos y el despegue de la categoría, o la
presentación de los mismos se da cuando todavía no hay un interés
suficiente.
• Acortamiento del ciclo de vida de los productos. Los competidores
son rápidos para imitar los productos que tienen éxito. Sony solía disfrutar
tres años de ventaja antes de que sus competidores respondieran a sus
nuevos productos. Sin embargo, en la actualidad Matsushita puede
copiarlos en un plazo de seis meses, lo que apenas da tiempo a Sony para
recuperar su inversión.
• Apoyo organizacional. Podría darse el caso de que el nuevo producto
no encaje en la cultura empresarial, o que no reciba el apoyo necesario en
términos financieros o de cualquier otro tipo.
Pero el fracaso es parte del juego, y las empresas realmente innovadoras lo
aceptan como parte de lo que se necesita para tener éxito. El experto en
marketing de Silicon Valley, Seth Godin, afirma: “Fracasar no sólo está bien;
fracasar es imprescindible”. Muchas empresas Web son resultado del fracaso de
iniciativas previas, y experimentaron numerosos fracasos a medida que sus
servicios evolucionaban. Dogster.com, un sitio de redes sociales para los amantes
de los perros, surgió después de la espectacular desaparición de Pets.com.
El fracaso inicial no siempre implica el fin del camino para una idea. Consciente de
que el 90% de los medicamentos experimentales no tienen éxito, Eli Lilly considera
el fracaso como una parte inevitable del descubrimiento. Por ello la empresa
alienta a sus científicos a encontrar nuevos usos para los compuestos que
fracasan en cualquier etapa de los ensayos clínicos en seres humanos. Evista, un
método anticonceptivo fallido, se convirtió en un medicamento contra la
osteoporosis que produce mil millones de dólares al año.
Strattera no funcionó como antidepresivo, pero terminó siendo un éxito de ventas
como remedio para el trastorno de déficit de atención con hiperactividad. Otro caso
similar es el de un prometedor fármaco cardiovascular en desarrollo, que comenzó
como un proyecto para tratar el asma.
Estrategias organizacionales
Muchas empresas utilizan la ingeniería orientada al cliente para desarrollar nuevos
productos, incorporando al diseño final las preferencias de los consumidores.

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Algunas otras se enfocan en realizar cambios internos para desarrollar nuevos
productos más exitosos.
El desarrollo de nuevos productos exige que la alta dirección defina el alcance del
negocio, las categorías de producto y los criterios específicos. Una empresa fijó
los siguientes criterios de aceptación de nuevos productos:
• El producto puede ser introducido al mercado en un plazo de cinco años.
• El producto tiene un mercado potencial de por lo menos 50 millones de
dólares y una tasa de crecimiento del 15 por ciento.
• El producto es capaz de generar al menos un 30% de rentabilidad sobre las
ventas y un 40% sobre la inversión.
• El producto puede alcanzar el liderazgo técnico o de mercado.
Presupuesto para el desarrollo de nuevos productos
Los resultados de investigación y desarrollo son tan inciertos que es difícil utilizar
criterios de inversión normales cuando se estima el presupuesto para la creación
de nuevos productos. Algunas empresas simplemente financian tantos proyectos
como les es posible, con la esperanza de que unos cuantos triunfen. Otras aplican
un porcentaje prestablecido de las ventas, o invierten lo mismo que la
competencia. Las hay también que deciden cuántos productos de éxito necesitan,
y con base en ello calculan la inversión que se requerirá.
La tabla muestra una opción para calcular el costo del desarrollo de un producto
nuevo. El gerente de nuevos productos de una gran empresa de bienes de
consumo envasados analizó los resultados de 64 ideas. Dieciséis pasaron la etapa
de análisis y la revisión de cada idea en esta fase tuvo un costo de 1.000 dólares.
La mitad de ellas —es decir, ocho— superaron la etapa de prueba de concepto,
con un costo individual de 20.000 dólares. La mitad de éstas superaron la etapa de
desarrollo del producto, a un costo de 200.000 dólares cada una. A dos les fue
bien en la prueba de mercado, con un costo unitario de 500.000 dólares. Cuando
estas dos ideas fueron lanzadas al mercado, a un costo individual de 5 millones de
dólares, sólo una tuvo éxito. Por lo tanto, el desarrollo de esta idea exitosa le costó

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a la empresa 5.721.000 dólares, mientras que otras 63 quedaron de lado, para un
costo total de desarrollo de 13.984.000 dólares. A menos que la empresa pueda
aumentar la proporción de productos que superan las pruebas y reducir los costos
de cada etapa, tendrá que presupuestar cerca de 14 millones de dólares por cada
idea exitosa que espere encontrar.
Los índices de éxito varían. El inventor sir James Dyson afirma que realizó 5.127
prototipos de su aspiradora transparente sin bolsa en un periodo de 14 años antes
de obtener un buen producto; afortunadamente, en términos de ingresos su
aspiradora resultó la mejor vendida en Estados Unidos, con más de 20 millones de
unidades vendidas e ingresos anuales de mil millones de dólares. Sir Dyson no
lamenta sus fracasos porque, según sus propias palabras: “Si se quiere descubrir
algo que los demás no han descubierto, se tienen que hacer las cosas mal... y
observar por qué las fallas pueden conducirnos por un camino totalmente
diferente”. Sus éxitos más recientes son la Airblade, una secadora de manos de
bajo consumo de energía para baños públicos, y el Air Multiplier, un ventilador de
mesa sin aspas.
Organización del desarrollo de nuevos productos
Las empresas manejan el aspecto organizacional del desarrollo de nuevos
productos de varias maneras.
Muchas asignan esta responsabilidad a los gerentes de producto. Sin embargo,
éstos suelen hallarse ocupados gestionando las líneas existentes, y quizá
carezcan de las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar y criticar
los nuevos productos.
Kraft y Johnson & Johnson emplean gerentes de nuevos productos, que dependen
de los gerentes de cada categoría o línea de producto. Westinghouse tiene líderes
de crecimiento, un cargo de tiempo completo desempeñado por sus gerentes más
creativos y exitosos. Algunas empresas tienen un comité de gestión de alto nivel
que se encarga de examinar y aprobar las propuestas de productos. Las grandes
organizaciones suelen establecer un departamento de nuevos productos a cargo
de un gerente con autoridad sustancial y acceso a la alta dirección, cuyas
responsabilidades incluyen generar y detectar nuevas ideas, colaborar con el
departamento de investigación y desarrollo, y hacer pruebas de campo y
comercialización.
EQUIPOS MULTIFUNCIONALES 3M, Dow y General Mills asignan el
desarrollo de nuevos productos a equipos de innovación, esto es, grupos
multifuncionales de trabajo encargados de desarrollar productos o negocios
específicos. A estos “intraemprendedores “ se les libera de otras
responsabilidades y se les asigna un presupuesto, un marco de tiempo y una
“madriguera”. Las madrigueras son lugares de trabajo informales, a veces garajes,
en donde el equipo trata de desarrollar nuevos productos.
Los equipos multifuncionales pueden colaborar y utilizar el desarrollo de otros
productos del mismo tipo para lanzar nuevos productos al mercado. El desarrollo

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de productos de índole similar se parece a un partido de rugby, pues los
integrantes del equipo “lanzan” de un lado a otro a medida que avanzan hacia la
meta. Con este sistema, Allen-Bradley Corporation (fabricante de sistemas de
control industrial) fue capaz de desarrollar un nuevo dispositivo en tan sólo dos
años, en contraste con los seis que tardó en crear el anterior. Los equipos
multifuncionales contribuyen a asegurar que los ingenieros se abstengan de crear
un producto mejorado pero irrelevante, que los consumidores en realidad no
quieran ni necesiten.
SISTEMAS ETAPA-PUERTA Muchas empresas importantes utilizan el
llamado sistema etapa-puerta, de acuerdo con el cual el proceso de innovación se
divide en etapas con una “puerta” o punto de revisión al final de cada una de ellas.
El líder del proyecto, en colaboración con un equipo multifuncional, tiene que
establecer —y comunicar— un conjunto de condiciones que el proyecto debe
cumplir en cada puerta antes de poder pasar a la siguiente etapa. Para pasar de la
etapa de plan de negocio a la de desarrollo del producto, es necesario contar con
un estudio de mercado convincente sobre las necesidades y los intereses de los
consumidores, un análisis de la competencia y una evaluación técnica. A
continuación, los directivos revisan los criterios utilizados en cada puerta con el
propósito de tomar una de cuatro decisiones: avanzar, eliminar, paralizar o
reciclar. Los sistemas etapa-puerta hacen que el proceso de innovación sea visible
para todos los participantes, y definen con claridad las responsabilidades que
corresponden en cada etapa tanto para el líder del proyecto como para el equipo.
Sin embargo, las puertas o controles no deben ser tan rígidos que inhiban el
aprendizaje y el desarrollo de nuevos productos.
Las etapas del desarrollo de nuevos productos se muestran en la figura. Muchas
empresas tienen conjuntos de proyectos paralelos en proceso, cada uno en una
etapa diferente. El proceso podría compararse con un embudo: al principio se
tiene un gran número de ideas y conceptos de nuevos productos, a partir de los
cuales se hace una selección hasta que finalmente sólo se lanzan unos cuantos
de gran potencial. Sin embargo, este proceso no siempre es lineal. Otras

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numerosas organizaciones emplean procesos de desarrollo en espiral que
reconocen el valor de retroceder a una etapa previa para hacer mejoras antes de
seguir avanzando.
Ansell Healthcare, el mayor fabricante mundial de ropa y guantes protectores,
adoptó un proceso etapa-puerta y descubrió que la contribución de los nuevos
productos a las ventas generales pasó del 4.5 al 13% en poco más de dos años.
Hydro Quebec, una de las instalaciones hidroeléctricas más grandes del mundo,
implementó un sistema etapa-puerta que enfoca los recursos en los proyectos más
valiosos y obtuvo más de mil millones de dólares en beneficios.
Gestión del proceso de desarrollo: las ideas
Generación de ideas
El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza con la búsqueda de ideas.
Algunos expertos en marketing consideran que las mayores oportunidades y el
apalancamiento más alto en materia de nuevos productos se presentan al
descubrir el mejor conjunto posible de necesidades insatisfechas de los
consumidores o innovaciones tecnológicas. Las ideas de nuevos productos
pueden provenir de la interacción con diversos grupos y del uso de técnicas que
estimulan la creatividad.
Erich Joachimsthaler cree que algunas de las mejores oportunidades de nuevos
productos se encuentran justo frente de los ojos de los especialistas en marketing.
Según su punto de vista, el error que muchos cometen es ver el mundo desde la
perspectiva de sus propios productos y servicios, y buscar clientes para ellos. Su
modelo “anticipación a la demanda y el crecimiento” (DIG) está diseñado para
proporcionar a las empresas un punto de vista imparcial y una perspectiva de
afuera hacia adentro sobre las oportunidades que presenta la demanda. Este
modelo consta de tres partes:
1. El entorno de la demanda. Utilizar métodos de observación
antropológicos y etnográficos, o informes de los propios consumidores, para
definir sus necesidades y deseos.
2. El espacio de oportunidad. Utilizar lentes conceptuales y herramientas
de razonamiento estructurado e innovador para obtener las perspectivas del
mercado desde diferentes ángulos.
3. El programa estratégico. Pensar en cómo puede el nuevo producto
encajar en la vida de los clientes, y de qué manera puede distinguirse de los
competidores.
INTERACCIÓN CON LOS DEMÁS Entusiasmadas por el movimiento de
innovación abierta, muchas empresas están rebasando sus fronteras para
aprovechar las fuentes externas de nuevas ideas, incluyendo clientes, empleados,
científicos, ingenieros, miembros del canal, agencias de marketing, altos directivos
e incluso competidores.

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Las necesidades y los deseos del cliente consituyen el punto lógico para comenzar
la búsqueda. Griffin y Hauser sugieren que si se realizan entre 10 y 20 entrevistas
experimentales a profundidad por segmento de mercado, con frecuencia será
posible descubrir la gran mayoría de las necesidades de los consumidores.
El tradicional enfoque de innovación de productos centralizado en la empresa está
dando paso a un mundo en donde las compañías crean productos en conjunción
con los consumidores. Las empresas están recurriendo cada vez más al
crowdsourcing para generar nuevas ideas o, como vimos en el capítulo anterior,
para crear campañas de marketing originadas por el consumidor. El crowdsourcing
consiste en invitar a la comunidad de Internet a contribuir en la creación de
contenido o software, a menudo ofreciéndole como incentivo premios monetarios o
algún reconocimiento público. Esta estrategia ha ayudado a crear nuevos
productos y empresas, como Wikipedia, YouTube (que al final fue comprada por
Google) e iStockphoto, una empresa de “microstock”. Una de las compañías que
ha recurrido recientemente al crowdsourcing es Cisco.
Además de producir nuevas y mejores ideas, la creación conjunta puede contribuir
a que los clientes se sientan más cerca de la empresa y mejor dispuestos hacia
ella, así como a generar recomendaciones verbales favorables. Sin embargo,
lograr que los clientes adecuados se comprometan de las maneras correctas tiene
una importancia fundamental.
No todo el mundo cree que un enfoque en el cliente ayuda a crear mejores nuevos
productos. Como afirmó Henry Ford en su famosa frase: “Si hubiera preguntado a
la gente qué quería, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Incluso hay
quienes advierten que estar excesivamente centrados en los consumidores —los
cuales en realidad no saben lo que quieren ni qué cosas son factibles— podría dar
por resultado el desarrollo de productos de miras estrechas y la omisión de
verdaderos avances potenciales.
INTERACCIÓN CON LOS EMPLEADOS Los empleados pueden ser una
fuente de ideas para mejorar la producción, los productos y los servicios. Toyota
afirma que sus empleados proponen dos millones de ideas cada año (cerca de 35
sugerencias por empleado), de las cuales la empresa implementa más del 85%.
Milliken y otras compañías ofrecen dinero en efectivo, vacaciones o premios como
reconocimiento a los empleados que proponen las mejores ideas. Las
organizaciones pueden motivar a sus empleados para que presenten propuestas
nuevas a un gerente de ideas, cuyo nombre y datos de contacto debe difundir
ampliamente entre su personal.
La alta dirección puede ser otra importante fuente de ideas. Algunos líderes
empresariales, como el ex director ejecutivo de Intel, Andy Grove, asumen la
innovación tecnológica en sus compañías como una responsabilidad personal. Las
ideas de nuevos productos pueden provenir de inventores, abogados de patentes,
laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de
publicidad, empresas de investigación de mercados y publicaciones industriales.
Sin embargo, la probabilidad de que cualquiera de estas fuentes reciba una

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atención seria a menudo depende de que algún miembro de la organización
asuma la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Las empresas pueden encontrar buenas
ideas mediante la investigación de los productos y servicios de sus competidores y
demás compañías. También tienen la posibilidad de averiguar qué les gusta y qué
les disgusta a los clientes respecto de los productos de la competencia. Pueden
comprar los productos de sus competidores, desarmarlos y construir otros
mejores. Los representantes de ventas y los intermediarios de la empresa
constituyen una fuente de ideas particularmente buena. Estos grupos tienen una
exposición de primera mano a los clientes, y a menudo son los primeros en
conocer los desarrollos de la competencia.
ADOPCIÓN DE TÉCNICAS CREATIVAS Las sesiones internas de lluvias de
ideas también pueden ser muy eficaces si se realizan correctamente.
Son cada vez más las ideas de nuevos productos que surgen del marketing lateral,
el cual combina dos conceptos de producto para dar origen a una nueva oferta.
Los siguientes son algunos ejemplos que han tenido éxito:
• Tiendas de las gasolinerías = gasolinería + alimentos
• Cibercafés = cafetería + Internet
• Barras de cereal = cereales + refrigerio o golosina
• Kinder Sorpresa = chocolate + juguete
Uso del análisis de las ideas
El propósito del análisis de ideas es abandonar aquellas que sean malas lo antes
posible. La lógica de este objetivo es que los costos del desarrollo de productos
aumentan considerablemente en cada una de las sucesivas etapas del proceso.
Casi todas las empresas necesitan que las ideas de nuevos productos se
describan de manera estandarizada para que puedan someterse a la revisión de
un comité. La descripción debe incluir la idea del producto, la delimitación del
mercado meta y la competencia, así como cálculos aproximados del tamaño del
mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo de desarrollo, los costos de
fabricación y la rentabilidad sobre la inversión.
A continuación, el comité ejecutivo revisa cada idea con base en una serie de
criterios. ¿El producto satisface alguna necesidad? ¿Ofrecerá un valor superior?
¿Se puede anunciar de forma distintiva? ¿La empresa cuenta con el conocimiento
y el capital necesarios? ¿El producto alcanzará el volumen de ventas, el índice de
aumento de ventas y las utilidades esperados? Para responder estos
cuestionamientos es posible que se requieran los comentarios de los
consumidores, pues ello permitirá aprovechar las realidades del mercado.
Gestión del proceso de desarrollo: del concepto a la
estrategia

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Las ideas atractivas deben ser pulidas hasta convertirse en conceptos de producto
susceptibles de prueba. Una idea de producto es la posibilidad de un producto que
la empresa podría lanzar al mercado. Un concepto de producto es una versión
elaborada de la idea de producto, expresada en términos del consumidor.
Desarrollo y prueba del concepto de producto
El desarrollo del concepto es un paso necesario pero insuficiente para el éxito de
los nuevos productos. Los especialistas en marketing también deben distinguir
entre los conceptos ganadores y los perdedores.
DESARROLLO DEL CONCEPTO Para explicar el desarrollo del concepto de
producto se utilizará el siguiente ejemplo: a una gran empresa de procesamiento
de alimentos se le ocurre la idea de fabricar un producto en polvo que, al
agregarse a la leche, enriquece su valor nutricional y su sabor. Ésta es una idea
de producto, pero los consumidores no compran ideas, sino conceptos.
Una idea de producto puede convertirse en varios conceptos. La primera pregunta
es: ¿quién utilizará el producto? En este caso el polvo podría tener como mercado
objetivo a los niños, los adolescentes, los adultos jóvenes o los adultos maduros.
La segunda pregunta es: ¿qué ventajas ofrece este producto? ¿Sabor, nutrición,
sacia la sed, da energía? Y la tercera pregunta es: ¿cuándo se consumirá esta
bebida? ¿En el desayuno, a media mañana, con la comida, en la merienda, en la
cena, antes de ir a la cama? Una vez respondidos estos cuestionamientos, la
empresa está en condiciones de desarrollar diversos conceptos:
• Concepto 1. Bebida instantánea destinada a adultos
que quieren un desayuno nutritivo y rápido, sin
necesidad de preparación.
• Concepto 2. Bebida sabrosa, destinada a los niños
como refrigerio a media mañana.
• Concepto 3. Complemento saludable para adultos
mayores, que se recomienda beber antes de acostarse.
Cada uno de estos conceptos representa un concepto de
categoría que define la competencia del producto.
Imaginemos que el concepto más prometedor es el de la bebida
instantánea para el desayuno. La siguiente tarea es demostrar
qué posición ocuparía este producto en polvo respecto de otros
productos para el desayuno.
A continuación, el concepto de producto se convierte en un
concepto de marca. La figura (b) es un mapa de
posicionamiento de marca: un mapa perceptual que muestra las
posiciones actuales que ocupan las tres marcas de bebidas
instantáneas para el desayuno (A a C) que hay en el mercado,
según la opinión de los consumidores. Este mapa también
puede ser útil para superponer las preferencias del consumidor

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en función de sus preferencias actuales o deseadas. La figura (b) muestra cuatro
segmentos de consumidores (1 a 4), cuyas preferencias se agrupan alrededor de
los puntos en el mapa.
El mapa de posicionamiento de marca ayuda a la empresa a decidir cuánto cobrar
y cuántas calorías debe tener su bebida. Tres segmentos (1 a 3) están bien
atendidos por las marcas existentes (A a C). La empresa no debería posicionarse
al lado de una de las marcas existentes, a menos que ésta sea débil o inferior, o
que la demanda del mercado sea lo suficientemente alta como para que se pueda
compartir. Como resultado, la nueva marca sería distintiva en el mercado de
precios y calorías medios, o en el mercado de precios y calorías altos. También
hay un segmento de consumidores (4) que se agrupan muy cerca del mercado de
precios y calorías medios, lo que sugiere que éste es el que puede ofrecer las
mejores oportunidades.
PRUEBA DEL CONCEPTO La prueba del concepto implica presentar el
concepto del producto a los consumidores meta, ya sea física o simbólicamente,
para conocer sus reacciones. Cuanto más se asemejen los conceptos sometidos a
prueba al producto o la experiencia final, más confiable será la prueba del
concepto.
La prueba del concepto con prototipos puede ayudar a evitar errores costosos,
pero es posible que llevarla a cabo resulte especialmente difícil cuando se trata de
productos radicalmente diferentes o nuevos.
Las técnicas de visualización pueden contribuir a que los encuestados relacionen
su estado mental con lo que podría ocurrir cuando en realidad estén evaluando o
eligiendo un nuevo producto.
Las empresas también están empleando la realidad virtual para someter a prueba
sus conceptos de producto. Los programas de realidad virtual son aplicaciones
informáticas con dispositivos sensoriales (como guantes o visores) que simulan la
realidad. Las supercomputadoras también permiten realizar elaboradas pruebas
de productos para evaluar los cambios en el rendimiento y en el aporte
complementario de los consumidores.
ANÁLISIS CONJUNTO La preferencia de los consumidores por conceptos de
producto alternativos puede examinarse mediante el análisis conjunto, un método
para identificar los valores de utilidad que los consumidores asocian a los
diferentes niveles de atributos del producto.
Los datos sobre las preferencias de una muestra suficiente de consumidores meta
ayuda a calcular la participación de mercado que una oferta específica puede
lograr, si se toman en cuenta todas las suposiciones acerca de la respuesta de la
competencia.
Desarrollo de estrategias de marketing
Después de una prueba de concepto exitosa, el responsable del nuevo producto
desarrollará un plan estratégico preliminar de tres partes para lanzar el producto al

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mercado. La primera parte describe el tamaño, la estructura y el comportamiento
del mercado meta, el posicionamiento esperado del producto, y las metas de
ventas, la participación de mercado y las utilidades estimadas para los primeros
años.
Análisis del negocio
Una vez que la dirección de la empresa desarrolla el concepto de producto y la
estrategia de marketing, tiene la capacidad de evaluar el atractivo de la propuesta
de negocio. La dirección tendrá que preparar proyecciones de ventas, de costos y
de utilidades para poder decidir si satisfacen las metas de la empresa. De ser así,
el concepto podrá pasar a la fase de desarrollo. A medida que se recopile nueva
información, se tendrá que revisar y ampliar el análisis de negocio.
CÁLCULO DEL TOTAL DE VENTAS Las ventas totales estimadas son la
suma de los estimados de venta al lanzamiento del producto, las ventas de
reemplazo y las ventas de repetición. Los métodos de estimación de ventas
dependen de si se trata de un producto de una sola compra (por ejemplo, un anillo
de compromiso o una residencia para la jubilación), de si es un producto de
compra poco frecuente, o de si es un producto de compra
frecuente. En el caso de los productos que se compran una sola
vez, las ventas son altas al principio, alcanzan un punto máximo,
y luego van acercándose a cero conforme se agota el número de
compradores potenciales [vea la figura (a)]. La curva no llegará a
cero mientras nuevos compradores sigan entrando en el
mercado.
Los productos de compra poco frecuente, como los automóviles,
las tostadoras o la maquinaria industrial, presentan ciclos de
sustitución determinados por el uso o la obsolescencia asociada
a cambios de estilo, características y desempeño. Para proyectar
las ventas de esta categoría de productos es necesario calcular
independientemente las ventas de primera vez y las ventas de
sustitución [vea la figura (b)].
Los productos de compra frecuente, como los bienes
perecederos industriales o de consumo, registran ventas con un
ciclo de vida similar al de la figura (c). El número de compradores
primerizos aumenta al principio y después va disminuyendo
conforme se reduce el número de consumidores (suponiendo que
la población permanece constante). Las compras repetidas tienen
lugar pronto, siempre que el producto satisfaga a algunos
compradores. Después, la curva de ventas se estanca en un nivel
de ventas repetidas constantes; para ese momento el producto
deja de ser nuevo.

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CÁLCULO DE COSTOS Y UTILIDADES Los departamentos de investigación
y desarrollo, producción, marketing y finanzas se encargan de estimar los costos y
utilidades del proyecto.
Gestión del proceso de desarrollo: del desarrollo a la
comercialización
Hasta este momento, el producto sólo ha existido como una descripción verbal, un
esquema o un prototipo.
El siguiente paso constituye un salto en la inversión que eclipsa los costos en que
se ha incurrido hasta ese punto. En esta etapa la empresa debe determinar si la
idea de producto se puede traducir en un producto factible desde el punto de vista
técnico y comercial. De no ser así, el costo acumulado del proyecto se perderá,
excepto por lo que se refiere a cualquier información útil que se haya obtenido en
el proceso.
Desarrollo del producto
La tarea de traducir los requerimientos de los clientes meta en un prototipo
funcional consiste en un conjunto de métodos conocidos como despliegue de
funciones de calidad (DFC). Esta metodología toma la lista de atributos deseados
por el consumidor (ADC) que se generó mediante la investigación de mercado, y la
convierte en una lista de atributos de ingeniería (AI) que los ingenieros de la
empresa puedan utilizar. Por ejemplo, los usuarios de un camión propuesto
podrían desear una capacidad de aceleración determinada (ADC). Los ingenieros
pueden convertir este atributo en la potencia necesaria y demás equivalencias de
ingeniería (AI). Una de las principales contribuciones del despliegue de funciones
de calidad es que mejora la comunicación entre los especialistas de marketing, los
ingenieros y el personal de producción.
PROTOTIPOS FÍSICOS La meta del departamento de investigación y
desarrollo es encontrar el prototipo que reúna los atributos clave de la descripción
del concepto de producto, que tenga un desempeño seguro en condiciones de uso
normales, y que pueda fabricarse sin rebasar el presupuesto de producción
establecido. En el pasado, el desarrollo y la fabricación de un prototipo físico útil
podía tomar semanas, o incluso años. La sofisticada tecnología de realidad virtual
y la Web permiten hoy en día que el desarrollo del prototipo sea más rápido, y que
puedan aprovecharse procesos de desarrollo más flexibles.
El departamento de investigación y desarrollo decide también cómo reaccionarán
los consumidores ante diferentes colores, tamaños y pesos. En el caso de un
enjuague bucal, históricamente el color amarillo es un indicador de “antiséptico”
(Listerine), el color rojo da sensación de “frescura” (Lavoris) y los colores verde o
azul generan una percepción de “modernidad” (Scope). Los especialistas en
marketing deben proporcionar al personal de investigación y desarrollo información

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sobre los atributos que aprecian los consumidores, y acerca de la importancia que
les dan.
PRUEBAS CON CONSUMIDORES Cuando los prototipos están listos, deben
superar una serie de rigurosas pruebas funcionales y con los consumidores antes
de entrar al mercado. Las pruebas alfa son las que tienen lugar dentro del
laboratorio de la empresa, y permiten estudiar el desempeño del producto en
diferentes aplicaciones.
Después de afinar el prototipo aún más, la empresa comienza a realizar pruebas
beta con consumidores.
Las pruebas con consumidores pueden requerir que los consumidores acudan al
laboratorio, o que se les den muestras del producto para que las utilicen en casa.
Procter & Gamble cuenta con laboratorios fuera de sus instalaciones, como un
centro para pruebas de pañales, donde decenas de madres llevan a sus hijos para
que sean estudiados. Con el propósito de desarrollar su lápiz labial de larga
duración Cover Girl Outlast, P&G invitó a 500 mujeres a acudir a sus laboratorios
todas las mañanas para aplicarse el lápiz labial, registrar sus actividades y volver
ocho horas más tarde con la finalidad de medir el color que quedaba en sus labios,
lo que dio como resultado un producto que viene con un tubo de brillo hidratante
en crema que las mujeres pueden aplicarse sobre el lápiz labial sin siquiera
mirarse al espejo. Las pruebas en el hogar son comunes en el caso de productos
que van desde nuevos sabores de helados hasta electrodomésticos.
Pruebas de mercado
Una vez que la dirección está satisfecha con el desempeño funcional y psicológico
del producto, éste se encuentra listo para recibir una marca, un logotipo y un
envase, y someterse a las pruebas de mercado.
No todas las empresas realizan este tipo de pruebas. Un ejecutivo de Revlon
afirmó que: “En nuestro sector —cosméticos caros de distribución exclusiva, no
aptos para distribución masiva—, no es necesario hacer pruebas de mercado.
Cuando desarrollamos un producto nuevo, digamos un maquillaje líquido
mejorado, sabemos que se va a vender porque conocemos el terreno. Y además
contamos con 1.500 demostradoras para ayudarnos a promoverlo en tiendas
departamentales”. Sin embargo, muchas empresas consideran que las pruebas de
mercado permiten recabar información muy valiosa sobre los compradores, los
distribuidores, la eficacia del programa de marketing y el potencial del mercado. En
este sentido, los principales criterios a determinar son: ¿cuántas pruebas de
mercado es preciso llevar a cabo?, y ¿de qué tipo(s)?
La cantidad de pruebas de mercado estará determinada por el costo y el riesgo de
la inversión, por un lado, y por la presión de tiempo y los costos de investigación,
por el otro. Los productos de alto riesgo y considerable inversión, cuyas
probabilidades de fracaso son elevadas, deben someterse a pruebas de mercado;
el costo de estas pruebas será un porcentaje insignificante del costo total del
proyecto. Los productos de alto riesgo que crean nuevas categorías de producto

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(como la primera bebida instantánea para el desayuno) o los que contienen
características innovadoras (como la primera pasta dental que fortalece las
encías), deben someterse a más pruebas que los productos modificados (como
una marca más de pasta dental).
PRUEBAS DE MERCADO PARA BIENES DE CONSUMO El propósito de
las pruebas de bienes de consumo es calcular cuatro variables: la prueba, la
primera repetición, la adopción y la frecuencia de compra. Muchos consumidores
podrían probar el producto pero no volver a comprarlo, o tal vez el producto logre
una adopción permanente, pero poca frecuencia de compra (como sucede con los
alimentos gourmet congelados).
Mercados de prueba: La mejor forma de probar un nuevo producto de consumo es
someterlo a condiciones reales de comercialización. La empresa selecciona unas
cuantas ciudades representativas, lanza una campaña completa de marketing, y la
fuerza de ventas intenta convencer a los distribuidores de que comercialicen su
producto y lo coloquen en los anaqueles a la vista del público. Los mercados de
prueba también permiten probar el impacto de diferentes planes de marketing
alternativos al implementarlos en distintas ciudades.
Una prueba a gran escala puede costar más de un millón de dólares, dependiendo
del número de ciudades de prueba, la duración y la cantidad de información que la
empresa desee recopilar.
En este caso la dirección tendrá que tomar varias decisiones:
1. ¿En cuántas ciudades conviene realizar la prueba? En casi todos
los casos se utilizan entre dos y seis ciudades para llevar a cabo las
pruebas. Cuanto mayor sea la posible pérdida de la empresa, el número de
alternativas de estrategias de marketing, las diferencias regionales y las
posibilidades de interferencia en el mercado de prueba por parte de los
competidores, más grande será el número de ciudades que la dirección
deberá probar.
2. ¿En cuáles ciudades? Los criterios de selección incluyen una cobertura
de medios adecuada, la existencia de cadenas de tiendas dispuestas a
cooperar, y una actividad competitiva promedio. También se debe
considerar qué tan representativa es la ciudad para otros mercados.
3. ¿Cuál debe ser la duración de la prueba? Las pruebas de mercado
duran entre unos cuantos meses y un año. Cuanto más extenso sea el
periodo de recompra promedio, mayor deberá ser el periodo de prueba.
4. ¿Qué información se debe recopilar? La información de partidas de
salida del almacén reflejará la compra bruta de inventario, pero no indicará
el volumen de ventas semanal a nivel minorista. Las auditorías del punto de
venta reflejarán las ventas minoristas y las participaciones de mercado de
los competidores, pero no revelarán las características de los compradores.
Los paneles de consumidores indicarán quién compra cuáles marcas y sus
índices de lealtad y de alternancia de marcas. Los sondeos entre
compradores aportarán información detallada sobre la actitud, el uso y la
satisfacción de los consumidores respecto del producto.

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5. ¿Qué acciones deben implementarse? Si los mercados de prueba
reflejan altos índices de prueba y de recompra, la empresa deberá lanzar el
producto a nivel nacional; si reflejan altos índices de prueba y bajos índices
de recompra deberá rediseñar o abandonar el producto; si reflejan bajos
índices de prueba y altos índices de recompra deberá desarrollar
comunicaciones de marketing para convencer a más personas de que lo
prueben. Si tanto los índices de prueba como de recompra son bajos, el
producto debe ser abandonado. Muchos gerentes tienen dificultades para
abandonar un proyecto que requirió un gran esfuerzo y atención, incluso
cuando deben hacerlo, lo que da como resultado una lamentable (y por lo
general fallida) intensificación del compromiso.
A pesar de las ventajas que presentan las pruebas de mercado, muchas empresas
eligen no llevarlas a cabo, y utilizan métodos más rápidos y económicos en su
lugar. General Mills prefiere lanzar sus productos nuevos en el 25% de Estados
Unidos, una zona demasiado amplia para que sus competidores interfieran en ella.
Los gerentes revisan la información proveniente de los escáneres de los
minoristas, dato que les indica en cuestión de días cómo se está desempeñando el
producto y qué medidas correctivas puede implementar.
Comercialización
Si la empresa sigue adelante con la comercialización, incurrirá en los costos más
altos de todo el proceso.
La empresa tendrá que contratar personal para fabricar el producto y construir o
alquilar una planta de producción. El lanzamiento de un nuevo producto de
consumo envasado en el mercado doméstico estadounidense puede llegar a
costar entre 25 y 100 millones de dólares en publicidad, promoción y otras
comunicaciones, sólo en el primer año. En el caso del lanzamiento de productos
alimenticios, los gastos de marketing suelen representar el 57% de las ventas
durante el primer año. Casi todas las campañas para nuevos productos utilizan
una mezcla secuenciada de herramientas de comunicación de marketing.
CUÁNDO (OPORTUNIDAD) Supongamos que una empresa ha completado
prácticamente todos los trabajos de desarrollo de un producto y se entera de que
un competidor está a punto de concluir su propio proceso de desarrollo. La
empresa se enfrenta a tres decisiones:
1. Lanzar primero el producto. Por lo regular, la primera empresa que
lanza un producto al mercado disfruta de “las ventajas de llevar la delantera
“, por ejemplo, liderar el mercado y tener asegurada la participación de
distribuidores y clientes clave. Pero si la empresa se apresura a lanzar al
mercado el producto sin depurarlo, podría resultar contraproducente.
2. Lanzar el producto simultáneamente. La empresa podría sincronizar
el lanzamiento de su producto para que coincida con el de su competidor. El
mercado presta más atención cuando dos empresas anuncian un producto
novedoso al mismo tiempo.

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3. Lanzar el producto después que la competencia. La empresa
podría retrasar el lanzamiento de su producto hasta que el competidor se
haya hecho cargo de los gastos necesarios para informar al mercado; por
otro lado, quizás el primer producto presente fallas que la segunda empresa
podría evitar. Otra ventaja es que, de este modo, la empresa podrá conocer
el tamaño del mercado.
Si un producto nuevo sustituye a otro, la empresa podría retrasar su lanzamiento
hasta que se agoten las existencias del producto anterior. Si el producto es
estacional, su lanzamiento podría retrasarse hasta que llegue la temporada
adecuada; en otras ocasiones el lanzamiento del producto se posterga hasta que
se presenta una “aplicación revolucionaria”. En la actualidad, muchas empresas
también se encuentran con que los competidores imitan sus innovaciones y hacen
sus propias versiones lo suficientemente diferentes como para evitar acusaciones
de violación de patentes y de pago de regalías.
DÓNDE (ESTRATEGIA GEOGRÁFICA) Casi todas las empresas desarrollan
un plan de mercados que van expandiendo poco a poco. Para decidir cuáles serán
estos mercados, los criterios más importantes a considerar son el potencial del
mercado, la reputación local de la empresa, el costo implícito en el desarrollo de
mercado, el costo de los medios de comunicación, la influencia de la zona en otras
áreas y la penetración de la competencia. Las pequeñas empresas seleccionan
una ciudad atractiva y llevan a cabo una campaña en oleadas, entrando en otras
ciudades una por una. Las grandes empresas introducen sus productos en una
región completa y luego pasan a la siguiente. Las empresas con redes de
distribución nacionales, como las compañías automotrices, lanzan sus nuevos
modelos a nivel nacional.
Ahora que Internet conecta entre sí las partes más remotas del mundo, es más
probable que la competencia rebase las fronteras nacionales. Las empresas están
lanzando los nuevos productos simultáneamente en todo el mundo. Sin embargo,
la planificación y organización de un lanzamiento a nivel mundial plantea desafíos,
y un lanzamiento secuencial a los distintos países sigue siendo la mejor opción.
A QUIÉN (PROSPECCIÓN DEL MERCADO META) La empresa debe
seleccionar a quién dirigir su distribución y promoción iniciales dentro de los
mercados de expansión que haya considerado. Lo ideal sería que fueran los
consumidores que adoptaron el producto en una fase inicial, los usuarios
frecuentes y los líderes de opinión a los que se puede llegar a bajo costo. Pocos
grupos reúnen todas estas características, por lo que la empresa debe clasificar a
los clientes potenciales y dirigirse al mejor grupo. El objetivo es generar un
volumen de ventas significativo lo antes posible, para atraer a otros clientes
potenciales.
CÓMO (ESTRATEGIA PARA EL LANZAMIENTO EN EL MERCADO)
Debido a que los lanzamientos de nuevos productos a menudo toman más tiempo
y cuestan más de lo esperado, muchas ofertas con posibilidades de éxito

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enfrentan la falta de fondos. Es importante dedicarles el tiempo y los recursos
suficientes sin gastar de más, a medida que el nuevo producto adquiere fuerza en
el mercado.
El proceso de adopción de los consumidores
La adopción es la decisión individual de convertirse en usuario regular de un
producto, y va seguida por el proceso de lealtad del consumidor. Los especialistas
en marketing de nuevos productos suelen dirigirse a los primeros consumidores
que adoptan el producto, y utilizan la teoría de la difusión de la innovación y la
adopción de los consumidores para identificarlos.
Etapas del proceso de adopción
Una innovación es cualquier bien, servicio o idea que se percibe como algo nuevo,
independientemente de lo larga que sea su historia. Everett Rogers define el
proceso de difusión de la innovación como “la propagación de una nueva idea,
desde su fuente de invención o creación, hasta sus usuarios o adoptantes finales”.
Por otra parte, el proceso de adopción del consumidor está conformado por las
etapas del proceso mental por las que atraviesa un individuo desde que oye hablar
de la innovación por primera vez hasta que la adopta. Éstas son:
1. Conocimiento. El consumidor es consciente de la existencia de la
innovación, pero le falta información sobre ella.
2. Interés. El consumidor siente interés por buscar información sobre la
innovación.
3. Evaluación. El consumidor considera si vale la pena o no probar la
innovación.
4. Prueba. El consumidor prueba la innovación para cerciorarse de su valor.
5. Adopción. El consumidor decide hacer uso pleno y regular de la
innovación.
El fabricante del producto nuevo deberá facilitar el movimiento entre estas etapas.
Un fabricante de sistemas de filtración de agua podría descubrir que muchos
consumidores están atrapados en la etapa de interés: no compran porque no
conocen bien el producto y porque esto supone una inversión importante.
Sin embargo, estos mismos consumidores podrían estar dispuestos a utilizar el
sistema de filtración de agua en casa, a modo de prueba, por una pequeña cuota
mensual. En consecuencia, el fabricante deberá considerar la posibilidad de
ofrecer un plan de prueba con opción de compra.
Factores que influyen en el proceso de adopción
Los especialistas en marketing distinguen las siguientes características en el
proceso de adopción: diferencias en la disposición individual para probar

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productos nuevos, efecto de la influencia personal, distintos índices de adopción y
diferencias en la disposición de las organizaciones para probar productos nuevos.
Algunos investigadores se están centrando en los procesos que utilizan la difusión
como complemento para los modelos del proceso de adopción, con el propósito de
descubrir cómo utilizan en realidad los consumidores los nuevos productos.
DISPOSICIÓN PARA PROBAR NUEVOS PRODUCTOS E INFLUENCIA
PERSONAL Everett Rogers define el nivel de innovación de la gente como “el
grado en que una persona adopta las ideas innovadoras en un plazo relativamente
menor en comparación con otros miembros de su mismo sistema social”.
Algunas personas son las primeras en adoptar las modas en materia de vestuario
o electrodomésticos; algunos médicos son los primeros en recetar los nuevos
medicamentos. Las distintas tendencias pueden clasificarse en las categorías de
adopción que se presentan en la figura. Tras un comienzo lento, hay un número
cada vez mayor de personas que adoptan la innovación; esta cifra alcanza un
punto máximo y después disminuye a medida que quedan menos individuos sin
probar el producto. Los cinco grupos tienen diferentes escalas de valores y
motivos para adoptar el nuevo producto o resistirse a ello.
• Los innovadores son entusiastas de la tecnología a quienes les encanta
probar nuevos productos y estudiar sus complejidades. A cambio de precios
bajos, suelen ofrecerse como voluntarios para realizar pruebas alfa y beta,
e informar a la empresa sobre las debilidades tempranas del producto.
• Los adoptadores tempranos son líderes de opinión que buscan nuevas
tecnologías capaces de ofrecerles una ventaja competitiva importante. Son
menos sensibles al precio y se muestran dispuestos a adoptar el producto
si reúne determinadas soluciones personalizadas y un buen servicio.
• La mayoría temprana está constituida por pragmáticos reflexivos que
adoptan las nuevas tecnologías cuando sus ventajas han quedado
demostradas y un gran número de consumidores los están utilizando ya.
Conforman el mercado principal.

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• La mayoría tardía está integrada por conservadores escépticos a quienes
no les gusta el riesgo, no les interesa demasiado la tecnología y son
sensibles al precio.
• Los rezagados son de tradiciones muy arraigadas y se resisten a la
innovación hasta que se dan cuenta de que su postura ya no es justificable.
Las empresas deben dirigirse a cada uno de estos cinco grupos con un marketing
diferente si quieren que su innovación complete su ciclo de vida.
La influencia personal, es decir, el efecto que una persona ejerce sobre la actitud o
probabilidad de compra de otra, tiene mayor importancia en algunas situaciones y
para algunos individuos, y es más relevante en la etapa de evaluación que en el
resto del proceso. Cobra mayor importancia para quienes tardan más en adoptar
las innovaciones y en situaciones de riesgo.
Las empresas suelen dirigirse primero a los innovadores y a los adoptantes
tempranos. Cuando Nike entró en el mercado de las patinetas, reconoció que la
presencia de muchos inconformes y un sesgo contra las grandes empresas por
parte del mercado meta podían representar un gran reto. Para obtener
“credibilidad callejera” entre los patinadores adolescentes, vendió exclusivamente
a tiendas independientes, se anunció exclusivamente en revistas de patinaje y
obtuvo el patrocinio de admirados patinadores profesionales al atraerlos por medio
del diseño del producto.
CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN Algunos productos se ponen de
moda inmediatamente (como los patines en línea), mientras que otros necesitan
más tiempo para imponerse (automóviles con motores a diesel). Existen cinco
características que influyen en los índices de adopción de los nuevos productos:
La primera característica es la ventaja relativa, es decir, el grado en que la
innovación parece superior a los productos existentes.
La segunda característica es la compatibilidad, es decir, el grado en que la
innovación se ajusta a los valores y experiencias de las personas.
En tercer lugar está la complejidad, es decir, el grado en que la innovación es
difícil de comprender o utilizar.
En cuarto lugar está la divisibilidad, que hace referencia a la posibilidad de probar
el producto de manera limitada.
Por último está la comunicabilidad, que se refiere al grado en que los resultados
favorables del uso del producto son observables y descriptibles.
Otras características que influyen en la adopción de nuevos productos son el
costo, el riesgo, la incertidumbre, la credibilidad científica y la aprobación social. El
fabricante del nuevo producto tendrá que investigar todos estos factores y prestar
su máxima atención a los más importantes cuando diseñe tanto el producto como
el programa de marketing.

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