Este documento presenta una introducción al modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration). Explica que CMMI es un modelo de evaluación de procesos que provee elementos para mejorar procesos de ingeniería de software y desarrollo organizacional. Describe los niveles de madurez, áreas de proceso, y beneficios de usar CMMI. Finalmente, presenta una tabla que resume el nivel de madurez actual de las áreas de proceso de una organización.

1. Escuela Politécnica Nacional
Facultad de ingeniería de sistemas
CALIDAD DE SOFTWARE
CMMI
Grupo 3
Integrantes: Ibadango Dina
Ordoñez Hernán
Roldan Marcelo
Suquillo Diego

2. HISTORIA Y EVALUACIÓN

3. CMMI Capability Maturity Model
Integration
CAPABILITY
• Capacidad, propiedad de los
procesos
• Resultados esperados que
pueden ser alcanzados
siguiendo un proceso

4. CMMI Capability Maturity Model
Integration
MATURITY
Grado de propiedad, de mejora
de los procesos por medio de
niveles

5. CMMI Capability Maturity Model
Integration
MODEL
• Provee asistencia para desarrollo de
procesos
No son descripciones de procesos
Las áreas de proceso no se vinculan
una a una con los procesos de una
organización.

6. CMMI Capability Maturity Model
Integration
INTEGRATION
• Alcance, expectativa de establecer
todos los procesos usando CMMI
Combinacion de 3 modelos:
SW-CMM: Software
SE-CMM: Ingeniería de Software
IPD-CMM: Desarrollo integrado de
productos

7. CMMI
• Modelo de evaluación de los
procesos de una
organización.
• En ingeniería de software y
el desarrollo organizacional
es un enfoque de mejora de
procesos que proporciona
las organizaciones con los
elementos esenciales para la
mejora de procesos eficaces.

8. ¿QUÉ ES Y PORQUÉ USAR CMMI?
• CMMI es una fusión de modelos
de mejora de procesos para
ingeniería de sistemas, ingeniería
del software, desarrollo de
productos integrados y
adquisición del software.
• CMMI fue creado por el instituto
de ingeniería del software (SEI)
con el fin de unir la gran cantidad
de modelos creados y otras
organizaciones a lo largo de los
años.

9. ¿QUÉ ES Y PORQUÉ USAR CMMI?
• Es uno de los modelos más
utilizados en la industria del
software, disminuye o elimina
el retrabajo, aumenta la
fiabilidad en la predicción de
costos, aumenta el reuso de
productos y procesos,
disminuye costos debido a
múltiples evaluaciones y
programas de mejoras de
procesos.

10. BENEFICIOS DE CMMI
• La gestión y la ingeniería de las
actividades están más
explícitamente enlazadas para
los objetivos del negocio.
• Incorporar la experiencia
adquirida en otras zonas de las
mejores prácticas (por ejemplo,
la medición, la gestión de
riesgos, y gestión de
proveedores)

11. BENEFICIOS DE CMMI
• Aplicar prácticas de alta
madurez más robustas.
• Dirección organizacional
adicional de funciones
críticas para sus productos y
servicios.
• Cumplir lo más
completamente con las
normas ISO.

12. ETAPAS CMMI
• Implementación
• Desarrollo
• Proyecto
• Producto
• Nivel de Madurez
• Áreas de Proceso
• Prácticas
– Prácticas específicas
– Prácticas genéricas

13. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
ASPECTOS CLAVES
• Clasificación de las organizaciones en
maduras e inmaduras y, luego, la
prescripción del camino a seguir por
una organización inmadura para
evolucionar y convertirse en una
organización madura.
• Organización inmadura aquella que
lleva adelante sus proyectos sin una
definición previa de los procesos a
seguir.
• Organizaciones maduras el modelo
entiende a aquellas que desarrollan
sus proyectos en forma planeada.

14. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
MADUREZ
• Definido y documentado En
cada momento el proceso
indica los pasos a seguir.
• Administrado y controlado
Fondos, recursos, formación,
etc. Se conocen los riegos y se
está preparado para ello.
• Medido y sea efectivo

15. COMPARACIÓN DE MADUREZ
EMPRESA INMADURA EMPRESA MADURA
Apaga fuegos Tiene procesos definido
Tiene pocos recursos propios Tiene responsabilidades definidas
Tiene éxito gracias a los héroes El conocimiento está en la organización
Hay altibajos en la productividad por rotación de Resultados predecibles
recursos Entrega con la calidad esperada
Las planificaciones son poco realistas. Cumple plazos de entrega
Mucho esfuerzo dedicado a “mantenimiento” Incrementa la productividad
Los plazos de entrega son impredecibles Reconocer las mejoras
Los empleados están descontentos Satisface a los clientes
Los empleados están a gusto

16. NIVELES DE MADUREZ

17. Nivel de Madurez 1 - Inicial
Ausencia total de procesos definidos
• Los procesos son habitualmente
adhoc y caóticos
• El desarrollo se basa en la heroicidad
y responsabilidad de los individuos.
• Procedimientos localizados en áreas
concretas.
• No existen plantillas a nivel
corporativo.
• La organización no provee un
ambiente estable.
• Exceden en el presupuesto y tiempo
de sus proyectos.

18. Nivel de Madurez 2 - Repetible
Procesos de administración establecidos para lograr el seguimiento de los costos,
tareas y funcionalidad.
– “Objetivos Específicos y Genéricos” de
todas las “Áreas de Proceso del Nivel 2 han
sido alcanzadas.
– Proyectos planificados, realizados,
medidos y controlados.
– Se normalizan las buenas prácticas
– Hitos para la revisión de los productos.
– El progreso del proyecto es visible por el
Gerente en cada hito.
– Resultados revisados con los participantes
y son controlados.

19. Nivel de Madurez 3 - Definido
Se incorpora actividades de administración de ingeniería en forma documentada, estandarizada e
integradas en una familia de procesos normalizados de la organización.
• Objetivos específicos y genéricos de
niveles 2 y 3 han sido alcanzadas.
• Procesos caracterizados y
comprendidos.
• Participación total de la
organización.
• Se conoce de antemano los procesos
de construcción de software.

20. Nivel de Madurez 3 - Definido
• Métodos y plantillas bien definidas y
documentados.
• Procesos afectan a toda la
organización.
• Proyectos se definen
cualitativamente.
• El gerente de la organización define
objetivos para los proyectos basados
en el conjunto estándar de procesos.

21. Nivel de Madurez 4 - Administrado
Proyectos en forma controlada con métricas que permiten mediciones confiables de
los procesos y productos.
• Se establece objetivos cuantitativos
para calidad y rendimiento.
• Las medidas de los procesos son
estadísticamente analizadas.
• Estadísticas almacenadas para
aprovechar su aportación.
• Identificación de motivos especiales.

22. Nivel de Madurez 5 - Optimizado
Mejora continua de procesos a partir de la comparación y análisis de mediciones
sucesivas de los proyectos.
• Determinación de desviaciones
y optimización.
• Mejora continua por medio de
mejoras tecnológicas tanto
incrementales como de
innovación.
• Reducción de costes gracias a
la anticipación de problemas y
la continua revisión de
procesos conflictivos.

23. CAPACIDAD
• Atributo de los procesos. Indica
si sólo se ejecuta, o si también
se planifica se encuentra
organizativa y formalmente
definido.

24. NIVELES DE CAPACIDAD
• Nivel de Capacidad 0 – Incompleto
• Nivel de Capacidad 1 – Ejecutada
• Nivel de Capacidad 2 – Administrada
• Nivel de Capacidad 3 – Definida
• Nivel de Capacidad 4 – Cuantitativamente
Administrada
• Nivel de Capacidad 5 – Optimizada

25. AREAS DE PROCESO
Process Management (Administración de procesos)
• Organization Process Focus (OPF)
• Organization Process Definition (OPD)
• Organizational Training (OT)
• Organizational Process Performance (OPP)
• Organizational Innovation and Deployment (OID)

26. AREAS DE PROCESO
Project Management (Administración de
proyectos )
• Project Planning (PP)
• Project Monitoring and Control (PMC)
• Supplier Agreement Management (SAM)
• Integrated Project Management for IPPD
(IPPD)
• Risk Management (RSKM)
• Integrated Teaming (IT)
• Integrated Supplier Management (IPM)
• Quantitative Project Management (QPM)

27. AREAS DE PROCESO
Engineering (Ingeniería)
• Requirements Management
(REQM)
• Requirements Development
(RD)
• Technical Solution (TS)
• Product Integration (PI)
• Verification (VER)
• Validation (VAL)

28. AREAS DE PROCESO
Support (Soporte)
• Measurement and Analysis (M&A)
• Process and Product Quality
Assurance (PPQA)
• Configuration Management (CM)
• Organizational Environment for
Integration (OEI)
• Decision Analysis and Resolution
(DAR)
• Causal Analysis and Resolution (CAR)

29. Área de proceso Categoría Nivel de Madurez
Análisis y Resolución Causales (CAR) Soporte 5
Análisis y Resolución de Decisiones (DAR) Soporte 3
Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos (PPQA) Soporte 2
Definición de Procesos Organizacionales +IPPD(OPD +IPPD) Gestión de procesos 3
Desarrollo de Requerimientos (RD) Ingeniería 3
Entrenamiento Organizacional (OT) Gestión de procesos 3
Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM) Gestión de proyectos 3
Administración de Acuerdos con Proveedores (SAM) Ingeniería 2
Administración de Requerimientos (REQM) Gestión de proyectos 3
Administración de Riesgos (RSKM) Soporte 2
Administración de la Configuración (CM) Gestión de proyectos 3
Administración Integral de Proyecto + IPD (IPM+IPPD) 1 Gestión de proyectos 3
Innovación y Despliegue Organizacional (OID) Gestión de procesos 5
Integración de Producto (PI) Ingeniería 3
Medición y Análisis (MA) Soporte 2
Monitoreo y Control de Proyecto (PMC) Gestión de proyectos 2
Planificación de Proyecto (PP) Gestión de proyectos 2
Procesos Orientados a la Organizacionales (OPF) Gestión de procesos 3
Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP) Gestión de procesos 4
Solución Técnica (TS) Ingeniería 3
Validación (VAL) Ingeniería 3
Verificación (VER) Ingeniería 3

30. MODELO CMMI POR NIVEL Y CATEGORIA

31. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE PROCESO
• Análisis y Resolución Causales (CAR): Identifica la causa de defectos u otros problemas. Luego de ellos
toma acciones correctivas para prevenir la ocurrencia de tales defectos o problemas en el futuro.
• Análisis y Resolución de Decisiones (DAR): Proporciona un proceso estructurado de toma de decisiones
que asegura que las alternativas se comparan con criterios establecidos y objetivos para así tomar la
mejor decisión posible.
• Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos (PPQA): Proporciona un conjunto de prácticas con
el objetivo de evaluar productos, servicios, procesos y sus artefactos relacionados.
• Definición de Procesos Organizacionales (OPD): Establece y mantiene un conjunto de estándares tanto
en procesos organizacionales como en ambientes de trabajo.
• Desarrollo de Requerimientos (RD): Recopila las necesidades del cliente para convertirlas en
requerimientos del producto esperado.
• Entrenamiento Organizacional (OT): Permite a la gente de la organización obtener habilidades y
conocimientos necesarios para que el trabajo realizado por ellos sea efectivo y eficiente.
• Administración Cuantitativa de Proyectos (QPM): Maneja métricas cuantitativas de los procesos con el
objetivo de alcanzar los objetivos de calidad establecidos. Además mediante el análisis de estos datos
permite identificar oportunidades de mejora para los procesos.

32. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE PROCESO
• Administración de Requerimientos (REQM): Gestiona los requerimientos del producto durante todo el
ciclo de vida de él, identificando inconsistencias con los artefactos y planes de proyecto.
• Administración de Riesgos (RSKM): Identifica riesgos del proyecto para evaluarlos, priorizarlos y
gestionarlos para prevenir su futura ocurrencia.
• Administración de la Configuración (CM): Establece y mantiene la integridad y consistencia de los
artefactos [Rig06].
• Administración Integral de Proyecto (IPM): Adapta el conjunto de procesos estándares de la
organización a procesos llevados a cabo para un proyecto en particular. Además maneja a las partes
interesadas involucradas en el proyecto.
• Innovación y Despliegue Organizacional (OID): Selecciona y despliega mejoras incrementales e
innovadoras que mejoran en forma medida los procesos de la organización y tecnologías, para alcanzar
los objetivos de calidad organizacional y de realización de procesos derivados de los objetivos de
negocio de la organización [Chr06].
• Integración de Producto (PI): Ensambla las componentes del producto para producir un producto más
complejo manteniendo el cumplimiento de los requerimientos establecidos.
• Medición y Análisis (MA): Establece métricas con el objetivo de entregar resultados objetivos que
sirvan como base para tomar decisiones informadas y correctivas.

33. DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS DE PROCESO
• Monitoreo y Control de proyecto (PMC): Analiza el proyecto con el objetivo de establecer un control y
evaluación según lo planes establecidos, tomando acciones correctivas cuando es necesario.
• Planificación de Proyecto (PP): Desarrolla y mantiene planes del proyecto, compromisos adquiridos
por parte de los participantes del proyecto y gestiona las partes interesadas del proyecto.
• Procesos Orientados a la Organización (OPF): Ayuda a mantener un entendimiento de los procesos por
parte de los miembros de la organización. También ayuda a identificar posibles mejoras de los
procesos, que son evaluadas y eventualmente implementadas.
• Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP): Deriva objetivos cuantitativos de calidad y ejecución
de lo procesos desde el conjunto de objetivos de negocio de la organización [Rig06].
• Solución Técnica (TS): Diseña, desarrollo e implementa soluciones para los requerimientos del producto
establecido.
• Validación (VAL): Demuestra que el producto, componentes del producto y artefactos corresponden a
lo esperado para su uso.
• Verificación (VER): Demuestra que el producto, componentes del producto y artefactos cumplen con
los requerimientos establecidos.

34. IMPLEMENTACIÓN

35. Implementación.
● La implementación de un proceso de mejoras
según el modelo CMMI está compuesto de las
siguientes fases:
● Inicio.
● Diseño.
● Piloto.
● Implementación.

36. Inicio.
● En esta fase se relevan
los procesos, tareas,
actividades y activos
con que cuenta la
orgnización, así como
las políticas generadas
por la conducción de la
organización.

37. Inicio.
● El método que CMMI propone para la
realización de este relevamiento es SCAMPI
(Standard CMMI Assessment Method for
Process Imporvement).

38. Inicio.
● Consiste de un conjunto
estructurado de
actividades tales como
entevistas, revisión de
documentos,
presentaciones y análisis
de respuestas a
cuestionarios.

39. Diseño.
● Basados en las debilidades y fortalezas
encontradas en el SCAMPI se elabora el
Process Improvement Plan (PI Plan) y los
Action Plan (AP).

40. Piloto.
● De acuerdo a los objetivos
planteados en cada PAT
(Process Action Team) y al
producto resultante de su
trabajo, se capacita a los
miembros del grupo del
proyecto piloto y se prueba
las prácticas
correspondientes.

41. Implementación.
● En esta fase se
extiende al resto de
la organización las
prácticas llevadas
adelante en todos y
cada uno de los
proyectos piloto.

42. Representaciones.
● CMMI nació integrando tres modelos
diferentes, con representaciones diferentes.
● CMM – SW: Representación escalonada
● SE – CMM: Representación continua
● IPD – CMM: Modelo mixto

43. Representaciones.
● Los modelos de calidad que centran su foco en
la madurez de la organización presentan un
modelo de mejora y evaluación denominado
Escalonado.

44. Representaciones.
● La visión escalonada definirá a la
organización dándole en su
conjunto un nivel de madurez del
1 al 5.

45. Representaciones.
● Los modelos de calidad que enfocan las
actividades de mejora y evaluación en la
capacidad de los diferentes procesos presentan
un modelo Continuo.

46. Representaciones.
● La visió continua de una organización
mostrará la representación del nivel
de capacidad de cada una de las
áreas de proceso del modelo.

47. Representación Continua.
● Esta representación proporciona una guía
menos específica sobre el orden en el cual la
mejora debería ser lograda. Se le llama
continuo porque ninguna de las etapas
discretas son asociadas con la madurez de
organización.

48. Representación Continua.
● Del mismo modo que en la representación
escalonada, se tienen áreas de proceso y
prácticas en cada área, sin embargo, estas son
organizadas de una manera que apoya el
proceso individual y el crecimiento de cada
área.

49. Representación Continua.

50. Representación Continua.
● Las prácticas genéricas son agrupadas en
niveles de capacidad (CL), cada uno de los
cuales tiene una definición que es
aproximadamente equivalente a la definición de
los niveles de madurez en un modelo
organizado

51. Áreas de Proceso.

52. Objetivos Específicos.
● Describen las características únicas que deben
estar presentes para satisfacer un área de
proceso.
● Son usados en las apreciaciones para ayudar a
determinar si se satisface un área de proceso.

53. Prácticas Específicas.
● A cada práctica específica
se le asigna un nivel de
capacidad.
● A las prácticas específicas
con nivel de capacidad 1
se las denomina
“prácticas básicas”.

54. Prácticas Específicas.
● A las prácticas
específicas con nivel de
capacidad mayor a 1 se
las denomina “prácticas
avanzadas”.
● Existen prácticas
avanzadas que se
construyen sobre
prácticas básicas y otras
que no.

55. Objetivo Genéricos.
● Se aplican a todas las áreas de proceso.
● Son llamados genéricos porque el mismo
enunciado de objetivo se aplica a múltiples
áreas de proceso.
● Un objetivo genérico describe las
características que deben estar presentes para
institucionalizar el proceso que implementa un
área de proceso.

56. Prácticas Genéricas.
Aspectos comunes
● Dirección de la implementación: Aquellas
relacionadas con la gestión de la performance del
proceso (ej: monitoreo de la performance real del
proceso contra los planes, etc.)

57. Prácticas Genéricas.
● Verificación de la implementación: Aquellas
relacionadas con la revisión por la dirección,
evaluaciones objetivas de conformidad con
descripciones de procesos, procedimientos y
estándares.

58. Prácticas Genéricas.
Equivalencia de niveles
– Para alcanzar el nivel de madurez 3, todas las áreas de
proceso asignadas a los niveles de madurez 2 y 3, deben
alcanzar el nivel de capacidad 3 o superior.

59. Prácticas Genéricas.
● Para alcanzar el nivel de madurez 4, todas las áreas de
proceso asignadas a los niveles de madurez 2, 3 y 4,
deben alcanzar el nivel de capacidad 3 o superior.

60. Prácticas Genéricas.
● Para alcanzar el nivel de madurez 5, todas las áreas de
proceso deben alcanzar el nivel de capacidad 3 o
superior.

61. Representación Escalonada.
● Un representación escalonada proporciona un
mapa predefinido a seguir para la mejora de la
organización, basada en la agrupación probada
y el ordenamiento de procesos y relaciones de
organización asociadas.

62. Representación Escalonada.

63. Representación Escalonada.
● Las estimaciones sobre una
representación escalonada,
evalúa a la organización como
un todo determinando cuántas
áreas de proceso han sido
logradas, o sea, cuántos
objetivos de dichas áreas han
sido logrados.

64. Representación Escalonada.
● El camino de mejora es
descrito por un componente
del modelo llamado nivel de
madurez.
● Un nivel de madurez es una
meseta evolutiva bien
definida, que asegura que se
ha alcanzado una base para
el próximo nivel y permite una
mejora incremental y duradera

65. Representación Escalonada.

66. ¿CUÁL SELECCIONAR?
• Continuo
– Nos centramos en los problemas, mitigación de riesgos y en lo que le
interesa a los objetivos de la organización.
– Permite la comparación entre áreas de proceso.
– Permite una comparación contra el modelo ISO 15504
• Escalonada o Por Etapas
– Provee una secuencia de las mejoras desde la administración básica
hasta niveles de alta madurez.
– Permite al comparación entre organizaciones por los niveles de
madurez.
– Provee un solo indicador que permite la comparación entre
organizaciones

67. VENTAJAS COMPARATIVAS

68. COMPONENTES
• Área de proceso: Conjunto de practicas
relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta
para conseguir un conjunto de objetivos

69. Componentes Requeridos
• Objetivo genérico: Los objetivos genéricos
asociados a un nivel de capacidad establecen lo que
una organización debe alcanzar en ese nivel de
capacidad.
• Ejemplo:
– Institucionalizar un proceso definido
– Institucionalizar un proceso gestionado

70. Componentes Requeridos
• Objetivo específico: Los objetivos específicos se
aplican a una única área de proceso y localizan las
particularidades que describen que se debe
implementar para satisfacer el propósito del área de
proceso.
• Ejemplo:
– Registrar y controlar cambios
– Desarrollar requerimientos del cliente
– Desarrollar requerimientos del producto

71. Componentes Esperados
• Práctica genérica: Una práctica genérica se aplica a
cualquier área de proceso porque puede mejorar el
funcionamiento y el control de cualquier proceso.
• Ejemplo:
– Establecer una política organizacional
– Planear el proceso
– Entrenar al personal

72. Componentes Esperados
• Práctica específica: Una practica específica es una
actividad que se considera importante en la
realización del objetivo especifico al cual está
asociado.
• Ejemplo:
– Identificar elementos de Interfaces
– Establecer una definición de la funcionalidad
requerida.

73. Componentes Informativos
• Propósito
• Notas introductorias
• Referencias
• Nombres
• Tablas de relaciones práctica –
objetivo
• Prácticas
• Productos típicos
• Sub-prácticas
• Ampliaciones de disciplina
• Elaboraciones de prácticas
genéricas

74. Conclusiones