Este documento presenta el Overall Equipment Effectiveness (OEE) como un indicador clave para medir la eficiencia. Explica que el OEE compara la producción real con la producción ideal para identificar las pérdidas en tres áreas: disponibilidad, rendimiento y calidad. También describe los pasos para implementar el OEE en una organización, incluyendo la formación del equipo, la redefinición de conceptos y el cambio de la plantilla de toma de datos para enfocarse en objetivos claramente definidos.
This technical report discusses POLCA, a hybrid push-pull material control system designed for environments with high product variety or customization. POLCA overcomes limitations of traditional pull/Kanban systems which are not well-suited for such environments. The report provides an overview of how POLCA works using an example company. It then compares advantages of POLCA to push/MRP and pull/Kanban systems, such as preventing excess inventory buildup. The report also outlines steps to implement POLCA and discusses results from implementations at several factories which led to reduced lead times and improved on-time delivery.
The document describes the implementation of POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) at Olsen Engineering International. Key points include:
Olsen Engineering implemented POLCA to reduce lead times, inventory, and improve customer service. They started with hardened pin production and saw an 82% WIP reduction. POLCA provided visual management benefits and uncovered hidden problems. Cultural change towards continuous improvement also resulted. Support activities like quality improvement, setup reduction, and cross-training were required before POLCA implementation. Costs were around $80,000 but benefits included significant cycle time and WIP reductions. Lessons learned included choosing appropriate part families and not overanalyzing during initial implementation.
Quick-response manufacturing systems aim to integrate all aspects of production including design, manufacturing, planning and information systems. This is done through computer integrated manufacturing (CIM) which links computer-aided design and drafting (CADD), computer-aided manufacturing (CAM), manufacturing resource planning (MRP II), and other advanced integration technologies. MRP II comprises materials requirements planning (MRP) and related sales, billing, and purchasing systems. Production planning involves determining what to produce and scheduling production optimally using resources, while considering factors like demand, requirements, and availability.
Esquema/resumen de la charla en AgileCyL en enero de 2012: http://agilecyl.org/2012/01/19/nuestra-otra-historia-de-waterfall-a-kanban-pasando-por-scrum/ . No es una documentación, sólo un guión, ¡así que si quieres saber más tendrás que contactar conmigo!
El documento describe los enfoques japoneses para mejorar la productividad en las pequeñas y medianas empresas. Estos enfoques incluyen conocer las características de las materias primas, maquinaria y productos; estandarizar criterios siguiendo la ISO 9000; promover la participación de los empleados; mejorar la productividad a través de la mecanización, desarrollo humano, control de técnicas e innovación tecnológica; y sistematizar y reducir costos mediante el análisis y optimización de pro
Edinn M2 Mejora de Eficiencia Energética y Productivaedinn_global
Este documento describe la importancia de medir la producción objetivamente para mejorar la eficiencia y competitividad. Señala que la mejor métrica para medir es el Overall Equipment Effectiveness (OEE) debido a que captura automáticamente la disponibilidad, velocidad y calidad de la producción. Sin embargo, el cálculo manual del OEE es impreciso. El documento introduce edinn® M2 como la única herramienta que mide el OEE de forma automática y en tiempo real, lo que permite tomar decisiones basadas en datos para mejorar continuamente.
Este documento presenta un proyecto de innovación y mejora para optimizar los tiempos en el proceso de etiquetado en la empresa CBC S.A.C. mediante la implementación de un sistema de presión para obtener un mejor frenado de la maquinaria etiquetadora. El análisis identificó que el principal problema es la deficiencia de frenado que causa demoras. La solución propuesta es instalar una unión TEE de 6mm para mejorar la presión de frenado y optimizar los tiempos productivos.
Este documento describe la metodología Seis Sigma, incluyendo su historia, objetivos, etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y cómo se ha aplicado con éxito en diversos procesos productivos, administrativos y de servicios para reducir costes, mejorar la calidad y satisfacer al cliente. El enfoque de Seis Sigma se basa en el uso riguroso de técnicas estadísticas y el método científico para racionalizar procesos y lograr una mejora continua.
This technical report discusses POLCA, a hybrid push-pull material control system designed for environments with high product variety or customization. POLCA overcomes limitations of traditional pull/Kanban systems which are not well-suited for such environments. The report provides an overview of how POLCA works using an example company. It then compares advantages of POLCA to push/MRP and pull/Kanban systems, such as preventing excess inventory buildup. The report also outlines steps to implement POLCA and discusses results from implementations at several factories which led to reduced lead times and improved on-time delivery.
The document describes the implementation of POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization) at Olsen Engineering International. Key points include:
Olsen Engineering implemented POLCA to reduce lead times, inventory, and improve customer service. They started with hardened pin production and saw an 82% WIP reduction. POLCA provided visual management benefits and uncovered hidden problems. Cultural change towards continuous improvement also resulted. Support activities like quality improvement, setup reduction, and cross-training were required before POLCA implementation. Costs were around $80,000 but benefits included significant cycle time and WIP reductions. Lessons learned included choosing appropriate part families and not overanalyzing during initial implementation.
Quick-response manufacturing systems aim to integrate all aspects of production including design, manufacturing, planning and information systems. This is done through computer integrated manufacturing (CIM) which links computer-aided design and drafting (CADD), computer-aided manufacturing (CAM), manufacturing resource planning (MRP II), and other advanced integration technologies. MRP II comprises materials requirements planning (MRP) and related sales, billing, and purchasing systems. Production planning involves determining what to produce and scheduling production optimally using resources, while considering factors like demand, requirements, and availability.
Esquema/resumen de la charla en AgileCyL en enero de 2012: http://agilecyl.org/2012/01/19/nuestra-otra-historia-de-waterfall-a-kanban-pasando-por-scrum/ . No es una documentación, sólo un guión, ¡así que si quieres saber más tendrás que contactar conmigo!
El documento describe los enfoques japoneses para mejorar la productividad en las pequeñas y medianas empresas. Estos enfoques incluyen conocer las características de las materias primas, maquinaria y productos; estandarizar criterios siguiendo la ISO 9000; promover la participación de los empleados; mejorar la productividad a través de la mecanización, desarrollo humano, control de técnicas e innovación tecnológica; y sistematizar y reducir costos mediante el análisis y optimización de pro
Edinn M2 Mejora de Eficiencia Energética y Productivaedinn_global
Este documento describe la importancia de medir la producción objetivamente para mejorar la eficiencia y competitividad. Señala que la mejor métrica para medir es el Overall Equipment Effectiveness (OEE) debido a que captura automáticamente la disponibilidad, velocidad y calidad de la producción. Sin embargo, el cálculo manual del OEE es impreciso. El documento introduce edinn® M2 como la única herramienta que mide el OEE de forma automática y en tiempo real, lo que permite tomar decisiones basadas en datos para mejorar continuamente.
Este documento presenta un proyecto de innovación y mejora para optimizar los tiempos en el proceso de etiquetado en la empresa CBC S.A.C. mediante la implementación de un sistema de presión para obtener un mejor frenado de la maquinaria etiquetadora. El análisis identificó que el principal problema es la deficiencia de frenado que causa demoras. La solución propuesta es instalar una unión TEE de 6mm para mejorar la presión de frenado y optimizar los tiempos productivos.
Este documento describe la metodología Seis Sigma, incluyendo su historia, objetivos, etapas (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y cómo se ha aplicado con éxito en diversos procesos productivos, administrativos y de servicios para reducir costes, mejorar la calidad y satisfacer al cliente. El enfoque de Seis Sigma se basa en el uso riguroso de técnicas estadísticas y el método científico para racionalizar procesos y lograr una mejora continua.
El documento trata sobre mejora de procesos y productividad. Explica que las empresas buscan mejorar la productividad por razones de supervivencia, competencia o excelencia. También menciona factores como el tamaño de la empresa, su ciclo de vida y marco de competencia que afectan los enfoques para mejorar. Propone usar sistemas de administración de recursos humanos, métodos definidos y nuevas tecnologías para mejorar la productividad de manera rentable.
El documento describe varias técnicas y estrategias para mejorar la productividad y los procesos en las empresas, incluyendo Seis Sigma, Lean Thinking, Teoría de Restricciones y más. Explica que la productividad se define como la relación entre la cantidad de productos obtenidos y los recursos utilizados, y que existen varios factores que causan variaciones en la productividad. También presenta ejemplos detallados de cómo aplicar estas técnicas para mejorar procesos específicos en una empresa.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
Este documento presenta un estudio de métodos y medición del trabajo realizado en la empresa Editora Intercontinental S.R.L. para resolver problemas como el retraso en la entrega de pedidos. Se realizó un estudio de tiempo estándar que identificó el enfajillado como la operación más lenta. Se propuso agregar un segundo operario de enfajillado para cumplir con la demanda requerida y mejorar las condiciones de trabajo.
Este documento describe la aplicación del ciclo PDCA y el diagrama de Pareto para mejorar continuamente las actividades de formación. El autor aplica el ciclo PDCA al proceso de desmontar y verificar un distribuidor, estableciendo objetivos, pasos y verificaciones. Luego, identifica las causas que dificultan el trabajo y las clasifica en un diagrama de Pareto para enfocarse en los pocos problemas vitales. Finalmente, concluye que estas herramientas de calidad pueden usarse para mejorar procesos académicos.
Este documento describe la aplicación del ciclo PDCA y el diagrama de Pareto para mejorar continuamente las actividades de formación. El autor aplica el ciclo PDCA al proceso de desmontar y verificar un distribuidor, estableciendo objetivos, pasos y verificaciones. Luego, identifica las causas que dificultan el trabajo y las clasifica en un diagrama de Pareto para enfocarse en los pocos vitales. Finalmente, concluye que estas herramientas de calidad pueden usarse para mejorar procesos académicos.
El documento presenta un resumen de las 10 mega-tendencias del supply chain y su impacto en el futuro. También incluye información sobre árboles de falla, análisis de criticabilidad y planes de confiabilidad. En menos de 3 oraciones, el documento discute los cambios en los paradigmas de la cadena de suministro hacia una sociedad basada en la tecnología y cómo esto afectará las prácticas logísticas y de gestión empresarial.
El documento describe el Control Estadístico de Procesos (CEP) como una herramienta para mejorar la calidad y productividad mediante el control estadístico del proceso de producción. El CEP involucra la recolección y análisis de datos para mantener el proceso dentro de sus límites y resolver problemas. Se recomienda implementar el CEP para lograr bajos costos, alta calidad, satisfacción de clientes y aumentar las ganancias. El Grupo Kaizen ofrece asesoría y capacitación en CEP.
El documento presenta información sobre Lean Manufacturing y Trabajo Estandarizado. En 3 oraciones o menos, resume lo siguiente: El documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como la eliminación de desperdicios y mejora de la eficiencia. Luego, utiliza un ejercicio práctico de dibujar un cerdo para demostrar la importancia del Trabajo Estandarizado para garantizar seguridad, calidad y eficiencia en la producción. Finalmente, concluye que el Trabajo Estandarizado es fundamental para entrenar a los trabajadores
Saufer Soluciones es una compañía colombiana con 15 años de experiencia que ofrece servicios de automatización, SCADA, medición y energía renovable. La compañía tiene certificaciones ISO y genera empleo directo e indirecto. Ofrece representación de marcas líderes en válvulas, actuadores eléctricos, consolas, sistemas SCADA y energía solar.
El documento presenta varias ideas sobre la innovación. Primero, discute que la innovación ya no se trata solo de nuevos productos, sino también de nuevos modelos de negocio y experiencias para los clientes. Segundo, explica que la innovación conlleva riesgo e incertidumbre y que es importante crear un ambiente que estimule la innovación entre los empleados y los clientes. Tercero, propone que las empresas deben enfocarse en co-crear valor con los stakeholders en lugar de competir.
Aplicación de Lean Six Sigma en las Operaciones Mineras. Exposición realizada el 19 Octubre 2017 en la " I Innovación Tecnológica minera" Organizada por la Universidad Nacional de Ancash. Exposición realizada por el MBA Ing. Wilfredo Chávez T.
Este documento describe los principios y herramientas de Lean Production. En resumen:
1) Lean Production busca hacer más con menos recursos mediante la eliminación de desperdicios y la mejora del flujo continuo.
2) Se basa en conceptos como Just-in-Time para suavizar el flujo de materiales y producir solo lo necesario.
3) Incluye herramientas como 5S, Kanban, TPM y Producción Nivelada para mejorar la eficiencia y calidad.
Este documento presenta información sobre la elaboración de Estándares de Operación (EOs) y Procedimientos de Rutina (PRs). Incluye una descripción general del módulo de capacitación, ejemplos de EOs y PRs, y guías para elaborar y utilizar estos estándares de manera efectiva. El objetivo es enseñar a los participantes cómo crear EOs y PRs que contengan la información necesaria de una manera clara y sencilla para mejorar el desempeño de las tareas.
Este documento presenta una introducción al control estadístico de procesos (SPC). La agenda incluye fuentes de variación en procesos industriales, estadística descriptiva, análisis de la capacidad del proceso y monitoreo de procesos. Se explican conceptos clave como causas comunes y especiales de variación, y se ilustran métodos como gráficas de control y análisis de varianza para medir y analizar la variación en procesos. El objetivo general es ayudar a los lectores a comprender mejor cómo aplicar
El documento habla sobre el concepto de calidad total y su importancia para las empresas. Explica que la calidad total implica que toda la empresa, incluyendo la alta dirección, es responsable de satisfacer las necesidades de los clientes. También describe algunas herramientas como diagramas de Ishikawa y gráficas de control que pueden usarse para mejorar procesos y reducir problemas de calidad.
El documento define OPEX como un conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agregan valor y mejorar los procesos, reduciendo costos y desperdicios. Explica que OPEX implementa mejora continua para reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios, aumentando la satisfacción del cliente. También describe algunas herramientas de OPEX como PDCA, Lean y Six Sigma.
¿Qué es Ki Wo Tsukau? Una nueva forma de organizaciónlacosaensi982
Este documento presenta el modelo "Ki Wo Tsukau®, Preocuparse por..." para asegurar la mejora continua en las organizaciones. El modelo promueve la participación de todos los empleados para proponer ciclos de mejora (K2-K1) que van más allá de las funciones básicas. Se implementa a través de software y capacitación. El modelo ha llevado a varios premios y reconocimientos y se ha presentado a líderes internacionales como una forma de mejorar los resultados de la norma ISO 9001.
El documento habla sobre el Overall Equipment Effectiveness (OEE), un indicador que mide la eficiencia de un equipo o proceso. El OEE compara el tiempo teórico de producción máxima con el tiempo real, considerando factores como tiempo de funcionamiento, rendimiento y calidad. Se explican los cálculos para medir cada factor y el OEE total, así como una clasificación para evaluar los resultados obtenidos.
El documento trata sobre mejora de procesos y productividad. Explica que las empresas buscan mejorar la productividad por razones de supervivencia, competencia o excelencia. También menciona factores como el tamaño de la empresa, su ciclo de vida y marco de competencia que afectan los enfoques para mejorar. Propone usar sistemas de administración de recursos humanos, métodos definidos y nuevas tecnologías para mejorar la productividad de manera rentable.
El documento describe varias técnicas y estrategias para mejorar la productividad y los procesos en las empresas, incluyendo Seis Sigma, Lean Thinking, Teoría de Restricciones y más. Explica que la productividad se define como la relación entre la cantidad de productos obtenidos y los recursos utilizados, y que existen varios factores que causan variaciones en la productividad. También presenta ejemplos detallados de cómo aplicar estas técnicas para mejorar procesos específicos en una empresa.
Lean un nuevo modelo de negocio que ofrece ahora un rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores y sin necesitar de apagafuegos. Muy rápidamente también libera capacidad de entregar un tercio más de valor, con los recursos existentes con pocos costes adicionales. Pero realmente se trata de aprender a reconfigurar a estos activos y las relaciones con los participantes de la cadena de suministro para dar un paso adelante en la creación de valor adicional para los clientes. Siendo capaz de organizar, por ejemplo, el diagnóstico y el tratamiento médico no urgente en cuestión de horas cuando al resto del mundo lleva varios meses. O ser capaz de comprimir la típica cadena de suministro desde las materias primas a los consumidores finales de 11 meses a 30 días, mientras se realiza cada entrega a tiempo y completa.
Este documento presenta un estudio de métodos y medición del trabajo realizado en la empresa Editora Intercontinental S.R.L. para resolver problemas como el retraso en la entrega de pedidos. Se realizó un estudio de tiempo estándar que identificó el enfajillado como la operación más lenta. Se propuso agregar un segundo operario de enfajillado para cumplir con la demanda requerida y mejorar las condiciones de trabajo.
Este documento describe la aplicación del ciclo PDCA y el diagrama de Pareto para mejorar continuamente las actividades de formación. El autor aplica el ciclo PDCA al proceso de desmontar y verificar un distribuidor, estableciendo objetivos, pasos y verificaciones. Luego, identifica las causas que dificultan el trabajo y las clasifica en un diagrama de Pareto para enfocarse en los pocos problemas vitales. Finalmente, concluye que estas herramientas de calidad pueden usarse para mejorar procesos académicos.
Este documento describe la aplicación del ciclo PDCA y el diagrama de Pareto para mejorar continuamente las actividades de formación. El autor aplica el ciclo PDCA al proceso de desmontar y verificar un distribuidor, estableciendo objetivos, pasos y verificaciones. Luego, identifica las causas que dificultan el trabajo y las clasifica en un diagrama de Pareto para enfocarse en los pocos vitales. Finalmente, concluye que estas herramientas de calidad pueden usarse para mejorar procesos académicos.
El documento presenta un resumen de las 10 mega-tendencias del supply chain y su impacto en el futuro. También incluye información sobre árboles de falla, análisis de criticabilidad y planes de confiabilidad. En menos de 3 oraciones, el documento discute los cambios en los paradigmas de la cadena de suministro hacia una sociedad basada en la tecnología y cómo esto afectará las prácticas logísticas y de gestión empresarial.
El documento describe el Control Estadístico de Procesos (CEP) como una herramienta para mejorar la calidad y productividad mediante el control estadístico del proceso de producción. El CEP involucra la recolección y análisis de datos para mantener el proceso dentro de sus límites y resolver problemas. Se recomienda implementar el CEP para lograr bajos costos, alta calidad, satisfacción de clientes y aumentar las ganancias. El Grupo Kaizen ofrece asesoría y capacitación en CEP.
El documento presenta información sobre Lean Manufacturing y Trabajo Estandarizado. En 3 oraciones o menos, resume lo siguiente: El documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como la eliminación de desperdicios y mejora de la eficiencia. Luego, utiliza un ejercicio práctico de dibujar un cerdo para demostrar la importancia del Trabajo Estandarizado para garantizar seguridad, calidad y eficiencia en la producción. Finalmente, concluye que el Trabajo Estandarizado es fundamental para entrenar a los trabajadores
Saufer Soluciones es una compañía colombiana con 15 años de experiencia que ofrece servicios de automatización, SCADA, medición y energía renovable. La compañía tiene certificaciones ISO y genera empleo directo e indirecto. Ofrece representación de marcas líderes en válvulas, actuadores eléctricos, consolas, sistemas SCADA y energía solar.
El documento presenta varias ideas sobre la innovación. Primero, discute que la innovación ya no se trata solo de nuevos productos, sino también de nuevos modelos de negocio y experiencias para los clientes. Segundo, explica que la innovación conlleva riesgo e incertidumbre y que es importante crear un ambiente que estimule la innovación entre los empleados y los clientes. Tercero, propone que las empresas deben enfocarse en co-crear valor con los stakeholders en lugar de competir.
Aplicación de Lean Six Sigma en las Operaciones Mineras. Exposición realizada el 19 Octubre 2017 en la " I Innovación Tecnológica minera" Organizada por la Universidad Nacional de Ancash. Exposición realizada por el MBA Ing. Wilfredo Chávez T.
Este documento describe los principios y herramientas de Lean Production. En resumen:
1) Lean Production busca hacer más con menos recursos mediante la eliminación de desperdicios y la mejora del flujo continuo.
2) Se basa en conceptos como Just-in-Time para suavizar el flujo de materiales y producir solo lo necesario.
3) Incluye herramientas como 5S, Kanban, TPM y Producción Nivelada para mejorar la eficiencia y calidad.
Este documento presenta información sobre la elaboración de Estándares de Operación (EOs) y Procedimientos de Rutina (PRs). Incluye una descripción general del módulo de capacitación, ejemplos de EOs y PRs, y guías para elaborar y utilizar estos estándares de manera efectiva. El objetivo es enseñar a los participantes cómo crear EOs y PRs que contengan la información necesaria de una manera clara y sencilla para mejorar el desempeño de las tareas.
Este documento presenta una introducción al control estadístico de procesos (SPC). La agenda incluye fuentes de variación en procesos industriales, estadística descriptiva, análisis de la capacidad del proceso y monitoreo de procesos. Se explican conceptos clave como causas comunes y especiales de variación, y se ilustran métodos como gráficas de control y análisis de varianza para medir y analizar la variación en procesos. El objetivo general es ayudar a los lectores a comprender mejor cómo aplicar
El documento habla sobre el concepto de calidad total y su importancia para las empresas. Explica que la calidad total implica que toda la empresa, incluyendo la alta dirección, es responsable de satisfacer las necesidades de los clientes. También describe algunas herramientas como diagramas de Ishikawa y gráficas de control que pueden usarse para mejorar procesos y reducir problemas de calidad.
El documento define OPEX como un conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agregan valor y mejorar los procesos, reduciendo costos y desperdicios. Explica que OPEX implementa mejora continua para reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios, aumentando la satisfacción del cliente. También describe algunas herramientas de OPEX como PDCA, Lean y Six Sigma.
¿Qué es Ki Wo Tsukau? Una nueva forma de organizaciónlacosaensi982
Este documento presenta el modelo "Ki Wo Tsukau®, Preocuparse por..." para asegurar la mejora continua en las organizaciones. El modelo promueve la participación de todos los empleados para proponer ciclos de mejora (K2-K1) que van más allá de las funciones básicas. Se implementa a través de software y capacitación. El modelo ha llevado a varios premios y reconocimientos y se ha presentado a líderes internacionales como una forma de mejorar los resultados de la norma ISO 9001.
El documento habla sobre el Overall Equipment Effectiveness (OEE), un indicador que mide la eficiencia de un equipo o proceso. El OEE compara el tiempo teórico de producción máxima con el tiempo real, considerando factores como tiempo de funcionamiento, rendimiento y calidad. Se explican los cálculos para medir cada factor y el OEE total, así como una clasificación para evaluar los resultados obtenidos.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Clase 6.- Comercio Internacional y Acuerdos Comerciales.pptx
OEE 2016
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Midiendo la Eficiencia
El OEE como indicador Clave
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q ¿¿Cómo Medir la Eficiencia?Por Qué OEE?
q ¿Qué es OEE?
q ¿Cómo poner en marcha el OEE?
q OEE y Mejora Continua. Caso Práctico: OEE @ GSK
q ¿Cómo Medir la Eficiencia?¿Por Qué OEE?
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Algunas consideraciones
" Hablamos de Eficiencia – Produc4vidad para
Máquinas, Equipos ó Lineas de Producción
(Entornos Automa4zados)
" Para Entornos “Manuales” otros KPI’s serían
de mejor aplicación
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¿Cómo Medir la Eficiencia?¿Por Qué OEE?
" ¿Cómo medimos la Eficiencia?
• Comparando producción realizada:
• con Año Pasado
• con Mes Pasado ó Mejor Mes
• con el día que hayamos tenido una mejor resultado
• con el Mejor Turno
¿ES SUFICIENTE?
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¿Cómo Medir la Eficiencia?¿Por Qué OEE?
La mejor forma de medir la eficiencia es:
Compararse con la Mejor Forma de
Funcionar…
Compararse con…
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¿Qué es una Máquina ó Línea IDEAL Ideal?
LA MÁQUINA ó LÍNEA IDEAL FUNCIONARÍA:
ü Siempre que hiciese falta, sin esperas ni averías
ü A la Velocidad Máxima y sin Microparadas
ü Sin Problemas de Calidad ni Retrabajo
Cero
Pérdidas!
¿Alguien :ene una Máquina Ideal?
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¿ Alguien :ene una Máquina Ideal ?
Dado que la Máquina Ideal no existe, ni exis:rá, tenemos que
saber dónde estamos perdiendo la capacidad…
¿Qué es una Máquina Ideal?
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¿Qué es una Máquina Ideal?
" “Las pérdidas son la diferencia entre el Ideal
(100% OEE- CERO PÉRDIDAS) y la
REALIDAD” Gilbreth
Reality
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Iden:ficar las pérdidas… y Priorizar:
OEE: IdenNficador de pérdidas
Minutos de Pareto
Manejo de Tiempo Clasificadora LÌnea 6 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
Cer· micas Gaya S.A.
FaltaMaterial
8980min
AverÌaEncajadora
3600min
CambioModelo
3155min
Otros
2240min
CambioFormato
2210min
AverÌaenCalibrador
1435min
AsistenciaaHornos
1305min
AverÌaApiladora
1295min
AverÌaM·quinaDesca
1070min
FaltaPersonal
780min
CambioTurno
680min
EsperandoaMantenie
575min
AverÌaPaletizador
515min
ProblemasCalidad
30min
FalloSuministroElÈ
30min
Minutos
9.500
9.000
8.500
8.000
7.500
7.000
6.500
6.000
5.500
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
32,2 %
12,9 %
11,3 %
8 % 7,9 %
5,1 % 4,7 % 4,6 %
3,8 %
2,8 % 2,4 % 2,1 % 1,8 %
0,1 % 0,1 %
OEE (Clasificadora LÌnea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
5,1% Fallo / Averia
12,8% Inactivo
0,9% Velocidad
13,5% Paradas menores
7,6% Scrap
59,5% OEE
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q ¿Cómo Medir la Eficiencia?Por Qué OEE?
q ¿Qué es OEE?
q ¿Cómo poner en marcha el OEE?
q OEE y Mejora Continua. Caso Práctico: OEE @ GSK
q ¿Qué es OEE?
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OEE
" OEE significa Overall Equipment Efec4veness,
que en castellano es algo así como Eficiencia
Global de Equipo…
" En algunas empresas también lo llaman TRS
(Tasa de Rendimiento Sinté4co)
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¿Que mide el OEE?
q Compara las piezas buenas producidas contra las
piezas que se podrían haber producido
q No pretende jus:ficar las razones que expliquen la
desviación sino iden:ficar las pérdidas en tres áreas
q Aunque nos obligará y ayudará a inves:gar,
iden:ficar, solucionar, y erradicar las mismas.
¿Qué es OEE?
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¿Cómo se mide?
Si se pudieran haber producido 1500 piezas,
pero finalmente obtenemos 1232 piezas,
el OEE sería:
OEE = 1232 / 1500 = 0,82
OEE es el 82%
¿Qué es OEE?
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Dejamos de producir 268 unidades a pesar de
haber tenido los recursos para fabricarlas
Esto es un desperdicio porque...
...la empresa está pagando por recursos que no
está aprovechando (operarios, Máquinas,
supervisores, luz, calefacción, gastos fijos, etc.)
¿Qué es OEE?
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¿Qué es OEE?
q Está compuesta de Tres Factores, que muestra el impacto de:
➘ DISPONIBILIDAD de los Equipos.
➘ RENDIMIENTO de los Equipos.
➘ CALIDAD de las piezas fabricadas.
88% X 90% X 94,7% 75,00%
Ejemplo.- Tres parámetros que, por separado, parecen “buenos”
No se pude mostrar la imagen vinculada. Puede
que se haya movido, cambiado de nombre o
eliminado el archivo. Compruebe que el vínculo
señala al archivo y ubicaciones correctos.
DISPONIBILIDAD
OEE RENDIMIENTO CALIDAD
Me proporciona un OEE del 75%...Significa es estamos
perdiendo el 25%. Uno de cada cuatro días!!
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Introducción a OEE
A Tiempo Disponible
Averías
Esperas
C
D
E
F
Producción prevista
Producción real
Micro paradas
Velocidad reducida
Producción real
Piezas Buenas
Scrap
Retrabajos
Tiempo Total de Operación
No planificado
B Tiempo Operativo
B/A x D/C x F/E
Disponibilidad CalidadRendimiento
OEE =
Clave. ¿Es, de
verdad, el mejor
posible?
90% X X 95%
OEE =75%
87,7%
Estamos perdiendo uno de cada cuatro días!!
Lo importante es MEJORAR
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Cálculo OEE
A
B
C
D
E
F
8 horas
4 horas
Tiempo de Operación= 8 horas
Maxima Velocidad = 100 pcs / hora
400 (4 x 100)
200
200
100
4 / 8 x 100%
50%
50%
50%
200 / 400 x 100%
100 / 200 x 100%
x
x
=
12,5%OEE =
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
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¿Qué es OEE?
" ¿Qué hace distinto al OEE de otros
indicadores?
• Totalmente orientado a las pérdidas
• Un SOLO indicador que conecta todos los parámetros.
• Entendible por los operarios
• Los operarios pueden influir en el indicador
• El indicador se balancea por sí mismo.
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q ¿Cómo Medir la Eficiencia?Por Qué OEE?
q ¿Qué es OEE?
q ¿Cómo poner en marcha el OEE?
q OEE y Mejora Continua. Caso Práctico: OEE @ GSK
q ¿Cómo poner en marcha el OEE?
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Pasos para Calcular OEE:
1. Formar-Entrenar al Equipo en OEE (Top_Down)
2. (Re) Definir Conceptos (En Equipo)
1
2
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Redefiniendo Conceptos
" Disponibilidad " Rendimiento y Calidad
" Operarios y Líderes de Equipo lo
entienden y lo hacen suyo
Cuestionarse las
velocidades!
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Redefiniendo Conceptos
" Definición, Clave de la Mejora
• Pocos Conceptos
• Problemas, No Soluciones
• No Programado, CUIDADO
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q ¿Cómo Medir la Eficiencia?Por Qué OEE?
q ¿Qué es OEE?
q ¿Cómo poner en marcha el OEE?
q OEE y Mejora Continua. Caso Práctico: OEE @ GSK
q Demo: OEE Toolkit
q OEE y Mejora Continua. Caso Práctico: OEE @ GSK
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Inicio = Escep1cismo
q ¿EsO
q QuE
q Es?
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COMENZAMOS POR CAMBIAR LA PLANTILLA DE
TOMA DE DATOS, DE TOMAR MUCHOS DATOS AL
DETALLE, A CONCENTRARLOS EN GRUPOS MÁS
GENERALES.
q PERDEMOS
INFORMACIÓN CONCRETA Y
DETALLADA.
EN FAVOR DE OBJETIVOS
PERFECTAMENTE DEFINIDOS.
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Redefiniendo Conceptos
" Disponibilidad " Rendimiento y Calidad
" Operaraios y Líderes de Equipo lo
entienden y lo hacen suyo
Cuestionarse las
velocidades!
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q Estamos trabajando bien y
parece que es difícil mejorar.
q En principio hay mucho más de
¡ Eso no se puede hacer ! y
menos de ¡ Eso es posible !.
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Herramientas para Mejora
" Tableros de Planta de OEE
" Análisis de OEE e Iden4ficación de Proyectos
" Equipos de Trabajo para Mejora
" Reuniones de Análisis (Diarias “5 minutes
mee4ng”, Semanales, Mensuales)
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Glaxo SmithKline (Línea de Comprimidos)
Disponibilidad 47,2 %
Rendimiento 70,1 %
Calidad 94,0 %
OEE31,1 %
OEE (AT-1), 29/01/2007 Hasta 04/03/2007
GSK (Glaxo SmithKline) - Spain
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
47,2 %
70,1 %
94,0 %
31,1 %
2,1% Ningún dato
36,3% Parada
14,4% Avería
13,8% Paradas me
0,3% Pérdida de v
2,0% Scrap
31,1% OEE
OEE (AT-1), 29/01/2007 Hasta 04/03/2007
GSK (Glaxo SmithKline) - Spain
31,1% OEE
2,0% Scrap
0,3% Pérdida de velocidad
13,8% Paradas menores
14,4% Avería
36,3% Parada
2,1% Ningún dato
¿Por qué concepto (pérdida)
estoy perdiendo más
productividad?
Disponibilidad
¿Averías de máquina?
¿Esperas de máquina (inactivo)?
Rendimiento
¿Cuánto por Microparadas?
¿Cuánto por Velocidad Reducida?
¿Qué porcentaje obtengo?
¿Qué conceptos?
Disponibilidad
Rendimiento
Calidad
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Análisis de Disponibilidad.
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Proyecto Número 1
" Op4mización Ajustes en la Estuchadora
• Tiempo Pérdida : 2070 minutos (Feb 2007)
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Extracto de Acciones realizadas
1. Simplificación de los puntos de ajuste de máquina.
2. Generar estándares de trabajo para todas las operaciones
de Mantenimiento - Producción y dar formación intensiva
sobre los mismos.
3. Restablecer las especificaciones de calidad iniciales
pérdidas con el paso del tiempo para los materiales que
interactúan con el equipo.
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Simplificación Ajustes Estuchadora
ANTES DESPUÉS
Se han cambiado los tornillos por unos pomos, facilitando la
labor de ajuste de estos puntos de regulación
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ANTES DESPUÉS
En la estuchadora se han cambiado los tornillos “normales” por
unos tornillos de bola, con la ventaja que no hay que aflojarlos o
apretarlos
Simplificación Ajustes Estuchadora
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Modificación para la introducción del blister 1: Empujadores
Diseño de Mecanismo de Empuje: Arranque más fácil
(posicionamiento directo y siempre en la misma posición relativa
(codificada): Mínima probabilidad de colisión de piezas
Simplificación Ajustes Estuchadora
ANTES DESPUÉS
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Modificación para la introducción del blister
2: Taponadores
Mínima probabilidad de obstrucciones
Simplificación Ajustes Estuchadora
ANTES DESPUÉS
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Modificación de las posiciones fijas
Antes, Tornillos y dificultad
Ahora, ajuste a mano y posiciones definidas (color)
Simplificación Ajustes Estuchadora
ANTES DESPUÉS
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Modificación de las posiciones fijas con contadores
Antes, Tapado y ajuste imposible (5 puntos diferentes)
Ahora, ajuste fácil a mano (contador)
DESPUÉS
Simplificación Ajustes Estuchadora
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PARETO MAYO 2007 – 295 min
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Proyecto Número 2 (Situación Mayo 2007)
" Op4mización Ajustes en la Estuchadora
• Tiempo Pérdida : 295 min (May 2007)
86 % de Reducción
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Análisis de Disponibilidad.
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Proyecto Número 2
" Reducción del Tiempo de Cambio de Formato
Secundario
• Tiempo Promedio: 127 minutos (Feb 2007)
Metodología SMED
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Proyecto Número 2 (Situación Posterior)
" Reducción del Tiempo de Cambio de Formato
Secundario
• Tiempo Promedio: 86 minutos (Mayo 2007)
• Obje1vo:
• 60 Minutos (Julio 2007)
• 45 minutos (Octubre 2007)
32% de Reducción
53% de Reducción
65% de Reducción
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EVOLUCIÓN OEE – Febrero a Mayo 2007
30% 30% 30% 39% 50%
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Después de poner en marcha los
proyectos y tomar datos.Empezamos a
ver que la idea funciona.
q Ya tenemos confianza al ver
que junto con nuestra moral,
crece también la O.E.E.
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La mentalidad del grupo ha cambiado.
q Ya tenemos más de ¡ Eso
es posible ! y menos de
¡ Eso no se puede hacer !
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Ahora ya tenemos diferentes equipos,
trabajando en diferentes proyectos.
q La mejora de la
productividad es fruto del
equipo, y todos formamos
parte de el.