El documento describe el proceso de emprendimiento y los desafíos asociados. Explica que es necesario definir los procesos clave, capacidades y recursos requeridos, y diseñar la estructura y sistemas de la organización. También destaca la importancia de crear una red de compromisos para apoyar el emprendimiento.

1. Diseño de la Ejecución Emprendimiento de Nuevos Negocios Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar

2. Tres desafíos del emprendedor Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Procesos, capacidades, recursos ! Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3

3. El proceso emprendedor Como un viaje OBJETIVOS Definir procesos clave Definir capacidades y recursos necesarios Diseñar estructura y sistemas para la organización Crear red de compromisos ¿Cuál es el diseño de mi ejecución? Construir el barco y salir a la mar 3

4. Organización (definiciones) Proceso: Transformación a producir Capacidad: Condición de posibilidad de ejecución de un proceso Recurso: Medio para desarrollar un proceso Sistema: Coordinación del trabajo Estructura: División del trabajo

5. Tipos de Procesos en la Organización Trasladar Ensamblar Almacenar Comparar Transmitir Operar Almacenar Comparar Declarar Prometer Pedir Afirma r Evaluar Manipular y transformar cosas Manipular y transformar datos Producir satisfacción en relaciones con clientes Basados en tradiciones de las ingenierías DE COORDINACIÓN DE INFORMACIÓN DE MATERIALES Basado en estructuras lingüísticas de coordinación

6. Ciclo básico de la acción Action Workflow Aceptación Realización Preparación Negociación Condiciones de Satisfacción / Preocupaciones Declaración de Satisfacción Promesa Oferta o pedido Declaración de Finalización CLIENTE REALIZADOR

7. Propósitos comunes Ensamblado, manufactura, control de calidad, etc. Estructura y sistemas Principios para la división del trabajo Tipo de producto Geografía Proceso Desarrollo, Producción, Distribución, etc.

8. Información Estructura y sistemas Sistemas de gestión Planeamiento estratégico Planeamiento y control financiero Recursos Humanos

9. Aportes posibles a un emprendimiento Trabajo (disponibilidad física para cubrir posición en la empresa) Know-how (saberes tecnológicos, acceso a clientes o proveedores, etc.) Capital (efectivo, propiedades, equipos, etc.)

10. Roles en la generación de dinero PROPIETARIO DE EMPRESA (sistema que funciona sin él) INVERSIONISTA AUTOEMPLEADO (El sistema es él) EMPLEADO PRESENCIA FÍSICA IMPRESCINDIBLE PRESCINDIBLE ARTICULACIÓN DE ESLABON DE VALOR PRESENTE AUSENTE

11. Manager Emprendedor Inversor Proveedor de servicios Roles y aportes posibles a un emprendimiento

12. ¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva? Ventaja Competitiva Capacidades Organizacionales Recursos Tangibles Materiales Financieros Intangibles Know-how Reputación Cultura Humanos Habilidades técnicas , gerenciales , y emprendedoras

13. ¿Hace falta reunir capital? Si no reúno capital, ¿quiere decir que no soy emprendedor? ¿Qué participación conviene dar a los inversores en mi negocio? El rol del capital

14. Costos Fijos Costos Variables Ventas Punto de equilibrio Ingresos y egresos del emprendimiento

15. Inversiones en activos fijos: edificios, equipos, sistemas, muebles, etc. Pérdidas operativas: los resultados negativos que puedan producirse en alguna etapa del proyecto. Capital del trabajo: integrado por el inventario de mercaderías más la diferencia entre las cuantas a cobrar y a pagar. ¿En que consiste el capital? El capital es el monto liquido de fondos que utilizamos para solventar tres grandes rubros necesarios al implementar un negocio:

16. Egresos previos a la apertura: Inventario inicial, activos fijos, cuotas legales y licencias, otros, etc. Egresos operativos: Marketing: Publicidad, etc. Producción: sueldos, materias primas, mantenimiento. Comercialización: sueldos, comisiones, seguros, alquileres. Distribución: Sueldos, fletes, seguros. Estimación del capital inicial

17. Capital semilla (seed money): financia la etapa previa al ingreso al mercado sistemas, muebles, etc. Financiación de la etapa temprana: esta permite comenzar el negocio. Se suele distinguir entre la etapa de start up o de puesta en marcha y la etapa early stage o temprana que abarca hasta los primeros cinco años. Financiación de etapas ulteriores (later stage o expansion financing): que permite el crecimiento y expansión del negocio cuando ya está dando utilidades. Etapas en la búsqueda de capital De acuerdo al grado de desarrollo del proyecto hablamos de:

18. Pequeño capital familiar o de amigos: en América Latina estos capitales constituyen el 98% de los capitales iniciales de los emprendimientos. Capital de riesgo (venture capital): generalmente invierten en proyectos que cumplen: -estar en etapa inicial, -tener alto riesgo asociado, -con dificultades de liquidez, -el rendimiento del inversor vendrá de la venta de la empresa, -los inversores suele aportar inteligencia más capital. Inversores ángeles (angel investors): mercado invisible de VC formado por redes de particulares que permite el crecimiento y expansión del negocio cuando ya está dando utilidades. ¿Cómo conseguir capital? Alternativas al buscar capital:

19. Entonces para empezar sin capital debemos armar un negocio donde sea mínima la inversión en activos fijos e inventarios, que no tenga perdidas operativas (o sean mínimas) y cuyas cuentas a cobrar sean las menores o a menor plazo y las cuantas a pagar tengan el mayor plazo. ¿Cómo emprender sin capital? Estructura del capital para un emprendimiento: Inversiones Perdidas operativas + + Capital de trabajo Inventario Cuentas a cobrar + - Cuentas a pagar

20. ¿Hay un mercado de 50-100MM? Esto me permite tener una empresa con una participación pequeña del mercado. MERCADO Tamaño Crecimiento Rentabilidad Intensidad competitiva Potencial Global ¿Crece el mercado a una tasa de 30-50% anual o más? Así el negocio puede prosperar captando una pequeña porción del crecimiento. ¿Son los márgenes brutos del 40-50% o más? Esto permite un margen de aumento de costos respecto de aumento de ventas mayor. ¿Hay atomización de la competencia? Puedo entrar mas fácilmente si no hay jugadores que tengan 30% del mercado o mas. ¿Es el mercado global y con bajas barreras? O sea que los clientes compran internacionalmente al mejor oferente. Perspectiva del capitalista de riesgo Evaluar el atractivo del negocio

21. Clientes Test de oferta Mercado de prueba Ventaja ¿Se han testeado prototipos? El producto ha generado aceptación entusiasmo en los clientes. ¿Se ha logrado comercializar el producto en algún mercado? Esto permite reducir la incertidumbre comercial del proyecto. ¿Tendrá el proyecto una ventaja imbatible? Mejor aún la ventaja (personas clave, patentes, capacidades, innovación, ubicación, etc.) ya ha sido defendida. ¿Están los segmentos claramente identificados? Existen criterios de segmentación explicitados, y conozco los mismos como para priorizarlos. Pude identificar necesidad y comportamiento de los clientes. Perspectiva del capitalista de riesgo Evaluar el potencial de la oferta EJECUCIÓN ¿Tienen el líder y el equipo las capacidades, compromiso, experiencia relevante y visión? Mejor aún, el equipo ya ha puesto en marcha el proyecto y ha demostrado que puede generar clientes y fondos. OFERTA

22. Perspectiva del capitalista de riesgo Algunos errores fatales El mercado es muy pequeño para el producto. P/e: Dispositivos científicos. Alto costo de entrada. P/e: Autos, reparación de satélites. Falta de capacidad de distribución. P/e: Monopolio de canales. No poder producir a precios competitivos. P/e: Hay jugadores potenciales con altas capacidades productivas. Falta de influencia en I&D del producto o precios de componentes. P/e: Hay amenaza de integración vertical de los competidores. Imposibilidad de expansión mas allá de un único producto. P/e: Soy tecnólogo y no emprendedor. No se pueden cosechar beneficios. P/e: Barreras de salida, autoempleo en lugar de empresa rentable.

23. Ejemplo: Calyx y Corolla Definición del negocio Idea: Negocio de venta de flores por correo. Datos Generales de la industria de las flores: USA $8400MM, Crecimiento anual: 7,7% desde 1985. Sector de producción y comercialización de flores: altamente atomizado Conclusión del emprendedor: 1.- El sector es atractivo. Es grande, crece, tiene altos márgenes en la cadena y está atomizado. 2.- Hay factores clave de éxito en el servicio donde podemos tener bases para una estrategia de diferenciación dirigida a todo el mercado minorista de USA. (Manejo del tiempo.) FLORICULTORES DISTRIBUIDORES MAYORISTAS MINORISTAS Plazo de pago de 60 a 90 días Margen 50% Florerías 58% Supermercados 18% Otros 24% Margen 100% $5 $40 7 a 10 días

24. Ejemplo: Calyx y Corolla Diseño de la oferta Mercado Meta: USA $8400MM Segmentos: Supermercados 18% (servicio pobre) Florerías 58% 25M locales FTD red de florerías que hacían envíos a domicilio 1-800-flowers participación de mercado baja Factores clave advertidos: sensibilidad al plazo de envío y frescura de las flores. Conclusión del emprendedor: Con un modelo adecuado de negocio podrían cubrir todo el mercado minorista de USA.

25. Ejemplo: Calyx y Corolla Diseño de la oferta MODELO DE NEGOCIO DE C&C Garantía de los plazos y calidad de entrega Manejo de tiempos problemas estacionales, bajas temperaturas Preparación del packaging y envío Entrenamiento y aseguramiento de calidad, 30 floricultores en USA Red de buenos floricultores C&C FedEx Manejo de la interfaz con el cliente Ventas y servicio al cliente Concepto: sensibilidad extrema al plazo de entrega: ¿Cuándo quiere que se entregue? Línea de productos: frescas, secas, bonsai y accesorios

26. Ejemplo: Calyx y Corolla Diseño de la ejecución Negocio de Venta de Flores Frescas por correo: Procesos clave: servicio al cliente (sensibilidad a los tiempos y calidad de la entrega) Capacidades y Recursos: Líder del emprendimiento: Sra. Owades: estudios en Harvard, Experiencia gerencial en venta por correo, experiencia emprendedora (creó y vendió una empresa de venta por correo de elementos para el jardín). Suma al proyecto a dos gerentes muy experimentados. Inversión inicial: U$S 2 MM Estructura y sistemas: -Oficinas Centrales en San Francisco, -Deposito y -Equipo de ventas y servicio al cliente. (Venta por catalogo, telemarketing y corporativa).

27. Ejemplo: Calyx y Corolla Resultados 1990 Transacciones: 150M Facturación: U$S 10MM Margen bruto sobre ventas: 80% El consumidor recibe las flores de 7 a 10 días mas frescas que por los canales tradicionales. Conclusión: los diseños innovadores de negocios suelen cuestionar el sentido común.