El documento define organización desde diferentes perspectivas. March y Simon señalan que es difícil definirla debido a su riqueza de contenido. Maturana y Varela indican que una organización son las relaciones que determinan la dinámica de interacciones entre sus componentes. Ashby señala que una organización requiere condicionalidad, comunicación y restricciones entre sus partes. Finalmente, Bakke define una organización como un sistema continuo de actividades humanas coordinadas que utilizan recursos para satisfacer necesidades humanas.

1. ¿Qué es una organización?
1. Definiendo la Organización
Diferentes autores, ya sean éstos sociólogos, biólogos, psicólogos del campo de estudio empresarial, han buscado
definir el concepto de organización. Es importante desde nuestro punto de vista, comprender el significado de aquél, ya
que es el centro de este trabajo y, por lo tanto; el concepto fundamental. Por eso, nos interesa profundamente saber
qué es lo que queremos decir, cuando hablamos de organizaciones. De acuerdo a su uso en biología, la organización
es una materia más bien compleja. W. Wieser, hablando de las totalidades como sistemas (ya sean éstos inorgánicos,
sociológicos o técnicos) y de sus estructuras, señala que lo que fundamenta todos ellos es el fenómeno de la
organización. Indica que la organización es un principio que no puede ser referido ni a la materia ni a la fuerza, que es
en sí mismo una magnitud independiente (ni energía, ni sustancia), algo expresado por la medida de orden (o entropía
negativa) de un sistema.
No cabe duda que el término organización es difícil de definir, debido, principalmente, a la riqueza de su contenido. Tal
es el caso de March y Simon en su ya clásica obra Organizations (aunque, como se puede ver, utilizan su nombre para
titular el libro).
H.Maturana y F.Varela; en un estudio sobre el problema fundamental de la biología moderna, los sistemas vivos,
constituyen una organización “las relaciones que determinan, en el espacio en que están definidas, la dinámica de
interacciones y transformaciones de los componentes, y con ello, los estados posibles de la máquina como unidad…”.
A los sistemas vivos los denominan autopoiéticos, los que se caracterizan porque continuamente se encuentran
especificando y produciendo su propia organización, a través de la producción de sus propios componentes, bajo
condiciones de continua perturbación y de compensación de esas perturbaciones. En este sentido, los sistemas vivos
son sistemas homeostáticos 3 y la variable que buscan mantener constante en su propia organización. Como se
puede observar, para estos autores, organización es interacción y relaciones entre las partes componentes de una
totalidad.
J.H. Monane plantea un concepto cibernético de organización. Tiene que ver con la interrelación, el grado del impacto
de la acción de un componente sobre la acción de los otros componentes. De acuerdo con esto, en sistemas altamente
organizados la correlación de la acción de un componente con las acciones de los otros componentes es alta. La
familia, por ejemplo, es un sistema con alta organización, y sus componentes son fuertemente interdependientes. Lo
que uno hace es fundamental para los otros. Nuevamente encontramos aquí la idea de la interacción entre las partes.
Según R. Ashby el aspecto central del concepto organización se encuentra en la idea de condicionalidad. Tan pronto
como las relaciones entre dos entidades, A y B, llegan a estar condicionadas por el valor o estado de C, entonces nos
encontramos presente ante uno de los componentes de la organización. “Así, la teoría de la organización es
parcialmente coexistente con la teoría de funciones con más de una variable”
Al observar a las organizaciones caracterizándolas por el elemento de condicionalidad podemos suponer que primero
existe un espacio producto (aquel que entrega el conjunto de posibilidades). Dentro de este espacio, algún subconjunto
de puntos o elementos indican la realidad. Ese subconjunto se encuentra formado por los elementos que están en una
interacción condicionante real. Según Sabih, esta forma de ver a la condicionalidad nos hace comprender que ella se
encuentra relacionada con la comunicación… “ y en realidad es bastante pausible que debemos estudiar a las partes
como elementos organizados cuando ocurren entre ellas comunicaciones (en algún sentido generalizado) “
Sin embargo, la comunicación entre A y B necesariamente impone alguna restricción, alguna correlación entre lo que
sucede en A y lo que sucede en B. Así, Ashby concluye diciendo que si para un suceso dado en A pueden ocurrir en B
todos los sucesos posibles entonces no existe comunicación de A hacia B ni tampoco puede ocurrir alguna restricción
sobre las posibles parejas (A, B). De tal modo que “la presencia de organización entre las variables es equivalente a
la existencia de una restricción en el espacio producto de las posibilidades”.
De esta forma, según Ashby una organización requiere de tres elementos básicos y fundamentales: condicionalidad
entre algunas o todas sus partes; b) comunicación (o interacción) entre ellas y, finalmente c) existencia de restricciones
entre las posibles comunicaciones entre las partes.

2. Erzioni, sociólogo9
señala que las organizaciones son unidades sociales(o agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Ellas se caracterizan por: a) la división del trabajo, del
poder, de las responsabilidades, de la comunicación, divisiones que son planeadas; b) la presencia de uno o más
centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen a hacia sus fines, y c)
sustitución de personal, es decir, que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a
otras. Erzioni, desde luego, tiene en mente un concepto más bien restringido de la organización, así plantea que las
corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran dentro de él, mientras que se
excluyen las tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familias. En concreto él se refiere a organizaciones
como unidades planteadas, estructuradas deliberadamente para la consecución de fines específicos, prescindiendo
totalmente de las otras organizaciones sociales.
T. Caplow 10
, siempre en la línea sociológica, señala que una organización es un sistema social que posee una
identidad colectiva inequívoca, una exacta nómina de sus miembros, un programa de actividad y procedimientos para
reemplazar a uno de sus miembros. Es un sistema social, es decir, un conjunto de personas con una característica
identificable más un conjunto de relaciones establecidas entre éstas personas mediante la interacción. La identidad
colectiva es el nombre de la organización, el que es reconocido por sus miembros como también por muchos no
miembros. La nómina de sus miembros permite a la organización identificar a sus miembros, y en cualquier instante
dividir la raza humana entre miembros o no miembros de la organización. El programa de actividades puede ser muy
extenso o muy breve, pero, en cada instante, por lo menos algunos objetivos específicos son definidos, y las
actividades que se intentan para alcanzar esos objetivos siguen una especie de programa y son delineadas con
anticipación. Finalmente, los procedimientos para reemplazar a los miembros cubren el reclutamiento de nuevos
miembros y la transferencia de antiguos de una posición a otra.
A diferencia de Erzioni, la definición o el concepto de organización presentado por Caplow es bastante más general.
En efecto, en ella se incluyen la familia, un partido político, una cuadrilla de trabajo, una banda criminal, un batallón,
un regimiento o un ejército, un banco, un directorio, un departamento gubernamental, una iglesia, un sindicato, lo
mismo que un equipo de fútbol, una orden de caballería, una siderúrgica, un club de bridge, un gobierno, una
orquesta sinfónica, una banda de terroristas. Todas ellas se parecen entre sí en características importantes.
Caplow no considera como organizaciones a las razas, los grupos étnicos, por que no poseen programas, las clases
sociales, por que su identidad colectiva no es inequívoca y la nómina de sus miembros no es exacta; las pandillas o
grupos de juegos, por que no poseen una identidad colectiva; los grupos de intereses, quienes no poseen nóminas.
Los individuos solitarios y parejas no se consideran organizaciones, pues ellos no desarrollan una red de interacción.
Por supuesto, estos grupos, aquí nombrados, cuando cumplan con los requisitos exigidos, entrarán a la familia de las
organizaciones.
V. A. Thompson 11
, un cuentista político, señala que la forma predominante de organización en la actualidad es una
integración altamente racionalizada e impersonal, de un gran número de especialistas que cooperan para alcanzar
algún objetivo específico y enunciado, que se encuentra sobreimpuesta en una división del trabajo altamente
elaborada y que cuenta también con una jerarquía de autoridad altamente elaborada. Siguiendo a Max Weber,
Thompson denomina a este tipo de organización “burocracia”, aunque reconoce formas de organización no
burocráticas (como familias, clubes, partidos políticos, grupos de intereses, etc.). Pero, en la medida en que algunas
de ellas rompen con la tradición, racionalizan sus actividades y dividen su trabajo sobre la base de conocimiento
especializado y habilidad, ellas se hacen más burocráticas.
En un simposio desarrollado por la Fundación for Resereach on Human Behavior, en Ann Arrbor, Michigan en 1959,
E. W. Bakke, del Labor and Management Center de la Universidad de Yale definió a las organizaciones sociales
como “un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, utilizando, transformando y uniendo
un conjunto específico de individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo único de resolución
de problemas con el fin de satisfacer necesidades humanas y recursos del medio”12
. Para él, las características
principales para la definición más específica de una organización social son:
1.- La Carta de Organización, o la imagen de la totalidad única de la organización.
2.- Los Recursos básicos, humanos, materiales, capital, ideas y naturales, utilizados en las actividades
organizacionales.

3. 3.- Los Procesos de Actividad, esenciales para la adquisición, mantención y utilización de aquellos recursos básicos
para llevar a cabo la función de la organización.
4.- Los vínculos de la Organización, integrando en sistemas operacionales: a) cada uno de los procesos de
actividades; b) el objetivo previsto para ella por la carta de organización, y c) las contribuciones a su operación de
elementos de recursos básicos y de los otros procesos de actividades.
Cada sistema o vínculo funciona para desarrollar y actualizar la imagen del todo única organizacional y relacionar a la
organización y sus partes con el medio externo.
Por otra parte, Pfiffer y Sherwood13
utilizan el siguiente concepto de organización en el desarrollo de su obra:
“Organización es el patrón de forma en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto
estrecho, cara a cara unas con otras para establecer y llevar a cabo, sistemáticamente, unos fines en los que todos
han convenido”.
Finalmente, en esta presentación de diferentes definiciones de organización estudiaremos aquellas propuestas por
E.H. Schein, del MIT 14
. Como definición de trabajo, Schein sostiene que una organización racional de las actividades
de un número de personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y común, a través de la división del
trabajo y de funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
En verdad, Schein define aquí lo que los sociólogos denominan organización formal, y así lo reconoce. Esta última se
distingue de otros dos tipos, organización social y organización informal. Define como organizaciones sociales
aquellos modelos de coordinación que surgen espontáneamente o en forma implícita de la interacción de las
personas, sin encerrar coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos. En cuanto a las
organizaciones informales, éstas se refieren a aquellos modelos de coordinación que surgen entre los miembros de
una organización formal que no se encuentran indicados en el diseño de su estructura. El diseño organizacional
requiere la coordinación sólo de ciertas actividades, pero, por una variedad de razones, los actores humanos que
ocupan los roles organizacionales rara vez se pueden limitar simplemente a la realización de esas actividades. Tales
relaciones tienden a surgir en todas las organizaciones formales y pueden identificarse como organizaciones
informales.
Creemos que esta división que realiza Schein es importante y más adelante volveremos sobre este punto. Sin
embargo, también vale la pena indicar aquí un intento de redefinición de organización en términos sistémicos. Schein
no intenta una definición formal, sino más bien plantear sus características principales 15
.
Primero, la organización debe ser concebida como un sistema abierto, lo que significa que se encuentre en
una constante interacción con su medio, tomando de éste materias primas, personas, energías e información y
transformando o convirtiendo éstos en productos y/o servicios que son exportados al medio.
Segundo, la organización debe ser concebida como un sistema con múltiples propósitos o funciones que
encierran múltiples interacciones entre la organización y su medio. Muchas de las actividades de la organización no
pueden ser comprendidas sin considerar estas múltiples interacciones y funciones.
Tercero, la organización consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interacción dinámica unos
con otros. En vez de analizar el fenómeno organizacional en términos de conducta del individuo, se hace cada vez
más importante analizar en términos de grupos, roles o de algún otro concepto.
Que hemos presentado más arriba. Su razón esencial, a nuestro juicio, es que Schein observa aquí a la organización
como un sistema complejo y aplica a la organización social, los modelos conceptuales que ha desarrollado la Teoría
General de Sistemas, modelos que nosotros también usaremos.
Hasta aquí nos hemos limitado a presentar una serie de definiciones de organizaciones. Algunas de ellas son
bastantes similares, otras aparecen como distantes y diferentes.
Unas incluyen ciertos tipos de organizaciones mientras que otras las excluyen. Unas ponen énfasis en los aspectos
formales, división del trabajo y jerarquía, autoridad y responsabilidad. Una gran mayoría acentúa la interacción como

4. elemento central de la organización, esto es, las relaciones entre las partes o componentes. Algunas hablan de
procedimiento y de actividades generales y particulares y, finalmente, dejan en claro, ya sea en forma explícita o
implícita, la existencia de objetivos comunes explícitos. Sin embargo, ¿no confunde un poco el hecho de que existan
tantas discrepancias, mayores o menores, frente a una unidad social que no sólo vemos todos los días sino que
también participamos o vivimos de ella prácticamente las 24 horas del día?

5. La diferenciación
Von Bertalanffy 1
ha enunciado el principio de la diferenciación creciente, como una de las características de los
sistemas dinámicos abiertos. La diferenciación es la transformación de una condición mas general y homogénea en
una condición mas especial y heterogénea. Siempre que se presenta el fenómeno del desarrollo, éste se origina en
un estado de relativa globalidad y falta de diferenciación, y se dirige hacia un estado de creciente diferenciación,
articulación y jerarquía.
El principio de la diferenciación es fundamental en la biología, en la evolución y desarrollo del sistema nervioso, de la
conducta: en la psicología y en la cultura. Werner 2
, señala que las funciones mentales generalmente progresan
desde un estado sincrético, en que las percepciones, motivaciones, sentimientos, imaginación, símbolos y conceptos
se encuentran mezclados en una unidad amorfa, hacia una distribución mayor entre esas funciones y una separación
más definida de ellas. Evidentemente, en las organizaciones sociales como sistemas dinámicos abiertos (a través del
tiempo), también se observa el desarrollo de este principio de la diferenciación creciente. En efecto, si estudiamos las
historias del desarrollo de las organizaciones sociales, se puede observar esta tendencia hacia la creación de más y
más subsistemas con funciones específicas, que se estiman necesarias para la supervivencia del sistema. Esto ha
conducido a estas organizaciones a grados de complejidad cada vez mayores. Hemos mencionado, como
características sistémicas, la “autorregulación” y la “autoorganización”. Estos conceptos apuntan al hecho de que la
conducta de los sistemas dinámicos abiertos y complejos no es una función simple y directa de las fuerzas externas
que chocan contra ellos, como si fueran bolas de billar o sistemas gravitacionales. Al contrario, la medida que los
sistemas abiertos se hacen más complejos, su crecimiento tiende a desarrollarse dentro de procesos también más
complejos, en los cuales intervienen las fuerzas externas y la conducta propia del sistema. En sistemas de alto nivel,
estos procesos se hacen más independientes y autónomos y más determinantes de la conducta.
Buckey 3
propone dos términos para explicar el fenómeno del desarrollo y diferenciación de los sistemas dinámicos
abiertos, morfostasis y morfogénesis. El primero se refiere a aquellos procesos de intercambio que el sistema
desarrolla con su medio, y que tienden a mantener la forma, la organización (estructura) o el estado particular de ese
sistema. En cambio, la morfogénesis se refiere a aquellos procesos que tienden a elaborar o cambiar la forma,
estructura o estado del sistema 4
.Todas las funciones de mantención de la organización social son procesos
morfoestáticos. En cambio, los procesos derivados de las funciones de adaptación corresponden a procesos
morfogénicos.
Sin duda que el proceso de desarrollo de las organizaciones sociales, fenómenos caracterizados por la diferenciación
creciente entre sus partes o subsistemas, corresponde a la historia del desarrollo morfogenético de esas
organizaciones.
Es posible reproducir estos procesos morfogenéticos, partiendo del desarrollo de las organizaciones sociales que
presentan Katz y Kahn 5. Señalan estos autores que las transacciones de entrada y de salida, que constituyen el
“comercio” del sistema abierto con su medio, es suplementado por interacciones dentro de las fronteras del sistema,
entre los ocupantes de los roles y entre los subsistemas. Los modelos de estos sucesos constituyen el
funcionamiento de la organización social, que tiene lugar en un medio determinado y que comprende a personas
específicas. Estas conductas que se desarrollan internamente son en sí las determinantes de los sucesos futuros.
En una primera etapa de desarrollo, las dos determinantes de las etapas iniciales de una organización social son las
presiones del medio, y las características y necesidades de la población. La primera genera demandas, las que
pronto son opuestas mediante el desarrollo apropiado de las estructuras (o subsistemas) de producción. Así, los
requerimientos de una tarea concreta (la fabricación de un bien) ejerce presión para el desarrollo de un modelo de
actividades mediante el cual se completa la tarea demandada. Así las organizaciones nacen basadas y apoyadas
fundamentalmente en actividades productivas.
Pero esta estructura de producción primitiva que emerge de los requerimientos de la tarea concreta no constituye,
necesariamente, una organización social. Es inmediatamente dependiente del ajuste entre las necesidades de la
comunidad, sus valores comunes y el esfuerzo cooperativo inmediato para resolver un problema común. Como
resultad, estas estructuras carecen de conductas de roles consistentes y de una coordinación efectiva entre los roles.

6. Por ejemplo pensemos en el caso de los colonos, habitando una región agreste. Ellos tienen, como una necesidad
básica, que construir sus casas y viviendas. En el pasado, esta demanda común fue satisfecha mediante una acción
cooperativa. Es decir, se reunieron en grupos y fueron levantando las diferentes casas destinadas a cada uno de losa
miembros del grupo. Esta es, evidentemente, una estructura de producción. La tarea los llevó a desarrollar ciertos
modelos de conducta, y para llevarlos a cabo diseñaron y experimentaron ciertos procedimientos y ciertas técnicas
en la construcción de las viviendas. Sin embargo, la estructura formal del grupo social se encontraba, generalmente,
débilmente definida, y los roles que ella indicaba (posiblemente un arquitecto, un jefe de construcción, carpinteros,
etc.) no eran lo suficientemente claros y permanentes como para que se desarrollaran interacciones más o menos
regulares y se constituyeran así en una organización social. Así, en este sentido, no constituían una organización
social, sino una estructura para satisfacer ciertas aspiraciones que podían ser alcanzadas, en una forma más
eficiente, a través de ese esfuerzo cooperativo. Su sistema formal está débilmente descrito, sus roles más o menos
definidos y, es posible, ejecutados en forma discontinua por sus actores. En efecto, los requerimientos de estabilidad
del rol, un elemento fundamental en las estructuras formales, no existían o se encontraban débilmente fijados y, en
general, no eran consistentes con la variabilidad de los seres humanos que les correspondía desarrollarlos. Como
señalan Katz y Kahn 6
, “las bases de la estructura de producción primitiva son los valores y las expectativas
comparativas por las personas que enfrentan problemas comunes”.
Pero en la medida que la actividad (ya sea ocasionada por una demanda desde el medio, o por la persistencia del
problema) obliga al grupo a cooperar entre ellos, comienzan a surgir una serie de decisiones individuales sobre el tipo
de participación de cada uno en la empresa común qué es lo que debe hacer cada persona, cómo debe hacerlo,
cuando, etc. Así, sobre esa estructura débil y borrosa comienza a definirse cada vez en mayor forma los diferentes
roles, las interacciones adecuadas. Se hace más notorio el hecho de que alguien debe dirigir el esfuerzo cooperativo,
no solamente el esfuerzo total, sino también los desarrollados por grupos de personas y que constituyeran tareas
parciales para el logro del objetivo final. Surge así una importante diferenciación entre los roles: los que dirigen y los
que obedecen. Es la diferenciación vertical que, al desarrollarse, permite la construcción de una estructura de
autoridad, enfatizándose así el sistema formal. La autoridad entrega la capacidad de la forma de decisiones a cierto
tipo de roles particulares y es la base de una estructura administrativa. Como señalan Katz y Kahn, las personas ya
no hacen, simplemente, lo que les demanda hacer la tarea sino que ellos siguen reglas que son observadas como las
ligaduras de los miembros del sistema” 7 . Muchos grupos han sido dirigidos sobre la base de reglas y normas
dictadas por un líder. Sin embargo, la característica de esta estructura administrativa es que se desarrollan reglas y
normas impersonales.
Sin embargo, pronto se hace visible el problema de la viabilidad del grupo social cuyo esfuerzo cooperativo
estructurado ahora sobre una base jerárquica, logra responder a las necesidades o demandas del medio o la solución
de sus problemas comunes. Es necesario no sólo vigilar que las reglas se cumplan, sino también enseñar esas
reglas a los nuevos miembros y a desarrollar procesos de socialización dentro del sistema social que comprende la
organización social. También es necesario estudiar y diseñar nuevas reglas, a medida que las circunstancias (que
provienen del medio internamente) hacen necesarios nuevos mecanismos de adaptación o cambios en los ya
existentes. Toda esta actividad está destinada, en último término a lograr que los miembros del sistema social
permanezcan dentro del sistema social, evitando así su desintegración. Es esta tarea de mantención: una nueva
especialización o diferenciación. En efecto, estamos aquí frente a una importante diversificación vertical: la actividad
ya no sólo se centra en las estructuras de producción, sino que surge otra actividad importante, que debe marchar en
forma paralela con las estructuras de producción. Estas son actividades o funciones de mantención. Ambas deben
coordinarse y complementarse para asegurar la viabilidad de la organización social.
Esta actividad tiene que enfrentarse a la interacción entre las demandas de las estructuras de producción y el
carácter variable del ser humano. De esta situación surgen modelos de conducta que se establecen en forma más o
menos permanente, dando así más fuerza al sistema formal, y logrando, a través de él, minimizar las fluctuaciones de
conductas individuales y hacer más estables las interacciones esperadas. Un mecanismo importante en esta
actividad es la administración de los sistemas de premios y de castigos, como una forma de reforzar el cumplimiento
de las reglas establecidas y acordadas a través de distintos mecanismos. Así se agrega a los dos elementos ya
señalados (valores u objetivos compartidos y requerimientos de las tareas) este tercero: el cumplimiento de las
reglas. Con estos tres elementos se construye un sistema formal tal, que la organización social primitiva, débil
inestable se transforme en una organización estable, con estructuras elaboradas y firmemente unidas.

7. La organización social es un sistema dinámico abierto. Como hemos señalado en capítulos anteriores, esto significa
que constantemente se encuentra intercambiando energía con su medio. El medio ejerce presiones sobre la
organización. Su razón de ser fueron las demandas de ese medio, o los problemas que presentó ese medio a un
grupo de personas. Pero, aun cuando las estructuras de producción, creadas para satisfacer tales demandas y tales
problemas comunes, están en operaciones, y aun cuando las fuerzas de desintegración son detenidas por las
estructuras de mantención, el medio continúa presionando a la organización, especialmente en la disposición de los
productos (corrientes de salida), en el procuramiento de materiales, el reclutamiento de personas y la obtención del
apoyo de las otras organizaciones sociales y estructuras administrativas que ha desarrollado ese medio (corrientes
de entrada). De aquí, entonces, que se hace necesario una nueva diferenciación en las actividades que desarrolla la
organización social y aparecen nuevas especializaciones. Unas destinadas al apoyo del medio, hacia la
institucionalización de la organización,a su “legalización”. Otras hacia la comercialización de la corriente de salida y
una tercera hacia la adquisición regular y permanente de las corrientes de entrada necesarias. Así se crean las
funciones de importación como actividades o estructuras tan importantes como las de producción y las de
mantención.
Pero el medio que rodea a la organización social no es un medio estático. Por el contrario, su principal característica
reside en su dinámica, en su velocidad de cambio. Una organización rígida, aun dotada de excelentes estructuras de
mantención, no es capaz de sobrevivir en un medio en constante fluir. Las presiones para el cambio pueden ser
comunicadas en forma violenta y abrupta por la realidad que encara, en un momento dado, un sistema social. Así
una empresa se puede encontrar, de la noche a la mañana, con que el mercado para su producto ya no existe más.
En estos casos, la información sobre los cambios producidos en el medio ha llegado tarde, ya que la organización no
puede variar radicalmente su comportamiento (por ejemplo, producir y lanzar productos) en forma inmediata y lo más
probable es que no sea capaz de sobrevivir.
Para evitar estas informaciones tardías y sobre hechos ya consumado, las organizaciones sociales debieron
incorporarse una nueva actividad a las ya existentes de producción, mantención y apoyo. Nos referimos a las
estructuras de adaptación, cuya función es recoger, almacenar y analizar información adelantada sobre las
tendencias de las variables del medio que le son significativas y presentar planes o programas alternativos de acción
para anticiparse as los cambios de su entorno y así sobrevivir a ellos. En este sentido, las estructuras de mantención,
señalan Katz y Kahn 8
están enfocadas hacia la sobrevivencia, pero en un sentido limitado: el de preservar a la
organización social tal como es. En otras palabras, cumple las funciones de morfostasis, usando el vocabulario
propuesto por W. Buckley. Como veíamos en el capítulo, al hablar de los procesos de mantención, éstos están
diseñados para orientar y mediar en los conflictos internos que se producen entre las demandas internas y las
capacidades de respuesta de las estructuras del sistema social. En cambio los mecanismos de adaptación se
encuentran orientados hacia el mundo exterior y se encargan de resolver los conflictos que surgen entre la
organización social y su comportamiento y las demandas futuras que ejercerá su medio. Normalmente como
decíamos en ese mismo capítulo, los resultados contienen cambios internos formales de la organización social. Así,
lasa estructuras de adaptación cumplen las funciones de filogénesis.
En resumen, a través de este análisis sobre el desarrollo y crecimiento de la organización social, desde las
estructuras primitivas de producción hasta las modernas organizaciones sociales, grandes y complejas, se puede
observar un continuo proceso de diversificación de actividades. Este fenómeno es similar a los procesos de la mitosis
celular o al desarrollo del cerebro de un niño en su camino hacia su estado adulto. Las demandas del medio, los
problemas y conflictos internos, la dependencia de otras organizaciones son todas fuerzas que presionan sobre la
organización social, obligándole a diferenciar funciones con el fin de hacer frente a esas distintas fuerzas y así
mantenerse en funcionamiento, es decir, viva.
1. La división del trabajo
Evidentemente, cuando se diseña una organización social a partir de su sistema formal, se evitará en todo lo posible
permitir que sea el propio sistema social el que encuentre su división del trabajo más conveniente, como sistema
dinámico abierto. Como señalábamos en el capítulo anterior, existen hoy en día recursos y mecanismos que permiten
adelantar bastante este proceso. Esto se consigue mediante un análisis previo de los objetivos de la empresa y las
demandas de actividades que sugieren dichos objetivos. Generalmente, en el período de planificación de la
estructura organizacional y los procesos de producción, se pueden dividir las funciones apriorísticamente de modo de
iniciar ya el proceso de acción de la organización social con una diferenciación ya establecida.

8. Las actividades de una organización social pueden dividirse en dos grandes categorías según Marcha y Simon 9
: las
actividades programadas y las actividades no programadas.
Las tareas o actividades programadas corresponden a un estímulo o demanda que ha sido experimentado en forma
repetida en el pasado. De este modo se ha llegado a elaborar una respuesta altamente rutinizada. Así, generalmente
sucede en las organizaciones sociales (y, por supuesto, también en otros sistemas dinámicos abiertos) que un
estímulo del medio puede evocar, de inmediato en la organización social un conjunto de respuestas, que son
altamente complejas y organizadas. Tal conjunto de respuestas es lo que March y Simon denominan programa de
actuación o, simplemente, programa. Esto es lo que sucede cuando suena la sirena de alarma en un cuartel de
bomberos, cuando el radar de un buque descubre la presencia de alguna nave contraria, cuando un individuo cambia
un cheque en la ventanilla de la caja de un banco, o cuando la dueña de casa decide comenzar a hacer la comida.
Cualquier organización social posee un repertorio de programas comunes o esperados que se pueden originar
durante su búsqueda de los objetivos que se han fijado. Normalmente, especialmente en las organizaciones sociales
que poseen un tamaño más o menos importante, cada uno de estos programas, o conjunto de programas, son
entregados a diferentes unidades organizacionales las que son responsables de su cumplimiento adecuado y
oportuno. Así, y de acuerdo con la diferenciación observada en el punto anterior existirán programas de producción,
de comercialización de adquisiciones (apoyo), de relaciones internas, promociones, contrataciones, despidos, etc.
(mantención), programas de investigaciones de mercado, productos, tecnología, etc. (adaptación). En otras palabras
la división de estos programas encierra en sí una división del trabajo, una especialización y, por lo tanto, una
diferenciación.
Sin embargo, estos programas que hemos señalado más arriba pueden corresponder a “programas maestros” o
programas globales. En otras palabras, cada uno de estos programas puede dar lugar a subprogramas que también
exigen o demandan una nueva especialización dentro de la especialidad. Así, el programa global de adquisiciones
puede poseer un subprograma destinado a las importaciones, o el programa global de Comercialización, uno
encargado de las actividades de exportaciones.
Como se puede observar, a partir de los programas globales se obtienen los subprogramas que se encargan de
desarrollar las respuestas de la organización social ante un determinado estímulo del medio. A su vez, y de acuerdo
con el tamaño y complejidad de la organización social, a las características de sus estructuras de producción y a las
demandas de su medio, es posible que estos subprogramas contengan también subprogramas. De este modo,
importaciones es un subprograma de adquisiciones, y el de papeleo en el Banco Central, o el proceso de desaforo en
la Aduana son a su vez, subprogramas del programa de importación. Procediendo de esta manera y siempre
trabajando en sentido horizontal, los diseñadores del sistema formal van estableciendo las diferentes unidades
organizacionales que integrarán ese sistema, entregándoles concretamente sus programas particulares de actividad.
En otras palabras, fijando para cada unidad su objetivo, rol y comportamiento del rol.
Ahora bien, March y Simon 10
plantean algunas proposiciones que tienden a señalar el comportamiento de la división
del trabajo en relación a ciertas variables concretas. Una de ellas es el grado de interdependencia que existe entre
las diversas funciones especializadas que se crean al dividir el trabajo. En este sentido, ellos afirman que “mientras
mayor sea la especialización por subprogramas (o procesos de especialización), mayor sería la interdependencia
entre las subunidades organizacionales” 11
.Así, si la actividad de importaciones se divide en tres subprogramas, por
ejemplo: cotizaciones de orden, trámites, Banco Central y Aduana, existirá una mayor interdependencia entre estas
tres unidades organizacionales que si la realiza una sola. Como son procesos secundarios y previos uno al otro, las
unidades posteriores estarán dependiendo no sólo de la velocidad de acción de las primeras, sino también de la
calidad del trabajo que realizan éstas. Por ser unidades bien delimitadas, con roles y con responsabilidad por el
desarrollo correcto y oportuno de sus respectivos subprogramas, esta situación exigirá posiblemente una mayor
actividad de coordinación.
En principio la interdependencia en sí puede que no cause dificultades, siempre que los modelos de interacción entre
ellas sean estables, fijos y bien definidos. Esto se da en aquellas situaciones donde es posible predecir, con
probabilidades altas, los resultados de las unidades anteriores, de modo que se pueda esperar con seguridad un
resultado determinado como recepción de las corrientes de salida que provienen de las unidades anteriores.

9. Podemos imaginar, por ejemplo, que la ejecución de un trabajo que requiere operaciones de distintas máquinas, en
un determinado orden no creará demasiados problemas, a pesar de la alta interdependencia que posee un centro de
trabajo de los que lo anteceden, porque, de acuerdo con la experiencia, se sabe que la pieza a trabajar será recibida
oportunamente y lista ya para iniciar el proceso siguiente. Tal es el caso de una línea de montajes.
Donde surge el problema es cuando las actividades de las subunidades, encargadas del desarrollo de subprogramas
particulares no permiten una predicción razonable. Es decir, cuando la actividad puede estar sujeta a contingencias
que no permiten dicha anticipación. En este caso es necesario incrementar las funciones de coordinación que no
residen en las subunidades, sino en aquella unidad superior que las comprende. En otras palabras, de la función
responsable por una ejecución. Mientras mayor sea la especialización por subprogramas, y mientras menos
predecibles sea el resultado de esos subprogramas, mayor será la interdependencia y mayor será también la
necesidad de coordinación. Este punto será analizado nuevamente cuando discutamos el problema de la integración
del sistema formal.
De lo dicho anteriormente se desprende, como corolario, que “mientras más repetitivas y predecible es la conducta
de las subunidades a cargo del desarrollo de los subprogramas, mayor será la tolerancia para la interdependencia” 12
.
De todo esto se puede desprender una conclusión importante que deben tener en cuenta los planificadores y
diseñadores de sistemas formales. El proceso de la especialización y, por consiguiente, la división en subprogramas
podrá desarrollarse perfectamente, siempre que las actividades que se están subdividiendo (y especializando) sean
estables, es decir, no se encuentran sujetas a variaciones u oscilaciones imprevistas. En general, cuando ellas se
desarrollan en un medio estable. En cambio, cuando el medio es inestable, es conveniente sacrificar la
especialización y dotar a los programas de mayor capacidad de autosuficiencia. Así, una empresa que fabrique a
pedido, y que éstos sean de una gran variabilidad, deberá tender a crear unidades operativas con escasa
especialización, con el fin de dotarlas de recursos que les permitan absorber y procesar las diferentes y variables
corrientes de entrada. Este es el caso por ejemplo, de una empresa constructora. Pero la organización social puede,
en determinar dos casos, buscar la estabilidad de su medio, diseñando mecanismos para transformar un medio
variable en estable. En nuestro caso, la empresa constructora se especializa en un determinado tipo de construcción,
por ejemplo canales de regadío, o casas habitacionales. En otras palabras, puede conseguirlo a través de la
estandarización.
Por otra parte, como una manera de reducir la interdependencia entre subunidades que requieren de una interacción
bastante definida pero que, a su vez, los resultados de las actividades de ellas que serán las corrientes de entrada de
la próxima no son regulares ni fijos, se pueden fabricar “inventarios” que se encuentren entre la corriente de salida de
la unidad A y la corriente de entrada de la unidad B. Así se consigue desconectar a las unidades, obteniendo cada
una de ellas sus corrientes de entrada (las que provienen de la otra unidad) no directamente de la unidad anterior,
sino de un “almacén” en el cual la unidad anterior ha depositado su corriente de salida. Así por ejemplo, si una
unidad debe procesar las facturas que emite una unidad anterior, en vez de recibir directamente las facturas de
aquélla, éstas son depositadas en un lugar determinado. Así la unidad procesadora no dependerá directamente del
comportamiento de la unidad facturera, suponiendo, por supuesto, que en ese almacén existirá siempre un stock
adecuado.
En resumen, el problema que tiene que resolver el diseñador del sistema formal es que, dado el objetivo general de
la organización social, se hace necesario identificar las tareas o funciones que deben desarrollarse para lograr
alcanzar esos propósitos. Como hemos visto anteriormente, dichas tareas o funciones deben contemplar actividades
de producción, apoyo, mantención y adaptación. El problema es cómo agrupar esas tareas en trabajos individuales
organizacionales, agrupar estas últimas en unidades mayores y, finalmente, establecer las unidades funcionales de
alto nivel, y lograr que estos agrupamientos se lleven a cabo de tal modo de minimizar el costo total de llevar a cabo
todas estas actividades 13
.
2. Los requisitos de las unidades resultantes
Existen, desde luego, diversas formas de enfocar esta situación que en términos de diseño organizacional se
denomina el problema de la departamentalización. Este tema ha sido discutido por diversos autores, siendo los mas
prominentes Hayol Haldene, Gulick, Money y Reiley y otros.

10. El proceso básico es uno de agrupamiento de actividades. Cuando una tarea comprende más de una operación o
más de una persona, existirán diferentes formas de agrupar las operaciones y los operarios. Como señalábamos
antes, este proceso de división del trabajo o de diferenciación es un proceso inevitable. Es entonces conveniente no
dejarlo al azar o a su desarrollo natural, sino planificarlo, analizarlo y determinar un plan adecuado para la
organización social particular. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta, en este diseño, las características
sistemáticas de la organización. Pfiffer y Sherwoodv 14
llaman la atención sobre el fenómeno de la tendencia
antagónica existente entre los grupos pertenecientes a una misma organización que les lleva a adaptarse unos de
otros, así como las líneas centrales de autoridad”. A esto los autores lo denominan fuerza centrífuga y que no es otra
cosa a nuestro juicio, que los efectos de los procesos de diferenciación que se desarrollan en los sistemas dinámicos
abiertos. En efecto, la diferenciación creciente motivada por el propósito de supervivencia de los diferentes grupos
que forman la organización, se traduce en una tendencia para hacer más clara y más firmes las fronteras de esos
subsistemas.
Una consecuencia de esto es, sin duda, la tendencia hacia un máximo de independencia evitando tener que
depender de otros departamentos en actividades que son fundamentales y vitales para el grupo. No es extraño
observar, por ejemplo, la tendencia de las sucursales de ventas en provincias de una empresa nacional, de crear una
serie de funciones adicionales a las de venta con el fin de depender menos de la casa matriz o de la Gerencia
General. En muchos casos esto es justificable, pero un análisis más cuidadoso podría poner de manifiesto el hecho
de que muchas de esas actividades podrían desarrollarse, en forma centralizada, desde la matriz, especialmente en
estos momentos en que el avance en la tecnología de la comunicación es enorme. A veces debería uno preguntar si
no sale más económico instalar un telex, a utilizar a menudo las llamadas de larga distancia, en vez de duplicar una
función, a escala más reducida y con menos recursos ya sea en equipos, información, etc.
En este sentido, es conveniente tener en cuenta esta característica sistemática al diseñar el sistema formal, con el fin
de controlar este crecimiento natural que busca la autonomía. Una forma de hacerlo es, desde luego, diseñando
estos subsistemas de tal modo que su viabilidad no tenga peligro, de modo tal que la unidad, una vez en
funcionamiento, no tenga que recurrir a su propia búsqueda de la supervivencia, en la que, normalmente, se incurre
en fuertes costos, y en un mal uso de los recursos. En otras palabras y utilizando la terminología de Pfiffer y
Sherwood, debe dotarse a la unidad, producto de la departa mentalización, con la fuerza centrípeta necesaria para
que ella permanezca dentro de la organización. Operacionalmente, esto se consigue con la determinación o la
fijación de la autonomía relativa de la unidad con respecto a sus unidades superiores. En este sentido, se deben fijar
las normas, los procedimientos, las interacciones con las otras unidades, etc., de tal modo que esa cantidad de
autonomía acordada sea realmente implementada por la unidad en estudio.
Desde el punto de vista de diseño, esa unidad debe constituir un sistema dinámico abierto y viable, al igual que lo es
la organización social en su conjunto.(De acuerdo con el teorema de la recursividad, la unidad debe ser un
subsistema del sistema). Ahora bien, ya en un capítulo anterior estudiamos las condiciones y características que
debía poseer un sistema viable. Describimos las cinco funciones: producción, apoyo, mantención, adaptación y
dirección. ¿Qué significa esto?. Significa que a la unidad definida, por ejemplo. Adquisiciones, debe dotarse de todas
las funciones necesarias para que ella pueda comprender estas cinco actividades. Esto debe reflejarse
fundamentalmente en la descripción de las funciones de los distintos roles que deberán crearse. En otras palabras,
se deben definir, lo más concreto posible, las tareas y actividades que desarrollarán los distintos roles que juntos
formarán esa unidad de Adquisición, de modo que con esas actividades se puedan desarrollar estos cinco requisitos
fundamentales para la viabilidad del sistema Adquisiciones.
En este sentido, se fijarán actividades propias de Producción y, posteriormente se englobarán en diferentes roles
Concretamente, en una unidad de Adquisiciones, la función de producción recaerá en la “maquinaria” que ejecuta las
compras (papeleos, rutinas, decisiones técnicas, etc.). Por otra parte, debe cuidarse que se desarrollen las funciones
de apoyo. En este sentido hay que tener bastante cuidado en el análisis. Apoyo, como señalábamos en el capítulo
correspondiente, tiene como actividad principal la interacción con el medio, de modo de importar y exportar las
corrientes de entrada y de salida respectivamente. Pero ¿ cuál es el medio de la unidad de Abastecimiento?.
Evidentemente que parte de la actividad de importación se encontrará en las organizaciones (o empresas) que
proveen a la nuestra con esos insumos (materias primas, equipos, etc.). Desde ese ángulo el medio será el medio
externo de la organización. Pero Adquisición es un subsistema de la organización, por lo tanto también esa
organización y sus otros subsistemas pasan a ser nuestra unidad. En otras palabras, el medio de abastecimiento,

11. como sistema dinámico abierto, es el resto de la organización y parte del medio externo (aquel con que se relaciona
directamente) de esa organización. Entonces las funciones de apoyo, desde el punto de vista de la importación,
interactuarán, con el medio externo de la organización, especialmente en aquellas tareas de adquisiciones de
materias primas, equipos, energía y otros. E interactuaran con el medio interno (la organización) para la importación
de otras corrientes de entrada, necesarias para su proceso de transformación. Por ejemplo recursos financieros, que
provendrán de otros subsistemas (la gerencia de finanzas), informaciones de inventarios, solicitudes de
requisiciones, etc. Las tareas de exportación son claras: proveen de los recursos solicitados por los distintos
subsistemas de la organización social. El ciclo de actividad obtendrá de acuerdo con la eficacia y la eficiencia con
que la unidad realiza sus actividades. Un buen servicio prestado a las otras unidades afirmará la conveniencia de su
existencia. Este objetivo también se logra a través de las relaciones públicas de la unidad ante la organización.
Recuérdese que estos mecanismos de apoyo debían lograr que el medio (en este caso la organización social) acepte
la existencia del sistema (la unidad de Adquisición).
También la unidad organizacional que se esta diseñando, como parte del sistema formal, debe comprender funciones
de mantención, dirigida hacia los individuos que son miembros de la unidad. Esta función debe tender a evitar la fuga
de los participantes, tanto fuga “interna”, es decir, la pérdida de miembros por traslado (físico o psicológico) a otra
unidad dentro de la organización social, como a la pérdida por abandono de la organización. Señalábamos en un
capítulo pasado que uno de los mecanismos importantes de mantención es la elaboración de una red normativa que
aclare, entre los participantes, las reglas del juego. En este caso, aparte de las normas generales de la organización
social como un todo, se deben establecer las normas de conductas internas y propias de la unidad organizacional en
particular.
Las funciones de adaptación exigirán que alguien dentro de la unidad ya sea un rol particular (cargo), o bien una de
las conductas esperadas de un rol, se encargue de observar y estudiar lo que sucede en el medio externo a ella. Esto
significará que deben proveerse las medidas necesarias para que ese subsistema pueda, con éxito, llevar a cabo los
cambios apropiados, de acuerdo con las variaciones que le impone el exterior. Estas pueden manifestarse en nuevos
procedimientos o técnicas para su función de producción (nuevos mecanismos para efectuar las compras, sistemas
de control, procedimientos de ubicación de proveedores, etc.). Pero la adaptación no solo se encuentra relacionada
con la función característica de la unidad, o en el programa diseñado para llevarla a cabo15
, también deberá estar
consciente de la situación dentro de la organización social, de los cambios que en ella producen, con el fin de
adaptarse a ellos, o tomar las medidas necesarias cuando esos cambios puedan aparecer como peligrosos para la
supervivencia o para el desarrollo de esa unidad. Por ejemplo, situaciones de restricción, originadas por alguna crisis
temporal en el aparato financiero de la organización.
Finalmente la dirección de la unidad debe ser diseñada de modo que se puedan coordinar todas estas actividades,
teniendo conciencia de los posibles conflictos funcionales que, normalmente, tenderán a producirse en su interior. En
este sentido, deberá definirse lo mejor posible los distintos objetivos de las actividades que hemos mencionado y, a la
vez, dotar de la suficiente autoridad a la dirección de esa unidad como para coordinarlos eficientemente, teniendo
siempre en mente el objetivo global de esa unidad administrativa.
Con esta visualización de las necesidades que requiere una unidad administrativa es bien posible que, una vez en
actividad, no tienda a crear propios mecanismos de viabilidad. En realidad, si esto sucediera, el subsistema tendería
a desarrollar estas mismas funciones más arriba descritas, con la diferencia que no lo haría en forma consciente y
planificada, lo que le restaría eficiencia y llevaría a un posible derroche de recursos aparte de las tensiones y crisis
que se sucederían y que, en realidad, serían factores que determinan a la unidad para mantener su capacidad de
viabilidad. De más estas señalar que gran parte de esas funciones serían llevadas a cabo por lo que denominamos el
sistema informal, ya que de acuerdo con el sistema formal que se le ha impuesto al sistema social que compone a la
unidad, estas o varias de estas funciones estarían proscritas. En este sentido, las estructuras informales que se
desarrollarían se deberían fundamentalmente a diferencias en el diseño del sistema formal.
Es cierto que, en la práctica, es imposible lograr el ajuste y que siempre existirán sistemas informales. Pero también
es cierto que, a medida que crece el conocimiento sobre las características, conductas y necesidades de los sistemas
sociales mejores serán los sistemas formales que se diseñarán para éstos y menores serán las necesidades de los
sistemas sociales de recurrir al expediente de las estructuras informales. Sabemos que las diferentes unidades
administrativas que se diseñan al planificar el sistema formal de una organización social, buscarán su permanencia y

12. la seguridad de ésta. Si el diseño formal no lo considera así, el sistema funcional creará por su cuenta los
mecanismos para lograrlo y el costo de esto para la organización puede ser elevado.
3. Los roles individuales
Las unidades administrativas diseñadas, para llevar a cabo el programa de actividades determinado, se descompone
en tareas individuales. Estas deberían ser cumplidas por los diferentes miembros que formarán esa gerencia,
departamento, división o sección. Estas tareas individuales son definidas en descripciones de cargo que son el
mecanismo que le indicarán al individuo que los desempeñará, el rol que de él se espera.
El individuo que allí desempeñara es también un sistema dinámico abierto, un subsistema del sistema unidad
administrativa. Por lo tanto, en la confección de sus tareas deben tenerse en cuenta los mismos argumentos que se
esgrimieron para la fijación de las funciones de la unidad misma. El individuo que allí actuará también se encontrará
motivado, fundamentalmente, por satisfacer su objetivo de permanencia y desarrollo. Creemos que es en función a
estas expectativas que deben definirse las actividades que la organización espera que él lleve a cabo. De esta forma
logrará una mejor conducta y una mayor seguridad en el comportamiento que él desarrolla y las expectativas del rol
podrán ser más reales.
4. La dinámica de la división del trabajo
Hemos indicado que al diseñar el sistema formal, los planificadores de la organización social deben estar conscientes
de las características sistémicas del sistema social que comprenderá esa organización. Cuando una empresa se
encuentra en formación, evidentemente no se conoce aún el sistema social particular que la compondrá. Sin
embargo, el sistema formal debe ser diseñado antes de que se conozca al grupo humano. Sin duda alguna, muchas
de las características de ese grupo se pueden adelantar, justamente al reconocer en él a un sistema dinámico
abierto. Son esas características generales las que hemos mencionado en las secciones anteriores de este capítulo,
y que nos han permitido establecer las condiciones que deben cumplir las unidades administrativas que se definen (a
partir del programa general de actividades) y los roles que deben desempeñar las personas que operarán en cada
una de esas unidades.
Sin embargo, una vez que la empresa comienza a operar, es necesario controlar de cerca el comportamiento del
sistema social en relación al sistema formal que se le ha impuesto. En una empresa, el sistema social se forma a
través de las contrataciones que se llevan a cabo para llenar los roles definidos por el sistema formal. En este
sentido, la definición previa de esos roles entrega una valiosa herramienta de selección de personal las
características que deben poseer los ocupantes del rol, sus habilidades, incluso el tipo de carácter que debe poseer
su ocupante. Todas esas informaciones deben encontrarse o pueden ser deducidas de la descripción de cargo. Pero,
como veremos en la cuarta parte de este trabajo, lo que debe esperarse que suceda es que existan diferencias entre
lo que el rol exige y lo que el individuo da, especialmente cuando la organización social se encuentra recién formada.
En muchos casos, estas diferencias pueden producirse por una mala selección. Pero también esto puede suceder
por defectos en la definición de los roles. Señalábamos más arriba la necesidad de control, especialmente en el
período de implementación. Esta observación de la “marcha del rol” permitirá hacer los ajustes necesarios que, de
otro modo, se harán por sí solos, casi en forma natural, mediante la creación de estructuras informales.
Pero también este control no debe detenerse, una vez que la organización social parece comportarse en forma
adecuada (aunque quizá sí su intensidad). La organización social vive en un medio dinámico. A la vez, las diferentes
unidades administrativas y los diferentes roles individuales también viven en un medio dinámico, siendo gran parte
de él la organización social misma. Esta dinámica está provocando cambios que, aunque el sistema formal y trate de
minimizar, lleva a modificaciones en las interacciones y también en las expectativas de los roles, tanto de aquellos
que rodean al rol como del ocupante del mismo. Gran parte de esta dinámica de cambios es provocada por las
funciones de adaptación, tanto de los individuos (roles), de los grupos (unidades administrativas) como del sistema
social total (la organización). Este hecho debe obligar a un constante control del ajuste del sistema formal y del
sistema social. Debemos recordar que el sistema formal es un sistema abstracto, inerte, creado artificialmente y que,
al no ser un sistema dinámico abierto, no posee las características de adaptación. Esto significa que es estático. En
cambio el sistema social es dinámico. Es como el individuo que, con el tiempo, comienza a observar que su terno ya
no se ajusta a las características de su cuerpo. En estos casos, o lo lleva donde el sastre para que proceda a hacer
los ajustes necesarios, o se hace un nuevo terno. El sistema formal debe ser reajustado de la misma forma. Cuando

13. éste comienza a mostrar signos de obsolescencia, cuando ya no puede responder a los cambios que se producen
dentro de la organización social, deben ser reajustados, mediante “reorganizaciones”.
La integración
Hemos observado, en el capítulo anterior, la forma en que, a través del sistema formal, se logra orientar de una
manera eficiente la tendencia natural del sistema social hacia un continuo proceso de diferenciación interna y a la
creación de subsistemas que tienden a una independencia más amplia. Sin embargo, aunque este proceso puede
significar (y de hecho significa) ventajas para la conducta total de la organización social, no es menos cierto que lleva
implícito el peligro de la desintegración de ésta. En efecto, mientras más profundo sea el proceso de diferenciación,
más se debilitan las fuerzas que mantienen unidos a los subsistemas con el sistema total. Por esta razón y utilizando
nuevamente los términos físicos de Pfiffer y Sherwood 1
, a la fuerza centrífuga que origina la diferenciación debe
oponerse una fuerza centrífuga que logre mantener las partes dentro del sistema. Es necesario entonces establecer
los mecanismos de integración.
En este sentido, parecería ser que la integración es una fuerza opuesta a la diferenciación. Esto puede ser así, en
cierto sentido, pero creemos que, fundamentalmente, ambas fuerzas operan en dimensiones diferentes, al menos en
principio. En efecto, la diferenciación en las organizaciones sociales tiene que ver, especialmente, con las actividades
y los programas de acción. Es el gran programa que conduce a los objetivos fijados el que se divide en programas
parciales o subprogramas, los que nuevamente son divididos, y así sucesivamente. En cambio, la interacción se
desarrolla en la dimensión de la jerarquía y la autoridad. En este sentido, como veremos más adelante en este
capítulo, la diferenciación obliga a la integración, con el fin de mantener coordinadas las actividades de la
organización social, de modo de lograr sus objetivos. Es cierto que, en su búsqueda de una independencia mayor, los
subsistemas presionan por una mayor capacidad de toma de decisiones (autoridad) y esto, como también
discutiremos más adelante, debe tomarse en cuenta al efectuar el diseño del sistema formal, ya que es un requisito
importante para la viabilidad.
Señalamos que en las organizaciones el número de la integración se desarrolla a través de la distribución adecuada
de la autoridad. Las relaciones de autoridad son un tipo particular de interacciones entre las partes componentes de
la organización y posee varias características importantes que deben tomarse en cuenta durante el diseño del
sistema formal. Nuevamente, como en le caso de la diferenciación, el desarrollo de líneas de autoridad y niveles
jerárquicos es proceso natural de los sistemas dinámicos abiertos. Por esta razón, El sistema social de la
organización social se verá influido por este fenómeno. Una determinación y distribución previa de ella, vía sistema
formal evitará el ineficiente y doloroso camino del desarrollo natural que muchas organizaciones sociales
(especialmente las empresas) no se pueden dar el lujo de someterse a él, so pena de su destrucción.
1. El concepto de autoridad
La autoridad es un tipo especial de poder y poder, ha sido definido como la capacidad que posee una persona para
modificar la conducta de otras en un momento determinado. La base o fuente de ésta capacidad se encuentra en una
característica muy importante y es el hecho de poder dar o quitar, penar o gratificar. Así, el profesor posee poder
sobre el alumno, pues él tiene en sus manos el concederle una buena o mala calificación. Para otros alumnos, ese
profesor posee poder por que de él depende que reciban o no informaciones sobre alguna materia de interés. El
subordinado “reconoce” poder en el jefe en muchas ocasiones, por que su futuro en la empresa depende de él, o al
menos así lo percibe el subordinado.
Decíamos que la autoridad dentro de la organización social es un tipo especial de poder. Su característica principal
es que la autoridad, como poder, se encuentra en el cargo, rol o función, y no en un individuo particular. En otras
palabras, la autoridad que concede la organización no es el poder o jerarquía de poderes que surge, en forma más o
menos natural, del sistema social, sino que es un poder definido y diseñado operacionalmente y que se desarrolla a
través del sistema formal.
Diferentes autores definen a la autoridad organizacional (o autoridad formal) en distintas formas. Por ej., Pfiffer y
Sherwood 2 la definen, concretamente, en el sentido jerárquico oficial, como el derecho de mandar mientras definen
poder como “la capacidad para asegurar el predominio de las metas y valores propios”3. Katz y Kahn4, a su vez,
definen autoridad como “un poder legitimado, poder con que es investida una persona o posición particular y que es

14. conocida…y que es aceptada como apropiada no sólo por el que esgrime el poder sino también por todas aquellos
que se encuentran sobre quien es esgrimida y por los otros miembros del sistema”. Nótese que estos autores
aceptan la idea de la autoridad de la persona igual que la idea de autoridad de cargo. Finalmente, Blau y Scott5
aceptan definiciones de Max Weber. Esta define poder como “la probabilidad que un actor dentro de una relación
social puede estar en posición para llevar a cabo su propio deseo a pesar de la resistencia”. Autoridad, para Max
Weber, es “la probabilidad de que ciertas órdenes específicas (o todas las órdenes) que parten de una fuente serán
obedecidas por un grupo dado de personas”.
Según Peabody y Rourke6. Chester Barnard puede ser considerado como uno de los pilares de la teoría moderna de
la organización7 a través de su obra publicada en 1938. Su interpretación de la autoridad se centra más en el
subordinado que en el superior. En efecto, Barnard señala que una persona aceptará la autoridad cuando se den
cuatro condiciones: 1) cuando comprende la comunicación (el mensaje); 2) cuando cree que es consistente con los
propósitos de la organización y sus propios intereses personales, y 3) cuando se es capaz, física y mentalmente, de
cumplir con la comunicación.
Este es un punto de vista diferente de la autoridad ya que no la ve desde el superior si no desde el subordinado y es
de gran importancia para la conducta de la organización social. Señala, básicamente, que la fuente de la autoridad
se encuentra en el subordinado y no en el jefe. Este último posee autoridad sólo en la medida que se le concede al
subordinado. Este punto de vista ha sido denominado la teoría de la aceptación de la autoridad. Si meditamos un
poco sobre este punto comprenderemos su alcance y su validez.
Cuando se dice que un hijo “le ha predico el respeto a su padre” es lo mismo que decir que no reconoce en él
autoridad. Desde ese momento la autoridad del padre frente al hijo desaparece.
Cuando un subalterno (con dos cartas en su bolsillo, una en que le ofrecen un buen puesto en otra empresa y la
segunda, conteniendo su renuncia) decide no obedecer a su jefe, éste no podrá imponer autoridad formal sobre él.
Como señalamos más arriba, esta conclusión puede permitir a los ejecutivos pensar un poco en la “seguridad” de su
autoridad buscando apoyo para ella entre sus subordinados, ganándoselos a través de una conducta ejecutiva
adecuada, seria y recta.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista (del sistema formal) la autoridad debemos entenderla más bien desde el
punto de vista del rol al que se le adjudicamos (recuérdese que el sistema formal es un diseño o una creación). Así
podremos establecer los límites y el contenido de la autoridad que se le asignamos a ese rol, la versión de Barnard
debe tomarse en cuenta para la conducción de la organización social hacia los objetivos establecidos, es decir, en los
que podríamos denominar teoría administrativa que no es el tema de este libro.
H. A. Simon8, siguiendo la línea de Barnard define a la autoridad señalando que “se dice que un subordinado acepta
la autoridad cuando permite que su conducta sea guiada por la decisión de un superior”².Sin embargo, también
señala la definición Weberiana cuando se dice que “la autoridad puede ser definida como el poder para tomar
decisiones que guían las acciones de otros” 10. Hemos puesto énfasis en la palabra decisiones justamente por que
consideramos que en ellas se centra la autoridad dentro de la organización social. La autoridad es, en último término,
una capacidad para tomar decisiones, y la autoridad en la dirección del sistema social es la capacidad para tomar
decisiones que afectan las conductas de terceros (subordinados a esa autoridad por el sistema formal). Por lo tanto
cuando definimos el campo decisional que poseerá un determinado rol o cargo, estamos así definiendo su campo de
autoridad. De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
1. No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical descendente del orden
jerárquico aunque este sea el sentido que más se da en la práctica. Cuando un superior acepta una recomendación
de un subordinado sin que reconsidere los méritos de la misma, de hecho está aceptando la autoridad del
subordinado.
2. La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el verdadero modelo de
autoridad, sino que la autoridad que se espera que prevalezca en el curso normal de los acontecimientos. De esto se
desprende que la delegación de derechos nominales para emitir órdenes puede que no signifique una delegación de
autoridad real, a menos que tal delegación sea también aceptada por aquellos sobre los cuales vaya a ejercer dicha
autoridad.

15. 3. Un superior debe intentar influir en ves de buscar de ejercer su autoridad. Cuando una persona se ve
influida por otra, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en su conducta, como resultado de haber sido
persuadido. En consecuencia, influir en las personas para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas,
puesto que las órdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita las relaciones de autoridad
existentes.
4. La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto hablar de la autoridad
(por ejemplo) para disponer de ciertos recursos, cuando en ello intervenga una sola persona. En este caso se
ejercería un derecho legal y no la autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho a disponer de su
propia casa.
2. Necesidad de la autoridad
La autoridad es una característica que da como resultado el hecho de que la organización social se encuentra
compuesta, desde el punto de vista de su sistema formal, por desiguales. La autoridad da el derecho a unos a
mandar y a la vez imponen deberes de obediencia en otros. Normalmente, cada cargo o rol dentro del sistema formal
tiene, en este sentido, un papel dual. Por una parte posee autoridad y por tros encuentra subordinado a una autoridad
superior. Todo esto exceptuando aquellos roles que no tienen otros a su cargo, es decir, aquellos que se ubican en la
base de la estructura formal., y aunque menos claro de identificar, aquellos roles de la cúspide que no se encuentran
subordinados a ningún otro rol.
En el primer caso los ejemplos abundan: es el vendedor de terreno, el operario de una máquina, una secretaria, etc.
En cambio, en el segundo caso la identificación es más difícil. Desde luego que no corresponde a un gerente general,
tampoco al presidente de un directorio. En el caso de una sociedad anónima, ellas serán los accionistas; en el caso
de una empresa familiar, aquél miembro de la familia que la domina. Pero, en los cargos o roles de ejecutivos
podemos afirmar que todos ellos poseen este papel dual, desde el gerente general hasta el capataz o jefe de grupo.
En este sentido, la autoridad cumple un papel de unión, ya que establece un tipo de interacciones definido y preciso
que tiende a mantener unida e integrada a la organización social.
En efecto, cuando discutíamos el fenómeno de la diferenciación observábamos que la tendencia era a establecer
más y más roles y grupos de roles diferenciados unos de otros, con el fin de cumplir y desarrollar en mejor forma los
programas y subprogramas que debían operarse con el fin de alcanzar los objetivos de la organización social.
Aunque existía una tendencia a la independencia de éstos, desde el punto de vista de la organización como un todo
(y para el logro de sus objetivos) todos ellos eran, en mayor o menor grado, interdependientes. Para desarrollar un
subprograma era necesario que se llevasen a cabo otros sub-subprogramas. A su vez, ese subprograma era el
antecedente de un programa superior y así sucesivamente. Frente a tantas divisiones, se hacen necesario una
coordinación, es decir, lograr que el sin número de actividades realizadas independientemente unas de otras “encaje”
de tal modo que ese aparente caso dé, como frutos, la conducta deseada de la organización para el alcance de sus
objetivos. La autoridad es, entonces, la herramienta de coordinación que requiere la organización compuesta de
tantas partes diferenciadas.
Sin embargo existe otra razón o necesidad de autoridad en la organización social, tan importante como la necesidad
de coordinación, y es el problema de la responsabilidad. En efecto, cada rol dentro del sistema formal comprende una
serie de actividades de las cuales la persona (que es parte del sistema social) que le corresponderá desarrollarlo
debe hacerse responsable. La responsabilidad del cargo está relacionada, pues, con el logro del programa o de la
parte del programa que le corresponde. Sin embrago, para que esa responsabilidad pueda ser cumplida es necesario
dotarla de herramientas eficaces. Una de ellas es; desde luego, el conocimiento y la habilidad requerida para llevarla
a cabo. Sin embrago, en la mayoría de los casos, la actividad misma no será ejecutada por el ocupante del rol que
tiene la responsabilidad de su ejecución. Así, por ejemplo, el jefe de una cuadrilla de construcción no ejecuta las
tareas de construcción. El contador jefe del departamento de contabilidad no lleva los registros. En general, en toda
actividad dentro del sistema formal, en todo rol, se distinguen dos componentes o dos partes: las actividades técnicas
y las actividades de administración o de dirección. Como veremos más adelante, mientras más arriba en la jerarquía
se encuentre el rol, menos funciones técnicas desarrollará y más funciones administrativas absorberá su atención.
Esta función administrativa, o de dirección, es la que tiene responsabilidad por los trabajos realizados por otras
personas ocupando otros roles, normalmente subordinados. Ahora bien, para poder asumir la responsabilidad de un
trabajo ejecuta por otros es necesario disponer de autoridad sobre ellos.

16. Esto implica poseer la capacidad de mandar y ser obedecido, poder tomar decisiones que serán acatadas por los
subordinados. En este sentido, la autoridad es un derecho que posee aquél que tiene un deber y el grado de
autoridad (ámbito y espacio decisional) debe corresponder a la magnitud de la responsabilidad. Desde este punto de
vista, se hace que un gerente general debe poseer más autoridad que un jefe de departamento de selección de
personal, ya que mientras el primero es responsable de la marcha y comportamiento de la empresa, el segundo sólo
es responsable de una actividad concreta (sin duda, también importante) como es la selección del personal nuevo
que entra a la empresa.
3. Características de la autoridad
Hemos señalado al comienzo de éste capítulo que la autoridad es un poder especial o un poder formal. Posee claras
limitaciones o características que tienden a diferenciarla del poder, como generalmente éste se entiende. En efecto,
la autoridad es impersonal. No se entrega a una persona.
Pertenece a rol o al cargo. Así, el gerente general posee la máxima autoridad en una empresa, no por que su nombre
sea Juan Pérez sino por que ocupa ese cargo en particular. Este hecho, aparte de otras razones, se debe a la
necesidad de continuidad dentro de la organización social. Como se dice, la gente pasa los cargos (roles) quedan.
Una segunda limitación de la autoridad es el tiempo en que ella es real. En efecto, el gerente general (o cualquier otro
ejecutivo) posee autoridad solamente dentro de las horas de trabajo estipuladas por un acuerdo entre el jefe y el
subordinado. En este caso, si el gerente general se encuentra con uno de sus subordinados en una reunión social, un
día sábado en la tarde el gerente no posee autoridad alguna sobre ese subordinado. Si el gerente le “ordena” que le
sirva un aperitivo, el subordinado perfectamente puede negarse a hacerlo. Sin embargo, en la mayoría de los casos
creemos que ese subordinado responderá positivamente a la orden de su jefe ¿Por qué? Porque el subordinado verá
siempre en Juan Pérez al gerente de la empresa en donde trabaja, y mayor será su deferencia y disposición a
servirla mientras menos seguro se sienta en el cargo que ocupa. Juan Pérez, por otra parte posee (al igual que
cualquiera otra persona) un sinnúmero de roles, de acuerdo a los distintos papeles que debe jugar en los diferentes
sistemas a los cuales pertenece. En el caso de la reunión social, posiblemente su rol verdadero sea el de un
concurrente más. Sin embargo, su o sus subordinados allí presentes lo verán en su rol de gerente general. Porque
dentro de los distintos roles que posee un individuo, todos no poseen el mismo valor. Existen uno o algunos roles que
son dominantes.
Un caso que conocimos en una empresa tiende a ilustrar esa situación. La empresa en cuestión poseía un club
deportivo propio (era una de las empresas grandes del país). Dentro de los diferentes deportes que se practicaban
estaba el fútbol. El club, desde luego era para los miembros de la empresa. Uno de los subgerentes era aficionado y
pertenecía al equipo de honor de la empresa y se encontraban afiliados a una determinada asociación y, con otros
equipos de otras empresas e instituciones participaban en un campeonato. Nuestro subgerente jugaba de zaguero. El
capitán del equipo era el empleado de una sección. El entrenador era un ex futbolista profesional que se
desempeñaba en la Maestranza.
Del punto de vista formal, el club deportivo era una organización social distinta a la empresa (como también lo era el
sindicato). Por esta razón, la distribución de la autoridad de la primera no tenía por qué corresponder a la distribución
de autoridad de la segunda. Y de hecho así sucedía. Durante el partido, la autoridad máxima era el entrenador. La
segunda autoridad era la del capitán del equipo. Sin embargo, todos, implícita o explícitamente, reconocían autoridad
en el zaguero, rol que era desarrollado por el subgerente de la empresa.
Una tercera característica de la autoridad es que es un poder limitado a ciertas conductas bastante definidas. En
efecto, un capataz no puede ordenar a un subalterno a que lo acompañe al bar de la esquina y se sirva una cerveza
con él, mientras le habla de sus problemas familiares. La autoridad esta presente sólo en aquellas actividades
definidas en el programa de acción del rol que ocupa el individuo.(En la práctica, estas actividades se encuentran
definidas en la descripción del cargo que desempeña la persona, en el contrato de trabajo que ambos acuerdan y
firman, en las materias en que ese rol concreto es responsable, en la costumbre y tradición, etc. ).
En conclusión, `podemos señalar que el campo sobre el cual un superior puede ejercer sus autoridad (el poder que el
confiere el sistema formal) se encuentra bastante delimitado y es, también, bastante limitado. Como observaremos en

17. la cuarta parte de este libro, el individuo, como miembro del sistema social, tiende a imprimir al rol, que le asigna el
sistema formal, características particulares, derivadas de su personalidad, necesidades y objetivos tanto individuales
como aquellos que surgen de su interacción con los subsistemas o con el sistema social total. Esto es así porque no
existe un ajuste perfecto entre el hombre y el rol, ya sea porque el primero no es la persona adecuada a ese rol
(problema de selección), o bien porque el rol no ha sido bien diseñado (problema de la planificación del sistema
formal).
4. La estructura jerárquica
Cuando discutíamos el fenómeno de la diferenciación, observábamos que equivalía a una red de interacciones de
tipo horizontal. Eran relaciones de trabajos o tareas interdependientes que señalaban los roles individuales en función
del logro de los objetivos de las organización social. Ahora, cuando hablamos de autoridad, estamos viendo la
presencia de otro tipo de interacción que tiene un sentido vertical y que muestra las relaciones de poder formal que
son también interdependientes, pero en un sentido diferente a la división horizontal. En esta última, cada parte
depende de la acción de otras partes, pero son responsables del cumplimiento de su tarea concreta. En cambio, en el
caso de las interacciones verticales, cada parte depende de la acción de otras partes, pero la parte que se encuentra
más arriba en esa línea vertical es responsable del cumplimiento de las tareas de las otras partes ubicadas
directamente bajo ella.
Esto se debe a un proceso de delegación que se extiende a través de todo el sistema formal. El responsable máximo
del comportamiento de la organización social es aquel que posee también la máxima autoridad. (Para efectos de
ilustración, pensemos en el gerente general de una empresa, el capitán de un barco). Sin embargo, debido a la
complejidad de las tareas que deben ejecutarse, esa responsabilidad se transmite, en forma parcial, a otros roles,
ubicados más debajo de ese rol máximo. Para que los ocupantes de esos roles puedan asumir la responsabilidad
que se les pide que adopten, debe dotárselos de autoridad. Por esta razón, el rol máximo también cede parte de su
autoridad (aunque sí se puede continuar traspasando responsabilidad, pero ya en tareas concretas, es decir, a los
roles operativos).
A través de todo este proceso, se va generando una malla de roles e interacciones, cada uno de los cuales posee un
cierto grado de responsabilidad y autoridad, en que una de sus características más destacadas es que el rol superior
posee mas responsabilidad y, por ende, más autoridad que el inferior. Se forma así lo que se denomina en la
literatura organizacional una estructura jerárquica.
Hemos hablado de traspaso de responsabilidad y de sesión o delegación de autoridad. Sin embargo es conveniente
tener claro algunas características de estas acciones. En primer lugar, aunque se “traspase” la responsabilidad, aquel
rol que lo hace no pierde o, mejor dicho, no se libera de esa responsabilidad. Sin embargo, el rol al que se le entrega
esa responsabilidad sí la adquiere. ¿Significa esto que se genera una cantidad mayor de responsabilidad?.
Evidentemente que no: la responsabilidad es la misma. Lo que sucede es que el entregar responsabilidad a un rol
inferior, el rol superior permite que una cierta acción la realice otro rol, liberándolo de un trabajo. El rol inferior que la
recibe, se hace responsable ante el rol superior, es decir, ante aquel que se la pasó y no más allá. Cuando el gerente
general entrega la responsabilidad del manejo de la planta al subgerente de producción, él sigue siendo responsable
de funcionamiento de esa unidad frente al directorio. El subgerente mencionado es responsable de esa planta ante
quien se la entregó: el gerente general. A él responderá y éste podrá pedirle cuenta.
Por otra parte, la delegación de autoridad tiene otra particularidad que la diferencia del traspaso de responsabilidad.
En efecto, la autoridad, o poder formal, es un derecho, una herramienta, y como tal se puede traspasar a otro rol. Sin
embargo, a diferencia de la responsabilidad, el rol que delega autoridad, operacionalmente pierde esa autoridad. Si el
gerente ha delegado la autoridad sobre la planta en el subgerente de producción, él deja de tener autoridad sobre ella
y los miembros de es unidad deberán respetar las órdenes del subgerente. Evidentemente, el rol máximo, o el
superior que delega parte de su autoridad puede recuperarla oficialmente, descalificando formalmente el uso de esa
autoridad al rol subordinado. Pero mientras esto no suceda, la autoridad delegada es propiedad exclusiva del rol que
la recibe.
Frente a este problema de traspaso de responsabilidad y delegación de autoridad surge un fenómeno que hemos
denominado “la paradoja de la delegación”, y que tratamos de resumir aquí.11
Cómo señalábamos más arriba, la
autoridad, como herramienta, puede ser delegada. Así, un jefe entrega a un subordinado la facultad de tomar
determinadas decisiones. Cuando así lo hace, el jefe deja de tomar esas decisiones (de otro modo podría producirse

18. dualidad de mando). Sin embargo, él sigue siendo o teniendo la responsabilidad sobre los resultados, consecuencias
y efectos de esas decisiones. Cuando el gerente delega en el contralor la firma de cheques, él deja de firmarlos. Pero
si el contralor firma cheques y éste es protestado, la responsabilidad será el gerente, aunque, aparentemente, él no
tuvo arte ni parte en el asunto. Ni siquiera tuvo conocimiento de la acción tomada por el contralor. (Perfectamente el
gerente podría haber estado en una reunión con el subgerente de comercialización y el de operaciones cuando el
contralor firmó el documento).
Evidentemente, el gerente puede recuperar la autoridad que ha delegado (él vuelve a firmar los cheques), pero esto
no soluciona el problema presentado ni lo exonera de culpas. Esta puede ser una razón por la cual, en general, los
ejecutivos se muestran reacios a la delegación de la toma de decisiones. En todo caso, es importante observar que
el jefe, al delegar, debe mantener el control de la actividad delegada, de modo de poder detectar a tiempo alguna
anomalía (dependiendo de la actividad delegada y de la eficiencia del sistema de control existente). Así puede
corregir la situación antes de que surjan las consecuencias negativas.
Existen diferentes diseños de estructuras jerárquicas. Algunas de éstas se orientan hacia una “centralización”,
mientras que otras hacia una “descentralización”. En el primer caso, la estructura es una en que la autoridad es
mantenida en los niveles altos de ella, partiendo desde allí y en forma de órdenes, las decisiones importantes (y otras
no tan importantes). En cambio en el segundo caso, parte del poder decisional es entregado a los niveles
intermedios, permaneciendo por supuesto, en la cúspide de la estructura aquellas decisiones que implican objetivos,
políticas y estrategias y de control.
En general, las estructuras centralizadas tienden a presentar un organigrama con una forma de un triángulo agudo,
mientras que las estructuras descentralizadas tienden a presentar una figura similar, pero más aplanada, como lo
indica la figura 12-1.
Como se puede inferir de las formas presentadas en esta figura, las estructuras centralizadas tienden a contar con un
mayor número de niveles jerárquicos (escalones de grados de autoridad), mientras que la estructura descentralizada
presenta un número inferior. (Sin embargo, esto no tiene que ser así necesariamente). Como tiende a existir una
relación entre el número de niveles de autoridad y el largo de los canales de comunicaciones verticales, podemos
concluir que, en general, mientras mas centralizada sea una estructura jerárquica, más largos serán los canales de
comunicaciones y, por lo tanto, mayores serán las probabilidades de ruido en dichos canales 12
. En el caso de las
estructuras descentralizadas, la tendencia será menor.
Es importante tener en cuenta esta conclusión durante el diseño del sistema formal, ya que, como veremos en un
próximo capítulo, las comunicaciones dentro de la organización social representan a las interacciones que las partes
del sistema social realizan entre sí. El sistema formal debe contemplar las posibilidades de crear sistemas de
comunicaciones formales que sean eficientes, es decir, no sólo que mantengan una constancia en esas
interacciones, sino que asegure en cuanto a su oportunidad y, especialmente, en relación con la calidad con que se
transmiten las informaciones.
Sin embargo existen, al menos en teoría, ciertas unidades administrativas que son creadas a través del sistema
formal, pero que no se le confiere autoridad jerárquica. Son las llamadas unidades asesoras o de staff (usando el
término inglés), de las que nos ocupamos en la siguiente sección.
5. Las unidades asesoras
Las unidades asesoras son mecanismos de apoyo a una función. En este sentido, ellas se encuentran formadas por
roles que exigen de sus ocupantes una especialización, es decir, el conocimiento y la aplicación de conocimientos
científicos y/o técnicos particulares. En las empresas encontramos numerosos ejemplos de estas unidades
especializadas; el departamento de estudios de mercado, de investigación de operaciones, de organización y
métodos; oficina legal, etc. En realidad, son funciones especializadas que asesoran a un rol ejecutivo en la toma de
decisiones sobre materias especializadas.
Desde el punto de vista jerárquico, estas unidades presentan, al menos una teoría, una peculiaridad significativa: no
poseen autoridad sobre aquellas unidades administrativas que utilizan, o implementan sus propias actividades. O,
como señala Terry 13
, “la autoridad del staff es de una naturaleza de consejo o auxiliar; no es ni un tipo substitutivo ni

19. un tipo alternativo de la autoridad”. Agrega Terry que las relaciones de autoridad de la unidad asesora surge de la
delegación lateral o hacia debajo de autoridad. Es, característicamente, una relación de autoridad de ejecutivo y
puede existir a cualquier nivel de la jerarquía de autoridad. El ejecutivo recibe la autoridad del asesor, y esta función
generalmente se denomina oficina asesora de la gerencia X (o jefe de departamento y sección Z, etc.).14
Habitualmente, en el diseño del sistema formal, las unidades asesoras se dibujan al lado y más abajo del rectángulo
que representa el rol jerárquico, como se indica en la figura 12-2.
Ahora, es evidente, como en el ejemplo señalado en la figura 9-2, que sí existe autoridad jerárquica dentro de la
unidad asesora, desde luego cuando esta se encuentra formada por más de un rol o cargo. En este sentido, lo que es
aplicable a las unidades de líneas es también aplicable a ellas, razón por la cual no insistiremos en este punto.
El concepto de unidades asesoras en las empresas es un concepto bastante antiguo ya que los asesores fueron
utilizados y empleados tanto por los gobiernos como por los ejércitos desde los primeros períodos de nuestra
historia. En el caso de las empresas, ya Taylor, a comienzos de este siglo, abogaba por el establecimiento de la
especialización dentro de la administración sobre una base funcional. Los estudiosos de la teoría de organización,
especialmente en su aspecto formal, elaboraron bastante sobre este tópico, llegando a establecer funciones bastante
claras en relación con la dirección de la empresa. Se decía que la unidad asesora tenía como función el análisis de
las diferentes alternativas de un problema decisional, estableciendo las ventajas y las limitaciones de cada una de
ellas y así, el ejecutivo en la línea de autoridad formal, del cual dependía esa unidad, debía tomar la decisión sobre
qué alternativa seguir. Así lo señala Ferry cuando indica “la línea de autoridad permanece en la avenida de mando o
de actuación del trabajo. Consiste en las relaciones de autoridad entre ejecutivos de línea. Los ejecutivos asesores
no ejercen su autoridad asesora a lo largo de la línea de autoridad, sino más bien hacia la línea de autoridad. Los
ejecutivos asesores aconsejan: los ejecutivos de línea escuchan y ordenan ejecutar el trabajo. El tipo de autoridad es
la clave para determinar qué es línea y qué es asesoría”15
Sin embargo, hoy día observando la conducta de las unidades asesoras y de los ejecutivos a quienes se supone que
asesoran, no aparece tan clara esta posición sostenida por la teoría organizacional. En efecto muchos comienzan a
pensar en las unidades asesoras como unidades que realmente deciden. Un fenómeno que ha ayudado
considerablemente a llegar a este resultado es, sin duda, el aumento de la complejidad en las organizaciones
sociales como consecuencia de la evolución que ha tenido el remedio externo en el cual se mueven esas
organizaciones. En efecto, día a día la dirección de las empresas se enfrenta a problemas que distan mucho de ser
resueltos sólo sobre la base del sentido común. En otras palabras, la dirección de empresas, como cualquiera otra
profesión, exige conocimientos, pero también el logro de los objetivos de esas empresas requieren de otros
conocimientos y técnicas que es imposible exigírselas al ejecutivo. Funciones tales como estudios de mercado,
estudios de moral interna, capacitación, publicidad, análisis financiero, problemas técnicos de producción, fijación de
precios, selección y contratación, seguridad industrial para mencionar sólo algunas, exigen el conocimiento necesario
y especializado de una o varias ciencias. Por esta razón, el ejecutivo debe recurrir a especialistas para que lo
asesoren. Pero, ¿en qué consiste realmente esa asesoría?
Nuestra experiencia práctica nos indica que el rol del asesor, hoy día, está más allá de la simple presentación de las
alternativas. El ejecutivo le exige al asesor la solución de problemas en que interviene su especialidad. Así, entonces,
el asesor debe decidir cuál es la alternativa más conveniente, dadas las circunstancias y limitaciones particulares que
rodean al problema. Esto porque, como señalábamos más arriba, el especialista domina el conocimiento, en tanto
que el ejecutivo, debido a las demandas de su rol, se ve alejado más y más de éste y, al final, queda sólo con su
autoridad. El aparente conflicto se resuelve con la decisión del especialista ratificado por el ejecutivo e implementada
a través de su autoridad. El problema serio que plantea esta solución es que el ejecutivo, al ratificar (o “legalizar”) la
decisión del especialista asume la responsabilidad de ella 16
.
6. El principio de la unidad de mando
Un principio importante en el diseño del sistema formal es el de la unidad de dirección o de mando, como lo
reconocía Favol 17
. Este autor sostenía que las actividades deben agruparse bajo un responsable, si éstas se
encuentran orientadas hacia un fin común. Favol lo expresaba de la siguiente forma: “un único responsable y un

20. mismo plan para todo un grupo de actividades que posean el mismo objetivo. Esta es la condición indispensable para
la unidad de acción, la coordinación de las energías y la polarización de los esfuerzos” 18
.
Un corolario importante de la unidad de mando es que el ejecutivo (o el rol de ejecutivo) sólo puede dar órdenes o
mandar a sus subordinados inmediatos. Así, en un sistema formal, como el presentado en la figura 12-3, el gerente
sólo puede dar órdenes a sus tres subordinados inmediatos (A, B y C). Por lo tanto, la orden que se encuentra
representada por la flecha y que es dirigida a D no debería ser obedecida por el ocupante de ese rol. Este sólo debe
recibir instrucciones de su superior inmediato (en este caso A).
En esa oportunidad, el subgerente de comercialización de una empresa ubicada en la capital, llegó en la mañana a la
planta con problemas con su auto. Lo condujo hasta el taller mecánico y le pidió al encargado del taller que lo
revisaran porque tendría que hacer un viaje fuera de la ciudad esa tarde. Y así se hizo. Pero, más o menos al
mediodía fue al taller mecánico para retirar un repuesto que estaban reparando y que debía ser llevado a la planta
para ser colocado en la máquina correspondiente, que ya había sido detenida por mantención. El repuesto no estaba
listo debido a la reparación del automóvil del subgerente. El jefe de la línea reclamó al superintendente. La línea
había sido detenida, de acuerdo con lo programado para el cambio de repuestos. La pieza usada ya había sido
retirada y al no contarse con la nueva pieza, toda la línea permanecía ociosa el resto del día y, con el atraso,
posiblemente el día siguiente. Para que eso no sucediese, tuvo que hacer trabajo extraordinario tanto el equipo del
taller como el equipo de mantención. El costo detona esta situación equivalía a varias veces el valor que habría
cobrado un garaje por llevar acabo la revisión del auto. Pero esto no fue la única consecuencia. El superintendente
tuvo que justificar los costos adicionales ante el subgerente de producción a quien, desde luego no le gustó nada el
asunto. En resumen, llegó a la gerencia y la situación allí creó un conflicto que no fue agradable para ninguno de los
ejecutivos involucrados.
Evidentemente, el principio de la unidad de mando había sido violado. ¿Cómo deberían haber actuado los
personajes?. El capataz debería haberle pedido al subgerente de ventas que hablara con sus superiores y que éstos
le ordenaran la ejecución del trabajo. Esa parecería ser la respuesta que habría solucionado el problema y evitado
esas consecuencias. Sin embargo, en estos casos, lo más probable es que, como en el caso descrito, el subordinado
acepte las instrucciones de un personaje de jerarquía tan alta, aunque no fuera de su propia unidad. Porque el
subordinado corrientemente ve en esos personajes a hombres de poder porque, en gran medida, el éxito o fracaso
de su vida en la empresa está relacionada con las opiniones que las altas esferas tengan de él. Siempre es preferible
tener a los jefes como amigos y no como enemigos, y para que sean amigos conviene ayudarles en sus problemas o
no aumentárselos.
Creemos que la implementación de este aspecto del principio de la unidad de mando debe concentrarse más en la
conducta del jefe que en la respuesta del subordinado. Es el jefe, el hombre que ocupa el rol superior, quien debe
comprender que no puede pasar a llevar a sus subordinados inmediatos. Esto por dos razones. Primero porque
puede interferir en los planes de trabajo de su subordinado inmediato, trabajo al cual lo ha hecho responsable y
segundo, porque, como todo hombre, a nadie le agrada verse pasado a llevar, ser dejado de lado. Este hecho atenta
directamente contra una de las necesidades importantes de todo ser humano: la de ser reconocido.
Sin embargo, como en todo organismo dinámico, existen situaciones en que, en un momento determinado, debe
quebrarse esta unidad de mando.
Existen emergencias o se producen situaciones en que los ejecutivos se ven forzados a recurrir directamente a los
roles que se encuentran ubicados varios escalones más abajo en la jerarquía. Esto ocurre en la realidad y son actos
justificados. Pero, tal como Farol lo señalaba a través de su “puente”, una vez terminada la urgencia, una vez que se
vuelve a la normalidad, deben darse las explicaciones del caso y establecer nuevamente la línea jerárquica de
mando. Lo que sucede muchas veces, es que ejecutivos superiores tienden a actuar dentro de un comportamiento de
emergencia, cuando, en realidad, esta no existe o ya ha pasado. Recordemos que el hombre tiende a repetir aquellas
conductas que le dieron éxito, sin pensar en que puede suceder que las condiciones hayan cambiado y lo que ayer
era justificado, hoy ya no lo es.
7. El espacio del control

21. Otro elemento importante que debe considerarse en las planificación y el diseño del sistema formal es lo que algunos
autores han denominado el “espacio de control” y que tiende a determinar el número de roles o cargos que pueden
estar bajo la coordinación y control de un rol particular. Aplicado así, algunos autores pensaron que debía existir un
número óptimo de subordinados bajo un jefe. L. Urwick 19
, sostenía que este número eran cuatro. Pero en los niveles
inferiores, en aquellos en que se delega la capacidad operativa, no la de mando, este número puede subir, variando
entre ocho o doce.
Graicunas, 20
un matemático y consultor en administración, de origen francés, sostenía que en el campo del control, el
factor limitante no es simplemente el número de tareas y de individuos supervisados, sino el número de relaciones
controladas. Para este efecto, distingue tres tipos de relaciones superior-subordinado, en el trabajo:
1. La relación directa simple. Su número es igual al número de subordinados.
2. Las relaciones cruzadas, que son aquellas que surgen entre los subordinados
que dependen de un mismo superior. El número de relaciones cruzadas es N
(N.1), siendo N el número de subordinados.
3. Las relaciones directas complejas, que son aquellas que surgen entre el
superior y todas las posibles combinaciones de subordinados. Afirma
Graicunas que todas las relaciones antes expresadas se pueden determinar por
la fórmula.
R = N . + (N – 1)
en que R son las relaciones y N el número de subordinados.
Evidentemente, de acuerdo con el número en que se fije el espacio de control, se estará aumentando o disminuyendo
los niveles jerárquicos. El lector puede observar esta incidencia diseñando una pirámide de organización, en que
operan 1 200 personas, con un espacio de control de 8 y de 12 (por supuesto que esta es una simplificación, ya que
suponemos que existe el mismo espacio de control en todos los niveles y en todas las funciones), y luego
comparando el número de niveles jerárquicos que resulta de una y de otra.
En realidad, creemos que este elemento que tiende a determinar el número de cargos bajo el mando de un superior
es un aspecto que debe ser considerado. Sin embargo, es difícil establecer un número fijo. Depende de una serie de
factores: tipo de empresa, nivel o situación dentro de la jerarquía, tecnología utilizada para desarrollar el proceso
productivo, capacidad del jefe y de los subordinados, etc.
8. La relación entre el sistema social y el formal
Un aspecto importante para el diseño del sistema formal es como hemos venido argumentando en toda esta parte, su
relación con el sistema social. En este sentido, los seguidores de la llamada corriente de Relaciones Humanas en la
estructuración de la organización hicieron intentos serios para buscar un tipo de estructura y un tipo de organización
que tuviese en mente a los individuos que la formaban, y no sólo a un conjunto de roles y sus interacciones. En otras
palabras, el enfoque basado en las relaciones humanas constituye un intento de definir un medio social que estimule
a la gente, o a los particulares del sistema, a colaborar en la consecución de los objetivos fundamentales de la
organización. Por lo tanto, según O. Shaughnessy 21
, busca crear una organización que:
1. Logre sus objetivos y, al mismo tiempo, satisfaga a sus miembros. Si la organización crea una
insatisfacción entre sus participantes, no podría hablarse de un estado de equilibrio.
2. Los anime a una alta productividad y a un bajo ausentismo.
3. Los estimule a la cooperación y evite los conflictos laborales.
Con esto no insinúa que deban evitarse todos los conflictos y desacuerdos de menos importancia. Algunos incluso
son inevitables y pueden resultar provechosos. Lo que se busca es evitar crear situaciones en que los participantes,
constantemente trabajen o se conduzcan en sentido opuesto a los objetivos de la organización.