Using Dan Vacanti's book, Actionable Agile Metrics, as a basis I did a presentation on analysing CFDs. I explained that Little's Law is an important basis and that the CFDs can be used to reason about a process.
Newport Jersey City Real Estate Master Plan Development MapHudson Realty Group
The document lists 35 buildings in Newport, NJ including 8 office buildings located at various addresses on Town Square Place and Washington Blvd, 11 residential buildings on River Drive, 5 retail buildings on Mall Drive West and other streets, 2 hotels on Washington Blvd, and 9 other miscellaneous buildings including the Newport Marina and fitness center.
The mentioned presentation is regarding the software development company- Hexad.
Hexad has +13 years of experience in Software Development Services. Hire Us for Endless & Latest IT Solutions & Services!
We are registered in Germany, India & Spain. Our office in India is well known ad Hexad Infosoft. Hexad enhances the quality of living by providing innovative and beneficial software solutions. Our main software services are mobile app development services, AI & ML Solutions, Blockchain Solutions, Data Engineering, HMI, Embedded Security, Cloud Solutions, and many more. We are a technology company focused on automotive, infrastructure, mobility, healthcare, and many more industries.
Director- Mr. Suresh Shamanna
In India, our registered business address in India- 5th Floor, Axis Praha, Ranka Colony Main road, BTM 2nd Stage, Bangalore-560076
El documento describe estrategias para mejorar la calidad y productividad en la industria hotelera, como la filosofía japonesa de mejora continua Kaizen y el sistema de las 5S. Explica que el desperdicio o "muda" genera altos costos y cómo implementar herramientas como Kaizen, ISO 9000 y las 5S puede ayudar a eliminar la muda y mejorar la calidad. Finalmente, resume los pasos de las 5S para establecer y mantener el orden y la limpieza.
El documento describe el origen y filosofía del Kaizen, una metodología de mejora continua originada en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Se enfoca en mejorar procesos de manera incremental a través de la participación de los empleados. Algunos de los principios clave del Kaizen son la eliminación de desperdicios, mejora constante y trabajo en equipo. También presenta ejemplos de implementación exitosa del Kaizen en empresas de Occidente y Oriente.
Kaizen mejora continua / EL INDIVIDUO debe mejorar cada dia un pocoClaudio Ore Rojas
Este documento describe los principios de mejora continua de Kaizen y las 5S. Kaizen es una filosofía de mejora continua que busca pequeños cambios incrementales a través de la estandarización, eliminación de desperdicios y trabajo en equipo. Las 5S (separar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina) son prácticas clave de orden y limpieza para mantener un entorno de trabajo eficiente. Siguiendo estos principios, las organizaciones pueden lograr ahorros, aumentar la productividad y satisfacer mejor a los clientes.
Using Dan Vacanti's book, Actionable Agile Metrics, as a basis I did a presentation on analysing CFDs. I explained that Little's Law is an important basis and that the CFDs can be used to reason about a process.
Newport Jersey City Real Estate Master Plan Development MapHudson Realty Group
The document lists 35 buildings in Newport, NJ including 8 office buildings located at various addresses on Town Square Place and Washington Blvd, 11 residential buildings on River Drive, 5 retail buildings on Mall Drive West and other streets, 2 hotels on Washington Blvd, and 9 other miscellaneous buildings including the Newport Marina and fitness center.
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Director- Mr. Suresh Shamanna
In India, our registered business address in India- 5th Floor, Axis Praha, Ranka Colony Main road, BTM 2nd Stage, Bangalore-560076
El documento describe estrategias para mejorar la calidad y productividad en la industria hotelera, como la filosofía japonesa de mejora continua Kaizen y el sistema de las 5S. Explica que el desperdicio o "muda" genera altos costos y cómo implementar herramientas como Kaizen, ISO 9000 y las 5S puede ayudar a eliminar la muda y mejorar la calidad. Finalmente, resume los pasos de las 5S para establecer y mantener el orden y la limpieza.
El documento describe el origen y filosofía del Kaizen, una metodología de mejora continua originada en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Se enfoca en mejorar procesos de manera incremental a través de la participación de los empleados. Algunos de los principios clave del Kaizen son la eliminación de desperdicios, mejora constante y trabajo en equipo. También presenta ejemplos de implementación exitosa del Kaizen en empresas de Occidente y Oriente.
Kaizen mejora continua / EL INDIVIDUO debe mejorar cada dia un pocoClaudio Ore Rojas
Este documento describe los principios de mejora continua de Kaizen y las 5S. Kaizen es una filosofía de mejora continua que busca pequeños cambios incrementales a través de la estandarización, eliminación de desperdicios y trabajo en equipo. Las 5S (separar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina) son prácticas clave de orden y limpieza para mantener un entorno de trabajo eficiente. Siguiendo estos principios, las organizaciones pueden lograr ahorros, aumentar la productividad y satisfacer mejor a los clientes.
6 Sigma es una estrategia de mejora de procesos que busca reducir errores a 3.4 defectos por millón de unidades mediante la identificación y eliminación de causas de errores. El proceso DMAIC incluye las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar proyectos. Los roles clave son Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts quienes dirigen proyectos de mejora.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Este documento describe Six Sigma, una filosofía administrativa para la mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas. Six Sigma clasifica la eficiencia de los procesos en seis niveles de sigma y busca obtener menos de 3.4 defectos por millón. Se originó en Motorola en 1987 y ha llevado a ahorros significativos. Siguiendo la metodología DMADV/PDCA, Six Sigma involucra a líderes comprometidos, capacitación, y mejora continua enfocada en satisfacer las necesidades del cliente.
Hoy las organizaciones están en la búsqueda de especialistas en Lean Six Sigma debido a que su implementación, generalmente, representa importantes ahorros en costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Six Sigma es una metodología de gestión que se enfoca en la mejora de procesos y la reducción de defectos a través de herramientas estadísticas. Utiliza el método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) y busca mejorar la satisfacción del cliente, reducir tiempos y defectos. Combina elementos de Lean como eliminar desperdicios y enfocarse en el valor para el cliente.
Este documento presenta una introducción al enfoque Lean Six Sigma. Explica que Lean Six Sigma busca mejorar procesos mediante la reducción de variación y eliminación de desperdicios a través de metodologías rigurosas de mejora de procesos como DMAIC. También describe que Six Sigma mide la capacidad de un proceso usando desviación estándar y que procesos de nivel Six Sigma tienen muy baja variación y defectos.
Este documento proporciona información sobre un programa de capacitación en Six Sigma Green Belt. Brinda detalles sobre los objetivos del programa, su estructura, duración, requisitos, evaluación, certificación y facilitadores. El programa enseña la metodología DMAIC de Six Sigma a través de módulos teóricos y prácticos con el fin de que los participantes desarrollen habilidades en mejora de procesos.
El Six Sigma es una filosofía, metodología y métrica de calidad que busca reducir la variación y mejorar la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas. Mide la desviación de un proceso de la perfección en términos de defectos por millón de oportunidades. Motorola desarrolló originalmente Six Sigma y empresas como GE lo han implementado exitosamente para ahorrar billones de dólares al año.
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Se centra en definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos para lograr un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Ha sido aplicada exitosamente por empresas como Motorola, General Electric y Honeywell, logrando ahorros significativos y mejoras en la calidad.
Propuesta de Aula Virtual en Chamilo para Certificación Yellows Belt en Seis ...Chamilo Association
Este documento propone implementar un aula virtual en Chamilo para ofrecer una certificación Yellow Belt en Seis Sigma. La certificación cubriría los fundamentos de Seis Sigma y la metodología DMAIC a través de 40 horas de contenido. El programa capacitaría a participantes en herramientas estadísticas básicas y su aplicación para mejorar procesos. El objetivo final es reducir variación y defectos en procesos empresariales a través de la metodología Seis Sigma.
Propuesta de Aula Virtual en Chamilo para Certificación Yellows Belt en Seis ...Michela Mosquera
La propuesta presenta un aula virtual en Chamilo para una certificación Yellow Belt en Seis Sigma. Se explica brevemente la evolución de los métodos de mejora de calidad a través de los años y cómo Seis Sigma ha ido evolucionando a través de generaciones. También se describe el enfoque DMAIC, los roles de Yellow Belt, el contenido del curso de 40 horas, y las competencias que los estudiantes adquirirán para ser certificados Yellow Belt en Seis Sigma. El documento concluye resaltando cómo la metodología Seis Sigma se transmitir
El documento describe la metodología Six Sigma, desarrollada originalmente por Motorola en 1988 para mejorar la calidad. Six Sigma se centra en reducir la variabilidad y defectos en procesos para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Incluye herramientas estadísticas y la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Compañías como General Electric han usado con éxito Six Sigma, logrando ahorros significativos y mejoras en productividad.
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en procesos, con el objetivo de alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Siguiendo 5 etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), Six Sigma permite mejorar la rentabilidad reduciendo costos a través de la eliminación de defectos en los procesos de una organización.
Este documento presenta conceptos básicos sobre mejora de procesos productivos y productividad. Explica que el objetivo de la gestión de operaciones debería ser maximizar la prosperidad tanto del empleador como de los empleados. También describe algunas razones por las que las empresas buscan mejorar la productividad, como supervivencia, competencia o excelencia, y factores que afectan dicha mejora como escala, ciclo de vida o marco competitivo. Finalmente, propone diferentes técnicas para mejorar la productividad como sistemas de administración de
El documento habla sobre la metodología 6 Sigma. Explica que 6 Sigma mide la variabilidad en los procesos y que entre más alto sea el valor sigma, menos defectos habrá. También describe las etapas del proceso DMAIC para mejorar los procesos (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y los factores clave para el éxito de la implementación de 6 Sigma como el liderazgo comprometido.
El documento describe los conceptos de Lean Six Sigma y la metodología Six Sigma. Lean Six Sigma integra mejoras de calidad y eliminación de defectos (Six Sigma) con aumento de la velocidad del proceso y eliminación de desperdicios (Lean). La metodología Six Sigma consiste en cinco pasos: definir el problema, medir datos, analizar datos, mejorar y controlar. El éxito de Lean Six Sigma depende de aplicar estos principios y herramientas de manera conjunta.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en los procesos, con el objetivo de lograr un máximo de 3,4 defectos por millón. Se compone de 5 etapas (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Ofrece beneficios como mejora de la rentabilidad a través de la reducción de costos y aumento de la satisfacción del cliente.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
El documento explica cómo implementar mapas de flujo de valor (VSM) del estado actual. Los VSM permiten mapear el flujo actual de material e información en una planta para identificar oportunidades de mejora, como reducir stocks o tiempos. Se describen los pasos para crear un VSM, incluyendo recopilar datos, dibujar el flujo, y calcular tiempos. También se proveen ejemplos de VSM en ingeniería y hospitales.
Este documento describe el concepto de Nichijo Kanri, que es una herramienta de gestión Lean para evaluar procesos clave y lograr objetivos mediante el seguimiento de indicadores. Explica el procedimiento para implementar Nichijo Kanri, incluyendo la selección de indicadores, el desarrollo de un plan anual, su despliegue, y un seguimiento mensual para garantizar la mejora continua.
6 Sigma es una estrategia de mejora de procesos que busca reducir errores a 3.4 defectos por millón de unidades mediante la identificación y eliminación de causas de errores. El proceso DMAIC incluye las etapas de definir, medir, analizar, mejorar y controlar proyectos. Los roles clave son Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts quienes dirigen proyectos de mejora.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Este documento presenta una introducción al enfoque Six Sigma. Explica que Six Sigma busca reducir la variación en los procesos para satisfacer mejor los requerimientos del cliente. Define Six Sigma como una métrica, metodología y filosofía para mejorar procesos, productos y servicios mediante la eliminación casi total de defectos. También describe cómo Six Sigma utiliza el ciclo DMAIC y roles como Black Belts para liderar proyectos de mejora que generan ahorros significativos.
Este documento describe Six Sigma, una filosofía administrativa para la mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas. Six Sigma clasifica la eficiencia de los procesos en seis niveles de sigma y busca obtener menos de 3.4 defectos por millón. Se originó en Motorola en 1987 y ha llevado a ahorros significativos. Siguiendo la metodología DMADV/PDCA, Six Sigma involucra a líderes comprometidos, capacitación, y mejora continua enfocada en satisfacer las necesidades del cliente.
Hoy las organizaciones están en la búsqueda de especialistas en Lean Six Sigma debido a que su implementación, generalmente, representa importantes ahorros en costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
Six Sigma es una metodología de gestión que se enfoca en la mejora de procesos y la reducción de defectos a través de herramientas estadísticas. Utiliza el método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) y busca mejorar la satisfacción del cliente, reducir tiempos y defectos. Combina elementos de Lean como eliminar desperdicios y enfocarse en el valor para el cliente.
Este documento presenta una introducción al enfoque Lean Six Sigma. Explica que Lean Six Sigma busca mejorar procesos mediante la reducción de variación y eliminación de desperdicios a través de metodologías rigurosas de mejora de procesos como DMAIC. También describe que Six Sigma mide la capacidad de un proceso usando desviación estándar y que procesos de nivel Six Sigma tienen muy baja variación y defectos.
Este documento proporciona información sobre un programa de capacitación en Six Sigma Green Belt. Brinda detalles sobre los objetivos del programa, su estructura, duración, requisitos, evaluación, certificación y facilitadores. El programa enseña la metodología DMAIC de Six Sigma a través de módulos teóricos y prácticos con el fin de que los participantes desarrollen habilidades en mejora de procesos.
El Six Sigma es una filosofía, metodología y métrica de calidad que busca reducir la variación y mejorar la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas. Mide la desviación de un proceso de la perfección en términos de defectos por millón de oportunidades. Motorola desarrolló originalmente Six Sigma y empresas como GE lo han implementado exitosamente para ahorrar billones de dólares al año.
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que busca reducir la variabilidad y defectos en la entrega de productos o servicios. Se centra en definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos para lograr un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Ha sido aplicada exitosamente por empresas como Motorola, General Electric y Honeywell, logrando ahorros significativos y mejoras en la calidad.
Propuesta de Aula Virtual en Chamilo para Certificación Yellows Belt en Seis ...Chamilo Association
Este documento propone implementar un aula virtual en Chamilo para ofrecer una certificación Yellow Belt en Seis Sigma. La certificación cubriría los fundamentos de Seis Sigma y la metodología DMAIC a través de 40 horas de contenido. El programa capacitaría a participantes en herramientas estadísticas básicas y su aplicación para mejorar procesos. El objetivo final es reducir variación y defectos en procesos empresariales a través de la metodología Seis Sigma.
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La propuesta presenta un aula virtual en Chamilo para una certificación Yellow Belt en Seis Sigma. Se explica brevemente la evolución de los métodos de mejora de calidad a través de los años y cómo Seis Sigma ha ido evolucionando a través de generaciones. También se describe el enfoque DMAIC, los roles de Yellow Belt, el contenido del curso de 40 horas, y las competencias que los estudiantes adquirirán para ser certificados Yellow Belt en Seis Sigma. El documento concluye resaltando cómo la metodología Seis Sigma se transmitir
El documento describe la metodología Six Sigma, desarrollada originalmente por Motorola en 1988 para mejorar la calidad. Six Sigma se centra en reducir la variabilidad y defectos en procesos para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Incluye herramientas estadísticas y la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Compañías como General Electric han usado con éxito Six Sigma, logrando ahorros significativos y mejoras en productividad.
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en procesos, con el objetivo de alcanzar un máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Siguiendo 5 etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), Six Sigma permite mejorar la rentabilidad reduciendo costos a través de la eliminación de defectos en los procesos de una organización.
Este documento presenta conceptos básicos sobre mejora de procesos productivos y productividad. Explica que el objetivo de la gestión de operaciones debería ser maximizar la prosperidad tanto del empleador como de los empleados. También describe algunas razones por las que las empresas buscan mejorar la productividad, como supervivencia, competencia o excelencia, y factores que afectan dicha mejora como escala, ciclo de vida o marco competitivo. Finalmente, propone diferentes técnicas para mejorar la productividad como sistemas de administración de
El documento habla sobre la metodología 6 Sigma. Explica que 6 Sigma mide la variabilidad en los procesos y que entre más alto sea el valor sigma, menos defectos habrá. También describe las etapas del proceso DMAIC para mejorar los procesos (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y los factores clave para el éxito de la implementación de 6 Sigma como el liderazgo comprometido.
El documento describe los conceptos de Lean Six Sigma y la metodología Six Sigma. Lean Six Sigma integra mejoras de calidad y eliminación de defectos (Six Sigma) con aumento de la velocidad del proceso y eliminación de desperdicios (Lean). La metodología Six Sigma consiste en cinco pasos: definir el problema, medir datos, analizar datos, mejorar y controlar. El éxito de Lean Six Sigma depende de aplicar estos principios y herramientas de manera conjunta.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos que utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y defectos en los procesos, con el objetivo de lograr un máximo de 3,4 defectos por millón. Se compone de 5 etapas (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Ofrece beneficios como mejora de la rentabilidad a través de la reducción de costos y aumento de la satisfacción del cliente.
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
El documento explica cómo implementar mapas de flujo de valor (VSM) del estado actual. Los VSM permiten mapear el flujo actual de material e información en una planta para identificar oportunidades de mejora, como reducir stocks o tiempos. Se describen los pasos para crear un VSM, incluyendo recopilar datos, dibujar el flujo, y calcular tiempos. También se proveen ejemplos de VSM en ingeniería y hospitales.
Este documento describe el concepto de Nichijo Kanri, que es una herramienta de gestión Lean para evaluar procesos clave y lograr objetivos mediante el seguimiento de indicadores. Explica el procedimiento para implementar Nichijo Kanri, incluyendo la selección de indicadores, el desarrollo de un plan anual, su despliegue, y un seguimiento mensual para garantizar la mejora continua.
El documento describe el concepto de Milk Run, que es una ruta logística que minimiza los viajes recogiendo y entregando pequeños lotes de manera programada. El objetivo principal es reducir los costos de transporte compartiendo vehículos. Un enfoque Milk Run coordinaría la recolección de piezas de varios proveedores siguiendo horarios fijos y rutas preestablecidas, a diferencia del enfoque tradicional de múltiples viajes individuales.
El documento describe el concepto de Water Spider (Mizusumashi) en Lean Manufacturing. Un Water Spider es una persona que suministra piezas y materiales a los operarios de una línea de producción para mantener el flujo continuo. Implementar un Water Spider reduce el tiempo que los operarios pasan buscando materiales y mejora la productividad al concentrarse en tareas de valor agregado.
Este documento describe El Juego de la Cerveza, una herramienta que simula una cadena de suministro. El juego involucra al menos 4 roles (fabricante, distribuidor, mayorista, minorista) que realizan pedidos para satisfacer la demanda. Las decisiones de un rol afectan a los demás, generando fluctuaciones en los inventarios. El objetivo es minimizar costos mientras se satisfacen los pedidos.
Este documento describe el método Genjitsu de Lean Manufacturing. Genjitsu significa "los hechos" o "la realidad" en japonés. Se refiere a recopilar datos y hechos reales sobre la producción para determinar las causas reales de los problemas observados. Taiichi Ohno de Toyota desarrolló este enfoque para evitar soluciones incorrectas y asegurarse de abordar la causa raíz. El método implica recopilar evidencia directamente de la línea de producción y hacer preguntas repetidas para comprender completamente la situación sub
El documento explica el concepto de Kanban, un sistema de producción Lean que utiliza tarjetas visuales para autorizar la producción y el reabastecimiento. Define qué es Kanban, por qué es importante para mejorar la producción de forma continua y reducir inventarios, y qué se requiere para que Kanban tenga éxito como procesos estandarizados, organización y métricas de calidad. También describe los tipos comunes de tarjetas Kanban y las reglas básicas del sistema.
Las empresas buscan una distribución de la planta clara donde se organicen los equipos, personas, las herramientas, maquinas y métodos para generar un flujo continuo de una sola pieza. Se compara el metodo Batch vs el flujo continuo. www.bomconsultingg.com
Kaizen es Mejoramiento Continuo y se logra a través de mejoras pequeñas con resultados progresivos. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. www.bomconsultingg.com
Las 5S son la base de la implementación de Lean Manufacturing. Sus principios son Clasificar, Ordenar, Limpieza, Estandarizar y Mantener. www.bomconsultingg.com
SMED es una herramienta que permite reducir dramáticamente los tiempos de alistamiento y cambio de referencia en los equipos. visita nuestra pagina y baja las presentaciones: www.bomconsultingg.com
Value Stream Mapping VSM Mapeo de la Cadena de Valor - Lean Manufacturing -BOM Consulting Group
VSM es la herramienta que permite visualizar y medir el desempeño del proceso con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. visite nuestra pagina para mayor informacio\ón: www.bomconsultingg.com
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es un sistema basado en el TPS (Toyota Production System) que permite un aumento dramático en la productividad y la rentabilidad del negocio. visita n uestra pagina web: www.bomconsultingg.com
MENTORÍA ENTRENANDO AL ENTRENADOR Oxford Group FULL.pdfOxford Group
La mentoría "Entrenando al Entrenador" se enfoca en desarrollar habilidades esenciales en los facilitadores internos para que puedan capacitar a otros miembros de la organización, impulsando el crecimiento y el éxito en el trabajo y en la vida. Esta mentoría se ofrece en dos modalidades: híbrida, presencial y en línea, para adaptarse a las necesidades y preferencias de los participantes. La evaluación es un proceso continuo y integral, con retroalimentación inmediata y continua para asegurar que los participantes estén en el camino correcto.
La mentoría se organiza en varias fases, cada una con objetivos específicos. La Fase 1 se centra en la presentación y demostración práctica de los conceptos clave, con retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales. La Fase 2 se enfoca en la aplicación de técnicas aprendidas en situaciones reales, con oportunidades para que los participantes puedan aplicar las habilidades en su trabajo diario. La Fase 3 se centra en la autoevaluación y planificación, ayudando a los participantes a establecer objetivos y metas claras para su desarrollo personal.
La mentoría "Entrenando al Entrenador" busca certificar a los facilitadores internos para que puedan enseñar y apoyar el trabajo y el desarrollo continuo de habilidades de los demás. Al capacitar a estos facilitadores, se busca reducir costos y mejorar la eficiencia, incrementar la adopción de nuevas habilidades y comportamientos en la organización y desarrollar habilidades energéticas esenciales. La mentoría se basa en una metodología que combina presentaciones audiovisuales, demostraciones prácticas, retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales para asegurar que los participantes puedan aprender y aplicar los conceptos aprendidos de manera efectiva.
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Mario Mendoza Marichal -Uno de los aspectos más destacados de La Perennia es la amplia gama de actividades al aire libre que ofrece a sus residentes.
Este enfoque en el bienestar y la vida activa no solo mejora la calidad de vida, sino que también promueve un estilo de vida saludable y en armonía con la naturaleza.
3. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
SIX SIGMA
• Un programa de mejora
continua, basada en
proyectos que utiliza
CALIDAD y HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS para obtener
GANANCIAS REALES!
• NO ES:
Un programa de CALIDAD
Un programa de
MANUFACTURA
• Un SEMINARIO
SIGMA
Defectos por
millon
COPQ (Costo de mala
calidad) CAPACIDAD
6 sigma 3.4 <10% de ventas Clase Mundial
5 sigma 230 10 a 15% de ventas
4 sigma 6200 15 a 20% de ventas
Promedio de
la Industria
3 sigma 67000 20 a 30% de ventas
2 sigma 310000 30 a 40% de ventas
No
competitivo
1 sigma 700000
Capacidad de Proceso Six Sigma
4. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
SIX SIGMA
• Six Sigma es un proceso estructurado y disciplinado,
guiado por datos para mejorar el rendimiento
Six Sigma es todo acerca del mejoramiento del
“bottom line” - Es menos costoso hacerlo bién la primera vez.
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bomconsulting@gmail.com
Esta combinación única de elementos, basada en un liderazgo
activo, logra beneficios impresivos raramente vistos en
metodologias anteriores.
Métodos y
Heramientas
Six Sigma
Voz del
Cliente
Gestión
de
Procesos
Medidas
Del Negocio
Valor Para Accionistas
Lealtad de clientes/Incremento de Ventas
Reducción Costo de Capital
El Papel del Liderazgo
Gestión
de
cambios
Six Sigma…Una Metodología de Mejora Integrada
6. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
¿A qué se refiere Six Sigma como una medida
estadística?
Cada proceso tiene un rendimiento/“output” esperado que se llama la “media”
Todo los “outputs” tienen variación
La medida de variación se llama “ “
Reduccir la variación y los defectos es bueno
… y es la escencia de Six Sigma
1
LSL USLMedia
Especifica-ción
del cliente
6
1σ
7. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
Importancia de reducir la variación
•Para aumentar el rendimiento de los procesos, es preciso reducir la
variación.
“Clientes no experimentan el promedio…ellos experimentan la variación”
Defectos Defectos
Demasiado pronto Demasiado tarde
Tiempo de entrega
Reducir
variación
Tiempo de entrega
Demasiado pronto Demasiado tarde
Dispersión de variación
demasiada amplia
comparada con las
especificaciones
Dispersión de variación
demasiada estrecha
comparada con las
especificaciones
8. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
¿Qué tan bueno es el desempeño del Six Sigma?
Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO
680,000
298,000
67,000
6,000
400
3.4
Requerimiento
1
2
3
4
5
6
Mide la capacidad del proceso
Promedio
de
industria
Defecto! Aceptable!
9. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.comLa Diferencia de Six Sigma:
El alcance del proceso de mejoramiento se aproxima
Mejoras básicas de
procesos
Excelencia de
operaciones
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Cosechando la fruta del mejoramiento de
procesos
La Fruta dulce
Diseño para Six Sigma
Fruta en gran cantidad
Caracterización y
Optimización del proceso
La Fruta que
cuelga bajo
Siete Herramientas básicas
La Fruta en el
suelo
Lógica e Intuición
Validación del proceso
La Pared de 3 Sigma
La Pared de 4 Sigma,
Mejora procesos
La Pared de 5 Sigma
Mejora diseños
66,800
6,210
230
Defectos
(PPM)
Breakthrough Process
Improvement
3.4Six Sigma (Control)
12. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma?
• Lograr satisfacción total del cliente y mejorar efectividad y eficiencia operativa
– Quitar actividades de no valor agregado / desperdicios
– Reducir defectos y tiempo de ciclo, e incrementar FPY (Tasa de efectividad en la primera
vez)
• Mejorar comunicación y trabajo en equipo por medio de un juego de herramientas
y técnicas comunes (un metodología disciplina y repetible)
• Desarrollar lideres en tecnologías de punta para alcanzar objetivos extendidos de
desarrollo de productos/servicios mejores de manera mas rápida y barata
13. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
1.2 ¿Por qué utilizar Six Sigma?
• La Meta de la compañía
• Como puede hacer mas dinero?
– Gastar menos (Comer menos en la calle, salir
menos al cine, etc.)
• Como ahorran dinero las compañías?
– Reducción de costos
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1.2 ¿Por qué utilizar
Six Sigma?
Resultados
• Reducción de tiempos de cambio de estilo – 25% por año
• Reducción de costos – 5 al 10% por año
• Reducción de tiempo de entrega – semanas a días
• Reducción de inventario y WIP (trabajo en proceso) – 24
rotaciones vs 2 rotaciones
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Costo + Versus Reducción
de costo
Precio
Precio
Ganancia
Costo
Precio
Ganancia
Costo
Pensamiento
tradicional
Costo + Ganancia = Precio
Pensamiento Lean
Precio – Costo = Ganancia
Precio
CLIENTE real (objetivo) y que afecten la rentabilidad.
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bomconsulting@gmail.com
1.3 Lean Six
sigma No es
• No es el mas reciente programa estrella del mes
• No es entrenamiento en clase
• No es solamente un juego de herramientas
• No es solo para producción
• No es “malo”
• No es reducir personal por reducir costos
• No es la solución para todo (Es un marco de trabajo que mejora el rendimiento)
• No aplica únicamente a la manufactura
• Six Sigma sí aplica a cada función y negocio
• Six Sigma no sólo trata de estadísticas
• Six Sigma es acerca del rendimiento de negocios
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Six Sigma
Gestión de Procesos
Mejorar los procesos
EXISTENTES para que las salidas
cumplan
con los requerimientos de los
cientes
Control y Gestión de procesos funcionalmente cruzados para
lograr objetivos del negocio
Diseñar NUEVOS productos
para satisfacer las
necesidades de clientes
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DMAIC Mapa de carretera – Mejoramiento del proceso
No es sólo una colección de
herramientas, además
informa que hacer en cada
paso del proceso de mejora
• DoE
• Regresión
• ANOVA
• Ensayo de hipótesis
• Análisis del Proceso
Analizar
• Directriz
• VOC
• SIPOC
• Matriz CE
Definir
• Datos
• Muestreo
• Estudios R&R
• Patrones
• Capacidad analítica
Medición
• Soluciones
• Análisis de riesgos
• Pruebas
• Planear
Mejorar/Innovar
• Directric QC
• Documentar
• Monitorear
Control
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DEFINIR
• Herramientas
•Pareto Charts
•Project Selection Tools
•PIP Management Process
•Value Stream Map
•Various Financial Analysis
•Charter Form
•Stakeholder Analysis
•Communication Plan
•SIPOC Map
•High-Level Process Map
•Non-Value Added Analysis
•VOC and Kano Analysis
•RACI and Quad Charts
Iniciar el proyecto
Definir el proceso
Determinar requerimientos
claves del cliente
Definir variables claves de
resultados
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MEDIR
Herramientas:
•SIPOC Map
•Operational Definitions
•Data Collection Plan
•Statistical Sampling
•Measurement System Analysis (MSA), Gage R&R
•Constraint Identification
•Setup Reduction
•Generic Pull
•Kaizen
•TPM
•Control Charts
•Process Capability, Cp & Cpk
Comprender el proceso
Evaluar riesgos en entradas
del proceso
Desarrollar y evaluar
sistemas de medición
Medir el rendimiento
actual del proceso
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32
DEFINICIÓN PREGUNTAS
Identificar lo que es importante para el cliente.
Definir el alcance del proyecto.
1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?
2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos
primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso?
3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características críticas
(críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables del
producto/proceso que más le interesan al cliente?
4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos
proporcionando en el nivel CORRECTO?
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33
Proyecto de Alta Prioridad
- proceso que será mejorado.
Definición del Proyecto
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto
- Alcance y entidades
- Datos de apoyo
- Miembros del equipo
- Dueño del proceso.
Plan del Proyecto
- Tiempo
- Recursos
- Costo.
4 Mostrar Gráficas / Datos
DEFINICIÓN SALIDAS
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¿Cuáles son los elementos
que valora la organización?
Prioridad Descripción de lo que se
valora
Tiempo de respuesta
Calidad
Reducción de costos
Impacto social
Innovación
Asistencia técnica
Otros (mencionar)
Definir los proyectos de
acuerdo a las prioridades
estrategiacas,
Taller de champios – dirigido a
los gerentes
Priorizar los proyectos que se
pueden manejar, enfocándose
en lo que la organización
quiere.
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Lo que puede aprender:
El modelo Kano
Deleitante
Cuanto más, mejor
Obligatorias
Satisfacción
Neutro
Insatisfacción
Satisfaccióndelcliente
Presencia de la
característica
CompletoAusente
1. Básico:
elementos para
no generar
insatisfacción
(cambian en el
tiempo)
2. Performance:
Quien lo haga
mejor será
mejor la
satisfacción
3. Deleite:
elementos
innovadores,
pero no
cumple con
todos los
elementos.
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2.1.2 SIPOC
Se aplica a todos los tipos de trabajo, ya sean reiterativos o exclusivos.
Una perspectiva de alto nivel de un proceso ayuda a:
definir los límites del proyecto (puntos de inicio y final);
describir donde recopilar datos.
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
SalidasEntradas Proceso
C
LI
E
N
T
E
S
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• Identificar el problema
y proceso
• Crear el charter inicial
• Crear SIPOC
Clientes
Departmento
de realización
S
Orden del cliente
Factura del
cliente
Requerimientos
Sistema de
facturación
Envio
verificación
I
Recibo de orden
Cargar Order
Validar envivo
Crear factura
Enviar factura
Revisar factura
Recibir Pago
P
Factura
(correcta o
incorrecta)
Pago
O
Cliente
Cuentas de
recibo
C
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Se inicia con Proceso
• Descripción alto nivel
de descripción del
proceso
• 3 a 5 pasos maximo –
Despues se investigara
mas a fondo
• Usa verbos de acción
• Enlista los pasos
secuencialmente Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
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Salidas
• Salidas de todo el proceso
– Producto o servicio
– Información
– Decisiones
– Documentos
– Enfocarse en todo el proceso – no pasos individuales
• Si aplica - considera las salidas de los clientes internos y externos
– Ejemplo: Proceso de facturación
• Salidas de clientes externos – facturas
• Salidas de clientes internos – transacción AR
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
42. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
Clientes
• Quien paga por el proceso?
• Quien representa la voz del
cliente (VOC)?
• Quien representa la voz del
negocio (VOB)?
• Pregunta a cada cliente:
– Que necesitan de
nosotros?
– Porque lo necesitas?
Quienes son los clientes
internos relevantes que
usan nuestro producto o
proceso contra corriente?
Quienes son los clientes
relevantes (consumidores
finales) para nuestro proceso o
producto?
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
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Entradas
• Cosas que van en el proceso
– Objetos fisicos
– Información
– Factores que influencian el proceso
• Usa Nouns
• Si aplica - considera entradas de ambos clientes internos
y externos
– Ejemplo: Proceso de facturación
• Entradas de clientes Externos – una compra
• Entradas de clientes Internos – información de
precios
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
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bomconsulting@gmail.com
Proveedores
• Cualquier persona u organización
que provee una entrada a nuestro
proceso
– Proveedores Internos
• Compañeros de trabajo que proveeen
entradas a nuestro proceso
• Los mismos o diferentes
departamentos
• Considera entradas sistematicas
– Proveedores Externos
• Proveedores (suplidores)
• Clientes que proveen entradas (datos)
para una transacción
• Algunas veces, tus clientes son tambien tus
proveedores
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
Customers
Fulfillment
Department
S
Customer Order
Customer Invoice
Requirements
Invoicing system
Shipment
verification
I
Validate Shipment
Determine Invoice
Requirements
Create Invoice
Send Invoice
Receive Payment
P
Invoice (Correct
or Incorrect)
Payment
O
Customer
Accounts
Receivable
C
45. www.bomconsultingg.com
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Ejemplo de Proceso de Negocio: Colección de pago
Proceso: Cobro en Reservaciones de clientes que no se presentan
ClientesSalidasProcesoEntradasProveedores
Hotel
Clientes y visitantes
Potenciales/Actuales
Lista la Reservation
El Cliente
No llega
Se hace el cargo
Al cliente
Se hace el cobro
Hotel
Clientes
Potentiales
(“Visitantes”)
“Personal que
Hace las
Reservaciones”
Información y
Critero de la
Reservation
Cargos por no
presentarse
Acciones de la
Compañía
Se realiza
Una auditoria en
La noche Certificados por
Futuras estancias
gratis
Centro de
Servicio al
Cliente del
Hotel
Compañías de
Tarjeja de
credito
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4646
Taller
Crear un SIPOC
Proposito: Practicar haciendo un SIPOC con tu equipo
Materiales: Modelo SIPOC
Ejercicio:
• Completa el SIPOC para cada proyecto
• Inicia con el proceso (max 3-5 pasos) y trabaja externamente.
• Asegurate de incluir pasos transaccionales tambien.
Debrief: Praparate para presentar tu SIPOC
Tiempo: 15 Min
Identifique el problema de su proceso
48. www.bomconsultingg.com
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2.2.1 Data Collection Plan
• Numero muestras.
• Día de recolección de las
muestras.
• Donde se va recoger la
información.
• Cuanta información se va recoger.
• Cuantos operadores se va
recolectar.
• Cuantas repeticiones por
operador?
• ¿Qué indicadores se van a tomar?
• VER VIDEO 1
• VER VIDEO 2
51. www.bomconsultingg.com
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51
MEDICIÓN PREGUNTAS
Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.
Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta
de mejora.
1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es
específicamente lo que se tiene que medir (Y)?
2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual?
3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar?
4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso?
5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )?
6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?
52. www.bomconsultingg.com
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52
Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto
- alcance delimitado del proyecto
Validación del Análisis del Sistema de Medición
Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk,
PPM o DPMO, Nivel Sigma)
Meta estimada de mejora
MEDICIÓN SALIDAS
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2.3 Analizar
• Identificar las causas
(X’s) de variación y
defectos.
• Con la información
recolectada. Se debe
analizar donde debemos
hacer un plan de acción o
donde no se esta
cumpliendo con los
estándares o en que parte
del proceso se esta
fallando.
55. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.comDefecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov 12 Año
VIDRIO ADHER INT 15 66 81
VIDRIO ADHERIDO INTERNO 28 45 45 59 42 34 62 48 72 50 59 544
TERMINADO DESPORTILLADO 8 1 7 22 9 57 99 62 89 43 28 425
CUERDA DE PAJARO 7 34 33 6 6 17 26 41 10 22 34 3 239
ALETAS 2 2 4 19 41 19 62 44 17 210
REBABA INTERIOR TERMINADO 3 24 15 22 25 13 11 20 13 18 2 166
VIDRIO ADHERIDO EXTERIOR (CORTANTE) 1 22 35 21 29 22 20 150
AGUJAS EN EL TERMINADO 5 5 8 5 15 5 11 10 37 10 1 112
AGUJAS EN EL CUELLO 5 11 7 20 17 4 19 4 6 1 94
CUELLO OBSTRUIDO-TAPON 1 1 1 2 16 23 12 7 3 66
Año 56 122 118 137 118 173 320 248 330 217 179 69 2087
56. www.bomconsultingg.com
bomconsulting@gmail.com
56
Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo
los niveles operativos y las tolerancias.
Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que
compruebe que las soluciones funcionan.
2.4 MEJORA PREGUNTAS
1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la
causa?
2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?
3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación
basada en datos de cada solución?
4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?
De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el
impacto previsto para Y?
5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad (¿Qué?,
¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)
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Soluciones para contrarrestar las causas
Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican
el impacto de las soluciones en Y
Implementación total de las soluciones
MEJORA SALIDAS
Descripción. Vaible No Descripción de acciones: Responsable(s)
Respo
nsable
Final
(Accou
ntable)
Fecha
0. GENERALES
Entrenamiento encargados 0.1
Participar del taller de buenas practicas LSS. Leer,
entender y aplicar documento de buenas practicas.
Ademas. ser promotores de las mismas. Todo el equipo Lider LSS (DH)30-nov-11
1. MANTENIMIENTO
1.1 Sistema de gas; filtraciones, fugas, etc. Mantenimiento FMU 25-ene-12
1.2
Configuración; Gas/Aire; calibración mensual y
ajustes, es la adecuada? Verificar Instrumentación FMU 27-ene-12
1.3
Chequeo semanal de filtros de ventiladores de
combustión y reemplazos necesarios. Mantenimiento FMU 27-ene-12
Ventiladores
1.4
Confirmar su operación y correcta rotación para todos
los ventiladores de cada archa según las
especificaciones del fabricante. Mantenimiento FMU 13-ene-11
Dampers
1.5
Verificar que estén en buenas condiciones de
operación y que sus cadenas y actuadores trabajen
correctamente. Mantenimiento FMU 27-ene-12
Thermocuplas
1.6
Asegurar que están operando correctamente y que
sus lecturas son precisas. Mantenimiento FMU 27-ene-12
2. MEDICIONES
Quemadores
58. www.bomconsultingg.com
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58
Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la
mejora funcionando por largo tiempo.
Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se
mantiene estable.
Documentar el Proyecto
2.5 CONTROL PREGUNTAS
1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso
por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?
2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y
monitorear a Y?
3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?
4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos
capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?
5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?
6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto
es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?
59. www.bomconsultingg.com
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59
ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN
PROYECTOS SIX SIGMA
• Diagrama de Flujo
• Voz del Cliente
• AMEF
• Matriz de Características Críticas (CTQ)
• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Matriz de Causa y Efecto
• Plan de Control
• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo
60. www.bomconsultingg.com
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60
ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA
• Estadística Descriptiva
• Gráfica de Pareto
• Correlación y Regresión
• Prueba de Hipótesis
• ANOM
• ANOVA
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Gráfico de Control
• Capacidad del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición
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MUCHAS GRACIAS!!
Agradecemos su interés en los Servicios de BOM Consulting Group
y esperamos poder apoyar cualquier tipo de iniciativa Lean que se
encuentre emprendiendo.
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Celulares: (+57) 301 4305276
(+57) 3015029279
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