Modulo de six sigma-Introductions and Expectations

Course Overview
Introductions and Expectations
Introducion del equipo de trabajo:
• Nomres
• Trabajo
• Expectativas del modulo

Course Overview
Objectivos
Este curso ayudará a la mejora del sigma y de los miembros que
hacen las mejoras en su proceso usando el método de DMAIC.
Al final de esta sesión, los participantes serán capaces de:
• Poder explicar las condiciones en general de lo que el “seis
sigma” se refiere y por qué es pertinente procesar la mejora.
• Podrá identificar los pasos y la secuencia del DMAIC junto con
el rendimiento y herramientas en cada paso
• Podrá DEFINIR el propósito de un proyecto y alcance y
conseguir la retroalimentación del cliente.
• Podra enfocar sus esfuerzos de mejora en la MEDIDA
recogiendo la información sobre la situación actual.

Course Overview
Objectivos (cont.)
• Podrá identificar las causas raíz en ANALIZAR y confírmar
con los datos.
• Podrá desarrollar, probrar y solucionar con el instrumento
MEJORA esa causa de raíz y usar los datos para evaluar sus
soluciones y los planes a llevar a cabo.
• Podra CONTROLAR el proceso y mantener las ganancias
regularizando métodos de trabajo o procesos, mientras anticipa
las mejoras futuras y conserva las lecciones de su proyecto.

Course Overview
Que es Six Sigma?
• Acercamiento
• Filosofía
• visión
• Métricas de desempeño
• Referencia
• Meta
• Infraestructura de mejora
• Las herramientas
• Disciplina y Actitud

Course Overview
Historia de Six Sigma
• Frederick W. Taylor en los 1890s y temprano 1900s:
• El estudio sistemático de Taylor del uso de tiempo y movimiento de
obreros, prefiguró la aplicación de Walter Shewhart de métodos
estadísticos al mando de fabricar la calidad en los años veinte.
• El Segunda Guerra Mundial:
• La aplicación de matemática a los problemas de producción y mando de
calidad ayudados y disminucion de la proporción de fracaso.
• La dirección se interesó y continuo los programas de mando de calidad
después de la guerra.
• W.E. Deming y Joseph Juran tomaron el mando de calidad en Japón en
1953 y los años sesenta vio una ola en el crecimiento de calidad en Japón.
• En los años ochenta el NBC el Papel Blanco “Si Japón puede…Porque no
Podemos Nosotros?” estimuló un interés aumentado la Calidad y Dirección
de Calidad de Total.

Course Overview
GE’s Journey to Six Sigma Quality
Time
Work-Out Town Meetings:
Empowerment, Bureaucracy Busting
Productivity/Best Practices:
Looking Outside GE
Change Acceleration Process:
Increase Success and Accelerate Change
Process Improvement:
Continuous Improvement, Reengineering
Key Strategic Initiatives:
QMI, NPI, OTR, SM, Productivity, Globalization
Six Sigma Quality:
The Road to Customer Impact
1990
Low
Intens
ity
High
1997

Course Overview
American Express Business Results
Attributed to Six Sigma Efforts
1998 1999 2000 2001
30
$0.5m
$0m
130
$4m
$6m
200
$35m
300
$2m
$100m
Return
Cost
$2m $2m
Number of
Black Belts
Financial Results
Number of Black Belts

Course Overview
Porque el actual interes en Six Sigma?
• Permite rastrear en forma de medidas la mejora.
• Crea un enfoque del proceso.
• Fuerza un enfoque en clientes a través de dirigirse en los
defectos.
• Aumenta muchos beneficios alineando los procesos con
clientes.

Course Overview
Claves de la Metodologia Six Sigma
Para lograr seis sigma, un negocio debe estar excelente en el
manejo de los procesos existentes, mejorando los procesos
existentes, y diseñar los nuevos procesos.
Process
Management
Design
Improvement

Course Overview
Enfoque de los Procesos
A
A B
B C
C D
D E
E
L1
L2
L3
Customer Customer
DA DB DC DD DE

Course Overview
La apreciación global del Proceso y Dirección
del Método
Process Management
Process
Improvement/
Design
Planning
Develop Process
Management System
Use Process
Management System
2. Identify
Processes/
Requirements
Level 2
5. Change
Needed?
Yes
1. Set
Direction
Level 1
3.
Build
Monitoring
Plan
4. Monitor/
Control
6. Standardize
Strategic
Planning
7. Act
La dirección del proceso involucra la documentación, midiendo, supervisando,
y controlando los procesos para asegurar que los clientes que ' necesita para la
actuación del proceso eficaz y que el negocio necesitan para la eficacia está
simultáneamente satisfecho de la manera mejor posible.
No

Course Overview
Process Management
Voice
of
the
Customer
Process
Measurement
Roles
and
Responsibilities
Process
Review
Linking
and
Leveraging
Los 6 Pilares para administrar los Procesos
• VOC
• Flujo Procesos
• Mediciones
• Roles y
responsibilidades
• Revision de
Procesos
• Union y
Nivelacion del
proceso

Course Overview
Overview de la mejora del proceso
(DMAIC)
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
Overview al diseño del proceso (DESGN)
1
2
3
4
5
Define
Project
Evaluate
Requirements
Select
Concept
Generate
Design
ImplemeNt
Design

Course Overview
Entendiendo las metricas del proceso Six
Sigma.
¿Cuál es una medida del sigma?
Sigma es un indicador de la actuación que describe la capacidad
de un producto, servicio, proceso, y/o entrada de la actual forma
consistente o no y el futuro para definir los requisitos o
expectativas.

Course Overview
Que es Six Sigma?
• Sigma ( ) es un concepto
estadístico que representa
cuánta variación hay en un
proceso relativo a las
especificaciones del cliente
Too much variation Hard to produce output
within customer
requirements
(specifications)
Low sigma values (0–2)
Moderate variation Most output meets
customer requirements
Middle sigma values
(2–4.5)
Very little variation Virtually all output meets
customer requirements
High
(4.5–6)
sigma values

Course Overview
Al Aumentar un sigma del proceso nivelado, usted tiene que disminuir la variación.
Menos variación proporciona:
La previsibilidad mayor en el proceso
Menos desecho y rework que baja los costos
Los productos y servicios se realizan bien y duran más mucho tiempo
Los clientes más felices
Defects Defects
Too early Too late
Delivery Time
Reduce
variation
Delivery Time
Too early Too late
Spread of variation
too wide compared
to specifications
Spread of variation
narrow compared to
specifications
Importancia de Reducir la Variacion

Course Overview
Sigma DPMO YIELD Sigma DPMO YIELD
6 3.4 99.99966% 2.9 81,000 91.9%
5.9 5.4 99.99946% 2.8 97,000 90.3%
5.8 8.5 99.99915% 2.7 120,000 88.0%
5.7 13 99.99866% 2.6 140,000 86.0%
5.6 21 99.9979% 2.5 160,000 84.0%
5.5 32 99.9968% 2.4 180,000 82.0%
5.4 48 99.9952% 2.3 210,000 79.0%
5.3 72 99.9928% 2.2 240,000 76.0%
5.2 108 99.9892% 2.1 270,000 73.0%
Table del Proceso Sigma
Una porción del Proceso Sigma, Tabla:

Course Overview
¿Sigma real o Proporción de Mejora?
¿Cuál es mas importante, los sigma reales o la proporción de
mejora en el sigma?
El nivel de sigma de proceso calculado se influencia por como
usted define una “oportunidad”— las cuales pueden estar sujeto a
mucho debate.
A menudo, una medida más enfocada de dirección se ve cómo
proceso el sigma está cambiando:
Se reflejarán enfoque del cliente y mejora del proceso con un
aumento en el sigma del proceso.
Un sigma del proceso que sube por una unidad todos los años es
mucho más indicativo de un enfoque del cliente que un sigma del
proceso que están constante.

Course Overview
Champions
(Senior Leaders)
Six Sigma Infrastructura directiva
Process Management Teams Improvement/Design Projects
Black Belt
Members
Sponsor
MBB
or
BB
MBB
L2
Process Owner
Process Owner
Members
Members
L3
L4
L5
Process Owner
Members
Process Owner

Course Overview
El Champion - Rol
• Establece la dirección estratégica.
• Selecciona las áreas de enfoque de proceso importantes.
• Selecciona proyectos de mejora unidos a las necesidades del
negocio en las áreas de enfoque claves.
• Identifica el resposable para el equipo de mejora.
• Identifica al dueño del proceso y asegura su envolvimiento
apropiado y apoyo.
• Maneja el área del enfoque.
• Aprueba y pone al día asignación de recursos.
• Da las coordenadas e integra actividades y proyectos.

Course Overview
El Champion - Rol, cont.
• Realiza el progreso de las mejoras.
• Aprueba los cambios recomendados y proporciona el fondo de
recursos.
• Asegura que los sistemas de dirección pueden mantener las
ganancias por el negocio.
• Reconoce y comunica los esfuerzos.

Course Overview
Expert Resources Roles
Black Belts act as Team Leaders Master Black Belts act as Coaches
• Full-time project responsibility
• Focused on 1–2 teams
• Selection often dictated by projects
• Team leadership skills
• Project management skills
• Problem-solving skills
• Deliver Results
• Responsible for project’s
progress, planning team’s work,
link to management team
• Develop measures & controls
(data collection plans, process
control charts)
• May also be assigned to process
management team
• Full-time position
• Supports multiple teams
• Develop into expert resource
• Cross-functional experience
• Analytical/technical skills
• Coaching, mentoring, teaching
process skills
• Help assure Black Belts deliver results
• Develop Black Belts, facilitate team
successes, provide process
improvement and statistical/
technical expertise and training
• May also be assigned to process
management team
Description
Skills
Responsibilities

Course Overview
Resumen
• Sigma ( ) es un concepto estadístico que representa cuánta
variación hay en un proceso con respecto a las
especificaciones del cliente.
• Seis sigma es un acercamiento estratégico del negocio
enfocado en mejorar el desempeño continuamente y
relacionada a las especificaciones del cliente.
• Seis sigma incluye tres metodologías relacionadas: procesos
dirección, mejora del proceso, y plan del proceso
• La aplicación de Seis Sigma requiere roles específicos y
responsabilidades.

Overview
DMAIC—The Process
Improvement Method

Course Overview
Metas
• Podrán identificar los pasos y su sucesión en DMAIC.
• Podrán emparejar cada uno de los pasos con sus rendimientos.
• Será consciente de las herramientas y conceptos útil en cada
paso.

Course Overview
Porque usar metodos de mejoras?
• Proporciona una protección al
procesos.
• Proporciona el idioma común.
• Proporciona una lista de
control para prevenir saltos en
los pasos críticos.
• Le permite mejorar según
cómo usted mejora.

Course Overview
Overview of DMAIC
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL
DEFINE: Define the Project
Meta
• Defina el propósito del proyecto
y alcance y consigue la
retroalimentación
en el proceso y cliente
Resultado
• Una declaración clara de la mejora intencional y cómo será medido
• Un mapa nivelado alto del proceso
• Una traducción de “la Voz del Cliente” y “Crítico A la Calidad”

Course Overview
Understand the
Voice of the Customer
Develop charter
Map the process
DEFINE, cont.
Approach

Course Overview
DEFINE, cont.
Herramientas
• Charter
• SIPOC analysis
diagramado de los
componentes
mayores de su
proceso.
S
U
P
P
L
I
E
R
S
C
U
S
T
O
M
E
R
S
Outputs
Inputs Process
Charter
Purpose:
Importance:
Resources:
Scope:
Schedule:
____
____
____

Course Overview
DEFINE, cont.
Herramientas
• Investigacion del
cliente, Entrevistas,
such as interviews,
encuestas, etc
• Pareto chart(s) dibujo
del porque el proyecto
es importante para el
cliente.
Pareto Chart of
Customer Priorities
10
20
30
40
50
60
70
80
Correct
information
Timely
Response
Friendly
staff
Price Other
#
of
problems
90
100
110
120
130
140
150

Course Overview
MEASURE: Medicion de la situacion actual
Meta
• Enfoque en la mejora
para conseguir mas
informacion de la situacion
Actual.
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
MEASURE, cont.
Resultado
• Datos que apuntan con precisión a la situación del problema u
ocurrencia.
• El dato básico en que el proceso se encuentra y que el cliente
necesita (para determinar el sigma del proceso actual)
• Entendiendo de cómo el proceso actual opera.
• Una declaración del problema más enfocada.

Course Overview
MEASURE, cont.
Herramientas
• Control charts o time
plots le ayudara a
oservar los patrones
sore el tiempo en las
variaciones
• Estratificacion
frequency plots revela
las diferencias y que tan
frecuente ocurren en el
proceso.
0
1000
-1000
10 20 30
UCL
X
LCL
Manufacturing
Service
Government

Course Overview
MEASURE, cont.
Herramientas
• Pareto charts
usado para
estratificar los
indicadores con
mayor
contriucion. A C D
Components of
the problem
A1 A2 A3 A4
La Declaración del
problema
“Nosotros hemos
apuntado con precisión
donde un específico
problema ocurre la
mayoría a menudo.
Subcomponents of
Problem A
B

Course Overview
MEASURE, cont.
Herremientas
• Process sigma
calculations este descrie la
actual capacidad del
proceso.
• Flowcharts Es un diujo
que muestra el flujo del
proceso (asi como los
pasos que no añaden valor)
1. Determine number of defect opportunities O =
per unit
2. Determine number of units processed N =
3. Determine total number of defects D =
made (include defects made and later fixed)
4. Calculate Defects Per Opportunity DPO= =
5. Calculate Yield Yield = (1-DPO) x 100 =
6. Look up Sigma in the Process Sigma Table
Process Sigma =
D
N x O
1
5000
250
.05
95%
3.2
Value-Added Cost-Added Only

Course Overview
ANALYZE: Analizar para identificar las causas
Meta
• Identificar las causas
raices y confirmarlas con
la data coletada.
Resultado
• En teoria, son las pruebas
y confirmaciones.
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
ANALYZE, cont.
Herramientas
• Cause-and-effect
diagrams nos muestran las
causas potenciales
• Diagrama de Arbol
Problem Statement
“Here is a clear,
specific problem.”
“Effect”
Cause
Cause
Verify
Root
Causes
Experiment
Trial implement
Collect additional data
Receivers are
out of office
for lunch
Back-up’s
don’t know
job well
Why?
Why?
Policy to only do
phones at lunch as
back-ups
Why?
Job training not a
priority; seen as a
cost
Why?
Why?
Back-up’s
take longer
to make
connections
No lunch
coverage policy
Receivers are
out of office
Less practice
No job aids
No job aids
High Turnover
No training
No job aids in
administration
areas
No job aids in
administration
areas
No lunch
coverage policy
Newest
employees
get this job
No recognition
of training needs
No training for
managers in process
improvement
Assume coverage
not needed
No system to ID
training needs
Perceive the job
as simple
No one likes the job
No job flexibility plan
Job training not a
priority; seen as a
cost
Job training not a
priority; seen as a
cost
Serving customers
not a priority
Management
doesn’t know job
Difficult, stressful job
Job training and
development not
a priority
Too long
to connect
calls during
lunch hour
No training for
managers in process
improvement
AH-011

Course Overview
ANALYZE, cont.
Herramientas
• Scatter plots muestra la
relacion que hay entre 2
variales pueden ayudar a
verificar la causa que esta
relacionada.
• Stratified frequency plots
Tamien puede confirmar los
modelos.
Y
X
Time With Customer
(in minutes)
Made the Sale
Did Not Make the Sale
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 >60
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 >60
Made the sale
Did not make the sale

Course Overview
IMPROVE: Implement Solutions &
Evaluate Results
Meta
• Desarrollos, pruebas, y soluciones del
instrumento que dirigen las causas raíz.
• Use los datos para evaluar las soluciones y
los planes los llevaba a cabo.
Resultado
• Plantación, acciones probadas que
eliminan o reducen el impacto de las
causas raíz identificadas.
• Antes de y Después de análisis de los datos
que muestra cuánto del hueco inicial estaba
cerrado.
• Una comparación del plan a la aplicación
real.
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
IMPROVE, cont.
Herramientas
• Matrix de
Prioritizacion
• Cuadro de
Responsibilidad
What Outcome Who When
1
3
2
4
5
Problem
Root
Cause
Counter-
measure
Potential Im
provem
ent
Ease
to
Im
plem
ent
Probability
of S
uccess
Total score
Action

Course Overview
IMPROVE, cont.
Herramientas
Gantt chart
Reduce Call Transfers
Update extension lists
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Dept supv. update job responsibility lists
Mark responsibilities on phone ext. list
Update names and extension numbers
Revise auto-attendant
Assemble team
Examine data
Decide what options should be given
Pilot and test new language
Task Name 5/31 6/7 6/14 6/21
MAY JUNE
6/28
Calvin, Max, Sheryl
Maria
Maria
Calvin
Team, TBD
Team, TBD

Course Overview
IMPROVE, cont.
Tools
• Control charts or
time plots Muestra el
pasado y el presente de
los indicadores de
desempeño.
• Pareto chart de las
medidas que confirma
la reduccion de la
causa raiz.
} Improvement
Before After
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Before After
Changes
implemented
}Improvement
Target
} Remaining Gap
Good
Time

Course Overview
IMPROVE, cont.
Herramienta
• Revision del Process sigma calculations mostrando nuevos capacidades del proceso.
1. Determine number of defect opportunities O =
per unit
2. Determine number of units processed N =
3. Determine total number of defects D =
made (include defects made and later fixed)
4. Calculate Defects Per Opportunity DPO= =
5. Calculate Yield Yield = (1-DPO) x 100 =
6. Look up Sigma in the Process Sigma Table
Process Sigma =
D
N x O
1
5000
250
.05
95%
3.2
Old New
1
5500
103
.02
98%
3.6

Course Overview
CONTROL: Estandarizacion y desarrollo
de planes futuros.
Meta
• Mantener las ganancias regularizando
métodos de trabajo o procesos.
• Anticipar las mejoras futuras y
conservar las lecciones de este esfuerzo.
Resultado
• La documentación del nuevo método.
• Entrenamiento en el nuevo método.
• Un sistema por supervisar el uso consistente y por verificar los resultados.
• La documentación completada y comunicación de resultados, aprendizajes,
y recomendaciones.
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Course Overview
CONTROL, cont.
Herramientas
• Administracion del Proceso
• “Normas Eminentes” que hacen
los nuevos metodos mas ovios.
Act Standard-
ize
Check Do
Training
Curriculum
Training
Manual
Fill to here
Warning
System
• Training

Course Overview
CONTROL, cont.
Tools
• Administracion del
Proceso
• Self-Audit
Work
Instructions
Control/Check Points Response to Abnormality
Notes
Code #
Charac-
teristics
Control
Limits Method Who
Immediate
Fix
Permanent
Fix
Who
Flowchart
2
12
Product Name
Process Name
Process Code #
Date of Issue: Issued by: Approved by:
Revision Date Reason Signature
1
Question:
Knowledge/Understanding
No
(Never)
Mostly
No
Some-
times
Mostly
Yes
Yes
(Always)
1. Have the performers seen the written
procedure?
2. Are the performers literate in the
language of the procedure?
3. Do the performers have a common
understanding of the words in the
procedure?

Course Overview
CONTROL, cont.
Herramientas
• Report
Plan
Do
Check
Act
Storyboard
Learnings
Recommendations
Results
•
•
•
next
• PDCA

Course Overview
Customer Complaints for Last Six Months
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
DEFINE: Define the Project
Charter
Reduce credit voucher
turnaround to about 10
days by June 1st (two
months). Use a cross-
sectional team of five
members. No
expenditures anticipated
other than time. Report to
Accounts Manager.

Course Overview
DEFINE, cont.
Setting the specification:
Set specification before
satisfaction drastically falls off
Time to Receive Credit Voucher
%
Who
Would
Be
Delighted
With
This
Level
of
Service
0 10 20 30
Days
0
25
50
75
100

Course Overview
DEFINE, cont.
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Customers
Returned product
Request for credit
Customer
returns product;
requests credit
Receiving
initiates credit
process
Cust. Service
and Tech
Service evaluate
request
Accounting
approves and
registers credit
Customer
service
processes credit
and closes files
Credited
amount on
customer’s
account
Accurate
computer
records
Customers
Cust. Service
Tech Service
Accounting
SIPOC Analysis for Credit Voucher Process

Course Overview
MEASURE: Measure the Current
Situation
Number of working days
to process vouchers
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0–9
10–19
20–29
30–39
40–49
50–59
60–69
70–79
80–89
90–99
100+
110+
120+
130+
140+
150+
160+
170+
Days to Process
Count
Customer Requirement =
Less than 10 working days
Hands-on Time for Each Process Step
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Process Step
Time
(mins.)
= time for that step
= cumulative time
Defect: Took longer than
10 days to complete
Process Sigma  0.1
 7.5%
40
3
Yield 

Course Overview
MEASURE, cont.
Records amt
returned
Files return
authorization
Copy of form to
receiving
Requests credit
Receive goods;
match authorzxn
Is credit needed?
Must goods be
returned?
Fill out form and
log information
Give cust.
authorization #
Sends returns to
company
Form and bill of
lading to CS
Calculates amt,
& updates log
Deployment Flowchart of Credit Vouchers Process
(first 12 steps only)
Step
Who
Sales
Customer
Services Receiving Accounting
Customer
Technical
Services
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
No
Yes
No
Yes

Course Overview
ANALYZE: Analyze to Identify Causes
Too long to
process
vouchers
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
n
o
t
c
e
n
t
r
a
l
i
z
e
d
T
h
r
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l
e
v
e
l
s
o
f
a
p
p
r
o
v
a
l
n
e
e
d
e
d
Unclear who is approving what
S
t
a
f
f
c
a
n
’
t
t
e
l
l
w
h
y
v
o
u
c
h
e
r
s
a
r
e
r
e
q
u
e
s
t
e
d
Vouchers go through
unnecessary steps
*Unclear which vouchers
require which approvals
U
n
c
l
e
a
r
d
i
v
i
s
i
o
n
o
f
r
e
s
p
o
n
s
i
b
i
l
i
t
i
e
s
Multiple databases
Duplicate efforts in
processing vouchers
Voucher information
incomplete
*Information entered several times
Staff incorrectly fill out
voucher request form
Customer doesn’t or
can’t provide
complete information
I
n
v
o
i
c
e
c
a
l
c
u
l
a
t
i
o
n
s
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r
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I
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’
t
m
a
t
c
h
w
h
a
t
w
a
s
s
h
i
p
p
e
d
Original invoice incorrect or
incomplete
C
u
s
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m
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l
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s
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r
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l
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e
P
u
r
c
h
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s
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n
g
a
g
e
n
t
d
o
e
s
n
’
t
h
a
v
e
i
n
v
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c
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Reason for return not indicated
Have to recreate
original order
I
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m
p
u
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i
n
c
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r
r
e
c
t
Lack of priority
* = potential causes the team focused on

Course Overview
IMPROVE: Implement Solutions &
Evaluate Results
After evaluation, the team decided to try the following solutions:
• Eliminate unnecessary approval steps; clarifying which
vouchers needed approval/signatures
• Categorize vouchers based on the type of
information/approval needed
• Change the mindset from process vouchers “as time permits”
to “do it today”
• Create a single database for tracking vouchers
They worked first on clarifying what types of approval were
needed, then did a test for one week where they coded vouchers
accordingly. The results were successful, so they continued with
full-scale implementation.

Course Overview
3.0
Sigma
Process
93.5%
77
72
Yield



0
2
4
6
8
10
12
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Days
Count
Customer Requirement
Time to Process Vouchers
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0–9
10–19
20–29
30–39
40–49
50–59
60–69
70–79
80–89
90–99
100+
110+
120+
130+
140+
150+
160+
170+
Count
BEFORE
0–9
10–19
20–29
30–39
40–49
50–59
60–69
70–79
80–89
90–99
100+
110+
120+
130+
140+
150+
160+
170+
Count
AFTER
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
20
70
71
72
73
72
5
{
14
CONTROL: Standardize & Make Future
Plans

Course Overview
CONTROL, cont.
• New flowchart created
• Decision making clarified
• New shared database put in place and training provided to all
users
• Customer Service manager to maintain current data on “time
to resolve credits” and take appropriate actions as necessary

Course Overview
CONTROL, cont.
Communicating Results
• The team made a presentation to the managers and staff from all
departments involved
• A brief summary was printed in the company newsletter
Number of Vouchers per Month
Month
Number
of
Vouchers
0
50
100
150
200
250
July
Aug
Sept
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
June
July
Aug
Sept
Oct
median=85
1995 1996
Nov
Dec
Future Plans
• If appropriate, this team
would like to collaborate
with the other team assigned
to reduce the number of
vouchers

Course Overview
DMAIC Review
1
2
3
4
5
DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Module 1.1
Starting Your Project

Course Overview
Estamos Aqui
Understand the
Voice of the Customer
Develop charter
Map the process

Course Overview
Metas
• Podrán escribir una declaración del problema para su proyecto
Seis sigma usando el criterio de selección de proyecto.
• Podrán escribir una carta-Charter del equipo para su proyecto
Seis sigma incorporando los seis elementos básicos: el
propósito, importancia, alcance, entregas, medidas y recursos
• Podrán identificar las áreas en que sus proyectos Seis sigma
tendrán un impacto en el negocio y proporcionará una
estimación áspera del nivel de impacto

Course Overview
Contexto Organizacional para el Proceso del
proyecto Seis Sigma
Sponsor(s)
Coach
Leader
Members
Sigma
Team
AA-522.9
Executive Leadership Team
TEAM 3
TEAM 1 TEAM 2

Course Overview
Como este trabajo se hace?
Sponsor/
Leadership Team
Coach
(MBB)
Team Leader
(BB)
Team
Members
Draft charter
Discuss/revise charter
Review &
approve charter
Select project

Course Overview
Importancia del Charter del equipo
Una carta- Charter del equipo es un acuerdo entre la dirección y
el equipo, sobre lo que se espera.
El charter:
• Clarifica lo que se espera del equipo
• Mantiene el equipo enfocado
• Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización
• Trasfiere el proyecto del equipo de dirección y responsables al
equipo del proyecto

Course Overview
Revision de los elementos del charter del
equipo
• Proposito
• Importancia
• Alcance (focus)
• Alcance
• Mediciones (indicators)
• Recursos accesibles al equipo

Course Overview
Identificando los jugadores claves
Hay cuatro posiciones
mayores que necesitan ser
llenadas para que un
proyecto sea exitoso.
• El Líder del equipo
• Los Miembros del equipo
• Coach o Consejero
• Responsable (s) o Guía del
Equipo

Course Overview
Roles y Responsibilidades
Antes del Proyecto Durante el Proyecto Despues del Proyecto
Team
Leader
• Revisar el draft charter
con los Patrocinadores
• Desarrollar el charter
• Ayudar a seleccionar los
miembros del equipo
• Manejar los Programas
• Liderear las reuniones
• Coordinar lo que se va a
comunicar
• Servir como enlase entre
los resp.y los
patrocinadores del team
• Almacenar los records
• Hacer que el equipo
funcine
• Oservar que
documentacion es
completada.
• Monitorear si la
implementacion es
apropiada
• Usar metodos de mejora
Team
Members
• Participar en la reuniones
• Ejecutar las asignaciones
• Ayudar con las las tareas
y logistica del equipo
• Contribuir al
conocimiento y
expectatuvas del
proyecto
• Aprender los
conocimientos
• Use improved methods

Course Overview
Coach/
Advisor
• Asistir al Team Leader
• Ayudar en la creacion del
draft charter
• Proveer las guias y
ayudas a los miembros
• Ayudar al equipo a
interpretar la data
colectada
• Ayudar al Responsable
del equipo a preparar las
revisiones
Sponsor(s)
or Guidance
Team
• Identificar las metas
• Seleccionar el lider del
equipoy los Miembros
• Asignar a Soporte
• Realizar el charter junto
al lider
• Proveer las directrices y
guias
• Revisar el progreso del
equipo
• Oservar las interferencias
• Controlar el presupuesto
• Proveer suporte para la
implementacion
• Asegurar el monitoreo
• Preservar las lecciones
aprendidad
• Proveer las guias
necesarias.
Roles y Responsibilidades
Antes del Proyecto Durante el Proyecto Despues del Proyecto

Course Overview
Refinando la Definicion del proyecto
• La mayoría de los proyectos evoluciona. Algunos se lanzan al
precipicio desde el principio.
• En cada paso, usted aprenderá más sobre lo que realmente es.
• Esté abierto a revisar el
alcance, definición, y
propósito del proyecto.
• Verifique con su gerente
antes de hacer cualquier
cambio substantivo.

Course Overview
Metas
• Podrá identificar el proceso de su trabajo y describir cómo
encaja con por lo menos tres de otros procesos como parte de
un sistema más grande.
• Podrá identificar a los proveedores, sus entregas,
rendimientos, y clientes de su proceso.

Course Overview
El trabajo como un sistema
Es Hacer Mejoras que nos exigen que veamos el trabajo como el
resultado de una serie de funciones interactivas, los
funcionamientos y métodos llamados sistemas o procesos.
Marketing Sales
Order Delivery Service
Customer
Products
Production
Production
Planning
Research
Product
Design
Raw Materials
& Supplies
Market Research
AA-023

Course Overview
Calidad, Sistemas y Procesos
• La calidad es juzgada por los clientes basados en el rendimiento
de un sistema o proceso.
• Enfocando el trabajo del obrero individual se no llegará a la
calidad grandemente mejorada.
• Al Mejorar la calidad, los sistema y procesos deben mejorarse.
• Simplemente enfocarse o definir un proceso no nos conduce a la
mejora tenemos que hacer los cambios y usar los datos para
mostrar el cambio, eso es la mejora.

Course Overview
• #2: Cuando combinamos el
valor del pensamiento en
terminos de procesos,
algunas personas se resisten
a eso.
• #3:La palabra “proceso”
genera miedo y resistencia.
Procesos
Toda actividad tiene lugar en los términos que se refiere a un proceso.
La calidad del proceso determina la calidad del rendimiento
Las lecciones a aprender.
#1: la mayoría de las personas no piensan por lo que se refiere a los
procesos. Ellos piensan más bien por lo que se refiere a los eventos
aislados.

Course Overview
El trabajo como un Proceso
• Aplica a todo lo que es trabajo, si es repetitivo en la naturaleza.
• Es cuando se tiene una vista nivelada del proceso .
• Define los límites del proyecto (empezando y acabando)
• Describe dónde coleccionar los datos.
S
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P
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Outputs
Inputs Process
AB-588.2

Course Overview
SIPOC: Inputs
Labor
Material
Ideas
Information
Environment
Process

Course Overview
SIPOC: High-Level vista del Proceso
• Una vision mas alta nos muestra un mejor alcance de mejoras
Step 1:
Check in
Step 2:
Preparation
Step 3:
Processing
Step 4:
Packaging/
Billing
Process

Course Overview
SIPOC: Outputs
Physical products
Documents
Information
Services
Decisions
Process

Course Overview
Preguntas que ayudan a entender el SIPOC
El propósito
¿Por qué este proceso existe?
¿Cuál es el propósito de este
proceso?
¿Cuál es el resultado?
Los rendimientos
¿Qué producto hace este proceso?
¿Cuáles son los rendimientos de
este proceso?
¿En qué punto este proceso acaba?
Clientes
¿Quién usa los productos de este
proceso?
¿Quiénes son los clientes de este
proceso?
Entradas / Proveedores
¿Dónde usa usted la información o
material que usted trabaja?
¿Quiénes son sus proveedores?
¿Qué ellos proporcionan?
¿Dónde ellos afectan el flujo del
proceso?
¿Qué efecto ellos tienen en el
proceso y en el resultado?
Los pasos del proceso
¿Qué pasa a cada entrada?
¿Qué actividades de la conversión
tienen lugar?

Course Overview
SIPOC Ejemplo
Making a photocopy
Original
Yourself
Office Supply
Company
Copies
Copier Setup
AB-588
Put original
on glass
Close lid
Adjust
settings
Press
START
Remove
originals
and copies
You
File
Others
Paper

Course Overview
Project Worksheet #3, cont.

Module 1.3
Entendiendo la
Voz del Cliente

Course Overview
Metas
• Podrán identificar a los clientes principales que usan su producto o servicio
y por lo menos dos segmentos del mercado que podrían ser relevantes a su
proyecto.
• Podrán escribir por lo menos seis puntos claves o preguntas abiertas para
ayudarle a aprender lo que es importante a sus clientes.
• Podrán identificar tres fuentes reactivas de datos y tres fuentes proactivas
de datos por lo menos para su proyecto.
• Podrán crear un plan preliminar para coleccionar sus datos de VOC.
• Podrán trabajar con otros miembros del equipo crear y un diagrama de
afinidad.
• Podrán clasificar a sus clientes, sus necesita y las tres categorías en un
diagrama de Kano.
• Podran usar un diagrama de árbol para identificar los CTQ - Crítico A la
Calidad y por lo menos una necesidad del cliente y las especificaciones
ellos.

Course Overview
Que es la Voz del Cliente?
La término Voz del
Cliente (VOC) se usa
para describir al
clientes, sus
necesidades y sus
percepciones de su
producto o servicio.

Course Overview
Porque el VOC es Critico?
El datos de VOC ayuda a la organización a:
• Decidir qué productos y servicios van a ofrecer.
• Identificar los rasgos críticos para esos productos y
servicios.
• Decidir dónde enfocar los esfuerzos de mejora.
• Consiguir una medida básica de satisfacción del cliente para
medir la mejora.
• Identificar las claves que manejan la satisfacción del cliente.

Course Overview
El Proceso VOC
Los resultados
• Una lista de clientes y segmentos del cliente.
• La identificación relevante de las fuentes reactivas y proactivas
de los datos.
• Verbal (o numérico), datos que identifican las necesidades del
cliente.
• Queda Definido lo Crítico A la Calidad.
• Las especificaciones para cada CTQ.
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
specifications
for CTQs
1.
Identify
customers and
determine
what you need
to know

Course Overview
Paso 1: Identificar los clientes y determinar que
usted Necesita saber de ellos
Meta:
• Identificar sus clientes
• Decidir que usted necesita saer acerca de sus necesidades
• Decidir cuando y como usted conseguira esta informacion
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
specifications
for CTQs
1.
Identify
customers
and
determine
what you
need to know

Course Overview
Quienes son Sus Clientes?
• ¿Cuáles son los rendimientos de su proceso? ¿Quiénes son los
clientes de ese rendimiento?
• ¿Hay grupos particulares de clientes cuyas necesidades son
especialmente importantes a su organización?
S
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S
Outputs
Inputs Process
AB-588.2

Course Overview
Segmentacion de Clientes & Mercados
• Hay a menudo no hay una sola voz
del cliente. Diferentes Clientes o
tipos de clientes normalmente
tienen necesidades diferentes y
prioridades.
• Usted debe incluir una variedad
amplia de clientes en su
investigación inicial de clientes.
• Los diferentes tipos de clientes son
a menudo llamados segmentos del
mercado.
Customers

Course Overview
Segmentos Comunes del Mercado
• Estatus del cliente: Ex-clientes, los clientes actuales, clientes
de competidores, clientes suplentes.
• Donde ellos están en “la cadena del cliente”
¿Ex-usuario interior? ¿Distribuidor? O El usuario terminal.
• Tipo de producto o Servicios que ellos compran de usted.
• El volumen de compras: alto, elemento, bajo
• La geografía.
• Razón para comprar.
• La industria, división o sección.
• Demografia, como el género o Edad.

Course Overview
Decidiendo Que y Porque
• ¿Vuelva a Revisar su Charter – Cual es el propósito de su proyecto?
• ¿Cómo su propósito se relaciona a las necesidades del cliente?
• ¿Qué usted necesita
para saber sobre las
necesidades de los
clientes, usted ha
identificado las claves
para asegurar su
propósito del
proyecto?

Course Overview
Paso 2: Collectar y Analizar las datas
Reactivas y Proactivas
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
specifications
for CTQs
1.
Identify
customers and
determine
what you need
to know

Course Overview
Sistemas Basicos del VOC
1. Sistema Reactive
• La información viene a
usted si usted toma la
acción o no.
2. Sistema Proactive
• Usted necesita poner el
esfuerzo en recoger la
información.

Course Overview
Sistema Reactivo Tipico del VOC
• Las quejas del cliente (teléfono
o escrito)
• Las llamadas de asistencia
técnica.
• Las demandas, los créditos, los
pagos disputados.
• La información de retorno de
producto, recall.
• Problema o servicio las líneas
calientes
• Las llamadas de servicio de cliente
• Los Reportes de ventas.
• Las demandas de la garantía.
• Las actividades de páginas Web.
Los sistemas reactivos generalmente recogen los datos desde:
• Problemas del cliente actuales y anteriores.
• Los clientes actuales y anteriores en base a las necesidades.
• Los clientes actuales y anteriores interesados en los productos o
servicios en particular.

Course Overview
Sistema Proactivo Tipico del VOC
• Observación directa del cliente.
• Entrevistas.
• Enfoque en los grupos.
• Estudios de los clientes.
• Tarjetas de comentarios.
• Datos que se recogen durante visitas de las ventas o llamadas.
• La investigación del mercado, monitoreo del mercado.
• Benchmarking.

Course Overview
Reaccionando a los prolemas de los
clientes: Nivel de mejoras
AC-849
System
How to
Produce it
Process
Inputs
Measurements Machines
Methods People Environment
Produce it
Policies
Fix
Product
Store
Product
Customer
Output
LEVEL 1: FIX THE OUTPUT
LEVEL 2: FIX THE PROCESS
LEVEL 3: FIX THE SYSTEM
What to
Produce

Course Overview
Paso 3:
Analizando la Data del cliente.
• La meta es generar una lista de necesidades importantes del
cliente en su idioma.
• Muchos de los datos que usted recaudó en los pasos anteriores
será de datos verbales. Es útil resumir esta información de una
manera significante, quizás usando un diagrama de afinidad.
specifications
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
for CTQs
1.
Identify
customers and
determine
what you need
to know

Course Overview
Un diagrama de
afinidad es una
herramienta que
organiza los datos en
el idioma relacionado
a los grupos.
Diagram de Afinidad
Theme 1
Need 1 Need 2
Theme 2
Need 3 Need 4
Need 5
Theme 3
Need 7
Need 8

Course Overview
Uso del Diagrama de Afinidad
• Ayuda a entender los problemas muy grandes o complejos.
• Revela los diferentes tipos de pensamiento del proceso.
• Encuentra los problemas en las montañas de datos.
• Organiza las ideas, los problemas, las opiniones, etc.

Course Overview
paso 4: Definiendo los CTQs
Un CTQ útil tendrá las características siguientes:
1. Es verdaderamente crítico a la percepción del cliente de
calidad.
2. Puede medirse.
3. Una especificación puede ponerse para decir
Si o No el CTQ se ha logrado.
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
specifications
for CTQs
1.
Identify
customers and
determine
what you need
to know

Course Overview
Transladando el VOC hacia CTQs
(CTQ = Critical To Quality)
need
VOC CTQ Tree
I want
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ

Course Overview
Ejemplo: Arbol del CTQ
General Specific
Hard to measure Easy to measure
Good
Customer
Service
Conocedor
reps
Las respuestas son correctas
Repuestas pueden ser respondidas
Sin necesidad de investigarlas
Investidacion de la informacion
De manera rapida
Amistoso en las reps El cliente saluda con su nomre
No interrumpe al cliente
Esperas cortas Tiempo de espera
Trasnfiere al cliente
A otra persona en caso de ayuda
Need Drivers CTQs

Course Overview
Paso 5: Seteo de las Especificaciones
specifications
2.
Collect and
analyze
reactive
system data
then fill gaps
with proactive
approaches
3.
Analyze data
to generate a
key list of
customer
needs in their
language
4.
Translate the
customer
language into
CTQs
5.
Set
for CTQs
1.
Identify
customers and
determine
what you need
to know

Course Overview
Room temperature (°F)
%
satisfied
100%
0%
68° 69° 70° 72° 74°
73° 75° 76°
69°
67°
66° 71°
Set lower
specification here
Set upper
specification here
Set specification
here
Time to Answer Phone Call
%
satisfied
0 5 10 15 20 25 30
Time (secs)
0
25
50
75
100
Especificaciones para CTQs
• En manufactura, los límites
de la especificación vienen
a menudo de los requisitos
técnicos o mecánicos y nos
dan una visión de que tan
bien o mal se esta de
alcanzar los objetivos.

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