Modulo 2 rcm 1 a

CONTENIDO DEL MODULO DE CONFIABILIDAD

MODULO No.1: ESCENARIOS DE LA FIABILIDAD Y
TECNICA DE (RCM).
MODULO No.2: TECNICA DE ANALISIS DE MODOS
Y EFECTOS DE FALLAS (FME/CA).
MODULO No.3: TECNICAS ESTADISTICAS DE
CONFIABILIDAD.
MODULO No.4: CONFIABILIDAD HUMANA

MODULO No1. DE
CONFIABILIDAD

ESCENARIOS DE LA FIABILIDAD

ESCENARIOS DE LA CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

S
TE LO

AS
EN E

EG PR
BI A D

UR OD
AM IC

AM UC
EL FIS

IEN CIO
D
CONFIABILIDAD
ES IDA

TO N O
OR GR EQUIPOS
Y

DE SE
AD TE

LO RV
AJ IN

CONFIABILIDAD

S P ICI
AB D E

INDUSTRIAL

LA O
TR IDA

NE
R

S
GU

DE
SE

CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD
DE PROCESOS HUMANA

SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOS
EQUIPOS E INSTALACIONES

CAUSALIDAD
DE LA NO
CONFIABILIDAD
HUMANA

CAUSALIDAD
CAUSALIDAD CAUSALIDAD
DE LA NO
DE LA NO DE LA NO
CONFIABILIDAD
DEL PROCESO DE EQUIPOS

POLITICAS

CAUSALIDAD DE LA NO CONFIABILIDAD
7

(CONTROL)
INCUMPLIMIENTO
DE ESTANDARES DE
CONFIABILIDAD
(TECNICAS)
(ADMINISTRACIÓN)
AUSENCIA DE
PROGRAMAS
ESTANDARES DE INADECUADOS DE

POLITICAS

8

DISEÑO
INADECUADO
DEL CONTROL
PROCESOS INADECUADO
ADMINISTRACION
Y CONTROL DE
RIESGOS DEL
DISEÑO Y PROCESO INADECUADO
EJECUCION CONTROL DE LAS
INADECUADA DE VARIABLES DE
LAS RONDAS DE PROCESO
OPERACIÓN. CAUSALIDAD
DE LA NO
CONFIABILIDAD
INADECUADA DEL PROCESO
IDENTIFICACION INADECUADO
DE MECANISMOS ADMINISTRACION
DE DAÑO DEL DEL CAMBIO DEL
PROCESO PROCESO
INADECUADO
CONTROL DE LA
CORROSION DEL
PROCESO

9

METODOS NO
ESTANDAR DE
ENTREGA Y
RECIBO DE LOS
INDEACUADO EQUIPOS
MANTENIMIENTO;
PREVENTIVO,
METODOS NO PREDICTIVO Y
CORRECTIVO DEGRADACIÓN
ESTANDAR DE DEL MATERIAL
FABRICACIÓN,
POR ATAQUE
INSTALACION DE
CAUSALIDAD QUIMICO
EQUIPOS
DE LA NO
CONFIABILIDAD ESFUERZOS
DISEÑO DE EQUIPOS NO PREVISTOS
INDECUADO DE TERMICOS,
LOS EQUIPOS, MECÁNICOS,
COMPONENTES DEGRADACIÓN CICLICOS,
O MATERIALES. EN SERVICIO; RESIDUALES
FRAGILIZACION,
CREEP,
FISURAS, ETC. CONTAMINACION
POR PARTICULAS
EN ACEITE,
EMULSIÓN, ETC..
10

FALTA DE
CONOCIMIENTO

FALTA DE ESTRÉS
HABILIDADES MENTAL O
Y DESTREZAS PSICOLÓGICO
CAUSALIDAD
DE LA NO
CONFIABILIDAD
CAPACIDAD HUMANA
FÍSICA Y ESTRÉS FÍSICO
FISIOLOGICA O FISIOLOGICO
INADECUADA CAPACIDAD
MENTAL Y
PSICOLÓGICA
INADECUADA

11

GRAFICAS DE
CONTROL

TECNICAS DE HISTOGRAMAS
MUESTREO
TECNICAS DIAGRAMAS
ESTADISTICAS DE
DISPERSION
TECNICAS DE ANALISIS DE TIPOLOGIAS
CADENAS DE MODELAMIENTOS TENDENCIAS DE DAÑOS
MARKOV ESTADISTICO ESTADISTICAS ELECTRICAS
ANALISIS DE DISTRIBUCIONES PRUEBAS NO
TECNICAS DE ESFUERZOS Y DESTRUCTIVAS
DE WEIBULL,
HAZOP FLEXIBILIDAD RADIOGRAFIAS,
POISSON,
ANALISIS DE EN TUBERIAS NORMAL, ETC TECNICAS DE PENETRANTES, TECNICAS DE
EFECTOS Y TECNICAS DE DIAGRAMAS DE ETC
MODO DE FALLA. ANALISIS DE
ULTRASONIDO ESPINA DE
FMEA/FMECA FALLAS (RCA)
PESCADO
TECNICAS DE TECNICAS TECNICAS DE TECNICAS
LOS ÁRBOLES PROSPECTIVAS CONFIABILIDAD RETROSPECTIVAS
DE FALLA (FTA) DISTRIBUCION TECNICAS DE
TECNICAS DE TECNICAS DE
DE BLOQUES DE ANALISIS INSPECCION Y
CONFIABILIDAD TERMOGRAFIA EVALUACION DE
INFRARROJA ACEITES,
TECNICAS DE (RBD)
TECNICAS DE GRASAS, ETC TECNICAS DE DAÑOS (RBI)
MODELAMIENTO RESTAURACION Y
CORRIENTES DE
ESTADISTICO MANTENIMIETO.
EDDY
(TPM, RCM, TQM) TIPOLOGIA DE
DAÑOS EN
ELEMENTOS
ELECTRONICOS

HERRAMIENTAS DE LA CONFIABILIDAD

12

COMPONENTE, EQUIPO, SISTEMA

COMPONENTE
DEFINIDO COMO LA PARTE PEQUEÑA DE UN ENSAMBLE.
EJEMPLOS: UN RESORTE, UN TORNILLO, UN PIÑON, UNA
BALINERA, ETC.

EQUIPO
DEFINIDO COMO UN CONJUNTO DE COMPONENTES
INTEGRADOS EN UNA FUNCION PREVIAMENTE DEFINIDA.
EJEMPLOS : BOMBAS, MOTORES, LICUADORAS, ETC.

SISTEMA
DEFINIDO COMO UN CONJUNTO EQUIPOS QUE EN SU
INTEGRIDAD PRESTA UN A FUNCION ESPECIFICA. EJEMPLO:
FUNCION DE BOMBEO( MOTOR + BOMBA), ETC.

ESTRUCTURA DE PROCESOS

MEGAPROCESOS PROCESOS
CENTRALES
MACROPROCESO

PROCESOS

SUBPROCESOS

PROCEDIMIENTOS

TAREAS

ACTIVIDADES

ESTRUCTURA DE PROCESOS

PROCEDIMIENTO (Es la forma y secuencia como se deben realizar

un conjunto de tareas)

TAREAS (Es el conjunto de actividades que constituyen un
trabajo u oficio)

ACTIVIDADES (Acciones de transformación que la
persona realiza)

HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE DISEÑO

Causa Causa
conocida desconocida

Efecto Descripción del Análisis deductivo,
conocido comportamiento del incluyendo FTA
sistema

Efecto Análisis inductivo, Análisis
desconocido incluyendo FMEA exploratorio,
incluyendo HAZOP

CONFIABILIDAD DE
SALIDA FORZADA DE EQUIPOS, SISTEMAS, PLANTAS:
Causa(s) Raíz(ces):
• Fallas en el diseño o ejecución de los programas de

EQUIPOS
mantenimientos de los equipos críticos.
• Deficiente gestión sobre estos programas.

DISEÑO O EJECUCION INADECUADA DE PROCEDIMIENTOS:

•
CONFIABILIDAD
Desconocimiento de los procedimientos.
•
•
HUMANA
Falta de competencia del personal.
Falta de experiencia.

CONFIABILIDAD DE
Diseño o inadecuado control de las variable del proceso:
•
PROCESOS
Control inadecuado de las variables de proceso.

MODULO No1. DE
CONFIABILIDAD

TECNICA No1 RCM

"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."

CONTENIDO

Introducción
Definición de RCM
Historia del RCM
Beneficios del RCM
Referencias del RCM
Desarrollo del RCM

Introduccion
Introduccion

OBJETIVO DEL MÓDULO

1. SUMINISTRAR LA DEFINCION DE RCM
2. DESCRIBIR LA HISTORIA DEL RCM
3. DESCRIBIR LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO Y APLIACACION DEL RCM
4. IDENTIFICAR LOS BENEFICOS DEL RCM
5. SUNISTRAR LAS REFERENCIAS DEL RCM
6. DESARROLLAR LA APLICACION DEL RCM

Introduccion
Introduccion

¿QUÉ ES MANTENIMIENTO?
MANTENIMIENTO: ES ASEGURAR QUE LOS
MANTENIMIENTO
ACTIVOS FÍSICOS CONTINÚEN HACIENDO LO QUE
LOS USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN.

¿QUÉ ES RCM?
RCM: ES UN PROCESO UTILIZADO PARA
DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS DE
ADMINSTRACION DE FALLAS DE CUALQUIER
ACTIVO FÍSICO PARA QUE CONTINÚEN HACIENDO
EN FORMA SEGURA Y EFICIENTE LO QUE LOS
USUARIOS QUIEREN QUE HAGAN EN SU
CONTEXTO OPERACIONAL.

Introduccion
Introduccion

¿CUÁLES SON LA ESTRATEGIAS DE
ADMINISTRACION DE FALLAS?

1. GENERAR REQUERIMIENTOS DE
MANTENIMIENTO PROACTIVO.
2. GENERAR OTRAS ACCIONES DE
MANTENIMIENTO
3. CORRER A FALLAS.

¿CUAL ES EL ENFOQUE DE RCM?

ENFOQUE EN LA PRESERVACION DE LA
FUNCION
MODOS DE FALLA DOMINANTES (FALLAS
CREIBLES)
ANALISIS DE CARACTERISTICAS DE FALLA
LA OPCION DE MANTENIMIENTO BASE CERO
EFECTOS DE FALLA EN HSE
CONSECUENCIAS AL NEGOCIO
JUSTIFICACION MEDIANTE UN ANALISIS
COSTO-BENEFICIO

RCM: MODOS DOMINANTES DE FALLA
(Y EFECTOS)

FUENTES:
EXPERIENCIA CON EL EQUIPO
EXPERIENCIA SIMILAR EN EL GRUPO
EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA
ENCARE DE CERO MANTENIMIENTO
CREIBLES Y CON PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
DEPENDENCIA DEL DISEÑO Y LAS
CONDICIONES DE OPERACION

Introduccion
Introduccion

¿CUALES SON LAS METAS DE RCM?

EVITAR O REDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE LAS
FALLAS.
NO NECESARIAMENTE EVITAR LAS FALLAS.

LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS SON LOS EFECTOS
QUE ESTAS TIENEN SOBRE:
LAS SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DE LOS EQUIPOS.
EL AMBIENTE
LAS OPERACIONES
LA ECONOMIA DEL NEGOCIO
LA IMAGEN DE LA COMPAÑIA

Introduccion
Introduccion

¿CUÁLES SON LOS ESTANDARES DE REFERENCIA
DEL RCM?

1. SAE-JA 1011, PROVEE LOS CRITERIOS
ORIGINALES DEL RCM.
2. MIL-STD-1629 PROCEDIMIENTOS PARA
EFECTUAR ANÁLISIS DE FALLOS
3. NAVAIR 00-25-403 DEFINE METODOLOGIA PARA
EL RCM, BASANDOSE EN EL SAE- JA – 1011.

SAE-JA 1011: 7 PREGUNTAS ORIGINALES DEL RCM.

1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES Y LOS PARÁMETROS DE
FUNCIONAMIENTO ASOCIADO AL ACTIVO EN SU ACTUAL
CONTEXTO OPERACIONAL?

2. ¿DE QUÉ MANERA FALLA EN SATISFACER SUS FUNCIONES?

3. ¿CUÁL ES LA CAUSA DE CADA FALLA FUNCIONAL?

4. ¿QUÉ SUCEDE CUANDO OCURRE CADA FALLA?

5. ¿DE QUÉ MANERA IMPACTA CADA FALLA?
6. ¿QUÉ PUEDE HACERSE PARA PREDECIR O PREVENIR CADA
FALLA?

7. ¿QUE DEBE HACERSE SI NO SE ENCUENTRA UNA TAREA
PROACTIVA ADECUADA?

HISTORIA
HISTORIA

CRONOLOGIA
CRONOLOGIA

BENEFICIOS DEL RCM

MAXIMIZAR LA SEGURIDAD E INTEGRIDAD FISICA DE LOS
EQUIPOS, DE LOS TRABAJADORES Y DEL MEDIO AMBIENTE.
REDUCIR LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.
MEJORAR LA DISPONIBILIDAD Y POR ENDE LA
CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS.
SUMINISTRAR LOS REGISTROS DE INFORMACION
REQUERIDOS PARA EFECTUAR CAMBIOS EN LOS
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO.
PROVEE EL MEDIO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

TECNICA No1 RCM

CONTEXTO GENERAL

"Copyright 2002, Information Spectrum, Inc. All Rights Reserved."

SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO

La toma de
Mayor Mayor énfasis en decisiones con pocos
disponibilidad del confiabilidad, datos. (relación costos,
activo fijo. seguridad y riesgos, incertidumbre).
ambiente.
Mayor vida util Optimización de los
del activo fijo. Adopción y intervalos de
aplicación del mantenimiento
Reducción de RCM.. preventivo.
los costos.( h.h y
Adopción y Implementación de
materiales)
aplicación de la las rutas de monitoreo.
Implementación técnica RCA.
Implementación de la
de mantenimiento técnica de inspección
Adopción y
Recargar en preventivo. basada en riesgos..
aplicación del
caso de avería Aprovechamiento mantenimiento Análisis del ciclo de
de computadores TPM. vida útil.
Mantenimiento
reactivo Inicio de Mantenimiento Implementación y
mantenimiento como un consolidación del
productivo total departamento RCM..
1940 1era 1970 2da 1990 3era 2000 4ta 2005

¿QUE HACER?
RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA

MENOR COSTO DE
OPERACIÓN
OBJETIVOS MAYOR PRODUCCION.
MAYOR RENDIMIENTO.
MENOR COSTO DE
MANTENIMIENTO MAYOR DISPONIBILIDAD

MENOR TIEMPO FUERA DE MAYOR VIDA UTIL
SERVICIO DE LOS EQUIPOS MAYOR SEGURIDAD
MENOR GASTO TOTAL MAYOR CALIDAD

¿ADOPTANDO ESTANDARES?

¿ASEGURAMIENTO DEL ¿DEFINIR LAS
DESARROLLO SOSTENIBLE? ESTRATEGIAS?

¿QUE TAN FRECUENTE Y CUANDO
HACER LAS ACTIVIDADES DE DECISIONES DE ACUERDO AL COSTO,
PREVENCION, CORRECCION ? BENEFICIO Y RIESGO.

¿CÓMO LOGRARLO?

RCM, TPM, RCA, RBI, FMEA/CA, HAZOP, 6 SIGMA

¿A QUE? A LAS MEJORES OPORTUNIDADES

¿POR DONDE COMENZAR?

Capacidad

S
OPO
Eficiencia
T

RTE D
E
EFEC EQUIP
A
IVID O

INGE
Confiabilidad
D DE
L

NIER
IA

Mantenibilidad

MANTENIBILIDAD

MANTENI
DISPONIBILDAD MIENTO

CONFIABILIDAD
MAQUINAS

PRODUCCION

SINCRONIZACION INTERFUNCIONAL

39

¿COMO LOGRAR LA META DE UN ALTO DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Alta capacidad Alta eficiencia Alta confiabilidad Alta mantenibilidad

Optimizar la Minimizar la rata Minimizar tiempo
Metas funcional 1 Metas funcional 2 conversión de fallas de restauración

Optimizar Sistema de Sistema de Balanceo Estudios de Reducir rata Diseño facil Diseño facil
diseño seguridad conversión proceso confiabilidad de fallas diagnostico reparación

Destreza y Instalación/ Procedimiento Herramienta
construcción Sincronizar Reporte de Analisis de
material de prueba/ adecuada de
apropiado el sistema campo confiabilidad
apropiado diagnostico reparación

Programas de Programas de Programas de
revisión del diseño gestion de la mantenimiento.
confiabilidad preventivo y correctivo

Soporte de Soporte de ingeniería Soporte de ingeniería
ingeniería diseño de confiabilidad de Mantenimiento

Soporte de ingenieria de la planta

IMPACTO DE LA FALLA EN LA DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

FRECUENCIA DE TIEMPO FUERA DE
FUNCIONAMIENTO? SERVICIO?

MTTF MDT
(MEAN TIME TO FAILURE) (MEAN DOWNTIME)

TIEMPO EFECTIVO CAPACIDAD DE
PARA REPARAR? RESPUESTA DE MTTO?
MTTR MWT
(MEAN TIME TO REPAIR) (MEAN WEITING TIME)

DISPONIBILIDAD : ES LA PROBABILIDAD DE QUE UN ITEM O SISTEMA ESTE EN UN
ESTADO O CAPACIDAD DE REALIZAR UNA FUNCION REQUERIDA, EN CONDICIONES
DADAS EN UN INSTANTE Y SUPONIENDO QUE SE DISPONEN LOS MEDIOS EXTERIORES
PARA DICHO FIN

ESTRUCTURA DE TIEMPOS DE FALLA

MTTF MTTR
MEAN TIME TO FAILURE MEAN TIME TO
REPAIR

+
MTBF MWT
(MEAN WEITING

Falla 2
Falla 1

MEAN TIME BETWEEN FAILURE TIME)

=
MDT
(MEAN DOWNTIME)

OPORTUNIDADES DE OPTIMIZACIÓN
ANALISIS DE TIEMPO DE REPARACION: PARAMETRO CUANTIFICADOR DE
PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN O SERVICIO POR EVENTOS DE FALLA

FALLA FALLA ES INICIA GESTIÓN INICIA TERMINACION EQUIPO ENTRA
FUNCIONAL RECONOCIDA DE REPARACIÓN REPARACIÓN EN SERVICIO
OCURRE MANTENIMIENTO 100%

TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO TIEMPO DE
DETECCIÓN REPORTE RESPUESTA EFECTIVO REINICIO DE
DE FALLA DE DE LA
DE FALLA MANTENIMIENTO REPARACIÓN OPERACION
DETERMINANTES

• INSTRUMENTACIÓN • RECURSOS LOGÍSTICOS & • CALIFICACIÓN • PROCEDIMIENTO DE
• DISPONIBILIDAD
DE LABOR Y MATERIALES ENTREGA DE EQUIPOS
VARIABLES

• TIEMPO DE DEL PERSONAL
DE RECURSOS • PASOS ADMINISTRATIVOS • PROCEDIMIENTO DE
RECORRIDO • MAGNITUD DEL
• CALIDAD DE PLANEACIÓN Y OPERACIÓN
• ALARMAS • PROCEDIMIENTO DAÑO
ADMINISTRACIÓN DE TRABAJO • MAGNITUD DE
• CONFIABILIDAD EN DE REPORTE • MANEJO DE INFORMACIÓN • PROCEDIMIENTO INTERFUNCIONALIDAD
LAS • MAGNITUD DEL DAÑO • SOPORTE AFECTADA
• CONFIABILIDAD • CONFIABILIDAD DEL
VARIABLES LOGÍSTICO
DEL RECURSO SISTEMA DE GESTIÓN Y DE
ANTERIORES . COORDINACIÓN
LOS RECURSOS.
• TIEMPO DE MOVILIZACIÓN

(OEE) EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO

TIEMPO SERVICIO
DISPONIBILIDAD =
TIEMPOSERVICIO + TIEMPO F . SERVICO

OEE =
CAPACIDADESPERADA
DISPONIBILIDAD CAPACIDADEFECTIVA=
CAPACIDADDE DISEÑO
X PRODUCCION REAL
EFICIENCIA =
MA MO MP EFICIENCIA
CAPACIDAD EFECTIVA

X

CALIDAD
ISO- 14000
X
AMBIENTE

FACTOR DE
CALIDAD = CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOS X
CANTIDAD PROCESADA
S Y SO
ISO -9000
NTC -18001

VALORES DE BENCHMARK DE DISPONIBILIDAD

TIPOS DE CONTINUOS POR QUIMICOS, PAPEL
PROCESOS BACHES REFINERIAS,
GENERADORAS
DE ENERGIA
PEOR < 78% < 72% <85% <83%
CUARTIL

3 er MEJOR (78 – 84%) (72 - 80%) (85 – 90%) (83 – 86%)
CUARTIL

2 do MEJOR (85 - 91%) (81 - 90%) (91 – 95%) (87 - 94%)
CUARTIL

MEJOR >91% >90% >95% >95%
CUARTIL

ESTUDIOS DE BENCHMARK – EU - 1996

TECNICA No1 RCM

PROCEDIMIENTO DE
IMPLEMENTACION DE LA
CONFIABILIDAD

FASE 1: DIAGNOSTICO DE LA PLANTA, SISTEMA, UNIDAD, ETC.
DESARROLLO DE LA CONFIABILIDAD
DIAGRAMAS ANALISIS ANALISIS DE PROBLEMAS Y
DE PROCESO ESTADISTICO CRITICALIDAD OPORTUNIDADES
DE FALLAS DE EQUIPOS
DE EQUIPOS

FASE 2: METODOS DE CONTROL

INVESTIGACION DE ANALISIS DE MODOS DE FALLA,
PROBLEMAS, CRONICOS Y PANORAMA POTENCIAL DE
ESPORADICOS- RCA-DOMINO- FALLAS – FMEA/CA-
ESPINA DE PESCADO, ETC CRITICALIDAD DE FALLAS

FASE 3: ACCIONES DE TRATAMIENTO DE FALLAS

ACCIONES ACCIONES ACCIONES ACCIONES ACCIONES
DE DISEÑO PREDICTIVAS PREVENTIVAS REACTIVAS PROACTIVAS

FASE 4: ANALISIS . COSTOS, BENEFICIOS, RIESGOS

PLANES DE PLANES DE PLANES DE
OPTIMIZACION MANTENIMIENTO INVENTARIO

FASE No 1
DIAGNOSTICO DE LA UNIDAD,
PLANTA O SISTEMA

Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4.Analisis

DIAGRAMA DE PROCESO


DIAGRAMA DE PROCESO

Selección Unidad La Unidad se divide en Funciones para:
Limites • Identificar los requerimientos funcionales
• Identificar fallas funcionales y costos de indisponibilidad

Funciones &
Fallas Funcionales J301

Identificar Equipos
con Funciones V301 V302 Chimenea C.O.B.

R302
R303
Análisis de
R
Falla Funcional

Selección de las
Tareas de Aire
Mantenimiento
FG


FUNCIONES DEL PROCESO

EJEMPLO:
INVENTARIO ACTIVOS
Funcion 1 Funcion 2 Funcion 3

P 001A/B Funcion 5
Funcion 4
PM 001A/B
P 003
PM 003
FUNCIONES:
Function 1: Steam, E. Generation, BFW
Function 2: Instrument Air
P 004A/B Function 3: Fire Fighting Water
PM 004A/B Function 4: Feed - Heat - Flue Gas Handling
Function 5: Fractionation - Gas Separation
- Prod. Hand.
Function 6: Treatment


DIAGRAMA DE PROCESO

Almacen
Filtros Filtros Agua
16000 Lt De arena De carbon Filtrada
1000Gl

Floculador Filtros Filtros
(arena y Pulidores
Máquina
carbón) Empacadora
Luz
UV
Ozonización
1 9 Gl


Selección Unidad
Limites
Para cada equipo (TAG) a ser analizado:

Funciones &
Fallas Funcionales • Identificar los modos de falla dominantes a analizar
y sus características
• Identificar los efectos de la falla
Identificar Equipos
con Funciones • Identificar la categoría de falla (No revelada,
Revelada, Mandatoria)
Análisis de • Evaluar la criticidad (opción cero mantenimiento)
Falla Funcional

Repetir este proceso para todos los modos
Selección de las dominantes de falla a analizar
Tareas de
Mantenimiento


EL PROCESO RCM : INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

Lista de Equipos (TAG)
Diagramas de Proceso
Funciones del Proceso
Perdidas económicas
Asset Information
Manpower, costos MO
Database
Costos de reparación

Modos de Falla Retroalimentación
MTBF Initial S-RCM analysis
Planes de Mantenimiento

Ejecución de tareas
Tareas proactivas

Planeacion

Tareas reactivas


ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS
TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA
NUMERO DE FALLAS

50

45

40

35

30

25 A

20

15

10

5

0
A

B

O

16

18

17
A

B

4

6
10

11
9

1

2
S

LA

LV
A

A
A

A

N

N
A
R

F

F
R

R

R
R

R
R

R

R

R

FI

FI
U
TR

TB

TB
O
O

IE

IE

IE
O

O
O

O
O

O
SC
D

P

N

N
D

D

ED

ED

ED
O
D

D
AD

AD
VA

E

SI

SI
A

A

BA
VA

VA
D
IZ

IZ

R

R

R
LI

LI
E
E

E
R
M

M
EL
P

P
EL

EL
O
M

M
ER

ER

D
LI

LI
G

G

TA
ES

ES

AP
D

D

C

EQU I P P OS

LOS MAS LOS DE SEGUNDA MAYORIA DE EQUIPOS CON
MEJORABLES PRIORIDAD BAJO NUMERO DE FALLAS


ANALISIS ESTADISTICO DE FALLAS
TORRE DE LIMPIEZA DE MALTA
MTBF

14000

12000

10000

8000

B

6000

4000

2000

0

16

18

17
B

BA A A

O

4

6
A

B

1

2
10

11
AS
9

A

LV

N

N
A
RA

RA

F

F
UL
R

ER

ER

ER
FI

FI
OR

OR

TB

TB
R

R
TR
DO

PO
SC
DO

O
DO

DO

DI

DI

DI
N

N
O

AD

AD

AD
VA

SI

SI

RE

RE

RE
DE
VA
IA

IA
IZ

IZ

EV
E
PL

PL
E

EL

M

M

OR
EL

EL
M

M
ER

ER

AD
LI

LI
SG

SG

PT
DE

DE

CA

EQU I P OS

LOS MAS LOS DE SEGUNDA MAYORIA DE EQUIPOS CON
MEJORABLES PRIORIDAD MTBF BAJO DE FALLAS

PERDIDAS TOTALES ELEVADOR DE CANGLIJONES No.10

COSTO TOTAL

$ 60.000.000,00

$ 50.000.000,00

$ 40.000.000,00

$ 30.000.000,00 COSTO TOTAL

$ 20.000.000,00

$ 10.000.000,00

$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

N U M ER O D E FA LLA S

MTBF: TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS
ELEVADOR DE CANGLIJONES No 10

MTBF

1000
900
TIE M P O E N T R E FA LL A S

800
700
600
500 MTBF

400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

NUMERO DE FALLA

FASE No 1
DIAGNOSTICO DE PROCESOS

IDENTIFICACION DE PROCESOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

CLIENTES/
CLIENTES/ PARTES
PARTES
INTERESADAS PROCESOS DE OPERACION INTERESADAS

ENTRADAS SALIDAS

PROCESOS DE SOPORTE

LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: son las actividades que aseguran los objetivos de la
empresa, por ejemplo, planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, etc.
LOS PROCESOS DE OPERACIÓN: son las actividades que representan la razón de ser de la
empresa y están muy relacionados con los clientes, ejemplo: Diseño y fabricación del producto.
LOS PROCESOS DE SOPORTE : son actividades facilitadoras de los demás procesos , ejemplo:
formación y entrenamiento , mantenimiento, etc.

COMUNICACIÓN RETROALIMENTA
PROCESOS DE CONDUCCIÓN CION DEL
CON EL CLIENTE
CLIENTE
PLANIFICACIÓN MEJORAMIENTO CONTINUO
Planificación Estratégica.
Planificació Estraté Comité de Calidad y monitoreo de
Comité
REQUISISTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Planificación Operacional/Producto.
Planificació
Planificación del Sistema de Calidad.
Planificació
procesos.
Planificación de Nuevos Productos.
Planificació Productos. Acciones preventivas y Correctivas
Planificación para mejora de
Planificació Oportunidades de Mejora.
producción
producció Auditorias internas

COMITÉ DE ORIENTACION GERENTES

PROCESOS DE REALIZACIÓN

MERCADEO Y VENTAS FABRICACION
PC-02
Recepción de Pedidos. Seguimiento a
PLANEAR HACER

CLIENTES
Verificación de la capacidad operación de los equipos
para cumplir. Programación de la
Manejo de almacenaje y producción
despacho. Control de Procesos VERIFICAR ACTUAR
Remisión y Facturación. Condiciones de trabajo
Comunicación con el Cliente. Infraestructura

REQUISITOS PRODUCTO/SERVICIO

PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DE
GESTION DE RECURSOS GESTION DE
MANTENIMIENTO DESPACHO
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS MATERIALES

GREIF COLOMBIA S.A

PROCESOS DE LA ALTA GERENCIA
DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN PLANIFICACI PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN DE AUDITORIAS
POLÍTICA DE OBJETIVOS DE ÓN DEL SGC COMUNICACIÓN REVISIÓN POR RECURSOS INTERNAS
CALIDAD. CALIDAD INTERNA LA DIRECCIÓN

PROCESOS REALIZACION
PLAN DE VENTAS SOLICITUD DE PRESUPU REQUISICIÓ RECURSOS PLAN DE PRODUCTO
12 MESES
DEMANDAS
DESARROLLOS ESTO DE
VENTAS
N DE MATERIALES, CONTROL DE DISPONIBLE
PARA
C
C INDEPENDIENTES
INSUMOS HUMANOS -
INFRAESTRUCTURA
FABRICACIÓN
LIBERACIÓN
L
PLANEACIÓN DESARROLLOS PLANIFICACIÓ GESTION CONTROL DE DESPACHO
L DE LAS DE NUEVOS
PRODUCTOS
N DE
MATERIALES
DE
PROCESO DE
FABRICACIÒN
CALIDAD DEL I
VENTAS COMPRAS PRODUCTO PRODUCTO
I TERMINADO E
E PRESUPUESTO
DE VENTAS
FORMULACIÓN
NUEVA A MAX
ORDENES DE
COMPRAS
MATERIAS
PRIMAS Y
RECUBRIMIEN
TO EN POLVO PRODUCTO DISPONIBLE PARA N
FABRICACIÒN PRODUCTOS LIBERACIÓN
T
N PROCESOS DE APOYO
E
T REVISIÓN
PLAN
REVISIÓN
SOLICITUD DE
ORDENES DE
FABRICACIÓN A
RECEPCIÓN DE
REQUISICIONES
ORDEN DE
FABRICACIÓN
CONTROL DE
MEZCLA
VISITA TÉCNICA Y
CAPACITACIÓN A
VENTA DESARROLLOS PLANTA APROBADAS CLIENTES
E CORRER FORMULACIÓN PLAN DE SELECCIÓN
PESAJE Y CONTROL CONTROL DEL
MEZCLA DE EXTRUSIÒN DE LA
MRP APROXIMADA FABRICACIÓN ORDENES DE PRODUCTO NO
MATERIAS MEZCLA
POR LÍNEA DE COMPRA MAX CONFORME
PRIMAS
REVISIÓN CORRER PRODUCCIÓN
ORDENES ENSAYOS Y PUESTA EN EXTRUSIÓN CONTROL EXPORTACIÓN
FABRICACI AJUSTES LIBERACIÓN DE FIRME DE DE LA MEZCLA MOLIENDA DE LAS DEL
ORDENES A ORDENES DE ESCAMAS RECUBRIMIENTO
PLAN SELECCIONAR PLANTA COMPRA EN POLVO
MENSUAL FORMULA MOLIENDA DE CONTROL
PROBABLE EVALUACIÓN, LAS ESCAMAS MOLIENDA
PUBLICACIÓN SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN
PUBLICACI Y EMPAQUE RECUBRIMIENTO
CORRER DEL PLAN REEVALUACIÓN CON EL CLIENTE
ÓN DEL DEL EN POLVO
ENSAYO FINAL DE
PLAN PARA MUESTRA PRODUCTO
PROVEEDORES


ANALISIS DE RIESGO Y CRITICDAD

Gestión de Riesgos - Expresión del Riesgo
Consecuencia: Valor cuantitativo o
cualitativo de la materialización de un
PELIGRO
Riesgo = Probabilidad x Consecuencia x Exposición

Probabilidad de que se TIEMPO DE EXPOSICIÓN:
materialice un PELIGRO desde que se materialice un
PELIGRO



EVALUACION DE CRITICIDAD MATRIZ DE RIESGOS
(Semicuantitativo)

L H E X X
PROBABILIDAD
ALTA

MEDIA L M H E X
BAJA N L M H E
DESPRECIABLE N N L M H
DESP. BAJA MEDIA ALTA EXTREM

CONSECUENCIAS

• Económicas
• Salud y Seguridad
• Medio Ambiente
• Reputación



MATRIZ DE RIESGO

SEVERIDAD FRECUENCIA
1 2 3 4 5
PU PERSONA PROCESOS MEDIO CLIENTES IMAGEN
NT S AMBIENTE
OS
LESION NO HAY EFECTO NO HAY IMPACTO
1 LEVE LEVE EFECTO LEVE RIESGO BAJO
LESION FASTIDIO EFECTO FASTIDIO IMPACTO
2 MENOR MENOR INDIVIDUAL LIMITAD0

LESION INESTABILID EFECTO INSATISFAC IMPACTO
3 MAYOR AD LOCALIZ. ION
VARIOS
MAYOR RIESGO
MEDIO
UNA ALTA EFECTO PERDIDA IMPACTO
4 MUERTE INESTABILID
AD
MAYOR INDIVIDUAL NACIONA
L
VARIAS GRAVES EFECTO PERDIDA IMPACTO
5 MUERTES DAÑOS MASIVO MASIVA INTER. RIESGO ALTO



Tiempo Estimado Entre Fallas (cero mantenimiento)

Consecuencia Económica de la Falla (cero mantenimiento)



Efecto de las medidas Preventivas y de Mitigacion
Riesgo Base (prob. = ETBF) Mitigacion
Riesgo Remanente (prob. = ETBC)
Probabilidad
Alto Riesgo

ETBF

ETBC
Bajo Riesgo
Preventivo
Consecuencia


Almacen
Filtros Filtros Agua
16000 Lt De arena De carbon Filtrada
1000Gl
3

3

Floculador Filtros Filtros
(arena y Pulidores
F 1 Máquina
carbón) Empacadora
Luz
3 3
UV
2 Ozonización
1 P
2
1 9 Gl

Fase1.Diagnostico Fase4.Analisis
Riesgo: Probabilidades de Falla
Fase2.Control Fase3.Acciones


ETBF/ETBC: SON CONCEPTOS TEORICOS USADOS
ETBF
PARA EVALUAR LA PROBABILIDAD DE FALLA.
ETBF: TIEMPO ESTIMADO ENTRE FALLAS (EN RIESGO BASE);
PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE CERO
MANTENIMIENTO.

ETBC: TIEMPO ESTIMADO ENTRE CONSECUENCIAS (EN RIESGO
REMANENTE);
PROBABILIDAD DE FALLA EN UN ESCENARIO DE “EQUIPO
MANTENIDO”.
REFLEJA LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MP EN LA
PREVENCION DE LA OCURRENCIA (INESPERADA) DE LA
FALLA.

[Ambos se miden en años entre fallas]

ETBF vs ETBC

ETBF (Tiempo Estimado Entre Fallas sin mantenimiento)
(SIN ninguna intervención humana)

ETBC (Tiempo Estimado Entre Fallas con mantenimiento)

SE DEBEN UTILIZAR CONSIDERACIONES TECNICAS SOLIDAS

FASE No 2

METODOS DE CONTROL
(ANALISIS DE CAUSALIDAD
DE FALLAS)


Definir grupos de trabajo

Definir un
problema
o tema de Elegir un
interés moderador y
un secretario Proponer

MET
MET
ideas Enriquecer

ODO
O O
ideas
Analizar y

LOG
L G
sintetizar

ÍA
ÍA
ideas


ANALISIS DE CAUSALIDAD

PASO No1: NOMBRAR EL GRUPO DE RABAJO

FACILITADOR
¿CUAL ES EL TIPICO
SUPERVISOR DE
GRUPO DE TRABAJO MANTENIMIENTO
DE ANALISIS DE SUPERVISOR DE
OPERACONES
CAUSALIDAD?.

¿CUAN A MENDO SE
DEBE REUNIR?
OPERADOR

¿CUÁNTO TIEMPO
TECNICO DE
DEBE TOMAR LA MANTENIMIENTO

INVESTIGACION? ESPECIALISTA

ORGANIZACION TOMADA DE ECOPETROL

DIVULGAR,
COMUNICAR
COMITÉ GERENCIAL
LIDER
CONFIABILIDAD
Equipo Núcleo PLANES DE
ACCIÓN DE
CONFIABILIDAD
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
ÓPTIMO FEEDBACK

RECOMENDAR

Lideres de RCM Análisis de
RBI IMPLEMENTAR
conf. área Causa Raíz
(RCA)

Equipos Multi-
Disciplinarios MONITOREAR P H
PROACTIVO REACTIVO
(ICD) A V

Fase1.Diagnostico Fase2.Control Fase3.Acciones Fase4. Evaluación

ANALISIS DE CAUSALIDAD RAIZ

PASO No2: SELECCIONAR Y APLICAR LA
METODOLOGIA DE ANALISI DE FALLA

1. METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA
(FTA)
2. METODOLOGIA DEL DOMINO.(CAP)
3. METODOLOGIA DE ESPINA DE
PESCADO.
4. METODOLOGIA FMEA/CA


METODOLOGIA
ARBOL LOGICO DE FALLAS


METODOLOGIA DE ARBOL DE FALLA
Describir el evento de falla

Describir los modos de falla
Hipotesis y verificarlas

Determinar las causas
físicas potenciales de falla y
verificarlas

humanas potenciales de
falla y verificarlas

raíces potenciales latentes
de falla y verificarlas


DESCRIBIR EL EVENTO
EVENTO DE FALLA DE FALLA

MODO DE MODO DE MODO DE MODO DE DESCRIBIR LOS
FALLA 1 FALLA 2 FALLA 3 FALLA 4 MODOS DE FALLA

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA HACER LISTA DE
MF 1 MF 1 MF 2 MF 3 MF 3 MF 4 CAUSAS POTENCIALES
(SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) (SI/NO) Y VERIFICAR

VERIFICAR CAUSA
RAIZ: FISICA
MANDATORIO CAUSA(S) (mecanismo de falla a
HASTA AQUÍ. RAIZ. nivel de componente)

VERIFICAR CAUSA
NO DETENERSE CAUSA(S) RAIZ: HUMANA Acto
HASTA AQUÍ. RAIZ. subestandar o error
humano.

NO DETENERSE VERIFICAR CAUSA
CAUSA(S) RAIZ: ADMINISTRATIVO
HASTA AQUÍ. RAIZ. Deficiencia
administrativa.


.

EJERCICIO 1
METODOLOGIA
1. SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS
(ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)


CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL
PROCESO
CUANDO SE INTRODUJERON LOS PRINCIPIOS DE W.
EDWARDS DEMING DE TPM E IMPULSARON EL CONCEPTO
DE "CALIDAD DEL PROCESO". ESTO SIGNIFICA QUE
DEBEMOS MEDIR VARIABLES CLAVES EN EL PROCESO
PARA DETECTAR CUALQUIER VARIACIÓN INACEPTABLE.
DE ESTA MANERA, CORREGIMOS LA VARIACIÓN EN EL
PROCESO Y EVITAMOS LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS
FUERA DE ESPECIFICACIÓN. ESTA ERA SE ESTÁ
CONTINUANDO DENTRO DEL SIGLO 21 CON LA
INTRODUCCIÓN DEL ÍNDICE DE CALIDAD SIX SIGMA
(99.999996% CALIDAD).


ARBOL LOGICO RCA

EL ÁRBOL LÓGICO PERMITE REPRESENTAR
GRÁFICAMENTE LAS RELACIONES DE CAUSA Y
EFECTO QUE NOS CONDUCE A DESCUBRIR EL
EVENTO INDESEABLE Y CUÁL FUÉ LA CAUSA RAÍZ
DEL PROBLEMA.
SE REQUIERE HECHOS QUE LOS SOPORTEN.
ENTRE ELLOS OBSERVACIÓN DIRECTA,
DOCUMENTACIÓN Y ALGUNOS CONCEPTOS
CIENTÍFICOS. ¡NO PUEDEN SER RUMORES NI
SUPOSICIONES!


EJEMPLO 1

FALLA DE RODAMIENTO EN UNA BOMBA

NO NOS LLAMO LA ATENCIÓN EL RODAMIENTO
FALLANDO, SINO EL HECHO DE QUE LA BOMBA
DEJÓ DE PROVEER ALGO. POR LO TANTO EL
EVENTO FINAL ES LA FALLA DEL RODAMIENTO.
ESTO RESULTA EVIDENTE CUANDO VEMOS EL
RODAMIENTO DAÑADO (EVIDENCIA FÍSICA). LA
PARTE ALTA DE NUESTRO ÁRBOL LÓGICO SE
VERÁ ASÍ:


EJEMPLO 1


FALLA DE EVENTO: FALLA DE LA BOMBA
LA BOMBA HECHO –VERIFICACIÓN.

MODO DE FALLA: FALLA DE
FALLA DEL RODAMIENTO
RODAMIENTO HECHO - RODAMIENTO FÍSICO


EJEMPLO 1


CONTINUANDO NUESTRA BÚSQUEDA EN
RETROSPECTIVA DE LA CAUSA Y RELACIONES
DE LOS EFECTOS, NOS PREGUNTAREMOS:
¿CÓMO PUEDE FALLAR UN RODAMIENTO?

LAS HIPÓTESIS PUEDEN SER: EROSIÓN,
CORROSIÓN, FATIGA O SOBRECARGA. ¿CÓMO
PODEMOS VERIFICAR CUÁL DE ELLAS ES LA
VERDADERA CAUSA? SIMPLEMENTE HAREMOS
QUE UN LABORATORIO METALÚRGICO HAGA UN
ANÁLISIS DEL RODAMIENTO.


CONTINUACIÓN EJEMPLO
PARA EFECTOS DE ESTE EJEMPLO, DIGAMOS QUE EL REPORTE NOS
INDICA QUE SÓLO HUBO SIGNOS DE FATIGA, AHORA NUESTRO
"ÁRBOL LÓGICO" AVANZARÁ UN SIGUIENTE NIVEL”

FALLA DE LA
BOMBA

FALLA DEL
RODAMIENTO

EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA



¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO ESA FATIGA EN EL
RODAMIENTO?
ESTABLECEMOS HIPÒTESIS: PUEDE SER POR VIBRACIÓN
EXCESIVA. VERIFICAMOS NUESTROS REGISTROS Y
CONFIRMAMOS QUE HABÍA DEMASIADA VIBRACIÓN.

¿QUÉ PUEDE ESTAR CAUSANDO LA VIBRACIÓN?
ESTABLECEMOS HIPÓTESIS: PUEDE SER POR
DESBALANCEO, RESONANCIA O DESALINEAMIENTO. LE
PEDIMOS AL MECÁNICO QUE LA ALINEÓ LA ÚLTIMA VEZ QUE
LA ALÍNEE NUEVAMENTE. OBSERVANDO LA FORMA EN QUE
LO HACE, NOS DAMOS CUENTA QUE NO SABE CÓMO
HACERLO CORRECTAMENTE.



FALLA DE LA
BOMBA

FALLA DEL
RODAMIENTO
¿CÓMO PASO?

EROSION CORROSION FATIGA SOBRECARGA

EL COMO
¿CÓMO PASO?
ALTA VIBRACION
(FISICA)
¿CÓMO PASO?

DESBALANACEO DESALINEAMIENTO RESONANCIA
(FISICO) EL
CF= FISICA PORQUE
¿POR QUÉ?

NO HAY MAL ALINEAMIENTO HERRAMIENTAS FALTA DE
PROCEDIMEIENTOS (HUMANA) INADECUADAS ENTRENAMIENTO

CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA CA= CAUSA RAIZ LATENTE



¿ QUE PUEDE ESTAR PASANDO CON EL
MECÁNICO?
AL PREGUNTARLE, NOS ENTERAMOS QUE ÉL NO
HA SIDO ENTRENADO AL RESPECTO, SUS
HERRAMIENTAS NO ESTÁN EN BUEN ESTADO, NO
EXISTE UN PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

AHORA YA ESTAMOS EN CONOCIMIENTO DE LA
REAL CAUSA RAÍZ, ASÍ QUE PODEMOS
DESARROLLAR LAS SOLUCIONES QUE, UNA VEZ
IMPLEMENTADAS, ¡¡¡TRABAJARÁN!!!


FALLA DEL ELEVADOR 10
EJEMPLO 2
FALLA DE GIRO

FALLA SENSOR ATASCAMIENTO BLOQUEO DE FALLAS EN EL PLC –SI SEÑAL
DE GIRO EN LA PATA GANGLIJONES MOTOR DE GIRO ENTRADA

SOLTURA DE
CANGILONES

CHOQUE DE LOS TORNILLOS
CANGLIJONES SE SALEN

SOBRECARGA DESAJUSTE CORROSIÓN DESGASTE

CF= FISICA

PROCEDIMIENTO DE FALTA DE NO VERIFICACIÓN USO DE HERRAMIENTAS
AJUSTE INADECUADO REAPRETE APRETE INAPROPIADA
CA= CAUSA RAIZ LATENTE CH= CAUSA RAIZ HUMANA


METODOLOGIA: DOMINO
SYSTEMATIC CAUSE ANALYSIS
(ANALISIS SISTEMATICO DE CAUSAS)


MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS

precontacto contacto postcontacto
E
BR
M O
O
MUERTE H ES
C
OTROS O
P R

ENFERMEDAD LUCRO
CESANTE PERDIDA
FALTA DE CAUSAS CAUSAS INCIDENTE CANTIDAD
CONTROL BASICAS INMEDIATAS
LESION PERDIDA
1.PROGRAMAS ACTOS CALIDAD
FACTORES CONTACTO
INADECUADOS PERSONALES CON
PERDIDAS $
Y
ENERGIA DAÑOS
2.SUBPROGRA PERDIDA
O CONDICION AGUA
MA PARCIAL
ES O
FACTORES DAÑOS
INADECUADO DAÑOS
DE SUBESTAND SUSTANCIA FAUNA
FLORA
3.INCUMPLIMI ARES A
TRABAJO
ENTO DE M
PERDIDA BI
ESTANDARES EN
TOTAL DAÑOS
LEVES
TE
EQ
U
IP
O


etapa poscontacto
HOMBRE PROCESO
MUERTE OTROS

LUCRO IMAGEN
ENFERMEDAD CESANTE

LESION PERDIDA DE
EFICIENCIA

OTROS PERDIDA DE
CALIDAD PERDIDAS $

PERDIDA DAÑOS
PARCIAL AGUA
DAÑOS
FLORA
PERDIDA DAÑOS OTROS
TOTAL LEVES

DAÑOS
PERDIDA DE FAUNA
EFICIENCIA EQUIPO AMBIENTE


INCIDENTE

ES EL RESULTADO DEL CONTACTO DE LA
PERSONA LESIONADA, EL EQUIPO, EL
MATERIAL, EL AMBIENTE DAÑADO CON UNA
FUENTE DE ENERGIA O SUSTANCIA. CUYA
CANTIDAD O CONCENTRACION ES MAYOR A
LA QUE ESTOS PUEDEN SOPORTAR.


CAUSAS INMEDIATAS

SON LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS
CONDICIONES SUBESTANDARES QUE
RODEAN O PRECEDEN LOS ACCIDENTES Y
LAS FALLAS. CASI SIEMPRE SOLO SON
SINTOMAS DE CAUSAS MAS PROFUNDAS.

ACTOS CONDICIONES


.

CAUSAS BASICAS

SON LAS RAZONES POR LAS CUALES
LOS ACTOS, LAS PRACTICAS Y LAS
CONDICIONES SUBESTANDARES
EXISTEN. SON LAS CAUSAS RAICES
DETRÁS DE LOS SINTOMAS.

FACTORES FACTORES DE
PERSONALES TRABAJO


FALTA DE CONTROL GERENCIAL

SON LA AUSENCIA DE LOS ADECUADOS
MECANISMOS DE CONTROL DEL SISTEMA. LOS
ESTANDARES DE TRABAJOS SON BAJOS O NO SON
CLAROS O NO SE CUMPLEN Y LOS ESFUERZOS
EXISTENTES DE LA ORGANIZACIÓN NO SON
ADECUADOS PARA EL SISTEMA.


ACTOS SUBESTANDARES

1. OPERAR EQUIPOS SIN LA AUTORIZACIÓN.
2. NO SEÑALAR O ADVERTIR EL PELIGRO.
3. FALLA EN ASEGURAR ADECUADAMENTE
4. OPERAR A CONDICIONES INADECUADAS.
5. PONER FUERA DE SERVICIO LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.
6. ELIMINAR LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.
7. USAR EL EQUIPO Y/O HERRMAIENTA EN ESTADO DEFECTUOSO.
8. USAR LOS EQUIPOS DE MANERA INCORRECTA.
9. USO INADECUADO DEL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL O NO
USARLO.
10. INSTALAR CARGA DE MANERA INCORRECTA.
11. ALMACENAR DE MANERA INCORRECTA.
12. LEVANTAR OBJETOS EN FORMA INCORRECTA.
13. ADOPTAR UNA POSICIÓN INADECUADA PARA HACER LA LABOR.
14. HACER BROMAS PESADAS DURANTE EL TRABAJO.
15. REALIZAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS MIENTRAS ESTOS
ESTAN OPERANDO.
16. TRABAJAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL Y/O OTRAS
DROGAS.


CONDICIONES SUBESTANDARES

1. PROTECCIONES Y RESGUARDOS INADECUADOS.
2. EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL INADECUADOS O
INSUFICIENTES.
3. HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MATERIALES DEFECTUOSOS O
EN CONDICIÓN DE FALLA.
4. ESPACIOS INADECUADOS PARA DESENVOLVERSE.
5. SISTEMAS DE SEÑALIZACIÓN Y ADVERTENCIAS ESCASOS
6. PELIGROS DE EXPLOSIÓN O INCENDIO.
7. ORDEN Y LIMPIEZA DEFICIENTES EN EL LUGAR DE TRABAJO.
8. CONDICIONES AMBIENTALES PELIGROSAS: GASES, POLVOS,
HUMOS, EMANACIONES METÁLICAS, VAPORES.
9. EXPOSICIONES A RUIDO, A RADIACIONES A TEMPERATURAS
ALTAS O BAJAS.
10. ILUMINACIÓN EXCESIVA O DEFICIENTE.
11. VENTILACIÓN INSUFICIENTE


FACTORES PERSONALES
1.Capacidad física/Fisiológica 2. Estrés mental o Psicológico
Inadecuada
Sobre carga emocional.
Capacidad de movimiento Fatiga debido a la carga o
corporal limitado. limitación del tiempo de la
Sensibilidad a ciertas tarea mental .
sustancias o alergias. Obligaciones que exigen un
Sensibilidad a determinados juicio o toma de decisiones
extremos sensoriales. extremas.
(Temperatura, sonidos, etc) Rutina, monotonía, exigencias
Visión defectuosa. del cargo sin transcendencia.
Audición defectuosa. Exigencia de concentración
Otras limitaciones /percepción profunda
sensoriales ( tacto, gusto, Actividades “Insignificantes” o “
olfato, equilibrio). Degradantes”
Incapacidad respiratoria. Ordenes confusas.
Otras incapacidades físicas Solicitudes conflictivas.
permanentes. Preocupaciones debido a
Incapacidades temporales problemas.


FACTORES PERSONALES

3.capacidad mental/ sicológica 4. Falta de conocimiento
Inadecuada
Orientación deficiente.}
Problemas emocionales. Falta de experiencia.
Enfermedad mental. Entrenamiento inicial
inadecuado.
Nivel de inteligencia. Reentrenamiento
Incapacidad de insuficiente.
comprensión.
Falta de juicio
5. Falta de Habilidad
Escasa coordinación.
Bajo tiempo de reacción. 1.Practica insuficiente.
Actitud mecánica deficiente. 2.Operación esporádica.
Baja actitud de aprendizaje. 3.Instrucción insuficiente
Problemas de memoria 4.Falta de preparación


FACTORES PERSONALES
6. Estrés físico o fisiológico. 7. motivación Deficiente
El desempeño subestandar es
Fatiga debido a la falta de
más gratificante.
descanso. El desempeño estándar causa
Fatiga por la duración de la desagrado.
tarea. Falta de incentivos.
Fatiga debido a la carga Demasiadas frustraciones.
sensorial. Falta de desafíos.
Exposición a riesgos contra No existe intención de ahorro de
la salud. tiempo y esfuerzo.
Exposición a temperaturas Sin interés por sobresalir.
extremas. Presión indebida de los
compañeros.
Insuficiencia de oxigeno,
Ejemplo deficiente por parte de
Variación en la presión la supervisión.
atmoféricas. Retroalimentación deficiente
Insuficiencia de azúcar en con relación al desempeño.
la sangre. Falta de refuerzo por
Ingestión de drogas desempeños correctos.


FACTORES DE TRABAJO

1. Supervisión y liderazgo Deficientes.
Asignación de responsabilidades poco claras.
Delegación insuficiente o inadecuada.
Políticas, procedimientos, practicas y líneas de acción
inadecuados.
Objetivos , metas o estándares que ocasionan con frecuencia
conflictos.
Planeación y programación deficiente del trabajo.
Instrucción, entrenamiento y / 0 orientaciones
insuficientes.
Entrega insuficiente de documentos y guías de consulta.
Identificación y evaluación deficiente de las exposiciones a
Pérdidas.
Falta de conocimiento en la labor de administrar y Supervisar.
Ubicación inadecuada del trabajador según sus cualidades y
las exigencias demandadas por la tarea.
Medición y evaluación deficiente del desempeño.
Retroalimentación deficiente del desempeño.


FACTORES DE TRABAJO
2. INGENIERÍA INADECUADA
preocupación deficiente frente a factores humanos y ergonómicos.
criterios o estándares de diseño inadecuados.
control / inspección inadecuada a la construcción
evaluación deficiente de la condición estándar o conveniente para
operar.
evaluación deficiente para el inicio de una operación
evaluación insuficiente respecto a los cambios o modificaciones que
se produzcan.

3. DEFICIENCIA EN LAS ADQUISICIONES
Especificaciones deficientes en cuanto a los requerimientos.
Investigación insuficiente respecto a los materiales y equipos.
Especificaciones deficientes a los vendedores
Modalidad o ruta de embarque inadecuada.
Inspección de recepción deficiente.
Comunicación inadecuada sobre aspectos de seguridad y salud.
Manejo inadecuado de los materiales.
Almacenamiento inadecuado de materiales.
Transporte inadecuado de materiales.
Identificación deficiente de los materiales que implican riesgos.
Sistema deficiente de eliminación de desechos


FACTORES DE TRABAJO

4. MANTENIMIENTO DEFICIENTE 5.HERRAMIENTAS Y
Aspectos preventivos inadecuados para: EQUIPOS INADECUADOS
Evaluación de necesidades Atención deficiente en
Lubricación y servicios
cuanto a factores humanos y
Ajustes y ensamblajes.
Monitoreo de variables claves. ergonómicos.
Aspectos correctivos inapropiados para: Estándares o
Comunicación de necesidades especificaciones
Planeación/ programación de tareas inadecuados.
Inspección de piezas averiadas Disponibilidad inadecuada
Reemplazo de partes defectuosas

6. ESTÁNDARES DEFICIENTES DE TRABAJO 7. USO Y DESGASTE
Desarrollo inadecuado de normas para: Prolongación excesiva de la
La evaluación de las exposiciones a fallas. vida útil .
Coordinación con quienes diseñan el proceso. Inspección y/o control
Lograr Compromiso del trabajador.
deficiente.
Estándares/procedimientos/inconsistentes
Comunicación inadecuada de las normas de Manutención deficiente.
Publicación/ distribución/ entrenamiento. Operar equipos por personas
Adaptación a la lengua respectiva. no calificadas o
Reforzamiento mediante afiches, código de colores . debidamente preparadas.
Manutención inadecuada de las normas de: Empleo inadecuado para
Seguimiento y actualización flujo de trabajo.
Control del uso de normas, procedimientos . otros propósitos.


APLICACIÓN METODOLOGIA-DOMINO

FALTA DE CONTROL CAUSAS BÁSICAS CAUSAS INCIDENTE CONSECUENCIAS
INMEDIATAS
1Factores
−No tienen un Personales 1. Actos
programa de controles Subestándares.
establecidos para −Utilización de un dado −Falla en asegurar Falla Hay paro del
prevenir este tipo de
incidentes, muchas
inadecuado para ajustar adecuadamente de Giro proceso
tornillos.
veces porque, algunos los cangilones. productivo.
−Falta de verificación
de estos materiales del tornillo ajustado. 2. Condiciones
provienen del buque y Subestándares. La producción
no por descuido de los
2.-Factores de −Atascamiento en no se procesa a
operarios. la pata del Falla tiempo.
Trabajo
elevador. Trabaja
−Atascamiento por −No llega señal a ndo Se generan
−No se realiza un la tarjeta de
seguimiento a las piedras, escobas, tiempos
sacos, láminas, entrada del PLC.
personas que pueden improductivos.
cangilones, etc. −Falso contacto en
dejar estos materiales
en los equipos, ya que, −Falso contacto en las las conexiones.
los trabajadores son conexiones con el −No llega
contratados a través de contactor en las tarjetas alimentación a la
de entrada del PLC. bobina. Falla
outsoursing y no se
puede determinar con −Bobina abierta o −Fallas en el eléctrica
certeza quienes quemada. censor de giro.
originan estas fallas. −Acumulaciones de −Fallas en el
grano que impiden el motor.
arranque del motor.


.

METODOLOGIAS
2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO - ESPINA DE
PESCADO
(CAUSE – EFFECT LOGIC DIAGRAM)


¿QUÉ ES?

• ES LA REPRESENTACIÓN DE VARIOS ELEMENTOS
(CAUSAS) QUE PUEDEN CONTRIBUIR A UN
PROBLEMA (EFECTO).

• FUE DESARROLLADO EN 1943 POR EL DR. KAORU
ISHIKAWA EN TOKIO.

• ALGUNAS VECES SE DENOMINA GRÁFICA DE
ESPINA DE PESCADO O DE HUESO DE GODZILLA.

• ES UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA ESTUDIAR
PROCESOS Y SITUACIONES


DIAGRAMA CAUSA EFECTO

CAUSAS EFECTOS

MANO DE OBRA
METODO

CALIDAD

MATERIAL
MAQUINARIA

NOTA :UTILICELO CUANDO NECESITE EXPLORAR Y MOSTRAR TODAS LAS
CAUSAS POSIBLES DE UNA FALLA, INCIDENTE, PROBLEMA, ACCIDENTE,ETC.


.
CUANDO SE DEBE UTILIZAR ?

CUANDO NECESITE EXPLORAR Y
MOSTRAR TODAS LAS CAUSAS
POSIBLES DE UN PROBLEMA O
UNA CONDICION ESPECIFICA O
UN EFECTO DETERMINADO.


PASOS PARA LA CONSTRUCCION
.
DEL DIAGRAMA?

1. GENERAR LAS CAUSAS.
2. ELABORAR DIAGRAMA SEGÚN
PROCEDIMIENTO.
3. ANALISIS E INTERPRETACION.
4. ELABORACION DEL PLAN DE ACCION.


.
PASO 1. GENERAR LAS CAUSAS

a) UTILICE LA METODOLOGIA DE LLUVIA
DE IDEAS ESTRUCTURADA ACERCA DE
LAS POSIBLES CAUSAS.
b) PIDALE A LOS MIEMBROS DE EQUIPO
QUE UTILICEN HOJAS PREVIAMENTE
DISEÑADAS CON LA CATEGORIZACION DE
LAS CAUSAS.(VER FORMATO)


HOJA DE CATEGORIZACION CAUSAS
METODOS MAQUINARIA

MANO DE OBRA MATERIALES

MEDIO AMBIENTE MEDICION


PASO 2: ELABORAR EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO
.

A. COLOQUE LA FRASE QUE DESCRIBE O IDENTIFICA
EL PROBLEMA O EFECTO EN LA PARTE DERECHA,
SOBRE LA LINEA HORIZONTAL.
B. ANOTE POR CATEGORIA LAS TRADICIONALES
CAUSAS PRINCIPALES O CUALQUIER OTRA
CATEGORIA DE CAUSA QUE SE CONSIDERE DE
IMPACTO EN EL EFECTO.
C. PARA CADA CAUSA PREGUNTESE “POR QUE
SUCEDE” Y LISTE LAS RESPUESTAS COMO
RAMIFICACIONES DE LAS PRINCIPALES CAUSAS.



1ER PORQUE?


( MINIMO HASTA EL 3ER NIVEL)

CAUSA
NIVEL 2
MANO DE OBRA
MANO DE OBRA CAUSA
NIVEL 1
PERSONAL
PERSONAL

El problema
El problema
se identifican los factores que contribuyen a las causas
o efecto es
o efecto es
definido
definido

MATERIAL
MATERIAL
ORGANIZACION
ORGANIZACION CAUSA
NIVEL 3

HERRAMIENTAS DE CALIDAD BÁSICAS

Medidas Materiales Personal

Exactitud Compilador Programadores

Tiempo SGBDR Analistas

Ratones
Sueldos
Inferencia
bajos

Impresoras

Presión Procesamiento

Ordenadores

Medio Ambiente Métodos Máquinas


EJEMPLO No1

Etiquetas
con error Causa nivel 3

COMPUTADORA
COMPUTADORA CONTEO
CONTEO

Datos ilegibles en
hoja de registro Causa nivel 2

Error en el
recuento Incorrecta
Fallas en el Causa nivel 1
codificación
programa
del producto
de
cómputo

DISCREPANCIA EN
DISCREPANCIA EN
LAS EXISTENCIAS
LAS EXISTENCIAS
DEL ALMACEN DE
DEL ALMACEN DE
LIBROS DE TEXTO
LIBROS DE TEXTO

Solicitudes sin
programar Dificultad para
localizar la pieza

PERSONAL
PERSONAL ALMACEN
ALMACEN


EJEMPLO No2
Poca
EQUIPO,
EQUIPO, MANO DE
MANO DE ventilación
MATERIAL
MATERIAL OBRA
OBRA
(PERSONAL)
(PERSONAL) Alta
temperatura
Falta de
reactivos Impuntualidad
Falta de energía del personal Ausentismo

Microscopios
Pocos desajustados Falta de
refrigeradores DEMORA EN LA
DEMORA EN LA
capacitación
ENTREGA DE
ENTREGA DE
RESULTADOS DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
ANÁLISIS DE
Sobrecarga de LABORATORIO
LABORATORIO
solicitudes No hay plan
de trabajo

Fechas de entrega Existen pasos
sin tomar en cuenta innecesarios en el
la cantidad de trabajo
trabajo

AMBIENTE DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO MÉTODO
MÉTODO
(POLÍTICAS)
(POLÍTICAS) (PROCEDIMIENTO)
(PROCEDIMIENTO)


PASO3. INTERPRETACION DE CAUSAS

A. OBSERVE LAS CAUSAS QUE APARECEN EN
FORMA REPETITIVA.
B. LLEGUE A UN CONSENSO DE GRUPO,
SOBRE LA PRIORIZACION DE LAS
POSIBLES CAUSAS.
C. REUNA Y ORGANICE LA INFORMACION ,
PARA ANALIZAR LAS POSIBLES
SOLUCIONES .

FASE No 3
TRATAMIENTO DE LAS FALLAS
(ACCIONES PROACTIVAS, REACTIVAS)


EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES

La tarea de mantenimiento es efectiva
cuando…

… aumenta la confiabilidad del equipo
y/o
… reduce las consecuencias de falla
y/o
… reduce el riesgo de fallas multiples


CLASIFICACION DE LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
PLANEADO NO PLANEADO

RIESGO Y CONFIABILIDAD FMEA Y RCA

MTTO BASADO EN BASADO EN
MTTO
PERIODICO CONDICION MEJORATIVOS DEMANDA

MMTO
MTTO MTTO ADMON DE MALOS EMERGENCIA Y
PREVENTIVO PREDICTIVO ACTORES CORRECTIVO

TIEMPOS PERDIDA DE
SIN PERDIDA DE FALLA TIEMPO
TIEMPO PREDECIBLES FORZADO


PRODUCTOS DEL RCM
Seleccion Unidad
Limites
Para cada modo de falla en estudio:

Funciones & • Identificar plan de mantenimiento real/requerido
Fallas Funcionales
• Cuestionar y Optimizar el plan de mantenimiento:
Evaluar el Riesgo Remanente (ETBC)
Identificar Equipos
con Funciones Análisis costo-beneficio
Evaluación Eficiencia de Mantenimiento (MEI)
Analisis de • Las tareas se aprobaran si:
Falla Funcional
Son efectivas en la reducción del riesgo
Seleccion de y
Tareas de
Mantenimiento son Costo-Efectivas


JERARQUIA DE LAS ACCIONES DE MP
Al seleccionar las tareas de MP se debe utilizar la
siguiente jerarquía de mantenimiento:

Predictivo (como el monitoreo de condicion)

No - invasivo (como un cambio de aceite)

Invasivo Preventivo (como el desarmado para verificar
desgaste)

Renovación (como el reemplazo de un rodamiento)

DESARROLLO DE LAS FALLAS

Comienza la degradacion

P - falla Potencial
( momento en que la falla se puede detectar )
CONDITION

Minima condicion F - falla Funcional
aceptable ( el item fallo )

Intervalo P - F
(anticipacion a la falla)

TIEMPO

Monitoreo de Condicion

P – Falla Potencial
( momento en que la falla puede ser detectada) )
Condición

F – Falla Funcional
( el item fallo )

Intervalo P - F interval
(anticipacion a la falla)

1 mes
Tiempo
2 meses

5 años?

Cuan rapido se desarrolla la falla?

FASE No 4
ANALISIS ECONOMICOS
(OEE-EFECTIVIDAD OPTIMA DEL EQUIPO Y
MEI-INDICE DE EFECTIVIDAD DE
MANTENIMIENTO)


INDICE DE EFICIENCIA DEL
MANTENIMIENTO

(Riesgo Base) (Riesgo Remanente)
-
MEI =
(costo del plan de mantenimiento)

MEI debe ser > 1 para aprobar las tareas !


EJEMPLO DE UN ANALISIS COSTO BENEFICIO

Falla de un rodamiento en una bomba con reserva; daño secundario al eje, con un
costo de reparacion de 10,000$ (No hay efectos HSE)

• si no se hace ningun mantenimiento, ETBF es 2 años 10,000$ / 2 = 5,000$/y

Las tareas de mantenimiento preventivo son:
• rutina operativa diaria de lubricacion, 2$ c/u 365 x 2$ = 730$/y
• monitoreo mensual de vibracion, 50$/m + 12 x 50$ = 600$/y
• cambio de aceite dos veces por año, 50$ c/u + 2 x 50$ = 100$/y
• cambio de rodamientos en cada IG (5 años), 4,500$ + 4,500$ / 5 = 900$/y

• si se aplica el plan de MP anterior, ETBC es 40 años +10,000$ / 40 = 250$/y

Aprobaria las tareas? SI; el costo total de mantenimiento es de 2,580$/y

(5 , 000 - 250 )
MEI = = 2.04
2 , 330


CALCULO DEL FACTOR DE UTILIZACION

TIEMPO DE SERVICIO
DISPONIBIL IDAD =
TIEMPO DE SERVICIO + TIEMPO F. SERVICO
FACTOR DE
UTILIZACION
=

CAPACIDAD ESPERADA
DISPONIBILIDAD CAPACIDAD EFECTIVA =
CAPACIDAD DE DISEÑO
X PRODUCCION REAL
EFICIENCIA =
MA MO MP EFICIENCIA
CAPACIDAD EFECTIVA

X
CALIDAD
ISO- 14000
X
AMBIENTE

FACTOR DE
CALIDAD = CANTIDAD PROCESADA – CANTIDAD DEFECTOS X
CANTIDAD PROCESADA
S Y SO
ISO -9000
NTC -18001

FACTOR DE UTILIZACION = F. DISPONIBILIDAD X F. EFICIENCIA X F. CALIDAD X F.AMB X F. SO

EQUIPO : ELEVADOR DE CANGLIJONES No10
MTTR COSTO HORA COSTO HORA
i Ti MTBF IMPRODUCTIVO MANTENIMIENT COSTO TOTAL
MINUTOS HORAS ( $2'666.660) O ($150.000)
1 234 30 0,5 $ 1.333.333,00 $ 75.000,00 $ 1.408.333,00
2 236 2 40 0,7 $ 1.777.777,33 $ 100.000,00 $ 1.877.777,33
3 287 51 45 0,8 $ 1.999.999,50 $ 112.500,00 $ 2.112.499,50
4 405 118 480 8,0 $ 21.333.328,00 $ 1.200.000,00 $ 22.533.328,00
5 554 149 310 5,2 $ 13.777.774,33 $ 775.000,00 $ 14.552.774,33
6 669 115 480 8,0 $ 21.333.328,00 $ 1.200.000,00 $ 22.533.328,00
7 887 218 70 1,2 $ 3.111.110,33 $ 175.000,00 $ 3.286.110,33
8 1000 113 205 3,4 $ 9.111.108,83 $ 512.500,00 $ 9.623.608,83
10 1171 171 480 8,0 $ 21.333.328,00 $ 1.200.000,00 $ 22.533.328,00
11 1423 252 480 8,0 $ 21.333.328,00 $ 1.200.000,00 $ 22.533.328,00
12 2163 740 75 1,3 $ 3.333.332,50 $ 187.500,00 $ 3.520.832,50
13 2187 24 190 3,2 $ 8.444.442,33 $ 475.000,00 $ 8.919.442,33
14 2361 174 205 3,4 $ 9.111.108,83 $ 512.500,00 $ 9.623.608,83
15 2720 359 45 0,8 $ 1.999.999,50 $ 112.500,00 $ 2.112.499,50
16 3659 939 75 1,3 $ 3.333.332,50 $ 187.500,00 $ 3.520.832,50
17 3661 2 48 0,8 $ 2.133.332,80 $ 120.000,00 $ 2.253.332,80
18 3763 102 60 1,0 $ 2.666.666,00 $ 150.000,00 $ 2.816.666,00
19 3766 3 165 2,8 $ 7.333.331,50 $ 412.500,00 $ 7.745.831,50
20 3804 38 165 2,8 $ 7.333.331,50 $ 412.500,00 $ 7.745.831,50
21 3805 1 35 0,6 $ 1.555.555,17 $ 87.500,00 $ 1.643.055,17
22 3863 58 95 1,6 $ 4.222.221,17 $ 237.500,00 $ 4.459.721,17
23 4778 915 40 0,7 $ 1.777.777,33 $ 100.000,00 $ 1.877.777,33
24 4861 83 205 3,4 $ 9.111.108,83 $ 512.500,00 $ 9.623.608,83
25 4929 68 210 3,5 $ 9.333.331,00 $ 525.000,00 $ 9.858.331,00
26 4931 2 67 1,1 $ 2.977.777,03 $ 167.500,00 $ 3.145.277,03
27 4934 3 90 1,5 $ 3.999.999,00 $ 225.000,00 $ 4.224.999,00
28 5063 129 225 3,8 $ 9.999.997,50 $ 562.500,00 $ 10.562.497,50
29 5140 77 460 7,7 $ 20.444.439,33 $ 1.150.000,00 $ 21.594.439,33
30 5174 34 270 4,5 $ 11.999.997,00 $ 675.000,00 $ 12.674.997,00
31 5223 49 205 3,4 $ 9.111.108,83 $ 512.500,00 $ 9.623.608,83
32 5308 85 205 3,4 $ 9.111.108,83 $ 512.500,00 $ 9.623.608,83
33 5311 3 135 2,3 $ 5.999.998,50 $ 337.500,00 $ 6.337.498,50
34 5327 16 310 5,2 $ 13.777.774,33 $ 775.000,00 $ 14.552.774,33
35 5347 20 130 2,2 $ 5.777.776,33 $ 325.000,00 $ 6.102.776,33
36 5502 155 180 3,0 $ 7.999.998,00 $ 450.000,00 $ 8.449.998,00
37 5584 82 351 5,9 $ 15.599.996,10 $ 877.500,00 $ 16.477.496,10
38 5607 23 130 2,2 $ 5.777.776,33 $ 325.000,00 $ 6.102.776,33
39 5619 12 81 1,4 $ 3.599.999,10 $ 202.500,00 $ 3.802.499,10
40 5970 351 150 2,5 $ 6.666.665,00 $ 375.000,00 $ 7.041.665,00
41 6138 168 1020 17,0 $ 45.333.322,00 $ 2.550.000,00 $ 47.883.322,00
42 6161 23 130 2,2 $ 5.777.776,33 $ 325.000,00 $ 6.102.776,33
43 6390 229 45 0,8 $ 1.999.999,50 $ 112.500,00 $ 2.112.499,50
44 6552 162 240 4,0 $ 10.666.664,00 $ 600.000,00 $ 11.266.664,00
981 148,91 6318 143,8 $ 383.422.126,37 $ 21.567.500,00 $ 404.989.626,37
143,6

PASO4. ELABORE EL PLAN DE ACCION
.

A. PRIORICE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE
SOLUCIONES.
¿ QUE TAN PODEROSA O CUAN POTENCIAL ES
SU INCIDENCIA EN EL PROBLEMA? (ALTA 3,
MEDIA 2, BAJA 1)
¿ QUE TAN FACTIBLE ES LLEVAR A CABO LA
ACCION CORRECTIVA Y/0 PREVENTIVA?
( ALTA 3, MEDIA 2, BAJA 1)
B. SELECCIONES LAS SOLUCIONES, DE ACUERDO
A LA VALORACION MAS ALTA , RESULTADO DE
LA MULTIPLICACION DE LOS VALORES DE LAS
DOS VARIABLES Y ELABORE EL PLAN DE
ACCION.

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