1) El documento presenta el tema de análisis estratégico de costos y toma de decisiones. 2) Se discuten conceptos como costos e ingresos relevantes, decisiones de mezcla de productos, análisis para incorporar o eliminar productos, y decisiones de producir o comprar. 3) Se proveen ejemplos para ilustrar cómo aplicar estos conceptos en la toma de decisiones gerenciales.

1. MAESTRÍA EN FINANZAS
MATERIA: GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
SESIÓN 19, 20 y 21
Tema V: Análisis estratégico de costos y toma de
decisiones
Profesora: Lic. Mónica Pérez, MSc.

2. CONTENIDO
-Costos relevantes en la toma de decisiones.
-La información y el proceso de toma de decisiones.
-El concepto de relevancia: costos e ingresos relevantes.
-Decisiones de mezclas de productos con restricciones de capacidad.
-Análisis de costos e ingresos relevantes por la
incorporación/eliminación de productos.
-Decisiones de producir o comprar.
-Ejercicios, problemas y casos prácticos de aprendizaje.

3. OBJETIVOS
 Identificar costos y beneficios relevantes en una situación de toma
de decisiones.
 Reconocer qué productos elaborar y cuándo hay restricciones en
la capacidad.
 Preparar un análisis que demuestre si se incorporan o eliminan
productos, líneas, segmentos.
 Preparar un análisis de producir o comprar.

4. La toma de decisiones puede definirse como el proceso de selección entre dos o más cursos de
acción alternativos. Dado que es al gerente a quien se le delega la mayor parte de toma de
decisiones económicas importantes, resulta apropiado definir que el proceso de toma de decisiones
gerenciales es un complejo sistema de solución de problemas estructurado en una serie de fases
consecutivas y definidas a quien Horngren at al (2012) define como Modelo de Decisión.
Paso 1. identificar el
problema y las
incertidumbres.
Paso 2. Obtención de la
información.
Paso 3. Realización de
predicciones acerca del
futuro.
Paso 4. Toma de decisiones mediante
la elección entre las alternativas.
Pas 5. Implementación de la
decisión, evaluación y
aprendizaje.
¿Debería la Cía reorganizar sus operaciones para reducir
costos de manufactura a través de la reducción del personal?
Tasa salarial es de 16 usd la hora y se reduce el número de
trabajadores de 20 a 5.
Tasa salarial es de 16 usd la hora y se reduce el número de
trabajadores de 20 a 5.

5. Por ejemplo:
Analicemos una compañía que se enfrenta a la decisión de reorganizar sus operaciones de manufactura con la
finalidad de reducir sus costos de mano de obra directa. La reorganización eliminará todo el acarreo manual de
los materiales. En la actualidad se cuenta con 20 trabajadores: 15 que operan máquinas y 5 que manejan
materiales. Los trabajadores del manejo manual se contrataron con acuerdos que permiten despidos sin pagos
adicionales. Cada trabajador labora 2000 horas anuales con un costo salarial por hora de $16. Se ha predicho
que la reorganización costará $90 000 cada año. La producción de 25 000 unidades, así como el precio de venta
de $250 el costo de los materiales de $50 por unidad, los indirectos de manufactura, así como los $2 000 000
que se invierten en mercadeo, no se verán afectados por la reorganización.

6. Costos e ingresos relevantes
Para que hayan costos e ingresos relevantes, se deben cumplir las siguientes dos condiciones:
1. Ocurrir en el futuro: cualquier decisión trata con la selección de un curso de acción basado en sus
resultados futuros esperados.
2. Diferir entre cursos de acción alternativos: los costos y los ingresos que no difieren no serán de
importancia, por consiguiente, no tendrán efecto sobre la decisión que se esté tomando.
La pregunta que se busca responder es siempre la siguiente: ¿qué diferencia implicaría una acción?
Características claves de la información relevante
 Los costos pasados (históricos) pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones. Sin
embargo, los costos históricos en si mismos siempre son irrelevantes cuando se toman decisiones.
 Se pueden comparar diferentes alternativas examinando las diferencias en los ingresos totales
esperados a futuro y los costos totales esperados.
 No todos los ingresos ni costos futuros esperados son relevantes.
 Se debe dar un peso adecuado a los factores cualitativos y cuantitativos no monetarios.

7. Decisiones de mezclas de productos con
restricciones de capacidad.
Una Cía produce 2 equipos para propósitos diferentes:
Equipo 1 Equipo 2
Precio de venta $800 $1 000
Costo variable unitario 560 625
Margen de contribución 240 375
Suponiendo que solo se dispone de 600 horas máquina diarias para el ensamblado de los
equipos, requiriéndose 2 horas para el equipo 1 y 5 para el equipo 2. ¿qué mezcla de
productos deberían elegir los gerentes para maximizar la utilidad en operación?

8. Análisis de costos e ingresos relevantes por la
incorporación/ eliminación de productos.
Una línea de producto o producto debe
eliminarse si, al hacerlo, la reducción en los
costos (el ahorro) excede los ingresos perdidos.
Los factores cualitativos incluyen el impacto de
descontinuar la línea de producto sobre las
restantes de la compañía y la habilidad de la
gerencia para usar los recursos liberados de una
forma alternativa.
Ejemplo:
La empresa XYZ suministra productos a tres
minoristas locales. La información sobre los
costos e ingresos de XYZ para las diferentes
actividades, a varios niveles de la jerarquía de
costos, se presenta a continuación:
Minorista A
Ingresos $400 000
Costo de venta 330 000
Mano de obra para el manejo
de muebles
33 000
Equipo para el manejo de
muebles (depreciación)
9 000
Renta 14 000
Apoyo de marketing 10 000
Órdenes de venta 12 000
Administración general 16 000
Costos de las oficinas
corporativas
8 000
Costos totales $432 000
Utilidad en operación ($32 000)

9. Tomando en cuenta la pérdida que muestra el cliente, XYZ está considerando tomar
diferentes decisiones al respecto, una de ellas es la eliminación del minorista como
cliente. Si sucede esto último, el efecto resultante en la eliminación del minorista
será el siguiente:
Producirá un ahorro en el costo de ventas, en la mano de obra para el manejo de
los productos, en los costos de apoyo de marketing y en los costos de las órdenes
de ventas que se haya incurrido sobre la cuenta.
Dejará inactivo el espacio del almacenamiento y los equipos para el manejo de los
productos que actualmente se utilizan para abastecer productos al Minorista A.
No tendrá efecto alguno sobre los costos fijos generales de administración, ni
sobre la renta y tampoco sobre los costos de las oficinas corporativas.
Se pide responder la siguiente pregunta: ¿será mayor el ahorro en costos si se
elimina al cliente que el ingreso perdido por dicha decisión?

10. Analicemos ahora la incorporación de un nuevo cliente, en este caso
Minorista B. Los gerentes han estimado que la inclusión de Minorista B
como cliente acarrearía los mismos costos e ingresos que Minorista A pero
que adicional se deberá adquirir un equipo para el manejo de productos
con un costo de $9 000 que se depreciaría en el primer año. ¿Debería XYZ
incorporar a Minorista B como cliente?

11. Decisiones de producir o comprar
Se refiere a la compra de bienes y servicios a proveedores externos, en vez de producir los mismos
bienes o suministrar los mismos servicios dentro de la organización. Las encuestas de las compañías
indican que los gerentes consideran la calidad, la confianza en los proveedores y los costos, como los
factores más importantes en las decisiones de producir o comprar.
Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el
producto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara internamente, y no sólo el
precio de compra. Ejemplos de costos adicionales relevantes que deben incluirse en la opción de compra
son transporte, inspección de recepción, seguro y costos de pedido. Los costos relevantes de la
alternativa de hacer incluyen los costos incrementales de fabricación, como materiales directos, mano
de obra directa y costos indirectos de fabricación variables.
Otro aspecto cuantitativo que debe examinarse es la posibilidad de usos alternativos de la capacidad
ociosa. Productos nuevos, en lugar del componente, podrían manufacturarse; su ingreso relevante
entonces consideraría el costo de oportunidad de comprar los componentes. Como alternativa, si el
equipo o espacio que no se utiliza puede otorgarse en leasing o arrendarse, el ingreso resultante podría
estimarse como costo de la oportunidad de la decisión de hacer.

12. Ejemplo:
Una compañía está considerando hacer sus propios moldes de motores que adquiere corrientemente a
$20,50 por unidad. Este precio de compra no incluye los precios de pedido, recepción e inspección, los
cuales se estiman en $2,00 por unidad. La Cía cree que puede fabricar las 6 500 unidades requeridas a un
costo más bajo del que paga actualmente al proveedor externo. A continuación se muestran los datos
relevantes de producir:
MD= 6,25 $/u
MOD= 10 $/u
CIF= 5 $/u
Se pide:
a) Suponiendo que las instalaciones permanecen ociosas si no se usan en la fabricación de los moldes de
motor, ¿qué decisión debe tomar la Cía?
b) Si se supone que la Cía podría usar su capacidad ociosa para fabricar una nueva línea de productos en
lugar de producir los moldes de motor, ¿qué decisión debe tomar la Cía? Considere los siguientes datos
de la nueva línea:
Precio de venta: $31,25
Costo de venta: $27,25 por unidad
Producción y venta: 4800 unidades