ITIL V4 gestion de servicios Fundamentos

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Bienvenido a FOX IT
Entrenamiento en Gestión de
Servicios
ITIL® 4 Curso de Fundamentos
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Se realizarán exámenes de muestra y tareas durante el curso.
2

ILFN4 v0.6 © Fox IT SM 2018 unless otherwise stated
Administración
3
Por favor, familiarícese con los procedimientos de emergencia.
Por favor tome en cuenta los horarios del curso y sea puntual
Favor de poner en silencio sus dispositivos personales.
Por favor, tenga en cuenta los horarios de descansos, refrigerios y
comida.
¿Alguna duda?

Características del curso
Cuaderno del alumno incluye:
Tareas
Diapositivas del curso y notas adicionales.
Ayudas de resumen
Siglas y glosario
Formato del curso
Presentaciones
Tareas
Discusiones de grupo
Exámenes de muestra
Consejos para el examen
La agenda del curso también está en el manual
4

Acerca de usted
Nombre
Título del puesto y responsabilidad
Experiencia en TI y cualquier experiencia con ITIL
Expectativas para el curso
5

Estructura de calificaciones de ITIL V3 (2011)
6

Estructura de calificaciones de ITIL 4
7
ITIL Fundamentos
V3
2 créditos en V3
17+ FUN v3
créditos o ITIL
Expert
Based on diagram copyright © AXELOS Limited 2018
Reproduced under licence from AXELOS. All rights reserved

Objetivos y contenido del curso.
Objetivos
Para proporcionar conocimiento de la terminología de ITIL,
estructura y conceptos básicos y comprensión de los principios
básicos de las prácticas de ITIL para la gestión de servicios.
Para permitir que los estudiantes se preparen y presenten el
examen para el Certificado de Fundamentos ITIL 4 en Gestión de
Servicios de TI.
El curso es para
Cualquier persona que requiera un conocimiento básico del
modelo operativo digital ITIL y cómo se puede utilizar para mejorar
la calidad de la gestión de servicios de TI.
Profesionales de TI que trabajan dentro de una organización que
ha adoptado y adaptado ITIL y que necesitan comprender y
contribuir a un programa continuo de mejora del servicio.
8

Examen de certificación de fundamentos
Certificado Fundamentos ITIL 4
Libro cerrado, examen de opción múltiple
1 hora para completar
65% requerido para pasar (26 de 40)
Requisito previo para obtener más calificaciones
de ITIL4
9

Convenciones en esté material.
El material citado directamente o en gran
parte de la publicación oficial se muestra en
un recuadro con un borde negro.
Las definiciones comienzan con este icono y
se muestran en cursiva con la palabra clave
en negrita.
Los elementos que son parte de ITIL 4,
nuevos o modificados sustancialmente, se
resaltan con estos iconos.
10

¿Qué hay de nuevo / diferente en ITIL 4?
Algunos puntos generales
Menos particular más matizado
Más abierto con algunas definiciones y roles.
Menos preciso / específico con algunas definiciones y objetivos; más
adaptable a los requerimientos del negocio.
Más amplio en el alcance
Más prácticas (incorporando funciones; procesos; modelos)
Productos así como servicios.
Incorporando algunas ideas de Lean y DevOps.
Alguna alineación con PRINCE2, COBIT5, ISO / IEC 20000
12

Información y
Tecnología
Organizaciones y
personas
Las 4 P´s se convierten en las 4 dimensiones.
13
Flujos de
valor y
procesos
Socios y
proveedores
Productos
Personas
Procesos Socios
(Partners)

Principios rectores
Mejora Continua
Gobernanza
Prácticas
ITIL y el Sistema de Valor del Servicio
14
Cadena de Valor
del Servicio
Valor
Oportunidad
/ Demanda

¿Qué hay de nuevo / diferente en ITIL 4? 7 de 9
Principios rectores
15
Centrarse en
el valor
Empieza
donde estás
Progreso
iterativamente
con
retroalimentación
Colaborar
con
visibilidad
Pensar y
trabajar
holísticamente
Mantenerlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar
Los principios
rectores no son
un sistema
separado, sino
que guían (y
enlazan) otros
conceptos
Centrarse
en el valor
Diseño por
experiencia
Empieza
donde estás
Progreso
iterativamente
Observar
directamente
Ser
transparente
Colaborar
Mantenerlo
simple
Trabajar
holísticamente
Los nueve
principios rectores
no forman un
sistema separado,
sino que guían (y
enlazan) otros
conceptos más
adelante en el
curso

Enfoque de la mejora continua del servicio
16
¿Cuál es la
visión?
Visión
empresarial,
misión, metas y
objetivos.
¿Dónde nos
encontramos
ahora?
Realizar
evaluaciones de
referencia.
¿Dónde
queremos
estar?
Definir
objetivos
medibles.
¿Cómo
llegamos ahí?
Definir el plan
de mejora.
Tomar acción
Ejecutar
acciones de
mejora.
¿Llegamos
ahí?
Métricas de
evaluación y
KPIs
¿Cómo
mantenemos el
impulso?
¿Dónde estamos
ahora?
¿Dónde queremos
estar?
¿Cómo llegamos a
donde queremos
estar?
¿Cómo sabremos
que ya llegamos?
¿Cuál es la visión?
Visión de negocios
y objetivos
Línea base
(baseline).
Evaluaciones
(assessment)
Metas medibles
Servicio y Mejora
de Procesos
Medición y métricas
¿Cómo
conservamos el
ritmo?

¿Qué hay de nuevo / diferente en ITIL 4? Ciclo de vida
del servicio a la cadena de valor del servicio
17
Productos y
Servicios
Contratar Valor
Demanda
Diseño y
Transición
Obtener/
construir
Entregar y
dar soporte
Plan
Mejora
Estrategia del
servicio
Diseño del
servicio
Transición del
servicio
Operación del
servicio
Mejora continua
del servicio
Estrategia del
servicio

Procesos a las prácticas.
Estrategia del
servicio
Gestión del Portafolio
del servicio
Gestión Financiera
Gestión de Relaciones
con el Negocio
Gestión de la
estrategia
Gestión de la
demanda
Diseño de servicio
Coordinación del
diseño
Gestión del Catálogo
de Servicios
Gestión de niveles
de servicio
Gestión de
Proveedores
Gestión de
disponibilidad
Gestión de la
Capacidad
Gestión de la
continuidad del servicio
de TI
Gestión de la Seguridad
de la Información
Transición del
servicio
Planificación de
Transición y Soporte
Gestión de cambios
Activo de servicio y
gestión de
configuración
Gestión de Liberación y
Despliegue
Gestión del
conocimiento
Evaluación de
cambios
Validación y Pruebas
del Servicio
Operación del
servicio
Gestión de
Incidentes
Gestión de
Problemas
Solicitud de
cumplmiento
Gestión de accesos
Gestión de Eventos
Mejora continua del
servicio
7 Pasos de la
mejora continua
18

Prácticas de ITIL alineadas informalmente con la
Cadena de Valor.
19
Productos y
Servicios
Contratar
Diseño y
transición
Obtener /
construir
Entrega y
soporte
Plan
Mejora
Gestión de
Relaciones
Gestión de
Proveedores
Gestión de Niveles
de Servicio
Gestión del catálogo
de servicios
Gestión del
portafolio
Gestión del servicio
financiero
Gestión del Riesgo
Gestión de la
estrategia
Fuerza de trabajo y
talento
Análisis del negocio
Mejora continua
Gestión del
conocimiento
Medición y reportes
Gestión de activos
de TI
Gestión de Desarrollo
de Software
Gestión de
Incidentes
Gestión de
Problemas
Gestión de solicitudes
del servicio
Escritorio de servicio
Monitoreo y Gestión
de Eventos
Gestión de la
continuidad del servicio
Diseño de servicio
Gestión de
Disponibilidad
Gestión de Capacidad
y Rendimiento
Gestión de
Seguridad de la Inf.
Gestión de la
Arquitectura
Gestión de
Infraestructura y
Plataforma
Gestión de Configuración
de Servicios
Servicio de validación
y pruebas.
Control de Cambios
Gestión de
actualizaciones
Gestión de
Proyectos
Gestión del Cambio
Organizacional
Gestión del
Despliegue

Conceptos clave de la gestión del servicio.
Gestión de servicios: un conjunto de
capacidades organizativas especializadas para
permitir el valor para los clientes en forma de
servicios.
21
Co-creación de valor
Organizaciones
Productos y servicios
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.
ITIL: Biblioteca de infraestructura de
tecnologías de la información /Information
Technology Infrastructure Library. Un marco de
trabajo y guía para las prácticas de gestión de servicios
de TI que se centra, pero no se limita a servicios y
componentes de TI

Co-creación del valor
22
Valor: los beneficios percibidos, la
utilidad y la importancia de algo.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.
¿Cuál es el valor de (y qué estaría dispuesto a
pagar) por algún servicio?
… servicio de telefonía móvil?
…cuando su coche se descompone 20 kms. de
casa?
…cuando esta perdido en el desierto a 200 Kms.
de alguien?
El valor (y la percepción) de algo puede
cambiar según la persona, el tiempo y las
circunstancias

Organizaciones
23
Organización: Una persona o un grupo de
personas que tiene sus propias funciones
con responsabilidades, autoridades y
relaciones para lograr sus objetivos.
Cliente: una persona que define los
requisitos para un servicio y asume la
responsabilidad de los resultados del
consumo del servicio.
Usuario: Una persona que utiliza servicios.
Patrocinador: Una persona que autoriza
presupuesto para consumo de servicio.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Organizaciones
24
Proveedores de servicios: cuando
aprovisionan (proporcionan) servicios,
una organización asume el rol de
proveedor de servicios
Consumidores de servicios: cuando
reciben servicios, una organización
asume el rol de consumidor de
servicios.
A B
C
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Beneficios logrados,
costes y riesgos
optimizados.
Financiación a los
consumidores;
desarrollo de
negocios; mejora de
la imagen
Incentivos
financieros y no
financieros, carrera y
desarrollo
profesional, sentido
de propósito
Empleo, impuestos,
aporte de
organizaciones
Contribuciones
financieras y no
financieras de otras
organizaciones.
Beneficios
financieros, tales
como dividendos;
sensación de
seguridad y
estabilidad
Organizaciones
25
Otras partes interesadas y lo que valoran (su "apuesta")
Stakeholder
Interesados
Servicio al
consumidor
Proveedor
de servicios
Empleado
proveedor
de servicios
Sociedad y
Comunidad
Organizaciones
de caridad
Accionistas
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Productos y Servicios
26
Los servicios que proporciona una organización
se basan en uno o más de sus productos.
Producto: una configuración de los recursos de
una organización diseñada para ofrecer valor a
un consumidor.
Servicio: un medio para permitir la creación
conjunta de valor al facilitar los resultados que
los clientes desean lograr, sin que el cliente
tenga que administrar costos y riesgos
específicos.
Recursos: las organizaciones poseen o tienen
acceso a una variedad de recursos, que
incluyen personas, información y tecnología,
flujos de valor y procesos, y proveedores y
socios. Los productos son configuraciones
(colecciones y conexiones) de estos recursos,
creados por la organización, que serán
potencialmente valiosos para sus clientes.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

27
Oferta de servicios: una descripción de uno o
más servicios, diseñados para satisfacer las
necesidades de un grupo de consumidores
específico. Puede incluir:
Bienes: para ser suministrados por un consumidor,
suponiendo que se transfieren del proveedor al
consumidor, y el consumidor asume la
responsabilidad de su uso futuro.
Acceso a recursos: otorgado o licenciado a un
consumidor según los términos y condiciones
acordados. Los recursos permanecen bajo el control
del proveedor y el consumidor puede acceder a ellos
solo durante un período acordado.
Acciones de servicio - realizadas para satisfacer las
necesidades de un consumidor. Estas acciones son
realizadas por el proveedor de servicios de acuerdo
con el acuerdo con el consumidor.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Relaciones de servicio
28
Prestación de servicios: actividades
realizadas por una organización para
proporcionar servicios:
Gestión de los recursos del proveedor, configurados
para prestar el servicio.
Acceso a estos recursos para usuarios.
Cumplimiento de las acciones de servicio acordadas.
Gestión del nivel de servicio y mejora continua.
La prestación de servicios también puede incluir el
suministro de bienes.
Consumo de servicios: actividades que
realiza una organización para consumir
servicios:
Gestión de los recursos del consumidor necesarios
para utilizar el servicio.
Acciones de uso del servicio realizadas por los
usuarios, incluyendo:
Utilizando los recursos del proveedor
Solicitando acciones de servicio a cumplir.
El consumo de servicios también puede incluir la
recepción (adquisición) de bienes.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

29
Relación de servicio: una
cooperación entre un proveedor de
servicios y un consumidor de servicios.
Las relaciones de servicio incluyen la
prestación de servicios, el consumo de
servicios y la gestión de relaciones de
servicios.
Gestión de las relaciones de
servicio: actividades conjuntas
realizadas por un proveedor de
servicios y un consumidor de servicios
para garantizar la creación conjunta de
valor en función de las ofertas de
servicios acordadas y disponibles.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

30
El modelo de relación de servicio que se
muestra aquí, es como una "cadena de
suministro", pero podría ser mucho más
complejo y, a veces, más interdependiente
(un banco podría patrocinar uno o más
clubes de fútbol; un club podría obtener
financiamiento de este y otros bancos)
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Valor, Resultados, Costos, Riesgos
31
Producto: Un producto tangible o intangible
entregable de una actividad.
Resultado: Un resultado para un interesado
habilitado por uno o más productos.
Los resultados del proyecto son los entregables (coche, casa, software)
El resultado es lo que ahora se puede lograr utilizando los entregables:
capacidad para conducir, para mantenerse abrigado y seco, para realizar un
proceso de negocios, etc.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.
• Resultados
afectados
• Costos
presentados
• Riesgos
presentados
• Resultados
soportados
• Costos apartados
• Riesgos distantes
VALOR

32
Costo: la cantidad de dinero que se
gasta en una actividad o recurso
específico:
Costos eliminados del consumidor por el
servicio (una parte de la propuesta de valor).
Esto puede incluir costos de personal,
tecnología y otros recursos, que el
consumidor no necesita proporcionar.
Costos impuestos al consumidor por el
servicio (los costos del consumo del servicio).
El costo total de consumir un servicio incluye
el precio cobrado por el proveedor del
servicio (si corresponde), más otros costos
como la capacitación del personal, los costos
de utilización de la red, las adquisiciones, etc.
Algunos consumidores describen esto como
lo que tienen que "invertir" para consumir el
servicio
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

33
Riesgo: un evento posible que podría
causar daño o pérdida, o dificultar el
logro de los objetivos; incertidumbre
del resultado, y se puede utilizar en el
contexto de la medición de la
probabilidad de resultados positivos y
negativos:
Riesgos eliminados de un consumidor por el
servicio (parte de la propuesta de valor). En
algunos casos, un servicio solo puede reducir
los riesgos del consumidor, pero el
consumidor puede determinar que esta
reducción es suficiente para respaldar la
propuesta de valor.
Riesgos impuestos a un consumidor por el
servicio (riesgos de consumo del servicio).
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

34
Utilidad: la funcionalidad ofrecida por un producto o
servicio para satisfacer una necesidad particular. La utilidad
se puede resumir como "lo que hace el servicio" y se puede
usar para determinar si un servicio es "adecuado para su
propósito";
Apoyar el desempeño del consumidor, y / o
Eliminar las restricciones del consumidor.
Garantía: Garantía de que un producto o servicio cumplirá
con los requisitos acordados. La garantía se puede resumir
como "cómo funciona el servicio" y se puede utilizar para
determinar si un servicio es "apto para su uso".
La garantía a menudo se relaciona con los niveles de servicio
alineados con las necesidades de los consumidores del
servicio:
Disponibilidad,
Capacidad
Seguridad
Continuidad
Se puede decir que un servicio proporciona una
seguridad aceptable, o "garantía", si se cumplen TODAS
las condiciones definidas y acordadas.
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Conceptos clave de la gestión del servicio
Resumen y lista de revisión
35
Definiciones de:
Servicio y gestión de servicios
Cliente, usuario y patrocinador
Utilidad y garantía
Conceptos clave de co-creación de valor a
través de relaciones de servicio, que
incluyen:
Gestión de relaciones de servicio
Ofertas de servicios (productos y servicios)
Provisión de servicios y consumo de servicios
Conceptos clave de creación de valor con
servicios, incluyendo:
Resultado y Producto
Costo y riesgo
Organizaciones
Relaciones de
servicio
Valor, resultados,
costos, riesgos.

Gestión de servicios pregunta 1
¿Cuál de las siguientes opciones describe correctamente
una oferta de servicio?
a) Descripción de uno o más productos que pueden incluir
bienes, acceso a recursos y acciones de servicio
b) Descripción de uno o más servicios que pueden incluir
consumo, provisión y valor conjunto
c) Descripción de uno o más servicios que pueden incluir costos,
riesgos y acciones de servicio
d) Descripción de uno o más servicios que pueden incluir bienes,
acceso a recursos y acciones de servicio
36

¿Cuál es el vínculo entre los productos y los resultados?
a) Los resultados son los resultados habilitados por uno o más
productos
b) No hay enlace
c) Los resultados son los resultados habilitados por uno o más
resultados.
d) Son lo mismo
37

¿Cuál de estos se relaciona con la utilidad?
1. Proporcionar disponibilidad
2. Rendimiento de apoyo
3. Capacidad creciente
4. Eliminando restricciones
a) 1 y 2
b) 2 y 3
c) 2 y 4
d) 3 y 4
38

Información y
Tecnología
Organizaciones y
Personas
Las 4 dimensiones de la gestión del servicio.
40
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnologia
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos
Roles
Herramientas
de suministro
Selección de
herramientas
Contratistas
de suministros
y consultores
VALOR
Servicios y
productos
Requerimientos y
Entrenamiento
Pasos externos
Flujos de
valor y
procesos
Socios y
Proveedores

Organizaciones y personas
Para la gente:
Clientes y usuarios
Por la gente:
Empleados de proveedores de servicios.
…y de la gente:
Cualquier otro interesado en la relación de
servicio.
41
No solo la gente. Considerar también:
Habilidades y capacidades
Conocimiento de la (s) organización (es).
Gestión y estilos organizativos.
Cultura ("cómo hacemos las cosas por aquí")
Composición del equipo: interacciones entre las
personas, incluidas habilidades y personalidades
(y tipos de personalidad) que pueden
complementarse (o entrar en conflicto) entre sí.
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Información y tecnología
La información está en el centro de (y es la razón
principal de tener) los sistemas de información, lo
que permite su entrada, procesamiento,
almacenamiento y salida.
42
En relación con el componente de
información de esta dimensión, las
organizaciones deben considerar:
¿Qué información es gestionada por los
servicios?
¿Qué información y conocimientos de
apoyo se necesitan para brindar y
administrar los servicios?
¿Cómo se protegerán, gestionarán,
archivarán y eliminarán los activos de
información y conocimiento?
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

43
Al considerar una tecnología para su uso en la planificación,
diseño, transición u operación de un producto o servicio, una
organización debe considerar incluir:
¿Es esta tecnología compatible con la arquitectura actual de la
organización y sus clientes?
¿Esta tecnología plantea problemas de cumplimiento normativo u
otros?
¿Es esta una tecnología que seguirá siendo viable?
¿Esta tecnología se alinea con la estrategia del proveedor de
servicios o sus consumidores de servicios?
¿Tiene la organización las habilidades adecuadas en todo su personal
y proveedores para respaldar y mantener la tecnología?
¿Esta tecnología tiene suficientes capacidades de automatización
para garantizar que pueda desarrollarse, implementarse y operarse
de manera eficiente?
¿Ofrece esta tecnología capacidades adicionales que podrían
aprovecharse para otros productos o servicios?
¿Esta tecnología introduce nuevos riesgos o restricciones para la
organización (por ejemplo, fijándola en un proveedor específico)?
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Socios y Proveedores
44
Forma de
cooperación
Salidas Responsabilidad
de las salidas.
Responsabilidad
por el logro de
los resultados.
Nivel de
formalidad
Suministro de
bienes
Bienes
suministrados
proveedores Cliente Contratos de
suministro
formal /
facturas
Prestación de
servicios
Prestación de
servicios
Proveedor Cliente Acuerdos
formales y
casos flexibles.
Sociedad de
servicio
Valor co-
creado
Compartido
entre
proveedor y
cliente.
Compartido
entre
proveedor y
cliente.
Objetivos
compartidos,
acuerdos
genéricos,
acuerdos
flexibles
basados en
casos
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Socios y Proveedores
Factores que pueden influir en la estrategia del proveedor:
Enfoque estratégico: centrarse en la competencia central y subcontratar
funciones de apoyo no básicas a terceros o mantenerse autosuficiente,
manteniendo el control total sobre las funciones importantes.
Cultura corporativa: preferencia histórica por un enfoque sobre otro.
Sesgo cultural difícil de cambiar sin razones convincentes.
Escasez de recursos: si un recurso o conjunto de habilidades requerido
es escaso, puede ser difícil adquirir lo que se necesita sin contratar un
proveedor.
Preocupaciones de costo: si se cree que es más económico obtener un
requerimiento particular de un proveedor.
Experiencia en la materia: puede ser menos riesgoso utilizar un
proveedor que ya tenga experiencia en un área requerida, en lugar de
tratar de desarrollar y mantener la experiencia en la materia.
Restricciones externas: regulaciones o políticas gubernamentales,
códigos de conducta de la industria y restricciones sociales, políticas o
legales.
Patrones de demanda: la actividad del cliente o la demanda de servicios
puede ser estacional o demostrar un alto grado de variabilidad; puede
afectar la medida en que las organizaciones utilizan proveedores de
servicios externos para hacer frente a la demanda variable.
45
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Flujos de Valor y Procesos
Flujo de valor: una serie de pasos que
una organización realiza para crear y
entregar productos y servicios a los
consumidores.
Proceso: un conjunto de actividades
interrelacionadas o interactivas que
transforman entradas en salidas. Un
proceso toma una o más entradas
definidas y las convierte en salidas
definidas. Los procesos definen la
secuencia de acciones y sus
dependencias.
46
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Factores Externos
Los proveedores de servicios se ven afectados por
muchos factores externos, y trabajan en entornos
dinámicos y complejos que pueden mostrar
volatilidad e incertidumbre e imponer restricciones
sobre cómo puede trabajar el proveedor de
servicios.
Para analizar estos factores externos, existen
marcos de trabajo como el modelo P.E.S.T.L.E. (que
representa los factores que restringe o influye en el
funcionamiento de un proveedor de servicios):
Político
Económico
Social
Tecnológico
Legal
Ambiental (Environmental)
47
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnología
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+factores externos

4 Dimensiones de Gestión de Servicios -
Resumen y lista de revisión
48
Las cuatro dimensiones de la gestión del
servicio de TI
Organizaciones y personas
Socios y proveedores
Flujos de valor y procesos
1 Organizaciones y
personas
2 Información y
Tecnolog{ia
3 Socios y
proveedores
4 Flujos de valor y
procesos
+ factores externos

Las Cuatro Dimensiones pregunta 1
¿Cuál de estos conceptos vincula dos de las dimensiones?
a) Empleado (organizaciones y personas; socios y proveedores)
b) Sistema de monitoreo (organizaciones y personas;
información y tecnología)
c) Sistema de monitoreo (organizaciones y personas; socios y
proveedores)
d) Contratista externo (organizaciones y personas; socios y
proveedores)
49

¿Cuál de estos describe un proceso?
a) Transforma una o más entradas en una o más salidas
b) Transforma uno o más riesgos en uno o más beneficios.
c) Transforma una o más actividades en un flujo de valor.
d) Transforma uno o más riesgos de resultados en uno o más
resultados.
50

¿Cuál de estos NO es una de las 4 dimensiones de la
gestión de servicios?
a) Organizaciones y personas
b) Información y tecnología
c) Factores internos y externos.
d) Socios y proveedores
51

Principios rectores: recomendaciones que pueden guiar a
una organización en todas las circunstancias,
independientemente de los cambios en sus objetivos,
estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión.
Principios rectores
Sistema de valor de servicio ITIL
53
Valor
Oportunidad
/ Demanda

Mejora continua: una actividad organizativa recurrente
realizada en todos los niveles para garantizar que el
desempeño de una organización se manifieste
continuamente con las partes interesadas.
Principios rectores
Mejora
Continua
54
Valor
Oportunidad
/Demanda

Gobernanza: los medios por los cuales una organización
es dirigida y controlada.
Prinicipios rectores
ff
Mejora
Continua
Gobernanza
55
Valor
Oportunidad
/Demanda

Prácticas: conjuntos de recursos organizacionales
diseñados para realizar un trabajo o lograr un objetivo.
Principios rectores
Mejora
Continua
Gobernanza
Prácticas
56
Valor
Oportunidad
/ Demanda

Cadena de valor del servicio: un conjunto de actividades
interconectadas que realiza una organización para entregar
un producto o servicio valioso a sus consumidores y para
facilitar la realización de valor.
Principios rectores
Mejora
Continua
Gobernanza
Prácticas
57
Cadena de valor
del servicio Valor
Oportunidad
/ Demanda

Siete Principios Rectores: Descripción general
58
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora continua
Centrarse en
el valor
Empieza
donde estás
Progreso
iterativamente
con
retroalimentaci
ón
Colaborar y
promover la
visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma
holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
Los principios rectores no
son un sistema separado,
sino que guían a una
organización en todas las
circunstancias,
independientemente de los
objetivos, las estrategias, el
tipo de trabajo o la
estructura de gestión. Son
universales y duraderas.

ROI
VOI
Siete Principios Rectores: Enfoque en el valor
59
Todo lo que hace la organización debe mapear,
directa o indirectamente, el valor para los
interesados.
El principio de enfoque en el valor abarca
muchas perspectivas, incluida la experiencia de
los clientes y usuarios.
¿Valor para quién?
En primer lugar, debemos comprender quiénes son
los clientes y sus otras partes interesadas.
¿Perspectiva - ¿por qué / cómo se valora?
Entonces, ¿cómo ayuda a las personas a satisfacer
sus necesidades y objetivos, tanto ahora como en el
futuro? ya que el valor puede cambiar con el tiempo
y las circunstancias).
Experiencia del cliente
Un servicio es más que un producto. Considerar
medidas de valor tanto cualitativas como
cuantitativas.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Siete Principios Rectores: empieza donde estés.
60
No comience de cero y cree algo nuevo sin
considerar lo que ya está disponible para
ser aprovechado. Es probable que haya
mucho en los servicios, procesos,
programas, proyectos y personas actuales
que se pueden utilizar para crear el
resultado deseado. El estado actual debe
investigarse y observarse directamente para
asegurarse de que se comprende
completamente.
Evaluar donde estás
Lo ideal es observar / medir directamente, lo
más cerca posible de la "fuente", en lugar de
confiar en estadísticas o rumores.
La medición debe apoyar o investigar más a
fondo la observación o experiencia, no
reemplazarla
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Siete Principios Rectores: progreso
iterativamente con retroalimentación
61
No intentes hacer todo a la vez. Incluso grandes
iniciativas deben ser realizadas iterativamente.
Al organizar el trabajo en secciones más pequeñas y
manejables que se pueden ejecutar y completar de
manera oportuna, es más fácil mantener un
enfoque más definido en cada esfuerzo.
El uso de la retroalimentación antes, durante y
después de cada iteración, garantizará que las
acciones estén enfocadas y sean adecuadas, incluso
si las circunstancias deberían cambiar.
Retroalimentación
El punto central del enfoque iterativo es que las
circunstancias cambian cada vez y deben tenerse en
cuenta.
Con iteraciones más cortas y frecuentes, se puede
utilizar la retroalimentación para "ajustar" el enfoque
más fácilmente, con menos posibilidades de "desviarse"
de la solución óptima
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Siete Principios Rectores: colaborar y promover
la visibilidad.
62
Trabajar juntos a través de las fronteras produce
resultados que tienen mayor aceptación, más relevancia
para los objetivos y una mejor probabilidad de éxito a
largo plazo.
Lograr objetivos requiere información, comprensión y
confianza.
El trabajo y las consecuencias deben hacerse visibles, las
agendas ocultas deben evitarse y la información debe
compartirse en la mayor medida posible.
¿Colaborar con quién?
El interesado principal es a menudo el cliente, pero los
usuarios, desarrolladores, proveedores, reguladores tienen
interés
Comunicación para la mejora.
Método correcto, tiempo correcto, nivel de detalle correcto
Urgencia a través de la visibilidad.
Mejor comprensión de un sistema, problema o situación, el
flujo o cuellos de botella
La visibilidad también puede proporcionar un "recordatorio"
de las tareas clave
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

7 Principios Rectores: pensar y trabajar de
manera holística.
63
Ningún servicio, o elemento utilizado para
proporcionar un servicio, es independiente.
Los resultados logrados por el proveedor del
servicio y el consumidor del servicio sufrirán a
menos que la organización trabaje en el
servicio en su totalidad, no solo en sus partes.
Los resultados se entregan a los clientes
internos y externos a través de la gestión eficaz
y eficiente y la integración dinámica de la
información, la tecnología, la organización, las
personas, las prácticas, los socios y los
acuerdos, que deben coordinarse para
proporcionar un valor definido.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

7 Principios Rectores: Mantenlo simple y
práctico.
64
Si un proceso, servicio, acción o métrica no
proporciona ningún valor o no produce un
resultado útil, elimínelo. En un proceso o
procedimiento, use el número mínimo de pasos
necesarios para lograr el (los) objetivo (s).
Siempre use el pensamiento basado en
resultados para producir soluciones prácticas
que den resultados.
Se deben diseñar reglas que puedan manejar
excepciones (la esencia de un principio)
Juzgando qué guardar
Siempre pregunte si una práctica, proceso, servicio,
métrica u otro objetivo de mejora realmente
contribuye a la creación de valor.
Objetivos conflictivos
Balance de valor contra tiempo / costo / esfuerzo
involucrado
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Siete Principios Rectores: Optimizar y
Automatizar.
65
Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona
ningún valor o no produce un resultado útil, elimínelo.
En un proceso o procedimiento, use el número mínimo
de pasos necesarios para lograr el (los) objetivo (s).
Siempre use el pensamiento basado en resultados para
producir soluciones prácticas que den resultados.
El camino hacia la optimización.
En el modelo de Mejora Continua:
Entender contexto
Evaluar el estado actual
Definir lo que se busca en el futuro
Asegurar el compromiso de los interesados.
Ejecutar (iterativamente)
Monitorear continuamente el impacto de la optimización.
Utilizando la automatización
Busque oportunidades como la toma de decisiones basada en
reglas, la implementación, así como el manejo de las
interacciones de los usuarios, además del monitoreo,
seguimiento y auditoría.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Siete principios rectores
66
ADOPT
&
ADAPT
Centrarse en
el valor
Empieza
donde estas
Progreso
iterativamente
con
retroalimentaci
ón
Colaborar y
promover la
visibilidad.
Pensar y
trabajar de
manera
holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua
ADOPTAR
Y
ADAPTAR

Gobernanza
67
La Gobernanza organizacional es un sistema
mediante el cual una organización es dirigida y
controlada, y se realiza a través de lo siguiente:
Evaluar La evaluación de la organización, su
estrategia, carteras y relaciones con otras partes.
Dirigir El cuerpo directivo asigna la responsabilidad
y dirige la preparación y la implementación de la
estrategia y las políticas de la organización, que
establecen los requisitos de comportamiento en
toda la organización y, cuando sea relevante, los
proveedores, socios y otras partes interesadas.
Monitorear. El cuerpo directivo monitorea el
desempeño de la organización y las prácticas,
productos y servicios, para garantizar que el
desempeño esté de acuerdo con las políticas y la
dirección.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Gobernanza - un ejemplo (seguridad de la
información)
68
Evaluar
requisitos
Dirigir
Consejo de
Administración
Administración
Empleados
Autoridad
reguladora,
Expertos,
Clientes,
Otras partes
interesadas
Monitorear
Supervisar
Políticas de
Seguridad de
la
Información
Cumplimiento
de la política.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Sistema de valor de servicio de ITIL:
Cadena de valor del servicio
69
Productos
y servicios
Contratar Valor
Demanda/
Oportunidad
Diseño y transición
Obtener
/Construir
Entrega y
soporte
Planear
Mejorar
La Cadena de Valor del Servicio (SVC) está en el
corazón del Sistema de Valor del Servicio (SVS).
Las seis actividades de la cadena de
valor (SVC) son:
Planear
Mejorar
Contratar
Obtener / construir
Entrega y soporte.
Estas actividades representan los pasos que una
organización toma en la creación de valor.
Cada actividad contribuye a la cadena de valor al
transformar entradas específicas en salidas
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Socios
Proveedores
Órgano de
Gobierno
Usuarios
Clientes
Diseño y
Transición
Cadena de valor de servicio: entradas / salidas
70
01 información de rendimiento de la cadena de valor
02 iniciativas y planes de mejora.
03 informes de estado de mejora
04 demandas y oportunidades consolidadas
05 conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros
06 conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados
07 políticas, requisitos y restricciones.
08 oportunidades de mejora
09 portafolio de productos y servicios
10 requisitos de contrato y acuerdo
11 decisiones de portafolio
12 arquitecturas y políticas
13 planes estratégicos, tácticos y operativos.
14 información de rendimiento
15 retroalimentación de las partes interesadas
16 información de rendimiento del servicio
17 info on completion of user support tasks
18 alto nivel de demanda de servicios y productos.
19 requerimientos detallados para servicios y productos.
20 peticiones y comentarios
21 oportunidades de mercado
22 oportunidades de cooperación y comentarios
23 requisitos de productos y servicios
24 contratos y acuerdos
25 solicitudes de cambio o iniciación de proyecto.
26 tareas de soporte al usuario
27 informes de desempeño del servicio
28 componentes de servicio
29 requisitos y especificaciones
30 productos y servicios nuevos y modificados
31 solicitudes de cambio
Planear
Entrega y
soporte
Obtener /
Construir
Contratar
Mejorar
Usuarios
Clientes

71
• 01 información de rendimiento de la
cadena de valor
• 02 iniciativas y planes de mejora.
• 03 informes de estado de mejora
Improve / Mejorar
• 04 demandas y oportunidades
consolidadas
• 05 conocimiento e información sobre
componentes de servicios de terceros
Engage / Contratar
productos y servicios nuevos y
modificados
Design & Transition / Diseño y
Transición
modificados
Obtain & build / Obtener y
Construir
• 07 Políticas, requisitos y restricciones.
(Governing body) / Consejo de
Administración
• 08 Oportunidades de mejora
Improve /Mejorar
• 09 Productos y portafolio de servicios
• 10 Requisitos de contrato y acuerdos
Engage / Contratar
• 11 Decisiones de portafolio
• 12 Arquitecturas y políticas
Design & Transition / Diseño y
Transición
• 12 Arquitectura y Políticas
Obtain & build / Obtener y
Construir
• 13 Planes estratégicos, tácticos y
operativos
Planear
Propósito:
para asegurar un
entendimiento
compartido de la
visión, el estado actual
y la dirección de
mejora para las cuatro
dimensiones y todos
los productos y
servicios en toda la
organización

72
• 08 oportunidades de mejora
• 14 información de rendimiento
Planear
• 15 retroalimentación de las partes
interesadas
Contratar
modificados
modificados
Obtener y construir
Entrega y soporte
cadena de valor
Planear
• 10 requisitos de contrato y acuerdo
Contratar
• 16 información de rendimiento del
servicio
Obtener y construir
Entrega y soporte
cadena de valor
Consejo de Administración
Mejorar
Propósito:
Garantizar la mejora
continua de los
productos, servicios y
prácticas en todas las
actividades de la
cadena de valor y las
cuatro dimensiones de
la gestión del servicio.

73
•09 cartera de productos y servicios
•10 requisitos de contrato y acuerdo
Planear
•02 iniciativas y planes de mejora.
•03 informes de estado de mejora
Mejorar
•06 conocimiento e información sobre
productos y servicios nuevos y modificados
productos y servicios nuevos y modificados
Obtener y construir
•17 información sobre la finalización de las
tareas de soporte al usuario
Entrega y soporte
•18 alto nivel de demanda de servicios y productos.
•19 Requerimientos detallados para servicios y
productos.
•20 peticiones y comentarios
•21 oportunidades de mercado
(Clientes / usuarios)
•22 oportunidades de cooperación y
comentarios
(socios y proveedores)
• 04 demandas y oportunidades
consolidadas
Planear
• 15 retroalimentación de las partes
interesadas
Mejorar
• 23 requisitos de productos y servicios
• 24 contratos y acuerdos.
• 24 contratos y acuerdos
• 25 solicitudes de cambio o iniciación de
proyecto.
Obtener y construir
• 26 tareas de soporte al usuario
Entrega y soporte
• 27 informes de desempeño del servicio
(Clientes)
Contratar
Propósito:
Proporcionar una
buena comprensión de
las necesidades de los
interesados, la
transparencia, el
compromiso continuo y
las buenas relaciones
con todos los
interesados.

74
• 11 decisiones de portafolio
• 12 arquitecturas y políticas
Planear
servicio
Mejorar
• 23 requisitos de productos y servicios
Contratar
modificados
• 28 componentes de servicio
Obtener y construir
servicio
Entrega y soporte
modificados
Planear
modificados
Mejorar
modificados
Contratar
modificados
• 29 requisitos y especificaciones
Obtener y construir
modificados
• 30 productos y servicios nuevos y
modificados
Entrega y soporte
Diseño y
transición
Propósito:
Asegurar que los
productos y servicios
cumplan
continuamente con las
expectativas de los
interesados en cuanto
a calidad, costos y
tiempo de
comercialización.

75
• 12 arquitecturas y políticas
Planear
Mejorar
• 25 solicitudes de cambio o iniciación de
proyecto.
Contratar
modificados
• 31 solicitudes de cambio
Entrega y soporte
modificados
Planear
modificados
Mejorar
modificados
Contratar
modificados
modificados
Entrega y soporte
Obtener
y
construir
Propósito:
Garantizar que los
componentes del
servicio estén
disponibles cuando y
donde se necesiten, y
que cumplan con las
especificaciones
acordadas

76
Mejorar
• 26 tareas de soporte al usuario
Contratar
modificados
• 30 productos y servicios nuevos y
modificados.
modificados
Obtener y construir
Mejorar
• 17 información sobre la finalización de
las tareas de soporte al usuario
Contratar
servicio
• 31 solicitudes de cambio
Obtener y construir
Entrega y
soporte
Propósito:
Proporcionar una
buena comprensión de
las necesidades de los
interesados, la
transparencia, el
compromiso continuo y
las buenas relaciones
con todos los
interesados.

Prácticas de Gestión de ITIL
14 Prácticas de gestión general: adoptadas /
adaptadas para la gestión de servicios desde
dominios generales de gestión empresarial.
17 Prácticas de gestión de servicios:
desarrolladas en las industrias de gestión de
servicios e ITSM.
3 Prácticas de administración técnica:
adaptadas de los dominios de administración
de tecnología para fines de administración de
servicios al expandir o cambiar su enfoque de
soluciones de tecnología a servicios de TI.
La estructura de cada práctica define:
Propósito
Definiciones
Actividades
Conceptos
Alineación (relevancia) en una escala de
0-3 a los 6 elementos de la cadena de
valor del servicio (ejemplo a continuación)
77
3
2
1
0
SVC
Pln
Mej
Con
Dis
Obt
Ent
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Práctica
Plan
Mejo
Cont
Dise
Obte
Entr
Práctica
Plan
Mejo
Cont
Dise
Obte
Entr
Gestión de Arquitectura 3 3 2 3 2 2 Gestión de disponibilidad 3 2 1 2 2 2
Mejora Continua 3 3 3 3 3 3 Análisis de Negocio 3 2 3 3 3 2
Gestión de Seguridad de la Inf. 3 3 3 3 3 3 Gestión Capacidad y rendimiento 2 3 1 2 2 2
Gestión del conocimiento 2 3 2 2 2 3 Control de cambios 1 3 1 3 3 3
Medición y reporte 3 3 2 3 3 2 Gestión de Incidentes 0 2 3 2 2 3
Gestión del cambio organizacional 2 3 2 2 1 1 Gestión de activos de TI 2 1 1 3 3 2
Gestión del Portafolio 3 2 2 2 2 1 Gestión de eventos y monitoreo 0 2 1 2 1 3
Gestión de Proyectos 2 2 2 3 3 2 Gestión de problemas 0 3 2 1 1 3
Gestión de Relaciones 3 3 3 3 2 2 Gestión de lanzamientos 2 1 1 3 2 2
Gestión del Riesgo 3 3 3 3 3 3 Gestión del catálogo de servicios 1 1 3 2 1 2
Gestión financiera de servicios 3 2 2 2 2 2 G. de servicios de configuración 1 2 1 3 3 2
Gestión de la estrategia 3 2 2 2 2 2 Gestión de continuidad 2 2 1 2 2 2
Gestión de proveedores 3 2 3 3 3 3 Diseño del servicio 2 2 1 3 3 1
Gestión Fuerza de trabajo y talento 3 3 2 2 2 2 Mesa del servicio 0 2 3 2 1 3
Gestión de Despliegue 0 1 0 3 3 0 Gestión de Niveles de servicio 3 2 3 2 2 2
G. de Infraestructura y Plataforma 2 1 0 3 3 2 Gestión de solicitudes del servicio 0 1 3 2 2 3
Gestión de Desarrollo de Software 1 2 0 2 3 1 Servicio de validación y pruebas. 0 2 1 3 3 1
Las prácticas de gestión de ITIL 'mapa de calor'
muestran relevancia para la cadena de valor del servicio
78

Leyenda
Verde para General
Rojo para Servicio
Azul para Técnico
Negrita para fundamentos
CAPITAL PARA MAYOR
Prácticas de ITIL alineadas informalmente con la
Cadena de Valor.
79
Productos y
Servicios
Contratar
Diseño y
transición
Obtener/
Construir
Entregar y
dar soporte
Planear
Mejorar
CONTRATAR
Gestión de Relaciones
Gestión de Proveedores
Gestión del Catálogo de Servicios
Gestión de Niveles de Servicio
Gestión del Portafolio Gestión Estrategica
Gestión de Riesgos Mano de obra y gestión del talento.
Gestión Financiera del Servicio Análisis de Negocio
PLANEAR
ENTREGAR Y DAR SOPORTE
GESTIÓN DE INCIDENTES
Gestión eventos y monitoreo
GESTIÓN DE PROBLEMAS
MESA DE SERVICIO
GESTIÓN DE SOLICITUDES
OBTENER Y CONSTRUIR
Gestión de activos de TI
Gestión y Desarrollo de Software
Mejora Continua
Gestión del Conocimiento
Medición y Reportes
MEJORA
Gestión de Arquitectura Gestión de Cambio Organiacional
GESTIÓN DESEGURIDAD DELA INF. Gestión de Proyectos
Gestión de Disponibilidad CONTROL DE CAMBIOS
Gestió n de C apacidad y R endimiento Gestión de lanzamientos
Gestió n de C o ntinuidad del Servicio s Gestió n de C o nfiguració n de Servicio s
Diseño del Servicio Servicio de Validación y Pruebas
Gestión de Infraestructura y Plataforma Gestión de Despliegue
DISEÑO Y TRANSICIÓN
Utilidad / Garantía
UX / CX
Modelo Operacional
Arquitectura

Mejora continua: El modelo
80
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua
¿Cuál es la visión?
Visión empresarial,
misión, metas y
objetivos.
¿Dónde nos
encontramos
ahora?
Realizar evaluaciones
de referencia.
¿Dónde queremos
estar?
Definir objetivos
medibles.
¿Cómo llegamos
ahí?
Definir el plan de
mejora.
Tomar acción
Ejecutar acciones de
mejora.
¿Llegamos ahí?
Métricas de
evaluación y KPIs
¿Cómo mantenemos
el impulso?

Mejora continua: modelo y principios.
Siguiendo el modelo de mejora
continua, una organización puede
beneficiarse significativamente de la
aplicación de los principios guía de
ITIL. Todos los principios son
aplicables y relevantes en cada paso
de una iniciativa de mejora.
81
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
Algunos principios rectores son más relevantes que otros
para los pasos específicos del modelo de mejora continua.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Modelo de la mejora continua:
Paso 1: ¿Cuál es la visión?
82
Cada iniciativa de mejora debe apoyar las metas y
objetivos de la organización. El primer paso del
modelo de mejora continua es definir la visión de
la iniciativa. Esto proporciona un contexto para
todas las decisiones posteriores y vincula las
acciones individuales con la visión de la
organización para el futuro.
La visión y los objetivos de la organización deben
traducirse para la unidad de negocios,
departamento, equipo y / o individuo específico,
de modo que se entiendan el contexto, los
objetivos y los límites de cualquier iniciativa de
mejora.
Se necesita crear una visión de alto nivel para la
mejora planificada.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 2: ¿Dónde estamos ahora?
83
El éxito de una iniciativa de mejora
depende de una comprensión clara y
precisa del punto de partida y el
impacto de la iniciativa.
Un elemento clave para este paso es
una evaluación del estado actual. Esta
es una evaluación de los servicios
existentes, incluida la percepción del
valor recibido de los usuarios, las
competencias y habilidades de las
personas, los procesos y
procedimientos involucrados y / o las
capacidades de las soluciones
tecnológicas disponibles.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 3: ¿Dónde queremos estar?
84
Al igual que el paso anterior describe el
Punto A en el viaje de mejora, este paso
describe cómo debe verse el Punto B, el
estado objetivo para el siguiente paso del
viaje. No se puede trazar un viaje si el destino
no está claro.
Sobre la base de los resultados de los dos
primeros pasos, se puede realizar un análisis
de brechas, que evalúa el alcance y la
naturaleza de la distancia que se debe
recorrer desde el punto de partida hasta el
logro de la visión de la iniciativa. Es
importante tener en cuenta que la visión
inicial de la iniciativa es aspiracional y puede
que nunca se logre en su totalidad. La mejora
es la meta, no la perfección.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 4: ¿Cómo llegamos allí?
85
Ahora que se han definido los
puntos de inicio y finalización del
viaje de mejora, se puede acordar
una ruta específica.
Sobre la base de la comprensión de
la visión de la mejora y los estados
actuales y objetivos, y combinando
ese conocimiento con experiencia
en la materia, se puede crear un
plan para abordar los desafíos de la
iniciativa en este paso.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 5: Tomar acciones
86
En este paso se actúa sobre el plan de
mejora. Esto podría involucrar un
enfoque tradicional al estilo de
cascada, pero podría ser más
apropiado seguir un enfoque ágil
experimentando, iterando, cambiando
de dirección o incluso volviendo a los
pasos anteriores.
Algunas mejoras tienen lugar como
parte de una gran iniciativa que
produce muchos cambios, mientras
que otras mejoras son pequeñas pero
significativas.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 6: ¿Llegamos ahí?
87
Este paso implica verificar el destino
del viaje, para asegurarse de que se
haya alcanzado el punto deseado.
Con demasiada frecuencia, una vez
que se pone en marcha un plan de
mejora, se supone que se han logrado
los beneficios esperados y que se
puede redirigir la atención a la
siguiente iniciativa. En realidad, el
camino hacia la mejora está lleno de
varios obstáculos, por lo que el éxito
debe ser validado
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Paso 7: ¿Cómo mantenemos el impulso?
88
Si la mejora ha entregado el valor
esperado, el enfoque de la iniciativa
debería cambiar a la comercialización de
estos éxitos y reforzar cualquier nuevo
método introducido.
Si no se lograron los resultados esperados
de la mejora, las partes interesadas
deben estar informadas de las razones
por las cuales la iniciativa no pudo
comprender lo que se puede hacer de
manera diferente en la próxima iteración,
según la experiencia obtenida.
Centrarse en el
valor
Empieza donde
estás
Progreso
iterativamente con
retroalimentación
Colaborar con
la visibilidad.
Piensa y
trabaja de
forma holística.
Mantenlo
simple y
práctico.
Optimizar y
automatizar.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Sistema de valores de servicio ITIL - resumen y
lista de revisión
89
La naturaleza, uso e interacción de cada uno
de los principios rectores.
El sistema de valor de servicio ITIL
La naturaleza interconectada de la cadena
de valor del servicio y la forma en que esto
admite las corrientes de valor
Describir las entradas, salidas y propósito de
cada actividad de la cadena de valor.
7 principios
rectores
Gobernanza
Cadena de valor
de servicio
Prácticas
Mejora
continua

Sistema de valores de servicio pregunta 1
¿Cuáles de estos son dos elementos de la gobernanza?
a) Dirigir; Monitorear
b) Evaluar; Entregar
c) Entregar; Monitorear
d) Dirigir; Gestionar
90

¿Cuál de estas listas correctamente algunos de los
principios?
a) Centrarse en el valor; Comience donde está; Progreso
iterativamente con retroalimentación
b) Centrarse en el costo; Progreso iterativamente con
retroalimentación; Colaborar con la visibilidad.
c) Centrarse en el riesgo; Piensa y trabaja holísticamente;
Mantenlo simple y práctico.
d) Centrarse en el valor; Optimizar y automatizar; Piensa y
trabaja independientemente.
91

Las prácticas de gestión de ITIL se agrupan ¿cómo?
a) Estrategia; Táctico; Operacional
b) Servicio; General; Técnico
c) Servicio; Técnico; Proceso
d) General; Sistema; Técnico
92

¿Cuál de estos es la secuencia correcta del modelo de
mejora continua?
a) ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar? ¿Qué es la
visión? ¿Cómo llegamos allí? ¿Llegamos allí? ¿Cómo mantener el
impulso? Tomar acción.
b) ¿Cuál es la visión? ¿Dónde queremos estar? ¿Donde nos
encontramos ahora? ¿Cómo llegamos allí? ¿Llegamos allí? ¿Cómo
mantener el impulso? Tomar acción.
c) ¿Qué es la visión? ¿Donde nos encontramos ahora? ¿Dónde
queremos estar? ¿Cómo llegamos allí? Tomar acción. ¿Cómo
mantener el impulso? ¿Llegamos allí?
d) ¿Cuál es la visión? ¿Donde nos encontramos ahora? ¿Dónde
queremos estar? ¿Cómo llegamos allí? Tomar acción. ¿Llegamos
allí? ¿Cómo mantener el impulso?
93

¿Cuál de estos NO es una actividad de cadena de valor?
a) Planificar y mejorar
b) Entrega y soporte
c) Obtener / Construir
d) Diseño y Transición
94

Gestión de relaciones
96
Propósito: establecer y fomentar los
vínculos entre la organización y sus partes
interesadas a nivel estratégico y táctico.
Incluye la identificación, análisis, monitoreo
y mejora continua de las relaciones con y
entre las partes interesadas.
Alcance: los proveedores de servicios
centran la mayor parte de sus esfuerzos en
sus relaciones con los consumidores de
servicios (patrocinadores, clientes y
usuarios). Sin embargo, las organizaciones
deben asegurarse de que entienden y
administran sus relaciones con diversos
grupos de interés, tanto internos como
externos. La práctica de gestión de
relaciones debe aplicarse a todas las partes
relevantes.
SV
C
E
ng
3 Pl
n
3
D
es
3
O
bt
2
D
el
2
Im
p
3
Gestión de proveedores
Gestión seguridad de la inf.
Mejora continua
Gestión de Arquitectura
Gestión del conocimiento
Medición y reporte
Cambio organizacional
Gestión del portafolio
Gestión de proyectos
Gestión del riesgo
Gestión de servicios
financieros
Gestión de la estrategia
Fuerza de trabajo y gestión
de talento

97
Actividades / objetivos:
Se comprenden las necesidades y los factores de las
partes interesadas, y los productos y servicios se
priorizan adecuadamente
La satisfacción de las partes interesadas es alta y se
establece y mantiene una relación constructiva entre
la organización y las partes interesadas.
Las prioridades de los clientes para productos y
servicios nuevos o modificados, alineados con los
resultados comerciales deseados, se establecen y
articulan de manera efectiva.
Las quejas de los interesados y las escaladas se
manejan bien a través de un proceso comprensivo
(aunque formal)
Los productos y servicios facilitan la creación de valor
tanto para los consumidores de servicios como para la
organización.
La organización facilita la creación de valor para todos
los interesados, en línea con la estrategia y las
prioridades de la organización.
Los requisitos de las partes interesadas en conflicto
están mediados adecuadamente.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

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Propósito: garantizar que los proveedores
de la organización y su desempeño se
gestionen de manera adecuada para
respaldar la provisión de productos y
servicios sin fisuras y de calidad.
Esto puede incluir la creación de relaciones
más cercanas y colaborativas con
proveedores clave para descubrir y obtener
un nuevo valor y reducir el riesgo de
fracaso.
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Actividades centrales:
Cree un único punto de visibilidad y control para asegurar la
consistencia. Esto debe hacerse en todos los productos, servicios,
componentes de servicio y procedimientos proporcionados u operados
por proveedores internos y externos, incluidos los clientes que actúan
como proveedores.
Mantener una estrategia de proveedores, política e información de
gestión de contratos.
Negociar y acordar contratos y acuerdos Los acuerdos deben estar
alineados con las necesidades comerciales y los objetivos de servicio. Es
posible que los contratos con proveedores externos deban negociarse o
acordarse a través de las funciones legales, de compras, comerciales o
de contratos de la organización. Para un proveedor interno deberá haber
un acuerdo interno.
Gestión de relaciones y contratos con proveedores internos y externos
Esto debe hacerse al planificar, diseñar, construir, organizar, hacer
transiciones y operar productos y servicios, trabajando estrechamente
con la gestión de adquisiciones y desempeño.
Administración del desempeño del proveedor El desempeño del
proveedor debe ser monitoreado para asegurar que cumpla con los
términos, condiciones y objetivos de sus contratos y acuerdos, mientras
se busca aumentar el valor del dinero obtenido de los proveedores y los
productos / servicios que proporcionan.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

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Otras actividades:
Planificación de proveedores: para comprender los requisitos de servicio nuevos o
modificados y revisar la documentación empresarial relevante para desarrollar una
estrategia de abastecimiento y un plan de gestión de proveedores, trabajando en
conjunto con el análisis de negocios, la gestión de requisitos y las prácticas de
diseño de servicios.
Evaluación de proveedores y contratos: para identificar, evaluar y seleccionar
proveedores para la entrega de servicios empresariales nuevos o modificados.
Negociación de proveedores y contratos: desarrollar, negociar, revisar, actualizar,
finalizar y adjudicar contratos de proveedores. El fracaso de las negociaciones
provocará un nuevo contrato, contrato actualizado o rescisión del contrato.
Categorización de proveedores: para clasificar a los proveedores periódicamente y
después de la adjudicación de contratos nuevos o actualizados. Las categorías más
utilizadas incluyen proveedores estratégicos, tácticos y de productos básicos.
Gestión de proveedores y contratos: para garantizar que la organización obtenga
valor por su dinero y la entrega del desempeño acordado del proveedor en relación
con el contrato y los objetivos.
Gestión de la garantía: para gestionar los requisitos / cláusulas de la garantía y
realizar reclamaciones de garantía cuando surja un problema de garantía, junto con
la gestión del rendimiento.
Gestión del rendimiento: la configuración y el seguimiento continuo de las
medidas operativas acordadas mutuamente con proveedores internos y externos.
Renovación y / o rescisión del contrato: para gestionar las renovaciones y
rescisiones del contrato, que se activan a partir de revisiones específicas o
periódicas del desempeño del proveedor.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

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Costo
(importancia para
el proveedor)
Importancia e impacto
(beneficio) (para el
cliente)
Riesgo (y dependencia
de ese proveedor)
Factor clave para evaluar a los
proveedores (y para determinar cuánto
tiempo / atención debe dar un gerente de
proveedores a:
• Importancia e impacto La importancia
del servicio para el negocio,
proporcionado por el proveedor.
• Riesgo Los riesgos asociados con el uso
del servicio.
• Costos El costo del servicio y su
prestación.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

102
Opciones de abastecimiento:
Insourcing: los productos o servicios son
desarrollados y / o entregados internamente por la
organización.
Outsourcing: tener proveedores externos
proporcionan productos y servicios (a menudo que
antes se proporcionaban internamente).
Fuente única o asociación: adquisición de un
producto o servicio de un proveedor. Esto puede ser
un proveedor único que suministra todos los servicios
directamente o un integrador de servicios externo que
administra las relaciones con todos los proveedores e
integra sus servicios en nombre de la organización.
Multi-sourcing: adquisición de un producto o servicio
de más de un proveedor independiente.
Tradicionalmente, las organizaciones han
administrado estos proveedores por separado en
diferentes partes de la organización, pero existe una
preferencia cada vez mayor por el desarrollo de una
capacidad de integración de servicios interna o la
selección de un integrador de servicios externo.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

Gestión de la seguridad de la información.
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Propósito: proteger la información que necesita la
organización para llevar a cabo su negocio. Esto
incluye comprender y gestionar los riesgos para la
confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información, así como otros aspectos de la seguridad
de la información, como la autenticación (garantizar
que alguien sea quien dice ser) y el no repudio
(garantizar que alguien no pueda negarlo). que
tomaron una acción).
La seguridad requerida se establece mediante
políticas, procesos, comportamientos, gestión de
riesgos y controles, que deben mantener un
equilibrio entre:
Prevención. Asegurar que los incidentes de seguridad no
ocurran.
Detección. Detección rápida y confiable de incidentes
que no se pueden prevenir.
Corrección. Recuperación de incidencias una vez
detectadas.
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Gestión de arquitectura
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Gestión de la seguridad de la información.
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Actividades: hay muchos procesos y
procedimientos necesarios para apoyar la
gestión de la seguridad de la información.
Éstos incluyen:
Un proceso de gestión de incidentes de
seguridad de la información.
Un proceso de gestión de riesgos.
Un proceso de revisión de control y auditoría.
Un proceso de gestión de identidad y acceso.
Gestión de eventos.
Procedimientos para pruebas de penetración,
exploración de vulnerabilidades, etc.
Procedimientos para gestionar los cambios
relacionados con la seguridad de la información,
como los cambios en la configuración del firewall.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

Mejora continua
105
Propósito: alinear las prácticas y los
servicios de la organización con las
cambiantes necesidades comerciales a
través de la identificación y mejora continua
de los servicios, los componentes del
servicio, las prácticas o cualquier elemento
involucrado en la gestión eficiente y efectiva
de los productos y servicios.
En el ámbito de la práctica de mejora
continua se incluye el desarrollo de métodos
y técnicas relacionados con la mejora y la
propagación de una cultura de mejora
continua en toda la organización, en línea
con la estrategia general de la organización.
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Modelo de mejora continua:
Los 7 pasos del modelo están
cubiertos en otra parte.
Registro de mejora continua
(CIR):
Uno o más registros se utilizan para
registrar, rastrear y administrar
ideas de mejora desde la
identificación hasta la acción final,
Se pueden mantener múltiples CIR
en niveles individuales, de equipo,
departamentales, de unidad de
negocios y organizativos
Algunas organizaciones mantienen
un solo CIR maestro, pero
segmentan cómo se usa y quién lo
hace a un nivel más detallado.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

Mejora continua
107
Actividades clave:
Fomentando la mejora continua en toda la
organización.
Asegurando tiempo y presupuesto para la mejora
continua.
Identificar y registrar oportunidades de mejora.
Evaluar y priorizar oportunidades de mejora haciendo
que los casos de negocios sean acciones de mejora.
Planificación e implementación de mejoras.
Medición y evaluación de resultados de mejora.
Coordinación de actividades de mejora en toda la
organización.
Muchas de las actividades anteriores son
compatibles utilizando el Registro de mejora
continua
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

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Propósito: proporcionar una comprensión
de todos los diferentes elementos que
conforman una organización y cómo estos
elementos se interrelacionan.
Esto ayuda a la organización a lograr
efectivamente sus objetivos actuales y
futuros. Estos elementos abarcan todos los
dominios de la arquitectura: negocios,
servicios, información, tecnología y medio
ambiente.
La gestión de la arquitectura proporciona los
principios, estándares y herramientas que
permiten a una organización gestionar
cambios complejos de una manera
estructurada y ágil para ejecutar su
estrategia.
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Tipos de Arquitectura
Arquitectura empresarial: permite a la organización observar
sus capacidades en términos de cómo se alinean con todas las
actividades detalladas necesarias para crear valor para la
organización y sus clientes.
Arquitectura de servicio: proporciona a la organización la vista
de todos los servicios proporcionados por una organización,
incluidas las interacciones entre los servicios y los modelos de
servicio que describen la estructura de cada servicio (cómo los
componentes del servicio encajan) y la dinámica del servicio
(actividades). , flujo de recursos e interacciones.
Arquitectura de los sistemas de información, incluidas las
arquitecturas de datos y aplicaciones: describe los activos de
datos lógicos y físicos de la organización y los recursos de
administración de datos.
Arquitectura tecnológica: define la infraestructura de software
y hardware necesaria para respaldar la cartera de productos y
servicios.
Arquitectura ambiental: describe los factores externos que
afectan a la organización y los impulsores del cambio, así como
todos los aspectos, tipos y niveles de los controles ambientales
y su gestión.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

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Propósito: mantener y mejorar el uso eficaz,
eficiente y conveniente de la información y el
conocimiento en toda la organización.
El conocimiento es uno de los activos más
valiosos de una organización. La práctica de
gestión del conocimiento proporciona un
enfoque estructurado para definir, construir,
reutilizar y compartir conocimientos, es decir,
información, habilidades, prácticas, soluciones y
problemas, en diversas formas. A medida que
los métodos para capturar y compartir
conocimiento se mueven cada vez más hacia
soluciones digitales, la práctica de la gestión del
conocimiento se vuelve aún más importante.
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Actividades:
Adquisición de conocimiento,
incluido el desarrollo, la captura
y la recolección de
conocimiento no estructurado,
ya sea formal y documentado o
informal y tácito.
Para que el conocimiento sea útil, debe ser:
Correcto (apropiadamente obtenido y capturado)
Almacenado en una forma de búsqueda
Actual (actual)
Publicado (de lo contrario, la gente no sabrá que
está ahí y creará la suya propia)
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Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

Medición y reporte
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Propósito: apoyar la buena toma de decisiones y la mejora
continua al disminuir los niveles de incertidumbre. Esto se logra
a través de la recopilación de datos relevantes sobre diversos
objetos gestionados y la evaluación válida de estos datos en un
contexto apropiado. Los objetos gestionados incluyen, entre
otros, productos y servicios, prácticas y actividades de la cadena
de valor, equipos e individuos, proveedores y socios, y la
organización en general.
Muchos de estos objetos están conectados, al igual que sus
métricas e indicadores respectivos. Por ejemplo, para establecer
objetivos claros para la medición y la generación de informes, es
necesario comprender los objetivos de alto nivel / organización.
Estos pueden basarse en una serie de áreas; beneficio,
crecimiento, ventaja competitiva, retención de clientes, servicio
público / operacional, etc. Es importante establecer una relación
clara entre un nivel tan alto y metas y objetivos subordinados.
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Medición y reporte
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Para los objetivos establecidos, se pueden
definir los factores críticos de éxito operacional
(CSF). Sobre la base de estos CSF, se puede
acordar un conjunto de indicadores clave de
rendimiento (KPI) relacionados, contra los cuales
se puede medir el éxito.
Factor crítico de éxito (CSF): una condición previa
necesaria para el logro de los resultados esperados.
Indicador clave de rendimiento (KPI): una métrica
importante que se utiliza para evaluar el éxito en el
cumplimiento de los objetivos de rendimiento
preestablecidos.
Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
de talento

Medición y reporte
114
KPI y comportamiento: Los KPI para individuos pueden
funcionar como un motivador competitivo, y esto generará
resultados positivos si los KPI se establecen para alcanzar
objetivos comerciales claros. Sin embargo, el establecimiento de
objetivos para los individuos también puede tener un lado
negativo, conduciendo conductas inapropiadas o inadecuadas.
Los KPI operacionales deberían establecerse idealmente para
equipos en lugar de centrarse demasiado en los individuos.
Informes: los datos recopilados en forma de valores de métricas
generalmente se presentan en forma de informes o paneles.
Los informes son generalmente
estáticos y se relacionan con un
período específico de tiempo
Los tableros son generalmente
dinámicos (a veces en tiempo real) y se
relacionan con un instante específico
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Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
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Gestión del cambio organizacional.
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Propósito: garantizar que los cambios en
una organización se implementen sin
problemas y con éxito, y que se logren
beneficios duraderos mediante la gestión de
los aspectos humanos de los cambios.
Las mejoras invariablemente requieren que
las personas cambien su forma de trabajar,
su comportamiento y, a veces, su función.
Independientemente de si el cambio es una
práctica, la estructura de la organización, la
tecnología o la introducción de un servicio
nuevo o modificado, las personas son
esenciales para el éxito del cambio.
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Gestión del cambio organizacional.
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Actividades:
Crear un sentido de urgencia.
Objetivos claros y relevantes, participantes
dispuestos.
Gestión de los interesados
Participantes fuertes y comprometidos.
Gestión de patrocinadores
Liderazgo fuerte y comprometido.
Comunicación
Participantes dispuestos y dispuestos.
Empoderamiento
Participantes preparados
Manejo de la resistencia
Participantes dispuestos
Reforzamiento
Mejora sostenida
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Gestión del riesgo
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Propósito: garantizar que la organización
tenga la combinación correcta de
programas, proyectos, productos y
servicios, para ejecutar la estrategia de la
organización dentro de su financiamiento y
limitaciones de recursos.
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Portafolio de productos / servicios: conjunto
completo de productos y / o servicios gestionados por
la organización y representa compromisos e
inversiones en todos los clientes y espacios del
mercado (oportunidades).
Portafolio de proyectos: se utiliza para gestionar
proyectos autorizados. Se utiliza para coordinar
proyectos; Asegurar que los objetivos se cumplan
dentro del tiempo y costo y según las especificaciones.
También garantiza que los proyectos no se dupliquen,
que se mantengan dentro del alcance acordado y que
haya recursos disponibles para cada proyecto.
Portafolio de clientes: mantenida por la práctica de
gestión de relaciones de la organización, que
proporciona información importante al proceso de
gestión de la cartera. Se utiliza para registrar a todos
los clientes de la organización. Es la opinión del
administrador de relaciones de los clientes internos y
externos que reciben productos y / o servicios de la
organización.
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Mejora continua
Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
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Actividades:
Desarrollar y aplicar un marco sistemático para definir y entregar
una cartera de productos y servicios, programas y proyectos en
apoyo de estrategias y objetivos específicos.
Asegurar que los productos y servicios estén claramente definidos
y vinculados al logro de los resultados acordados, asegurando así
que todas las actividades en la cadena de valor del servicio estén
alineadas con la definición de valor y los CSF relacionados.
Evaluar y priorizar las propuestas de productos, servicios o
proyectos entrantes y otras iniciativas de cambio, en función de
las limitaciones de recursos, los compromisos existentes y la
estrategia y los objetivos de la organización.
Implementar una evaluación de inversión estratégica y un proceso
de toma de decisiones basado en la comprensión del valor, los
costos, los riesgos, las limitaciones de recursos, las
interdependencias y el impacto en las actividades comerciales
existentes.
Análisis y seguimiento de las inversiones basadas en el valor de
los productos, servicios, programas y proyectos para la
organización y sus clientes.
Supervisar el desempeño de la cartera general y proponer ajustes
en respuesta a cualquier cambio en las prioridades de la
organización.
Revisar las carteras en términos de progreso, resultados, costos,
riesgos, beneficios y contribución estratégica.
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Medición y reporte
Gestión del riesgo
financieros
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Gestión de Proyectos
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Propósito: asegurar que todos los proyectos en la
organización sean entregados exitosamente. Esto se logra
planificando, delegando, monitoreando y manteniendo el
control de todos los aspectos de un proyecto, y
manteniendo la motivación de los involucrados.
Los proyectos son uno de los medios por los cuales se
introducen cambios significativos en una organización
Proyecto: "una estructura temporal que se crea con el
propósito de entregar uno o más productos (o productos)
de acuerdo con un caso de negocio acordado".
Un proyecto puede ser una iniciativa independiente, o
puede ser parte de un programa más grande, junto con
otros proyectos interrelacionados, para piezas de
transformación más complejas. Sin embargo, incluso los
proyectos independientes deben considerarse en el
contexto de la cartera de proyectos de la organización.
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