"La competitividad se debe entender como un medio para el logro del bienestar social que mejore la calidad de vida y el progreso económico de la sociedad en su conjunto" dice Henar Alcalde, investigadora de Orkestra quien habla del término VALOR COMPARTIDO o "shared value" acuñado por Michael E. Porter y Mark Kramer en 2011. ¿Qué es el valor compartido? ¿Qué papel deben de cumplir las empresas en este nuevo contexto? ¿Y los agentes intermedios?. Artículo publicado en el anuario de Estrategia Empresarial

1. Tal como aseguró el presidente de Euskalit, Josetxo Hernán-
dez, en la apertura de la Semana Europea de la Gestión Avanzada,
celebrada en noviembre de 2018, “la empresa del futuro será una
empresa con personas. Será una empresa participada o no será.
Aplicará una gestión participativa o fracasará. Solo así podrá rete-
ner el talento de las personas trabajadoras, desarrollar nuevos
175
a2018
ANUARIO estrategia2018
productos y servicios, ganar en flexibilidad, generar compromiso
social para ser respetada. Trabajará con valores primacía de las
personas y compartirá el beneficio”.
25 años de Euskalit
Desde hace años, instituciones, universidades y diferentes orga-
nismos están trabajando por extender el modelo de gestión avanzada
entre las empresas, fundamentalmente entre las pymes, porque las
grandes son las que suelen marcar la pauta en estas cuestiones. En es-
te trabajo destaca la labor de las instituciones y de la citada Euskalit,
fundación que celebró su 25 aniversario en 2018. En estos 25 años,
Euskalit ha movilizado a miles de empresas y organizaciones. Cada
año, alrededor de 1.000 entidades participan en programas de acción,
más de 350 evalúan sus sistemas de gestión con el Modelo de Gestión
01– Euskalit celebró el pasado año su 25 aniversario trabajando para la mejora de
la gestión en las organizaciones vascas. 02– Las empresas y organizaciones de to-
dos los sectores recibieron sus distinciones en la gala anual de entrega del Premio
Vasco a la Gestión Avanzada.
02–
Actualmente estamos inmersos en
un cambio de paradigma competiti-
vo. Atrás quedó aquel modelo en el
que la competitividad era el fin últi-
mo del desarrollo territorial, y los
indicadores económicos (principal-
mente el PIB) eran utilizados como
reflejo del progreso social. Stiglitz
(2013) puso de manifiesto las limita-
ciones de este sistema, y reivindicó
la necesidad de incluir otro tipo de
mediciones que reflejaran el bie-
nestar real de una sociedad. Esa
preocupación se ha extendido y en
los últimos años han surgido dife-
rentes iniciativas (Agenda “Beyond
GDP”, Informe de Competitividad
del País Vasco 2017, Objetivos de
Desarrollo Sostenible – ONU…) que
reclaman la necesidad de entender
la competitividad como un medio
para el logro de un bienestar social,
que mejore la calidad de vida y el
progreso económico de la sociedad
en su conjunto.
Porotrolado,lacompetitividadte-
rritorialestáestrechamenterela-
cionadaconlacapacidaddelterrito-
rioparacrear,desarrollar,y
consolidarlasactividadeseconómi-
cas,yaque,endefinitiva,elmotor
principalparalageneraciónderi-
quezaeslaempresa,nosoloentér-
minoseconómicos,sinotambiénen
términosdegenerarimpactosocial.
Laempresaseposicionadeeste
modocomounactorprotagonista
eneldesarrolloterritorial,yconun
papeldestacadoenelimpulsodeun
nuevomodelosocioeconómico.
Elconceptode“creatingsharedva-
lue”(CSV)naceen2011delamano
deMichaelPorteryMarkKramer,y
serefierealacapacidaddelaem-
presadecrearvaloreconómicoy
social.Surgecomounparadigma
revolucionarioquetransformala
antiguavisiónsobrelarelaciónen-
trelaempresayelterritorio.Tradi-
cionalmentelacapacidaddelaem-
presadesatisfacernecesidades
socialesselimitabaaaccionesfi-
lantrópicas,oderesponsabilidad
socialcorporativa(RSC).Elconcep-
tode“sharedvalue”,ovalorcom-
partido,suponeunadisrupciónato-
doloanterior,yconsideraelpropio
negocioempresarialcomounafor-
madesatisfacernecesidadessocia-
lesatravésdetresherramientas:
reconcebirproductos/serviciosy
servirapotencialesnuevosclientes
(colectivosdesatendidosporelne-
gociotradicional),mejorarlaefi-
cienciadelacadenadevalorentér-
minosdeusoderecursos(energía,
agua,materiasprimas),logística,o
capacitacióndeproveedores,yme-
jorarelentornoempresariallocala
travésdelacreacióndeclústeres.
Sinembargo,estastrespropuestas
nodeberíandeinterpretarsecomo
recetauniversal,seríaerróneo,es
necesarioconsiderarcomoseadap-
tanestasestrategiasempresariales
alasdiferentesrealidadeslocales.
Aunqueaprimeravistapareceque
todaslasempresaspuedensersuje-
todecrearvalorcompartido,larea-
lidadesqueestemodelorequiere
deunavisiónestratégicaquesuele
estaralalcancedegrandesempre-
sas,omultinacionales.Muchaspe-
queñasymedianasempresas,que
trabajanensectorestradicionales
(metalurgia,manufactura…)pueden
pensarqueestemodeloquedafuera
desualcance,yportantoperderla
oportunidaddecontribuirdemane-
radirectaalbienestarsocial.
Noobstante,esenestepuntodonde
losagentesintermedios(asociacio-
nesempresariales,fundaciones,
clústers…)suponenunaimportante
ventanadeoportunidad,alpoder
actuarcomofacilitadoropalanca
deestosmodelosdenegocioenem-
presaslocales,yasícontribuirsi-
multáneamentealosobjetivoseco-
nómicosysocialesdelterritorio.
LAEMPRESA,UNACTORPROTA-
GONISTADELPROGRESOSOCIAL
HENAR ALCALDE
InvestigadoradeOrkestra