Metodologas valor ex-version3

Metodologías de Valor
Extraordinario

En el marco del proyecto del BID-Fomin “Promoción de Enfoques Empresariales de Valor Compartido con Grupos
de Población Pobres y de Bajos Ingresos” cuyo objetivo es identificar los emprendedores de bajos ingresos o en
condiciones de vulnerabilidad que tienen el potencial para crecer de forma extraordinaria.
La experiencia ha demostrado que aunque es bajo el porcentaje de este tipo de emprendimientos, el impacto que
éstos logran tener en los socios, los empleados y la comunidad, es lo suficientemente grande para que los
entendamos y se desarrollen las herramientas necesarias para intervenirlas de forma correcta.
Con el fin de mejorar las posibilidades de crecimiento de las empresas hemos creado una categorización de los
proyectos productivos que entiende las características puntuales de cada uno y desde ahí se han construido las
metodologías para intervenirlos de forma adecuada mejorando así su probabilidad de crecer.
Para esto se diseñaron tres metodologías que se citan a continuación y se explican en el presente documento:
• Firmas tractoras y sus cadenas de valor
• Emprendimientos de proyectos de inversión social
• Mercados inclusivos incompletos
Se han intervenido 144 emprendimientos usando estas metodologías, estas se han
ido diseñando en la medida en la que se van evidenciando nuevas categorías y se
han usado nuevas herramientas para responder a sus necesidades.

Dónde se encuentran
los ValorEx determina
cómo se crea valor y
cómo se les da
continuidad
.
.
. .
.
.
.
.
.
¿Dónde
buscar
oportunidade
s de ValorEx?
¿Cómo crear valor?
¿Cómo hacerlo
sostenible?

Las tres categorías
que hemos
identificado

Metodologías
Firmas tractoras y
sus cadenas de
valor
Emprendimientos en
programas de
inversión social
Mercados inclusivos
incompletos
Resuelven fallas de mercado de
un grupo grande, mejorando su
productividad y creando riqueza
Se enfocan en nichos de
mercado específicos con un
tamaño de mercado atractivo
Resuelven desafíos a escalas
que no serían atractivas para
las firmas establecidas
Institución que lo interviene y los
conecta con su ecosistema de
soporte
Área corporativa con mayor
conocimiento (comercial,
operaciones)
Valor
Arquitectura
estratégica
Equipo dedicado (propio o
externo) que se paga con el
aumento en la productividad del
emprendimiento
Clientes, proveedores, redes
comerciales
Donantes, instituciones,
programas de política pública
Agregadores o financiadores
con modelo de negocio
innovadores
Donde
encontrarlo
s

Aplicación de las tres metodologías (*)
Firmas tractoras y
sus cadenas de
valor
Emprendimientos en
programas de
inversión social
Mercados inclusivos
incompletos
Empresas
emergentes
Negocios de
acumulación
media
Agregador FinanciadorProveedor Comercializador
Strategy 101 Play BookStrategy 101 Innovación Disruptiva
Empresas
Emergentes
Negocios de
Acumulación Media
Unidades de
Asistencia Integral
FuentesMetodología
s
Categorí
as
(*) Estas son las categorías que se han encontrado al momento. Se podrán
encontrar otras en la medida que se intervengan más empresas con este
enfoque.

Firmas tractoras y sus
cadenas de valor

Metodología de intervención de firmas tractoras y sus
cadenas de valor
Strategy 101
Discovery*
*Herramienta diseñada en el marco del proyecto BID-ANDI
Blue Book
Casos para la
acción
/activación
• Matching
• Financiació
n

Las herramientas que usa
Cuando son
emprendimientos que no se
pueden replicar, el valor no
está en la escala
Strategy 101 Blue Book
Casos para la
acción
/activación
• Matching
• Financiació
nEl valor está en poder crear
una red (fuerza comercial)
que actúa igual en cualquier
territorio. Es posible
categorizar los diferentes
tipos de emprendimientos
pero una vez se sabe a que
categoría pertenecen, la
estrategia es la misma para
todos esos.
Mentalidad
Habilidades y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado

Guía para la discusión
1. ¿Qué activos ocultos de la corporación/negocio actual pueden evidenciar
oportunidades de crecimiento en el mediano plazo?
2. ¿La oportunidad emerge del sistema de actividades actual? ¿Debe incorporar nuevas
capacidades?
3. ¿La oportunidad está conectada con el core de los negocios? ¿Se identifican otras
industrias o nuevos segmentos de mercado dónde el producto sirva necesidades
similares?
4. ¿Qué activos ocultos adicionales puedo visualizar que existen en el “ecosistema
corporativo”?
Ecosistema corporativo: Aquellos componentes necesarios para el funcionamiento de una empresa como son la operación, los
canales comerciales, los proveedores y las áreas soporte

Ejercicio
Cada participante de la Empresa Tractora deberá hacer un listado sobre puntos críticos
identificados desde:
1. El abastecimiento de insumos o servicios necesarios para su proceso productivo
actual.
2. La disponibilidad de producto/servicios complementarios para sus productos.
3. Los factores críticos para la industria.
4. Las iniciativas de innovación en las que actualmente trabaja la empresa y que puede
desarrollar con terceros.
*Nota: Con el listado de cada participante se explicará la matriz de identificación de oportunidades y luego se abrirá la discusión.

Identificación de oportunidades
ET = Empresa Tractora
PO = Población Objetivo
EVE = Emprendimiento de Valor Extraordinario
RelevanteparalaET
Relevante para el EVE
Actividades con baja
oportunidad de
mercado
Actividades
conectadas con el
mercado que puede
desarrollar la ET
Actividades
conectadas con el
mercado y que se
apalancan en las
capacidades de PO
Actividades
apalancadas en las
capacidades de PO
con baja oportunidad
del mercado
+
+
-
-

Características de cada cuadrante
Las iniciativas que se encuentran en el cuadrante superior izquierdo:
 Son actividades que hacen parte de las iniciativas que apalancan el crecimiento
corporativo en el largo plazo.
 Se apalancan en las capacidades emergentes de los negocios de la compañía.
 El desarrollo de esta iniciativa representa una ventaja para los negocios de la
empresa tractora.
Las iniciativas que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo:
 Son iniciativas que se apalancan en las capacidades de la PO sin ofrecer una solución
de mercado (Ej. Doblar camisas)
 No son representativas para la PO, en términos de distribución de ingresos.

Características de cada cuadrante
Las iniciativas que se encuentran en el cuadrante inferior derecho:
 Son actividades con baja orientación al mercado.
 Son oficios que representan márgenes pequeños de ingreso.
 Son atractivas como actividades de filantropía.
 Su lenguaje y visión de largo plazo es de sostenibilidad.
Las iniciativas que se encuentran en el cuadrante superior derecho:
 Están conectadas con el mercado y con oportunidades de crecimiento.
 Requieren complejidad y el desarrollo de capacidades para el emprendimiento.
 Tienen márgenes representativos de ingreso en el valor que capturan del mercado.
 Su lenguaje y visión de largo plazo es empresarial.

1. ¿Cuáles son los negocios en los que participa la ET?
2. ¿Cuál es la meta de crecimiento de la ET durante los próximos cinco años? ¿Qué
iniciativas debe desarrollar para lograrlo?
3. ¿Cuáles son los eslabones débiles en su proceso productivo? ¿Qué riesgos tiene a
nivel de industria?
4. ¿Tiene capacidades al interior para mitigar estos riesgos? ¿Puede apalancarse en
terceros?
5. ¿Desarrolla iniciativas con sus proveedores? ¿Conoce el nivel de desarrollo de estos
proveedores? ¿Existe algún proveedor crítico en su proceso productivo?
6. ¿Tiene iniciativas que ya trabaja con PO? ¿Están integradas a los procesos de la
cadena de valor de la compañía?

Formato para listar las iniciativas identificadas
# Iniciativa Descripción Industria

Punto de partida: Oportunidades
identificadas
RelevanteparalaET
Relevante para el EVE
Actividades con baja
oportunidad de mercado
Actividades conectadas
con el mercado que puede
desarrollar la ET
Actividades conectadas
con el mercado y que se
apalancan en las
capacidades de PO
Actividades apalancadas
en las capacidades de PO
con baja oportunidad del
mercado
+
+
-
-

1. ¿Sobre cuál(es) iniciativas hay mayores capacidades en la EA que puedan ser
transferidas al emprendimiento?
2. ¿Cuál(es) tiene(n) mayor urgencia de puesta en marcha? ¿Podría ser una ventaja para
los negocios de la EA? ¿Representa un diferencial para los negocios, productos o
servicios?
3. ¿Hay recursos disponibles para la implementación? ¿La EA está dispuesta a hacer
inversión en ella?
4. ¿La implementación de la iniciativa requiere uso de propiedad intelectual?
5. ¿Qué capacidades se van evidenciando como necesarias para el emprendimiento?

Priorización de la iniciativa de EVE
FactibilidadparalaET
Factibilidad para el EVE
 Recursos
 Urgencia para el
mercado
x Capacidades
+
+
-
-
x Capacidades
x Recursos
x Urgencia de
mercado
 Recursos
 Urgencia para el
mercado
 Capacidades
 Capacidades
 Recursos
x Urgencia de
mercado
Entendemos la factibilidad de implementación de una iniciativa cuando hay una mezcla
de tres variables: recursos, capacidades y urgencia.

La factibilidad para la implementación de la iniciativa
Recursos
Capacidades
Urgencia en
el mercado
Existen recursos financieros,
humanos, técnicos para su
implementación.
Existen capacidades para
apalancar su implementación.
Existen variables que mitigan las
barreras de entrada al mercado.
Es una solución que acogería el
mercado fácilmente. Representa una
oportunidad de capturar valor para
ambos.
EVE

Recursos:
 ¿Existe conocimiento técnico que pueda transferirse desde la EA al emprendimiento?
 ¿Existe presupuesto de inversión para la iniciativa?
 ¿La EA tiene personal qué pueda acompañar la iniciativa?
Capacidades:
 ¿Las capacidades necesarias para su implementación existen o se pueden desarrollar en el corto plazo?
 ¿La iniciativa se puede apalancar en habilidades existentes dentro de la cadena de valor de la EA?
Urgencia de mercado:
 ¿El tamaño del mercado es representativo?
 ¿Es una necesidad latente?
 ¿Existen mecanismos que permitan capturar el valor en el mercado?

Formato para la selección de iniciativas
Para cada aspecto califique: alto, medio, bajo, y describa las características que lo ubican en esa
escala:
Alto: Muy factible.
Medio: Deben resolverse algunas condiciones.
Bajo: Poco factible.
# Iniciativa Recursos Capacidades Urgencia de mercado
1
2
3
4
5
6
n

Emprendimientos en
programas de inversión
social

Metodología de intervención para emprendimientos de
proyectos de inversión social / cooperación
Strategy 101
Blue Book
Diagnostico
• Reconocimiento de
patrones
• Categorización
• Hipótesis de valor
Identificación y formación de arquitectos estratégicos
Alineación
y
activación
Acompañamiento
y monitoreo

Las herramientas que usa
Mentalidad
Habilidades y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado
Reconocimiento de patrones
Empresas
Emergentes
Negocios de
Acumulación
Media
Unidades de
Asistencia Integral
Strategy 101
Blue Book
Skilltraining
Financiación
Redes
Formación de arquitectos estratégicos
Diagnóstico
Categorización Hipótesis de valor

El punto esencial del reconocimiento de patrones es la clasificación de los
emprendimientos
Los patrones se obtienen a partir de los procesos de segmentación,
extracción de características y descripción donde cada objeto queda
representado por una colección de descriptores. El sistema de
reconocimiento debe asignar a cada objeto su categoría o clase (conjunto de
entidades que comparten alguna característica que las diferencia del resto)
con el fin de definir cuáles son Emprendimientos de Valor Extraordinario
(EVEs)* y cuáles no, y así adecuar la asesoría a su nivel de desarrollo.
* Emprendimiento con potencial para escalar y con un modelo de negocio distintivo y relevante
Reconocimiento de Patrones - Definición

El modelo de reconocimiento de patrones se diseña para poder analizar grandes cantidades de emprendimientos y ubicarlos en la
matriz dos por dos de la cual se puede inferir su potencial de crecimiento y por lo tanto la mejor forma para intervenirlo:
Reconocimiento de Patrones para Diagnóstico y
Categorización de Emprendimientos de Valor Extraordinario -
EVEs
Para esto se construyó un modelo dividido en dos grandes categorías, una que los emprendimientos controlan que se denomina
Posición Relativa y otra que son las condiciones dadas por el entorno que funcionan como ventajas o restricciones, estas se
denominan Posición de mercado, el detalle de las dimensiones y sub dimensiones de cada una se encuentra en este documento.
Empleados:
Desarrollo de habilidades que le permite
desempeñar una labor dentro de una
organización.
Unidades de Asistencia Integral
(UAI):
Personas en una coyuntura de
generación de ingresos
Empresas Emergentes:
Empresa con potencial para escalar y
con un modelo de negocio distintivo y
relevante
Negocios de acumulación
media:
Experto en su oficio que atiende un
negocio tradicional con baja
productividad, el excedente a la
movilidad intergeneracional
Posicióndemercado
Posición relativa
-
- +
+
 Producto único y
relevante
 Visión de crecimiento
 Búsqueda de la
rentabilidad del
negocio
(UAI):
Personas en coyuntura de generación
de ingresos con la posibilidad de
desarrollar habilidades que les permita
empresa

Características de esta categorización
Empresas
Emergentes
Negocios de
Acumulación Media
Unidades de
Asistencia Integral
Empresa y equipo de
trabajo
Productores Individuo
Desde la demanda Desde la demanda Desde lo social
Modelos estandarizados por cadena
productiva
• aumento de la productividad
• escogencia de un modelo de
negocio
Empoderamiento del individuo y
educación de la familia
Foco en los clientes que más
valoran el producto y en dominar su
mercado principal para poder crecer
Crecimiento rentable y sostenible
y movilidad social
Movilidad intergeneracional
Reducir la incidencia de la
pobreza
Valorex es un conjunto de metodologías que buscan detonar el crecimiento extraordinario de los
empresarios que tienen la mentalidad para acometer este desafío, por lo tanto los negocios categorizados
como UAI no podrán ser intervenidas bajo este conjunto de metodologías.

Las dimensiones del modelo
Mentalidad
Habilidades
y
capacidades
Efectividad
Operativa
Mercado
Ecosistem
a de
Soporte
Posición RelativaPosición de Mercado
Variables criticas para determinar
si una iniciativa es un
emprendimiento de valor
extraordinario.
Si las variables de mercado y
mentalidad indican que puede ser
un EVE se procede a revisar el
desempeño de estas tres variables

¿Cómo aplicar el reconocimiento de patrones?
 El modelo está construido en dos grandes categorías, lo que se controla lo denominamos Posición
Relativa y las condiciones dadas las llamamos Posición de Mercado, cada una de ellas esta
desagregada en dimensiones que a su vez se desagrega en sub dimensiones.
 Se realiza una entrevista al líder de la iniciativa, esta es una conversación en la que se busca obtener
toda la información para el diagnóstico,
 Las preguntas sirven como guía a quien realiza la entrevista, para garantizar que no queda ningún tema
sin tocar, no obstante la idea no es realizar pregunta por pregunta de forma que parezca un cuestionario
 Con la información obtenida en la entrevista, el consultor procede a calificar de 1 a 6 cada una de las
sub dimensiones
 Se suman los puntos obtenidos por la iniciativa y se dividen en el máximo puntaje posible de la
dimensión, luego de multiplica por 100 y esto nos da el valor en porcentaje que se le otorgó a cada
dimensión

Variables para la
construcción de la línea
base
• Ingresos
• Margen operativo
• Crecimiento
• Empleados
• Volumen
• Precio promedio
Numero de clientes
• Ingreso promedio por
asociado
Categorías
Dimensiones
Sub dimensiones
Desempeño
Arquitectura del Modelo de Reconocimiento de
Patrones
Mercado
Tamaño
Poder de
proveedores
Transable
Crecimiento
Ecosistema de
Soporte
Organizaciones
de soporte
Activos
Humanos
Regionales
Pertinencia de la
Oferta
Conectividad
Posición de
Mercado
Mentalidad
Ambición
Orgullo
Resiliencia
Legitimidad
Habilidades y
Capacidades
Experiencia
Liderazgo
Preparación
Tecnología
Agregación de
Valor
Procesos
Marca
Información
Experiencia del
cliente
Posición Relativa
Rentabilidad
Efectividad
Operativa

1. Ingresos
2. Margen operativo (hace referencia al margen
que le queda por la venta de cada producto)
3. Crecimiento
a. Ha crecido frente al año anterior.
b. Es menor frente al año anterior.
c. Es igual al año anterior.
4. Número de empleados de la empresa
5. Volumen de producción (especifique que
cantidad anual produce)
6. Precio promedio
7. Número de clientes que tiene actualmente
8. Ingreso promedio socios/asociados
9. Número asociados cooperados o socios
Desempeño
Se intenta recolectar esta informacion de todos los emprendimientos, dado que
muchos de ellos no llevan contabilidad ni registros se estiman las variables con la
infromación suministrada y se valida con ellos.

Esta dimensión busca decodificar la mentalidad
de los emprendedores, el equipo de trabajo y
los proveedores
▪ Ambición – dónde quieren llegar
▪ Orgullo – la satisfacción que sienten de
realizar su trabajo y la percepción social que
este tiene
▪ Resiliencia – mide su capacidad de
recuperarse y enfrentar nuevamente
desafíos
▪ Legitimidad – medir su percepción de la
riqueza y el derecho y responsabilidad que
tienen de crearla
Mentalidad
Habilidades y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado
Posición Relativa - Mentalidad

Sub dimensión Descripción Pregunta
Ambición
Busca entender a dónde quieren llegar
los emprendedores y su equipo de
trabajo
• ¿Su negocio tiene oportunidad de crecer?
Orgullo
Busca entender el nivel de satisfacción
que siente el equipo de trabajo de
realizar su trabajo y la percepción social
que este tiene en los socios y la
comunidad
• ¿Se siente orgulloso de lo que hace y lo seguiría
haciendo así le ofrezcan trabajo?
Resiliencia
Busca medir la capacidad del
emprendedor de recuperarse y enfrentar
nuevamente desafíos
• ¿Tiene la capacidad de superar dificultades?
Legitimidad
Busca medir la percepción de la riqueza
y el derecho y responsabilidad que tiene
el emprendedor de crearla
• ¿La comunidad valida lo que hace?
Posición Relativa - Mentalidad

Esta dimensión busca conocer con qué
capacidades cuenta el equipo y en especial el
emprendedor, entendido como la persona que
lidera el proyecto
▪ Experiencia previa de la persona como
emprendedor y como productor en esa
industria
▪ Liderazgo del emprendedor y su capacidad
para convocar al equipo y los asociados o
cooperados
▪ Preparación del equipo para acometer
nuevos desafíos
Mentalida
d
Habilidades
y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado
Posición Relativa – Habilidades y Capacidades

Sub dimensión Descripción Preguntas
Experiencia
Busca entender el nivel de experiencia
de la persona como emprendedor o
como productor en esa industria
• ¿Qué tan experto se considera usted en su oficio?
Liderazgo
Busca entender la capacidad que tiene
el emprendedor o el líder de convocar
al equipo y los asociados o cooperador
• ¿Es capaz de delegar funciones? ¿Qué tan buen
gerente es?
Preparación
Busca entender el nivel de preparación
que tiene el equipo para enfrentar
nuevos desafíos
• ¿Considera qué tiene el equipo que necesita para
crecer?
Posición Relativa – Habilidades y Capacidades

Conocer el desempeño de los
emprendimientos en sus variables críticas para
la actividad económica que desempeñan
▪ Tecnología que mejora la productividad
▪ Agregación de valor a su producto y nivel
de diferenciación
▪ Procesos – claridad de lo que hay que
hacer y cómo se debe hacer
▪ Marca y empaque con el que posicionan su
producto
▪ Información que facilite la toma de
decisiones
▪ Experiencia del cliente al comprar y usar su
producto
Mentalida
d
Habilidades
y
Capacidade
s
Efectividad
Operativa
Ecosistem
a de
Soporte
Mercado
Posición Relativa – Efectividad Operativa

Tecnología
Busca entender si hay herramientas
tecnológicas que contribuyan a la productividad
• ¿Cómo es su paquete tecnológico?
Agregación de
valor
Busca entender si existe valor agregado en el
producto y el nivel de diferenciación en el
mercado
• ¿Existe un proceso de transformación / agregación de
valor en su producto?
Procesos
Busca entender el nivel de claridad de lo que
hay que hacer y cómo se debe hacer
• ¿Lleva registro de la productividad del negocio?
Marca
Busca entender si existe una marca y
empaques que posicione al producto
• ¿Tiene un nombre qué los clientes reconozcan,
recuerden y recomienden?
Información
Busca entender si existe información que
facilite la toma de decisiones
• ¿Conoce los ingresos, costos fijos, y costos variables
de la operación?
Experiencia del
cliente
Busca entender el nivel de experiencia que
tienen los clientes en el proceso de compra y
uso del producto
• ¿Tiene mecanismos para retener a sus clientes?
Posición Relativa – Efectividad Operativa

Conocer los problemas sociales que están
presentes en la comunidad
▪ Movilidad social medida como la capacidad
de ofrecer un mejor futuro a los hijos
▪ Impacto ambiental del proyecto y sus formas
de mitigación
▪ Condiciones de violencia que dificultan la
actividad productiva y comercial
▪ Capacidad para convocar a la comunidad y
receptividad de la misma
Mentalida
d
Habilidades
y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado
Posición Relativa – Mercado

Demografía
Busca conocer qué tan atractivo es el
mercado local y la posibilidad de crecer
allí
• ¿La población a la que puede llegar es
suficientemente atractiva?
Tamaño
Busca entender y conocer el tamaño del
mercado tanto actual como potencial
• ¿El tamaño de mercado le permite crecer su negocio?
Poder de
proveeduría
Busca entender el poder de negociación
que tienen los emprendimientos sobre
su red de proveedores
• ¿Tiene capacidad para asegurarse las materias primas
que necesita?
Rentabilidad
Busca conocer el margen de la industria
en la que se desarrollo el
emprendimiento
• ¿Conoce el margen de su producto y de su negocio?
Transable
Identificar si el producto es posible
venderlo en nuevas geografías e intuir
la complejidad de la cadena de valor
• ¿Su producto le permitiría vender por fuera de la
región?
Crecimiento
Conocer si la industria crece o decrece
en términos absolutos
• ¿Cómo siente que le está yendo este año?
Posición Relativa – Mercado

▪ Conocer el ecosistema regional de
servicios empresariales
▪ Identificar qué organizaciones de
soporte existen en la región
▪ Conocer la pertinencia de la oferta
institucional y la satisfacción con la
misma
Mentalida
d
Habilidades
y
Capacidades
Efectividad
Operativa
Ecosistema
de Soporte
Mercado
Posición Relativa – Ecosistema de Soporte

Organizaciones de
soporte
Busca entender la dimensión y el nivel
de conocimiento de la oferta de
organizaciones de soporte y servicios
empresariales
• ¿Existen organizaciones o programas de soporte local
para apoyar a las empresas?
Activos humanos
regionales
Busca identificar las personas clave
para los emprendimientos que a pesar
que no hacer parte de ellos son
proveedores de conocimiento y apoyo
cuando lo requieren
• ¿Ha recibido apoyo de alguien que haya sido clave
para crecer?
Pertinencia de la
oferta
Busca entender si oferta institucional es
pertinente y el nivel de satisfacción de
la misma
• ¿Cómo calificaría el apoyo que ha recibido hasta ahora
de las organizaciones soporte?
Conectividad
Busca entender las oportunidades de
conexión y acceso a mercado y
conocimiento que tienen los
emprendimientos por su ubicación
geográfica
• ¿Está bien conectado geográficamente?
Posición Relativa – Ecosistema de Soporte

Mentalidad Habilidades y Capacidades Efectividad Operativa
Ambición Experiencia Tecnología
1. ¿Su negocio tiene oportunidad
de crecer?
5. ¿Qué tan experto se
considera usted en su oficio?
8. ¿Cómo es su paquete
tecnológico?
Orgullo Liderazgo Agregación de valor
2. ¿Se siente orgulloso de lo que
hace y lo seguiría haciendo así le
ofrezcan trabajo?
6. ¿Es capaz de delegar
funciones? ¿Qué tan buen
gerente es?
9. ¿Existe un proceso de
transformación / agregación de
valor en su producto?
Resiliencia Preparación Procesos
3. ¿Tiene la capacidad de superar
dificultades?
7. ¿Considera que tiene el
equipo que necesita para
crecer?
10. ¿Lleva registro de la
productividad del negocio?
Legitimidad Marca
4. ¿La comunidad valida lo que
hace?
11. ¿Tiene un nombre que los
clientes reconozcan,
recuerden y recomienden?
Información
12. ¿Conoce los ingresos,
costos fijos, y costos variables
de la operación?
Experiencia del cliente
13. ¿Tiene mecanismos para
retener a sus clientes?
Plantilla de diagnóstico - Posición Relativa

Mercado Ecosistema Soporte
Demografía Organizaciones soporte
1. ¿La población a la que puede
llegar es suficientemente atractiva?
7. ¿Existen organizaciones o
programas de soporte local para apoyar
empresarios?
Tamaño Activos humanos regionales
2. ¿El tamaño de mercado le permite
crecer su negocio?
8. ¿Ha recibido apoyo de alguien que
haya sido clave para crecer?
Poder de proveeduría Pertinencia de la oferta
3. ¿Tiene capacidad para asegurarse
las materias primas que necesita?
9. ¿Cómo calificaría el apoyo que ha
recibido hasta ahora de las
organizaciones soporte?
Rentabilidad Conectividad
4. ¿Conoce el margen de su producto
y de su negocio?
10. ¿Está bien conectado
geográficamente?
Transable
5. ¿Su producto le permitiría vender
por fuera de la región?
Crecimiento
6. ¿Cómo siente que le está yendo
este año?
Plantilla de diagnóstico - Posición de Mercado

Resultados de diagnóstico
Mercado Mentalidad
Habilidades y
capacidades
Efectividad
Operativa
Entidades
Soporte
50%
73% 85%
60%
70%
 Se ubican las dimensiones
en el radar.
 Si las dimensiones de
mercado y mentalidad se
encuentran por encima del
60% se procede a revisar
como es el área por debajo
de la línea punteada.
 Con los valores de cada
dimensión se ubica la
iniciativa en la matriz.

Categorización del emprendimiento
Empleados:
Desarrollo de habilidades que le permite
organización.
(UAI):
Personas en una coyuntura de
generación de ingresos
Empresas Emergentes:
Empresa con potencial para escalar y
con un modelo de negocio distintivo y
relevante
Negocios de acumulación
media:
Experto en su oficio que atiende un
negocio tradicional con baja
productividad, el excedente a la
movilidad intergeneracional
Posicióndemercado
Posición relativa
10% 20% 30% 40% 50% 60% 80%70% 90% 100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
80%
70%
90%
100%
 Con base en la aplicación del patrón de
reconocimiento se suman los puntos
obtenidos por el emprendimiento en
Posición Relativa y en Posición de
Mercado y se dividen en el máximo de
puntos posibles en dicha eje, se
multiplica por 100 y se obtiene el valor
en porcentaje.
 Se ubica el puntaje en cada eje, esto
permite identificar en que categoría se
encuentra la iniciativa.
 Cuando una iniciativa se encuentra muy
cerca de las intersecciones es necesario
indagar más sobre el emprendimiento,
en estos casos es importante llegar
rápidamente a la hipótesis de valor y el
consultor será el responsable de
clasificar esa iniciativa.

Herramientas del Strategy 101
1. Configuración – entendiendo los negocios en los que participa la empresa.
Este ejercicio es útil para saber si la empresa está en más de un negocio y
cuáles son, cuando es evidente que la empresa únicamente está en un
negocio, este ejercicio deja de ser importante.
2. Posicionamiento – entender dónde reside la ventaja de la empresa y qué la
hace única y relevante. Este ejercicio es importante realizarlo para todas las
empresas
3. Arenas competitivas – este ejercicio es más una guía para la conversación
con el empresario y sirve para identificar los espacios de oportunidad, no
existe un formato en el cual decodificar la información ya que es un
ejercicio que enriquece todas las otras piezas más que ser una pieza en si
mismo. Es importante tener esta discusión con todas las iniciativas aunque
el output del mismo varia de una a otra.
4. Planteamiento Estratégico Básico – identificar dónde reside la ventaja de
las empresas, profundiza en el modelo de negocio, el foco de mercado y su
alcance geográfico, es una pieza fundamental para construir un buen Go to
market y se debe realizar para todos los emprendimientos. Cuando los
emprendimientos están en dos negocios puede ser necesario realizar dos
PEB aunque esto agrega complejidad.
5. Go to market – da claridad de cómo salir al mercado, identificando
claramente los clientes y cómo se debe servir a cada uno de ellos. Este
ejercicio es fundamental para todos los emprendimientos porque ayuda a
identificar las principales acciones para la generación de ingresos y es una
guía para explorar segmentos de mercado en los cuáles aún no se
participa.
6. Triangulo de la implementación – una vez definida la estrategia se hace
necesario alinear la estructura y las métricas de la iniciativas de forma que
se cuenten con los centros de responsabilidad adecuados para poner en
marcha la estrategia, garantizando los recursos comerciales y operativos
que se requieran para crecer. Así mismo, se establecen las métricas del
emprendimiento, lo que crea una cultura gerencial de seguimiento y control.
7. Casos para la acción – este es el eje de una buena implementación, es
dónde la estrategia se traduce en acciones concretas, es un elemento
fundamental de todo proceso porque los empresarios al terminar la
estrategia quedan un poco abrumados por todo lo que tiene que pasar, que
podrían quedar paralizados. Este ejercicio prioriza acciones claves para
que el emprendimiento se mueva en la dirección correcta. La ficha de
experimento solo se usa cuando sea necesario probar algo nuevo en el
mercado.

Entendiendo los negocios en los que participa
 La competencia ocurre al nivel del negocio/industria.
 Ser parte de una empresa en varios negocios genera costos inevitables para las
unidades de negocio.
 La configuración (en qué negocios está) debe producir una ganancia clara y contundente
en la ventaja competitiva de las unidades de negocio.
El desafío central de la configuración es como la empresa gana en
cada uno de sus negocios y como agrega valor.

¿Para qué se configura una empresa?
 Las configuraciones deben estar definidas desde el mercado, no desde la oferta.
 Las configuraciones potentes definen en qué negocios vamos a ganar y en cuáles no
deberíamos entrar o de cuáles debería salir.
 Se deben tener en cuenta las variables del mercado y responder a las condiciones
actuales y futuras.
Configurar es una pieza fundamental en estrategia; configurar de
forma potente es una de las fuentes para el crecimiento de una
empresa.

1. ¿Cómo crea valor en el mercado? ¿En qué negocios participa?
2. ¿Dónde genera impacto y obtiene rentabilidad? ¿Dónde destruye valor?
3. ¿Cuáles son los segmentos de mercado que atiende? ¿Quién es el cliente en cada uno de esos
negocios?
4. ¿Es el mejor en la mercado para prestar ese servicio o entregar ese producto? ¿Qué hace falta para
serlo?
5. ¿Las capacidades que se requieren para cada negocio son similares? ¿Se pueden compartir las
capacidades? ¿Se requieren capacidades distintas?
6. ¿Las capacidades existentes le dan ventaja a cada negocio? ¿Deben desarrollarse capacidades
distintas?
7. ¿Cuál es el propósito de la empresa en el mercado? ¿Por qué quieren que la reconozcan? ¿Cuál es el
valor que sus clientes reconoce que tiene su producto o servicio?
8. ¿Cuál es el foco geográfico que puede alcanzar en el mercado?

Ejercicio 1
Identifique el o los negocios en los que participa el emprendimiento entendiendo:
 Segmento de negocio: ¿Cuál es el nombre que identifica mejor el negocio? (restaurante,
proteína vegetal a domicilio, productor de café, tienda de café al paso, bolsa de color
para reciclaje)
 Foco de mercado: ¿Quiénes son sus clientes? (Ej. Personas que desean tener hábitos
saludables, hospitales, emboladores de zapatos)
 Acerca de: ¿Qué aspectos componen ese segmento de negocio? ¿Cuáles son las
condiciones necesarias e implicaciones implícitas al participar en ese segmento?

Formato para la configuración por negocios
Los negocios y mercados del EVE
Segmento 1
Acerca de:Focos de mercados
 <<Características e implicaciones>> <<Clientes potenciales>>
Negocios
Segmento n
 <<Clientes potenciales>>  <<Características e implicaciones>>
¿Cómo es cada uno de estos mercados y qué es necesario para ganar en cada
uno?

1 2 3Es una historia
infinita
Le da sentido de
grandeza a la
empresa
Claro y
distintivo
Los tres atributos del posicionamiento
Lo que hace que la estrategia sea potente y ganadora

*Adaptado del Concepto de Jim Collins
Test de Collins*
La síntesis de la ventaja de la empresa
¿En qué
podemos ser
los primeros
de nuestro
alcance
regional?
¿Qué nos
emociona
como
compañía?
¿Dónde
hemos
ganado plata?
Tema
Dominante

1
2
3
4
Enfoca a la organización
Explica el éxito pasado
Sugiere un futuro más vibrante
Invita a la acción
5
Trasciende en el tiempo
6 Es sutil y potente
Las 6 pruebas de un buen posicionamiento

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Instrucciones:
1. Individualmente responda cada una de las preguntas del Test
de Collins
2. En grupo, discutan las respuestas de cada uno de Tests e
identifiquen las palabras claves para su empresa
3. Escriban una primera aproximación al tema dominante
Ejercicio Tema Dominante

Entendiendo el arena competitiva de los negocios
¿qué están tratando de
resolver/ qué alternativas
usan?
¿cuáles son sus
motivaciones?
Consumidores
¿dónde están las
oportunidades de
crecimiento?
¿cómo puede la
tecnología aportar?
Escalabilidad
¿qué están haciendo los
competidores?
¿cuáles son los términos
de competencia?
Competidores
¿qué tanto poder
ejercen los canales?
¿qué está pasando con
los insumos críticos?
¿cómo es el acceso a
tecnologías y gente?
Proveedores

Planteamiento Estratégico Básico

Planteamiento Estratégico Básico
Escogencias en cascada
Modelo de Negocio
• Producto Fullfiller
• Mercadeo y activación de demanda
• Relaciones únicas
Posicionamiento Esencial
• Variedad especifica
• Necesidades
• Acceso
Disciplina de Mercado
• Excelencia operativa
• Liderazgo en producto
• Intimidad con el cliente
Alcance
¿Dónde somos relevantes geográficamente?
Foco del Mercado
¿Ante quién tengo que ganar?

¿En qué actividades reside el valor?
Modelo de
Negocio
Productor fullfiller
Compañías que crean valor con la producción
Marketing / activación de la demanda
Crean valor en el desarrollo de nuevos
productos y en el mercado de los mismos
Relaciones únicas 360º
Su valor reside en las relaciones únicas que la
empresa tiene en el sistema de valor

¿A que le juega el negocio?
Posicionamiento
Esencial
Variedad especifica
Selecciona una categoría específica del
negocio y se convierte en el mejor
Necesidades
Se basa en las necesidades (de un segmento
u ocasión de consumo).
Acceso
Le da acceso gente que no lo tiene

¿Qué se hace bien sistémicamente?
Disciplina de
Mercado
Excelencia operativa
Se diferencian de los demás competidores por
ser excelente en producción, operación,
costo/efectividad. No hacen excepciones
Liderazgo en producto
Lo que los diferencia de los demás es su
producto. No hacen empates
Intimidad con el cliente
Su ventaja reside en la relación que tiene con
los clientes. Enamoran

Un alcance explícito y delimitado
Alcance
Local
Ciudad – región
Nacional
Ciudades priorizadas
Regional
Ciudades fuera de Colombia
Suficientemente grande para ser relevante y suficientemente
pequeño para que se pueda dominar

¿De quién me debo ganar la preferencia?
Foco de
Mercado
Ventaja relativa
El producto o la solución crea y captura valor,
de forma superior comparado con la
competencia
Masa crítica
Si se domina el segmento se puede escalar un
negocio lo suficientemente atractivo
Evolución futura
Si se enfoca en este segmento se garantiza
una evolución futura que permite generar
ingresos recurrentes
Un segmento debe cumplir con estos tres criterios

Dimensión Escogencia Implicaciones
Modelo de Negocio xxx xxx
Posicionamiento
Esencial
xxx xxx
Disciplina de
Mercado
xxx xxx
Foco • xxx
Alcance xxx xxx
Formato para PEB

Los elementos de un Go to Market efectivo
Cliente
¿A quién le están
vendiendo?
Producto
¿Qué están
vendiendo?
Precio
¿cómo están
cobrando lo que
se está
vendiendo?
Comunicación
¿Cómo es la
comunicación y
promoción del
producto?
Distribución
¿cómo le está
llegando al
cliente?

Cliente Producto Precio Distribución Comunicación
Segmento 1 xxx xxx xxx xxx
Segmento n xxx xxx xxx xxx
Formato para el go to market

Estrella de la estrategia
Caso para
la acción
Roles
ProcesoMétricas
Mentalidad
• Define las métricas claves que se
tienen que monitorear
• Los elementos de una
mentalidad de progreso que se
enfocan en el valor y el foco
• Identifica las actividades criticas para poner en
marcha la estrategia
• Hace explícitos pequeños experimentos que los
mueven en la dirección correcta
• Establece los procesos que debe dominar la iniciativa
y sus comos
• Separa los negocios y establece
responsabilidades en cada uno de ellos y
los centros de soporte
• Identifica las actividades más valiosas
• Determina la necesidades de cargos
especiales o alianzas cuando se requiere
La
transformación
implica
escogencias
consistentes en
todas las puntas

La importancia de los casos para la acción
 Antes de identificar las actividades claves es necesario establecer cuáles son las
victorias tempranas para la iniciativa, algunos de estos incluyen poner en marcha un
experimento, una hipótesis a probar rápidamente en el mercado para aprender-escoger y
posteriormente actuar sobre esas escogencias.
 Los casos para la acción permiten identificar las acciones más importantes para poner en
marcha la estrategia, si bien hay muchas cosa que se deben hacer en múltiples frentes,
es importante priorizar y secuenciar para no quedar abrumado y paralizado.
 En un primer momento es más importante garantizar que la empresa se mueve en la
dirección correcta, aun cuando no se esté moviendo a la velocidad adecuada.

Ficha de experimento
¿En qué consiste el
experimento?
xxx
Justificación estratégica xxx
Tesis de aprendizaje 1. Xxx
2. Xxx
3. xxx
Definición de éxito y
fracaso
Éxito: xxx
Fracaso: xxx
¿Cómo escalar el
experimento?
xxx
Implicaciones
económicas
(Recursos para
experimentar y potencial
de ingresos)
RE: xxx (cuanto y en que se van a usar)
Potencial: a donde se puede llegar

Instrucciones para construir los casos para la acción
Para cada negocio identificar:
1. ¿Qué queremos lograr?: Identificar la victoria temprana de cada negocio.
2. Actividades: Lista de actividades necesarias para alcanzar la victoria temprana.
Pasos:
1. Repase las capacidades necesarias para soportar lo definido en el Go2Market y el
experimento si es el caso.
2. Identifique las acciones prioritarias para la puesta en marcha de la estrategia definida.
3. Identifique el responsable para el cumplimiento de cada actividad y la periodicidad en la
que debería cumplirse.

Mercados Inclusivos
Incompletos

Metodología de intervención para market based solutions /
missing links
Teoría del negocio
Innovación disruptiva
• Problema
perfecto
• Solución
perfecta
Modelo de
colaboració
n
Falla de
mercado
• Perfil del
cliente

Funcional
EmocionalSocial
Especificaciones:Circunstancia:
Quien, cuando, donde
¿quéhace?
¿quésiente?
Solución:
Marketing
Beneficios
Modelo de
Negocio
Identificarunafallademercadoque
tengasuficientemasacritica
Redesyecosistemasdesoporte
Herramientas para Mercados Inclusivos Incluyentes

Una introducción al Job to be Done*
* Adaptado de Efosa Ojomo
El Job que resuelve
(Beneficios funcionales, emocionales y
sociales)
Experiencia
Integración de la
solución
Marca
Toda solución debe identificarse como un producto, el
cual esta integrado por beneficios funcionales,
emocionales y sociales que resuelven de forma
perfecta la circunstancia en la cual se encuentra el
cliente
Busca entender la experiencia al comprar y usar el producto,
como deseamos que se sienta el cliente.
Todo producto debe entenderse como una solución completa que resuelve de
forma superior la circunstancia que la persona está viviendo, Esta solución
tienen en cuenta los aspectos tecnológicos, comerciales (go to market) y
beneficios que recibe el cliente, logrando romper hábitos y comportamientos
indeseados.
Los productos lanzados en los Mercados Inclusivos Incompletos están anclados en
los principios de innovación disruptiva, posicionándose con una marca, la cual el
mercado reconoce como solución perfecta y por eso es contratada.

¿Qué podría solucionar la sitaución? Implicaciones o consecuencias de la
posible solución
Situación actual Implicaciones o consecuencias de la
sitaucón
Cuál es el problema que quiere resolver
Cuál es el producto
Contextualizando el problema e innovando en su solución

1. Identifique cómo es el relacionamiento al interior del Missing Link, sus actores y cómo se
interrelacionan para garantizar la operación del negocio.
2. Contextualice el problema y entienda cómo innovar en su solución. (Ejercicio)
a. Identifique un protagonista para una historia con la cuál se describa cuál es la
situación actual y el problema que se intenta resolver. (Problema perfecto)
b. Identifique una posible solución, describa cómo podría ayudar esta solución a la
situación actual y finalmente identifique el producto (agregue un posible nombre para
el producto y defina sus características)
Este ejercicio lo puede hacer con imágenes o con palabras, lo importante es que se siga la
guía propuesta en la diapositiva anterior. Es importante identificar un personaje de la historia
que agregue las características del consumidor potencial del producto.

Especificaciones del Job
Problema perfecto
Describa la situación actual en un párrafo: ¿qué está tratando de resolver
el consumidor?
Solución Perfecta
Describa en un párrafo como un producto resolvería esta solución: ¿qué
debería incluir esa solución?
Funcional
EmocionalSocial
Arquitectura del Job

Describa aquí que cosas conectan al
potencial consumidor con el
producto.
Describa aquí las características técnicas del
producto
Describa aquí las características
que dan una mejor situación al
consumidor potencial
Funcional
EmocionalSocial
Especificaciones de la Solución

Hábitos
actuales
Ansiedad
que causa la
solución
Como la
solución
mejora el acceso
Que los atrae
hacia la solución
Conducta
anterior
Conducta
nueva

Entendiendo el Job
Funcional
EmocionalSocial
Especificaciones:Circunstancia:
Quién, cuándo, dónde
Compra
Usa
Solución:
Marketing
Beneficios
Modelo de
Negocio

Intervenciones con cada metodología
 Incubadora Santander – 3
corresponsales Kikes
 Contugas (11
emprendimientos)
Firmas tractoras y sus
cadenas de valor
Market based
solutions / missing
links
 Agricapital (10 fiqueros)
 Crezcamos
 Red del Nova (17
asociaciones)
 Coopcafer (18
asociaciones)
 Comercializadora de fresco
(6 asociaciones)
 Asodesarrollo
 Coocafeq
 CCA
• Asoprobel
• Café Las Marías
• Café Villavo (2
asociaciones)
• Asounir
• Agriquin
• Copac
• Asproler
• Milkcol
 Socodevi
• Coprocaguamuez
• Aprocapa
• Asoccuba (3
asociaciones)
• Asotatamá
• Asapiv
 PNUD
• Frutichar
• Comercializadora de
Mariscos VUN
• Emirs
• Apicos
 CC Tumaco
• Asmudepaz
 Prospera
Emprendimientos de proyectos de inversión
social / cooperación
Strategy 101
Blue
Book
 Café (9)
 Cacao (11)

IFC - Instituciones de Fortalecimiento de la Competitividad
Población objetivo - población de bajos ingresos o en condiciones de vulnerabilidad
EVE - Emprendimientos de Valor Extraordinario
EE - Empresa Emergente
FA - Firmas Ancla
UAI - Unidad de Asistencia Integral
NAM - Negocio de Acumulación Media
Glosario de términos

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