Politicas talento humano

ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Componente: TALENTO HUMANO
Formato: Formulación del Estándar de Control – Desarrollo del Talento Humano
MACROPROCESO: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
PROCESO: ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS MÍNIMOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
PROCEDIMIENTO: PARAMETRIZAR LOS CRITERIOS Y DEFINIR LAS POLÍTICAS GENERALES Y ESPECIFICAS PARA LA ENTIDAD.
Núm.
(1) NECESIDADES DE AJUSTE,
REDISEÑO O DISEÑO PARA LA
ADECUADA IMPLEMENTACIÓN
(2) CRITERIOS (3) PARAMETRIZACIÓN DE
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
1
La planeación de los recursos humanos,
de forma que la entidad pueda identificar
sus necesidades de personal y
estructurar la gestión del talento humano
como una verdadera estrategia
organizacional, dentro de contextos
dinámicos y en permanente cambio.
Planeación
- Articulación de la
planeación del recurso
humano a la planeación
organizacional
- Gestión integral del talento
humano
- Racionalización de la oferta
de empleo público.
- Elaborar planes de
previsión del recurso
anual que tenga el
siguiente alcance:
a) Cálculo de los empleados
necesarios para atender las
necesidades presentes y
futuras derivadas del ejercicio
de sus competencias.
b). Identificación de las formas
de cubrir las necesidades
cuantitativas y cualitativas de
personal para el
período anual, considerando
las medidas de ingreso,
ascenso, capacitación y
formación.
c). Estimación de todos los
costos de personal derivados
de las medidas anteriores y el
aseguramiento
de su financiación con el

presupuesto asignado.
- Elaborar planes estratégicos
de Recursos humano los
cuales deben estar
estructurados en tres etapas:
Ingreso, permanencia y retiro.

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Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
2
Los procesos de selección deben
diseñarse orientados a la búsqueda,
identificación, vinculación y
ubicación de los candidatos más
idóneos, desde el punto de vista técnico
y humano, para proveer los cargos
vacantes. Selección
La búsqueda de servidores
excelentes debe ser el
principal propósito de los
procesos de selección. Esta
excelencia del servidor deber
operacionalizarse en
términos de un talento
humano que se caracterice
por su calidad ciudadana, sus
competencias técnicas y
sociales y su compromiso y
capacidad de servicio.
- Además de la Formación
académica y experiencia
demostrada que
garanticen solvencia para
el desempeño del cargo,
los servidores públicos
deben contar con:
- Capacidad intuitiva
- Capacidad de análisis
- Capacidad de socializar y
trabajar en equipo.
- Capacidad para resolver
acertadamente
problemas.
- Capacidad de
comunicarse
- Liderazgo social

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Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
3 La entidad debe implementar los
procesos de Inducción.
Inducción
La entidad no cuenta con
planes de integración del
servidor público a la cultura
de la organización, para
estimular el aprendizaje, el
desarrollo individual y
organizacional.
- Implementar un plan de
inducción que permita:
- Familiarizar a los servidores
nuevos con la estructura de la
entidad y con su misión, así
como motivarlos para que
participen en la construcción
de la visión institucional, de
manera que se garantice su
compromiso para lograrla;
- Iniciar la integración de los
servidores al sistema de
valores de la entidad a la que
pertenezcan (para lo cual es
necesario que los tenga
identificados claramente),
crear sentido de pertenencia y
comenzar a fortalecer su
formación ética;
- Instruir a los servidores sobre
todos los asuntos relacionados
con sus dependencias, al igual

que sobre sus
responsabilidades
individuales, sus deberes y
sus derechos;
-Negociar con los nuevos
servidores sus expectativas,
redefinir y precisar con el jefe
inmediato sus conocimientos y
habilidades, evaluar su
potencial, e iniciar el
acercamiento a los
compañeros con miras a que
se integren a los equipos de
trabajo.
-Informar a los nuevos
servidores acerca de las
normas y las decisiones
tendientes a prevenir y a
reprimir la corrupción, así
como sobre las inhabilidades e
incompatibilidades relativas a
los servidores públicos.

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Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
4 Diseñar programas de reinducción para
reorientar la integración del empleado a
la cultura organizacional, en virtud de los
cambios generados por reformas.
Reinducción
Los programas de
reinducción deberán
impartirse para todos los
empleados, estar dirigidos a
actualizar a los servidores en
relación con las políticas
económica, social y
ambiental de cada nueva
administración y a reorientar
su integración a la cultura
organizacional.
- Elaborar un plan de
reinducción para los servidores
públicos que permita:
- Enterarse de las reformas en
la organización del Estado y de
sus funciones;
- Actualizar sus conocimientos
respecto de los énfasis de cada
administración en su política
económica, social y ambiental;
- Actualizarse respecto de las
normas y decisiones para la
prevención y supresión de la
corrupción, y se informen de las
modificaciones en materia de
inhabilidades e
incompatibilidades de los
servidores públicos;
- Se renueven frente a los
cambios estructurales y
culturales de las entidades y

sus dependencias;
- Reflexionen sobre los valores
y principios propios de la cultura
organizacional, tanto los éticos
como los propiamente
organizacionales, y renueven su
compromiso con la práctica de
los mismos;
- Se informen sobre las nuevas
disposiciones en materia de
administración del talento
humano.
- Fortalezcan el sentido de
pertenencia e identidad con la
entidad;
- Tomen conciencia de los
logros alcanzados por la
entidad, en los que ellos
mismos han participado, y
proyecten las acciones, planes
y programas que hagan posible
la implementación de las
políticas gubernamentales.

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Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE DESARROLLO
DEL TALENTO HUMANO
5 Diseñar y adoptar planes de Formación
y capacitación de tal forma que se
satisfagan las necesidades de los
servidores y se logre el incremento en la
eficiencia organizacional.
Formación y
Capacitación
La formación se logrará el
desarrollo integral del ser
humano y lo preparará para
cumplir de manera eficiente y
eficaz su papel al interior de
la entidad
La capacitación brinda,
refuerza y complementa las
competencias necesarias
para incrementar la
capacidad de los servidores.
Elaborar El Plan Institucional de
Capacitación, el cual debe
contener el conjunto de
lineamientos, estrategias y
acciones orientadas a
incrementar las competencias
laborales de sus servidores a
través de procesos de
formación y capacitación,
previamente programadas de
acuerdo al diagnóstico de
necesidades.
Este plan debe formularse con
una periodicidad mínima de un
año; las estrategias esenciales
deben estar directamente
ligadas al logro de los objetivos
y metas previstos en los planes
operativos anuales, los planes
indicativos y de desarrollo
administrativo.

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Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
6 Diseñar y adoptar programas de
Bienestar Social para garantizar que la
gestión institucional y los procesos de
administración de talento humano
tengan en cuenta el bienestar y el
desempeño eficiente y eficaz de los
servidores. Bienestar Social
El programa debe organizarse
a partir de las iniciativas de los
servidores públicos como
procesos permanentes
orientados a crear, mantener y
mejorar las condiciones que
favorezcan:
- El desarrollo integral del
servidor.
- Mantenimiento y
mejoramiento de las
condiciones de desarrollo
integral del servidor.
- El mejoramiento de su nivel
de vida y el de su familia.
- Elevar los niveles de
satisfacción, eficacia,
eficiencia, efectividad e
identificación del servidor
con el servicio de la
entidad.
- La Entidad elaborará El
programa de Bienestar Social
e Incentivos, armonizando
las políticas generales y las
necesidades particulares e
institucionales.

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Componente: AMBIENTE DE CONTROL
Núm.
LOS CRITERIOS
(4) DEFINICIÓN DE
POLÍTICAS DE
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
7
Rediseñar el Sistema de Evaluación de
desempeño, para calificar el
rendimiento del servidor público, de
acuerdo a la normatividad vigente.
Evaluación de
Desempeño
- La evaluación de
desempeño deberá hacerse
a partir de los objetivos
fijados y los planes
operativos acordados,
buscando su mejoramiento y
desarrollo, se tiene en cuenta
para conceder estímulos,
formular programas de
capacitación, evaluar
procesos de selección y
determinar la permanencia en
el servicio.
- Para efectos de llevar a cabo
las evaluaciones semestrales
según lo establecido en la
circular No 005 del 12 de julio
de 2005 es preciso tener en
cuenta que la administración
municipal debe diseñar y
adoptar los formatos necesarios
para realizar el procedimiento
de evaluaciones.
Para realizar las evaluaciones
de desempeño, se acatarán las
disposiciones legales vigentes.
Elaborado por: Nelly Mejía Vélez Fecha: Marzo de 2015
Revisado por: Sandra Milena Álvarez Ospina Fecha: Marzo de 2015
Aprobado por: Diego A. Montoya Taborda Fecha: Marzo de 2015

PLANEACIÓN DEL RECURSO
HUMANO

FORMATO 1
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE PERSONAL
ÁREA O DEPENDENCIA FECHA:
Plan,
Programa
y/o Proyecto
Tiempo de Ejecución del plan,
programa y/o proyecto (meses)
Empleos Requeridos
Perfil del Cargo
Prioridad
Cantidad Identificación Carácter
A M B
Orientaciones para el diligenciamiento del Formato
Área o dependencia: Nombre del área donde se realizó el diagnóstico.
Plan, Programa y/o Proyecto: Nombre del Plan, Programa y/o Proyecto que debe desarrollar cada área de trabajo o dependencia en el marco del plan de
gestión institucional.
Tiempo del Plan, Programa y/o Proyecto (meses:)Tiempo dispuesto para que el cargo requerido desarrolle su labor en el Plan, Programa y/o Proyecto.
Empleos Requeridos
- Cantidad: Numero de cargos requeridos para el buen desarrollo del Plan, Programa y/o Proyecto; para su identificación se recomienda utilizar diferentes
métodos de análisis de cargas de trabajo, instrumento que permite la determinación de las necesidades de personal de cada dependencia y la
identificación de déficit o excedentes de cargos, a través de un conjunto de técnicas de medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en
oficinas, de acuerdo con las funciones asignadas a las unidades o dependencias.
- El número de cargos requeridos debe ir ligado al tiempo dispuesto del Plan, Programa y/o Proyecto. Para determinar este número se recomienda utilizar
algunas de las técnicas para medir cargas de trabajo.
- Identificación: Denominación de empleos que se requieren de acuerdo con el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente
- Carácter: Duración de los empleos dependiendo de si son permanentes o temporales y definición de la jornada laboral de cada uno tiempo completo,
medio tiempo o tiempo parcial)
Perfil del cargo: Habilidades y conocimientos específicos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos.
Prioridad: Se prioriza cada una de las necesidades identificadas con la importancia que represente su satisfacción, siendo A una prioridad alta, M una
prioridad media y B una prioridad Baja. La prioridad debe estar sujeta a identificación del empleo y del tiempo dispuesto para la labor, ya que pueden
existir cargos requeridos con tiempos
dispuestos iguales, pero donde su prioridad no es la misma.

FORMATO 2
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE PERSONAL
ENTIDAD: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ FECHA:
Área o Dependencia
Empleos Requeridos
Perfil del Cargo
Prioridad
FUTURAS
VACANTES
Cantidad Identificación Carácter A M B
Entidad: Nombre de la entidad donde se realizó el diagnóstico.
Área o dependencia: Identificación de las áreas o dependencias donde se requiere el personal.
Empleos Requeridos
- Cantidad: Consolidado del total de cargos requeridos por la entidad de acuerdo con los planes, programas y/o proyectos.
- Identificación: Denominación de empleos que se requieren de acuerdo con el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos
vigente
- Carácter: Duración de los empleos requeridos dependiendo de si son permanentes o temporales y definición de la jornada laboral de
cada uno (tiempo completo, medio tiempo o tiempo parcial)
Perfil del cargo: Habilidades y conocimientos específicos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos.
Prioridad: Grado de prioridad identificado por cada dependencia.
Futuras Vacantes: Empleos que se prevé quedarán vacantes durante la vigencia, como consecuencia del retiro de su titular por pensión,
por ser una vacante temporal cuyo titular se encuentra en periodo de prueba en otro empleo o por cualquier otra razón que pueda
definirse con anticipación.

FORMATO 3
PLAN DE PREVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico de
necesidades
Análisis de Información
sobre Personal Situación detectada
Medida de Cobertura
propuesta
Aspectos normativos y
técnicos a tener en
cuenta
Diagnóstico de Necesidades: descripción detallada de las necesidades de personal identificadas en el diagnóstico plasmado en el formato 2, de acuerdo
con las prioridades definidas por cada área, haciendo énfasis en aquellas que fueron calificadas con una Alta Prioridad. Se toman en cuenta tanto las
necesidades cualitativas (habilidades o
conocimientos requeridos para el desarrollo de los planes, programas y proyectos de las áreas) como las necesidades cuantitativas (número de empleos
requeridos, carácter y duración de los mismos). Así mismo, en esta columna se detallan las vacantes que puedan presentarse durante la vigencia (por
pensión del titular del empleo, vacantes
temporales susceptibles de convertirse en definitivas o cualquier otro motivo que pueda preverse).
Análisis de Información sobre personal: frente a cada necesidad detectada, se contrasta con la información disponible en la entidad, producto del análisis
de disponibilidad interna de personal. En cuanto a las necesidades cualitativas se pueden contrastar con la información obtenida en materia de
capacitación, formación y experiencia de los servidores de la entidad; en lo referente a necesidades cuantitativas es preciso tener en cuenta el número de
empleos aprobados en las plantas de personal de la entidad y en los asignados a cada dependencia de acuerdo con sus cargas laborales.
Situación Detectada: del contraste de información pueden identificarse situaciones deficitarias, es decir, en las que se observan deficiencias entre los
recursos requeridos (cualitativa o cuantitativamente) y los recursos disponibles. También se pueden detectar situaciones en las que hayan excedentes del
número de personal realmente requerido en una entidad.
Medida de Cobertura Propuesta: para cada situación detectada se debe programar la respectiva medida que permita superarla. Dadas las restricciones
presupuéstales, se deben tomar medidas que, en lo posible, no impliquen mayores recursos. Cuando se presentan déficit en materia de las habilidades o
conocimientos requeridos, se deben privilegiar medidas como la capacitación y desarrollo para el personal de la entidad, la reubicación de servidores sin
afectar con esto el desempeño de otras áreas, y la transferencia del conocimiento que poseen los empleados que próximamente abandonarán la entidad.
Ya como última alternativa se puede revisar la posibilidad de vincular nuevo personal.
Cuando se trata de déficit en el número de empleos requeridos se puede acudir a la creación de empleos (incluidos los temporales) de acuerdo con los
procedimientos normativos, presupuéstales y técnicos previstos para el efecto, solicitar la excepción para la no supresión de empleos que hacen parte de
la estrategia pensional o redistribuir las cargas de trabajo de las dependencias sin afectar con ello la prestación de los servicios.
Si la situación se refiere a excesos de personal, se puede proceder a la supresión de empleos de acuerdo con los procedimientos normativos y técnicos
del caso.
Aspectos normativos y técnicos a tener en cuenta: es importante señalar las normas y metodologías que se pueden tomar como referencia para la
implementación de cada una de las medidas adoptadas.

FORMATO 4
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
El Plan estratégico de Recursos Humanos es el instrumento que posibilita la organización y racionalización de la gestión del talento humano en la Entidad.
En su formulación y evaluación deben tenerse en cuenta los siguientes criterios: Articulación entre componentes. Coherencia con las funciones, planes,
programas y proyectos organizacionales. Coordinación entre los diferentes agentes (unidades de personal, jefes inmediatos, servidores)
COMPONENTES PROYECTOS
(Estrategias,
Objetivos)
ACCIONES
META
(Productos,
Resultados)
FECHA
LÍMITE
RESPONSABLES SEGUIMIENTOS EVALUACIÓN
Registro sistematizado
de datos de personal
INGRESO
Selección
Inducción
Evaluación de Períodos
de Prueba
Acuerdos de Gestión
PERMANENCIA
Capacitación
Reinducción
Cultura Organizacional
Clima laboral
Manejo del Cambio
Evaluación de
desempeño
Incentivos
Salud ocupacional
Otras Actividades
RETIRO
Desvinculación Asistida
Otras relacionadas con
el retiro
EVALUACIÓN GLOBAL DEL PLAN: Una vez ejecutado, analizar y destacar los aspectos relevantes que sirvan de base para la formulación del
nuevo plan y que permitan agregar valor a la gestión del talento humano. Destacar logros y dificultades. Así mismo, evaluar la gestión del Plan en
función de los criterios ya indicados: articulación, coherencia y coordinación.

MUNICIPIO DE TITIRIBÍ
LINEAMIENTOS PARA LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN
PROGRAMA DE REINDUCCIÓN
Objetivos del Programa:
La inducción en el Municipio de Titiribí busca, entre otros, los siguientes objetivos:
1. Familiarizar a los servidores nuevos con la estructura de la entidad y con su
misión, así como motivarlos para que participen en la construcción de la visión
institucional, de manera que se garantice su compromiso para lograrla;
2. Iniciar la integración de los servidores al sistema de valores del municipio (para
lo cual es necesario que los tenga identificados claramente), crear sentido de
pertenencia y comenzar a fortalecer su formación ética;
3. Instruir a los servidores sobre todos los asuntos relacionados con las
dependencias, al igual que sobre sus responsabilidades individuales, sus deberes
y sus derechos;
4. Negociar con los nuevos servidores sus expectativas, redefinir y precisar con el
jefe inmediato sus conocimientos y habilidades, evaluar su potencial, e iniciar el
acercamiento a los compañeros con miras a que se integren a los equipos de
trabajo.
5. Informar a los nuevos servidores acerca de las normas y las decisiones
tendientes a prevenir y a reprimir la corrupción, así como sobre las inhabilidades e
incompatibilidades relativas a los servidores públicos.
Importancia del Programa de inducción.
Mediante el programa de inducción se busca facilitarles a los nuevos empleados
su proceso de integración a la cultura organizacional. En este sentido, vale la pena
entender el proceso mismo de inducción como una inversión en tiempo, esfuerzos
y recursos que a mediano plazo ha de redundar en productividad y satisfacción de
los nuevos servidores. En concreto, se pueden precisar las siguientes
consecuencias benéficas del programa de inducción:

- Reduce el nivel de ansiedad de los recién llegados.
- Los empleados logran un aprendizaje más rápido y mejor de las funciones que
deben desempeñar.
- Se hacen más productivos.
- Viven más satisfechos.
- Se disminuye la rotación de los empleados.
Requisitos para garantizar la efectividad del Programa de inducción:
Para que el programa de inducción sea efectivo, debe cumplir, entre otros, con los
siguientes requisitos:
1. Inmediato: Es decir, tan pronto como ingrese el servidor al municipio. El
programa de inducción inmediato es una forma de asistir al servidor en su proceso
de adaptación a la cultura organizacional y de ayudarle a manejar
constructivamente su ansiedad. Debe tenerse en cuenta que para que la
inducción sea inmediata, debe poderse realizar individualmente, es decir, no se
necesita que sea grupal, lo que sí ocurre, generalmente, con el programa de
reinducción.
2. Completo: Significa que, además del programa de orientación al Estado y al
servicio público, se planearan y realizaran acciones orientadas a su recibimiento
formal en el municipio, a su aproximación sólida y realista a la entidad y a la
familiarización y dominio progresivo de su puesto de trabajo, y que dentro de cada
uno de estas fases se abarquen los aspectos teóricos y prácticos más
significativos. El conjunto de estas acciones deberá hacerse en un tiempo de seis
(6) meses, los cuales equivalen al lapso que se ha destinado para el período de
prueba de los empleados de carrera.
3. Técnico: Es decir que las personas que dirijan la inducción:
- Tengan solidez conceptual respecto de los temas que se traten;
- Conozcan con precisión los objetivos del programa;
- Utilicen metodologías flexibles que les permitan manejar con propiedad
estrategias desescolarizadas o semiescolarizadas;
- Usen adecuadamente los recursos didácticos más pertinentes;

- Entreguen de manera correcta los documentos o guías para apoyar el
autoaprendizaje;
- Utilicen con propiedad el lenguaje de la imagen, propio de los videos y otros
materiales fílmicos, para transmitir contenidos importantes.
4. Participativo: En el programa de inducción se utilizarán pedagogías con
estrategias que involucren activamente al servidor en los propósitos del municipio,
tales como participación en mesas redondas y estudio de casos tendientes a
conocer y a hacer aportes a la entidad, así como libertad de expresar con
confianza sus dudas y temores.
5. Apoyo institucional: En el programa de inducción se contará con el apoyo de
jefes y directivos y que tenga los recursos necesarios para su realización.
Responsables:
La responsabilidad inmediata de que este programa se planee, organice, realice y
evalúe es de los jefes del Talento Humano o de las personas que hagan sus
veces. Por lo general, el jefe del área asigna esta responsabilidad a profesionales
competentes quienes diseñarán y presentarán la programación para su
aprobación y la de la Dirección.
Fases del proceso de inducción:
1. Vinculación y recibimiento del servidor
Por lo general, el ingreso de un servidor a la entidad no es fácil, ya que se produce
un choque entre dos mundos: su mundo personal, con sus conocimientos y
competencias, valores y creencias, expectativas y temores, y el mundo extraño de
la entidad con su cultura organizacional, sus valores, sus grupos y subgrupos, sus
ritos y costumbres.
Dentro del lenguaje organizacional se habla de la "ansiedad de principiante" para
hacer alusión a los temores naturales que surgen en el momento de la vinculación
de los nuevos empleados al tener que vivenciar la confrontación de estas dos
culturas. Son recurrentes en este caso preguntas como las siguientes que los
nuevos servidores se formulan a sí mismos: "¿Podré hacer bien mi trabajo?" ;
"Congeniaré con mi nuevo jefe?"; "¿Me podré integrar con mis nuevos
compañeros?"; "¿Podré conciliar mis intereses personales, familiares y
profesionales, con los intereses y exigencias de la entidad a la que ingreso?" A su
vez, una pregunta que deberán formularse los responsables de la gestión del
talento humano es esta: ¿Está mi entidad preparada o no para recibir a los nuevos
servidores?.

La forma cuidadosa o descuidada como se reciban a los nuevos servidores
transmite un mensaje de seriedad, respeto y compromiso, o, por el contrario, de
indiferencia, hostilidad, despreocupación.
El municipio no dejará extinguir ciertas costumbres que transmiten a los nuevos
servidores un mensaje de acogida, respeto y deseo de aportar a su proceso de
integración a la cultura organizacional.
En este sentido, y como un reconocimiento explícito a la importancia de las
personas y de la valoración que la entidad hace de las mismas, se tendrá en
cuenta lo siguiente:
- Posesionar a los servidores, cualquiera sea el nivel en el que vayan a quedar
ubicados, ante las personas más representativas: Alcalde, Secretario General y de
Gobierno, Jefe de Personal y Jefe inmediato. Con ello, además de proporcionarles
a los nuevos servidores una impresión positiva del municipio, se procede a
recibirlos formal e institucionalmente, brindándoles, además, el conocimiento
básico sobre quiénes son sus jefes.
- Dirigir una comunicación escrita y personal a los empleados recién vinculados,
en la que se les manifieste la complacencia del municipio de recibirlos, así como
los buenos deseos para que su permanencia en ella les signifique, a ésta, ventaja
competitiva en el conjunto de la administración pública, y a ellos, promoción
personal, familiar y profesional. Anexo No. 1
No hay duda de que ritos como los comentados ayudan poderosamente a agilizar
y cualificar el proceso de socialización del empleado.
2. Ubicación en relación con la entidad
Un propósito central dentro del proceso de inducción a la entidad es el de
ayudarles a las personas recién vinculadas a vivir su proceso de socialización y de
integración a la cultura organizacional, consistentes en el conocimiento y
asimilación de sus valores, de sus actitudes, de sus comportamientos, símbolos,
reglamentos, costumbres, lenguajes y ritos, los cuales han de favorecer dos
propósitos centrales:
- La no insatisfacción del empleado con el ambiente de trabajo (factor higiénico).
- La productividad, o sea el logro de los resultados esperados de su desempeño
con un manejo racional de los recursos. De hecho, toda persona nueva en una
entidad experimenta un intenso deseo de aceptación, el cual la lleva a
acomodarse rápidamente a las variables de la cultura organizacional para
garantizar esa aceptación.

El conocimiento institucional se orientará hacia aspectos fundamentales de la
entidad, de la dependencia y del puesto de trabajo, procurando que la información
que se ofrezca favorezca la integración, la participación y el aporte del servidor al
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Para lo cual se tendrán
en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
a. Temas relacionados con la entidad en general.
- Historia de la entidad.
- Misión, visión, objetivos.
- Estructura de la entidad.
- Nombres y funciones de los directivos y profesionales principales.
- Período de prueba: Sentido del mismo, duración.
- Normas de seguridad.
- Principales servicios que presta la entidad, según su misión.
- Normas que rigen la entidad.
- Estructura de la planta física: Conocimiento presencial, ojalá se entregue plano
de la misma, identificando las diferentes áreas.
b. Planes y programas institucionales.
- Sistema de planeación
- Política y planes generales
- Programas y proyectos especiales
- Sistemas de evaluación y control de la programación
c. Prestaciones y servicios al personal.
- Política salarial y de compensación (primas, bonificaciones, prestaciones, etc.).
- Seguros individuales y/o de grupo.
- Vacaciones y días feriados.
- Capacitación y desarrollo: normatividad, reglamentaciones, programas.
- Asesorías profesionales.
- Servicios de cafetería y otros.
- Fondos y cooperativas.
d. Presentaciones.
Formará parte de la ubicación organizacional de los nuevos servidores su
presentación a otras personas en alguna forma significativas para él, por cuanto
han de tener contacto e interacción con ellas. En especial se presentarán a:

- Jefe inmediato
- Compañeros de trabajo
- Subalternos
- Personas significativas de otras áreas
- Capacitadotes y/o Asesores
e. Apoyos útiles.
Se enumera a continuación una serie de elementos que se elaborarán y se
tendrán como apoyo al proceso de aprendizaje que se quiere implementar dentro
de la inducción en el municipio, y como facilitadores de la adaptación y
satisfacción de las personas recién vinculadas:
- Carta de bienvenida en la que se les expresen sentimientos de acogida, buenos
propósitos de que su permanencia en el municipio les signifique crecimiento y
desarrollo, así como las expectativas de sus aportes para bien de la entidad y de
la sociedad.
- Carta mediante la cual se hace la presentación formal de los servidores a su jefe
inmediato, suscrita por el jefe de Personal de la entidad o por quien haga sus
veces. Anexo No. 2.
- Una guía general de inducción para los empleados nuevos, impresa, en la que se
diagrame y explique la estructura organizacional, se les dé a conocer la misión,
visión, objetivos, políticas y normas principales de comportamiento de la entidad.
Esta guía deberá ser estudiada por los participantes en el proceso de inducción y
evaluada formalmente, de manera que ellos expresen su posición frente a los
contenidos estudiados.
- Programa escrito de los temas, dinámicas, evaluaciones y horarios que se
desarrollarán durante el tiempo que estén en inducción los servidores, el cual
deberá ser entregado al comienzo a cada participante. Anexo No. 3.
- Guía didáctica de valores asumidos por la entidad. Se recomienda resaltar el
tema de los valores institucionales como una forma de invitar desde el comienzo al
nuevo servidor a enriquecerlos con sus aportes, sugerencias y, sobre todo, con
sus actuaciones.
- Videos ilustrativos sobre la entidad.

Ubicación con relación al puesto de trabajo:
Como ya se indicó, el primer responsable del éxito de esta fase es el jefe
inmediato de los servidores, quien deberá actuar no sólo como jefe, sino, ante
todo, como primer capacitador del nuevo empleado en el puesto de trabajo. Este
nuevo empleado es el que entra por primera vez a la entidad, pero también puede
ser una persona ya antigua que es trasladada a otro cargo.
El jefe inmediato será especialmente cuidadoso en los siguientes aspectos:
• Preparar al grupo.
Una pregunta que debe hacerse todo jefe frente a un nuevo colaborador es esta:
"¿Está mi área preparada para recibirlo?" . El jefe inmediato informará a su grupo
con anticipación la llegada del nuevo servidor y los motivará para que lo acojan y
lo reciban adecuadamente. Tendrá determinado el sitio físico donde va a quedar
ubicado, de manera que no se le transmita un mensaje de improvisación y que se
le sitúa en cualquier rincón.
• Designar un tutor para que guíe al nuevo servidor.
El tutor, mediante interacción directa con el nuevo servidor, será el facilitador de
los aprendizajes que éste necesita, de manera que esté en condiciones de
comprender los procesos en los que participa, hacer los moldeamientos
conductuales propios de todo aprendizaje y de hacer las aplicaciones prácticas a
su trabajo. El tutor deberá responder a un perfil humano y pedagógico, es decir
deberá poseer un conjunto de competencias que lo habiliten para su labor
orientadora, tales como:
- Facilidad para comunicarse e interrelacionarse.
- Empatía.
- Sensibilidad y capacidad de identificar necesidades e intereses del recién
vinculado.
- Capacidad de compartir conocimientos y experiencias.
- Generosidad para compartir su tiempo.
- Conocimientos sobre la educación de adultos.
- Vocación pedagógica.
En torno de los tutores deberá existir una política institucional de entrenamiento
que permita desarrollar las competencias mencionadas, y a la vez deberá
conformarse un sistema de estímulos que apoye la motivación de los servidores
seleccionados para el cumplimiento de esta misión.
La asignación de un tutor al nuevo servidor facilitará su proceso de integración al
área de trabajo, ya que a través del mismo el recién vinculado realiza un

conocimiento espontáneo de muchas variables importantes para el
desenvolvimiento ajustado dentro de la entidad, con mínimo desgaste de energías.
El tutor, sin embargo, no debe reemplazar al jefe, ya que éste necesita fortalecer
las relaciones con su nuevo colaborador, mantener el ascendiente ante él y darle
las orientaciones precisas que sólo él en calidad de jefe podría dar. El papel del
tutor, con todo, es valioso dado que se constituye en eslabón natural entre el
nuevo servidor y los demás compañeros del área y de la entidad, puede resolver
muchas dudas e interrogantes del recién llegado y ser intermediario para que éste
comience a participar en muchas actividades que normalmente se programan.
Presentar el nuevo empleado a las personas relacionadas con su cargo, con los
compañeros de trabajo, con personas de otras áreas por razón de diferentes tipos
de relaciones. Estas presentaciones, sin duda, facilitaran el ejercicio de las
funciones del nuevo servidor, ya que establecen unos antecedentes de confianza
entre él y las personas con las que deberá interactuar para el logro de los
resultados esperados.
• Repasar con el nuevo empleado los objetivos propuestos dentro del área y
las funciones principales asignadas a la misma.
Se trata de que desde el comienzo el nuevo servidor asuma que es parte de un
equipo (sus compañeros de área) y que su responsabilidad es la de colaborar con
ellos para la obtención exitosa de metas compartidas (las del área). Con miras a
facilitar el conocimiento del área, el aprendizaje de las funciones, la interacción
con diferentes compañeros y la identificación de los proyectos donde mejor podría
ubicarse y aportar, se sugiere que se planee para el nuevo servidor un plan de
rotación interno dentro del área, de manera que se cubran las funciones más
importantes de la dependencia, siempre con la colaboración de un empleado
antiguo. Anexo No. 4.
• Proporcionar los elementos de trabajo.
El jefe inmediato debe garantizar que el nuevo empleado tenga los equipos y
elementos indispensables para el desempeño del cargo, los cuales dependerán de
la naturaleza del mismo.
• Hacer seguimiento y evaluación tanto del servidor como del proceso.
El jefe inmediato deberá, así mismo, estar pendiente de que el proceso de
inducción del nuevo servidor dentro del área de trabajo avance de acuerdo con el
plan establecido y de que logre un aprendizaje práctico del desempeño de las
funciones. Igualmente, retroalimentar a la oficina de talento humano sobre la
calidad del proceso y hacer las sugerencias que considere pertinentes.

Recomendaciones finales:
- No abrumar al servidor recién vinculado con exceso de información.
- Evitar que el servidor recién vinculado sea sobrecargado con formatos y
formularios para diligenciar.
- No comenzar con los aspectos más desagradables del trabajo.
- Nunca pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que
existe posibilidades de fracasar.

PROGRAMA DE REINDUCCION
Objetivos del Programa de Reinducción:
La reinducción, en concreto, busca crear un espacio para que los servidores:
- Se enteren de las reformas en la organización del Estado y de sus funciones;
- Actualicen sus conocimientos respecto de los énfasis de cada administración en
su política económica, social y ambiental;
- Se actualicen respecto de las normas y decisiones para la prevención y
supresión de la corrupción, y se informen de las modificaciones en materia de
inhabilidades e incompatibilidades de los servidores públicos;
- Se renueven frente a los cambios estructurales y culturales de las entidades y
sus dependencias;
- Reflexionen sobre los valores y principios propios de la cultura organizacional,
tanto los éticos como los propiamente organizacionales, y renueven su
compromiso con la práctica de los mismos;
- Se informen sobre las nuevas disposiciones en materia de administración del
talento humano.
- Fortalezcan el sentido de pertenencia e identidad con la entidad;
- Tomen conciencia de los logros alcanzados por la entidad, en los que ellos
mismos han participado, y proyecten las acciones, planes y programas que hagan
posible la implementación de las políticas gubernamentales.
Contenidos a Desarrollarse:
Actualización y avances normativos derivados de la Constitución que inciden en el
funcionamiento del municipio, del sector y de la rama a la cual pertenezcan los
servidores.
Beneficios alcanzados por el Plan de Desarrollo y políticas vigentes dentro de la
administración.
Redefinición de la misión institucional, establecimiento de metas y procedimientos,
simplificación de trámites, diseño de proyectos y sistemas de información,
determinación de indicadores de gestión.

Revisión, renovación y afianzamiento de los valores que han de sustentar la
prestación del servicio público.
Metodología.
- Diseño del programa a desarrollar.
- Clasificación de los participantes, de manera que se puedan aprovechar al
máximo las exposiciones y dinámicas, de cara a un adecuado desarrollo del
programa.
- Exposiciones breves, sencillas y sólidas (máximo 20 minutos) de las temáticas, a
cargo de expertos en los diferentes temas.
- Talleres en los que se privilegie la consulta de documentos didácticos, el lleno de
guías, la discusión y confrontación de ideas y el aporte de sugerencias.
- Conversatorios, conclusiones y adopción de compromisos.
Responsable.
El responsable inmediato del diseño, ejecución, evaluación y seguimiento del
programa de reinducción es el Secretario de Gobierno y Servicios Administrativos,
Jefe de Recursos Humano o de quien haga sus veces, quien se apoyará
principalmente en los directivos, asesores y profesionales que de acuerdo con su
perfil sean seleccionados para el efecto.
DIEGO ANTONIO MONTOYA T. SANDRA MILENA ALVAREZ O
Alcalde Municipal Secretaria de Gobierno y S.A

ANEXOS
- No. 1. Modelo de Oficio de bienvenida.
- No.2. Modelo de Oficio de presentación al jefe inmediato.
- No. 3. Modelo de formato para la ubicación y entrenamiento del servidor en el
puesto de trabajo.

Anexo No. 1
Modelo de oficio de bienvenida
Titiribí, Marzo 17 de 2.015
Señor
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Secretario de ………
TITIRIBÍ
Asunto: Bienvenida
Estimado Señor XXXXXX:
Es para la Administración Municipal motivo de especial complacencia integrarlo a
usted a la nómina de sus servidores, ya que tenemos la certeza de que su
permanencia en la entidad no sólo le ha de significar a usted desarrollo personal,
familiar y profesional, sino a la entidad la posibilidad de prestar un mejor servicio
público, dadas sus magníficas condiciones humanas y profesionales.
En el equipo de trabajo del Municipio de Titiribí encontrará personas dispuestas a
colaborarle en su proceso de inducción, el cual comienza hoy y tendrá una
duración de XX meses, con la seguridad de que en la medida en que usted se
integre activamente al proceso, podrá adquirir un conocimiento adecuado del
servicio público, de la entidad y de su cargo, así como satisfacer mejor las
expectativas que crea su vinculación.
No dude, en consecuencia, acudir a las personas que oportunamente le
indicaremos, o a cualquier compañero que usted considere le puede prestar
ayuda, para resolver sus dudas e inquietudes y ante quienes puede expresar con
confianza tanto sus temores como sus sugerencias. Ellos gustosos le colaborarán
siempre que usted lo requiera.
Nuevamente, bienvenido.
Cordial Saludo,
Firma,
Secretario de Gobierno y S.A

Anexo No. 2
Modelo de oficio de presentación al jefe inmediato
Titiribí, 17 de Marzo de 2015
Doctor
XXXXXXXXXXXXX
Secretario de __________________
TITIRIBÍ
Apreciado doctor XXXXXXX:
Tengo el gusto de presentarle al doctor XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,
nombrado en período de prueba en el cargo XXXXXXXXXXXX 219, Grado 02 y
quien a partir de la fecha comenzará a desempeñar sus funciones en la Secretaría
que usted dirige.
Agradezco a usted se sirva tener en cuenta que el doctor XXXXX se encuentra en
proceso de inducción y que, en consecuencia, requiere de usted y de sus
colaboradores, todo el apoyo para que la inducción al cargo que él ha de
desempeñar, se lleve a cabo en las mejores condiciones posibles.
Oportunamente, le daremos a conocer los días y horas previstos para el efecto.
Cordial Saludo,
Firma
Secretario de Gobierno y S.A

Anexo No. 3
Modelo de formato para la ubicación y entrenamiento del servidor en el
puesto de trabajo
Observaciones del jefe del área:
Firma del jefe Firma del nuevo servidor
Instrucciones:
Este formato es una ayuda para integrar al nuevo servidor al proceso de
aprendizaje práctico de los diferentes procedimientos que deberá realizar dentro
del desempeño de sus funciones (el cual deberá ir más allá del simple
conocimiento teórico de las mismas). Dicho aprendizaje lo hará con la asesoría y
guía de uno o varios compañeros antiguos previamente seleccionados, de
acuerdo con los procedimientos de los cuales se trate.
1. Proyectos o Actividades.
El jefe inmediato deberá anotar previamente los principales proyectos o
actividades que se realizan en su dependencia o área, algunas de las cuales
tendrá que realizar el nuevo servidor en el curso de su desempeño laboral
ordinario.
Proyectos o Actividades
Procedimientos dentro de cada actividad
Recomendaciones metodológicas para el Guía
Abordado (Si) (No)
Observación del Guía
Fecha
2. Procedimientos dentro de cada actividad.
El jefe inmediato anotará en esta columna los procedimientos que tendrá que
realizar el nuevo servidor dentro de su proceso de aprendizaje, con la orientación
de la persona adecuada (procedimientos que deberán estar previamente
identificados). El objetivo es el de tener un listado de los procedimientos más
importantes para garantizar que ninguno se quede sin cubrir.

3. Recomendaciones metodológicas:
No se puede olvidar que el nuevo servidor estará por un tiempo en proceso de
aprendizaje práctico de sus funciones. En consecuencia, el jefe inmediato deberá
anotar en esta columna algunos criterios pedagógicos que deberá tener en cuenta
el guía para garantizar que el aprendizaje se desarrolle bien y en forma
progresiva.
4. Abordado
Como el ideal es que el aprendizaje de las funciones por parte del nuevo servidor
se desarrolle en el contexto real del trabajo, seguramente algunas de las
actividades y procedimientos no se abordarán en el orden en que aparezcan en el
formato. En consecuencia deberá tenerse cuidado de señalar mediante X si fueron
abordados o no.
5. Observación del guía.
En esta columna, el guía anotará sus apreciaciones, observaciones y
recomendaciones sobre el procedimiento abordado, de cara a una excelente
fundamentación del aprendizaje del mismo.
6. Fecha.
Se anotan en esta columna las fechas en las que se hayan estado trabajando
cada uno de los procedimientos.

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN

Entidad: MUNICIPIO DE TITIRIBÍ
ENCUESTA PARA IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Dependencia: _____________________________
Jefe de Dependencia: _______________________________
Fecha: _________________________
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIAS
Nombre del
Funcionario N
Necesidades de
Capacitación
Déficit de
Capacidad
Posible Modalidad
de Capacitación
Resultados
Esperados
Forma de
Evaluar los
ResultadosI C H
N: Nivel del Cargo
I: En Información
C: En Conocimientos
H: En Habilidades

CONSOLIDADO DE REQUERIMIENTOS ACTUALES Y FUTUROS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIA
Nombre de la Dependencia ________________________
Fecha _____________ Nombre del Jefe de Dependencia __________________________
Objetivos Áreas
Temáticas
Temas Necesidades
o
deficiencias
que cubre
Participación por
niveles de Cargos
No. de
participantes
comunidad u
otros
Prioridad
jefes de las
dependencias
Posible
modalidad
de
capacitación
Posible
Fecha de
Ejecución
Costos
D A P T AST
Mes y
Días
Objetivo 1
Gerencia
del
Talento
Humano
Carrera
Administrativa
Servicio al
Cliente
Liderazgo
Etica de lo
público
Desarrollo
Productivo
D: Nivel Directivo
A: Nivel Asesor
P: Nivel Profesional
T: Nivel Técnico
AST: Nivel Asistencial

CONSOLIDADO GENERAL DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR DEPENDENCIA
Dependencia Posibles
Objetivos
Áreas
Temáticas
Temas Prioridades
jefes de
Dependencia
Participación por
Niveles de Cargos
No.
participantes
Modalidad de
Capacitación
Fechas de
Programac.
Costos
D A P T AST
Depend. 1 Objetivo 1
Objetivo 2
Depend. 2
Depend. 3
Depend. 4
D: Nivel Directivo
A: Nivel Asesor
P: Nivel Profesional
T: Nivel Técnico
AST: Nivel Asistencial

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACIÓN
CONSOLIDADO GENERAL DE LA PROGRAMACIÓN ANUAL DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL Y PRESUPUESTO
MUNICIPIO DE TITIRIBÍ
SECRETARIA DE GOBIERNO YSERVICIOS ADMINISTRATIVOS
VIGENCIA 2.015
Dependencias Temas Modalidad de
Capacitación
No. Participantes
por Niveles de
Cargos
No.
Participantes
Comunidad y
Otros
Total No. De
Participantes
Total Costos y
Gastos
D A P T AST

INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO PLAN INSTITUCIONAL DE
CAPACITACIÓN
Dependencias: En esta columna se registran las dependencias de la entidad en
las cuales se ha programado capacitación.
Temas: De acuerdo con las áreas de capacitación que establezca la entidad, aquí
se registran los temas que serán objeto de capacitación.
Modalidades de capacitación: Se registra el tipo de evento, tal como por
ejemplo: seminario, foro, curso, etc.
Por otra parte, se requiere elaborar aparte, un cuadro de Programación Mensual,
el cual debe establecer los tipos de eventos con las fechas, duración, número total
de horas, lugares, docentes o conferencistas, costos y gastos, específicos y cada
uno de los diferentes conceptos y demás detalles que se consideren necesarios
para la identificación más puntual de los eventos de capacitación y que soportan
la presente programación general.
Número de participantes por niveles de cargos: especificar, por niveles de
cargos (de acuerdo con las especificaciones expuestas en los cuadros anteriores)
el número de participantes en cada uno.
Número de participantes comunidad u otros: Cuando se tiene previsto la
participación de terceros no funcionarios.
Total número de participantes: Corresponde la sumatoria de las dos columnas
anteriores.
Total costos y gastos: Corresponde a la sumatoria de los costos y gastos de los
cuadros de Programación Mensual.

LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR PROGRAMAS DE BIENESTAR
Los siguientes son los lineamientos para realizar un programa de Bienestar Social
Laboral, acorde con las exigencias actuales. La aplicación de ésta propuesta
dependerá de los criterios, los conocimientos y las experiencias de los
responsables del proceso, además del presupuesto que se asigne para tal fin y de
las necesidades propias de la entidad. Este proceso conlleva diferentes etapas,
iniciando con el diagnóstico, delimitación del espacio, selección de la metodología,
el análisis de la información, la planeación, la ejecución y, culminando con el
seguimiento y la evaluación.
Diagnóstico. Todo proyecto propuesto deberá partir de un diagnóstico,
procedimiento por el cual se establece la naturaleza, magnitud y jerarquización de
los problemas, con la finalidad de que sirvan de base para plantear los objetivos y
diseñar los programas y proyectos.
Dentro de este contexto, el diagnóstico estratégico es una investigación sobre lo
esencial; lo inherente a la situación actual del bienestar para comprenderlo,
evaluarlo y poder actuar sobre él.
Este proceso es básicamente de recopilación de información y parte de la decisión
de identificar los problemas que aquejan a una población determinada y que
exigen formular alternativas y propuestas de solución.
Con el diagnóstico se busca, poder determinar el estado actual de las
necesidades, evaluar los programas y actividades del Bienestar Social Laboral en
la entidad, identificar el impacto que han tenido dichos programas en las áreas
organizacional, personal y social para el mejoramiento de la calidad de vida de los
servidores públicos y de la misión institucional. Por último, busca servir de apoyo
en la formulación de los mismos con base en las diferencias que se encuentran
entre el Bienestar Social de la institución actualmente y lo que se pretende.
Deben ser los mismos servidores los que reconozcan su situación, identifiquen los
problemas, se organicen para buscar datos y analizarlos y obtengan sus propias
conclusiones; es decir que en todo el proceso ejerzan poder de decisión para
llevar adelante una labor en común mediante un proceso coordinado.
44
Partiendo de la información que se ha recolectado, quien coordina el plan
formulará un diagnóstico que recoja y refleje la situación actual del programa de
Bienestar Social Laboral de la entidad, si lo hubiese; de lo contrario, se
implementará dicho programa teniendo en cuenta los aspectos positivos y
negativos y las posibles soluciones.

Delimitación del espacio de intervención. La intervención en materia de
bienestar es un espacio que debe ser construido a partir de la práctica y de logros
concretos. Dicha intervención está referida a los diversos procesos que tienen que
ver con la estructura formal, técnica y social de las entidades. Como es natural, la
intervención le exige al responsable del área precisar los campos de actuación,
destinar tiempo para la implementación de los diferentes programas y coordinar
las múltiples acciones que al respecto se requieran.
Se deberá partir del análisis de las limitaciones y posibilidades de la intervención.
Es decir, se requiere considerar el momento que vive la entidad, la existencia de
conflictos, las actitudes hacia el cambio, el nivel de conciencia frente a la
organización y el rol que cumplen las personas de cada área y nivel dentro de la
organización. Con respecto a ello se tomará en cuenta qué tipo de personas
constituyen la entidad, evaluando la posición que ocupan dentro de ella, sus
intereses personales, políticos, económicos, profesionales, sus experiencias,
costumbres y las actitudes respecto a la organización en la que se encuentran
inmersos.
Es de suma importancia, para desarrollar un buen plan de bienestar, el respaldo
de los directivos, con su voluntad para apoyar el estudio de problemáticas y el
desarrollo de acciones de solución; además de contar con las múltiples reacciones
que pudiere suscitar la intervención.
Selección de la Metodología de Investigación. Para una acertada intervención
en el área de bienestar en la entidad, es necesario identificar, entre todas las
metodologías de investigación, las que pudieren adecuarse a la entidad.
La metodología escogida dependerá de los recursos existentes, del tiempo
disponible y del conocimiento de metodologías a emplear. No obstante, se sugiere
la alternativa en la cual sea esencial la participación de los miembros de la entidad
durante todo el proceso de intervención.
Análisis Descriptivo de la Información. El objetivo es la recolección y
presentación de información relacionada con las diferentes variables e indicadores
definidos previamente.
La información se presenta sin establecer ningún tipo de relación entre las
variables, de manera que se proporcione una idea general sobre el estado
particular de la entidad.
Análisis Explicativo de la Información. Aquí se identifican las relaciones causa-
efecto existentes entre las variables consideradas en la fase de análisis
descriptivo. Este análisis permite extraer conclusiones acerca de las condiciones
del bienestar laboral dentro de la entidad.

Para identificar las conexiones entre las variables pueden utilizarse desde
herramientas de análisis sencillas hasta modelos estadísticos de gran
complejidad.
Planeación de la Intervención. El propósito de esta fase es elegir, entre varias
alternativas de acción, las mejores estrategias, considerando cada situación
específica y organizando posteriormente las acciones para llevar a cabo las
alternativas seleccionadas.
Para planear la intervención, será necesario conocer la misión y el perfil del
Bienestar Social dentro de la entidad; esto facilitará determinar las estrategias, los
objetivos, los recursos y los plazos para mejorar los niveles identificados, en
función de las alternativas de acción seleccionadas.
La selección de las alternativas de acción deberá ser un paso clave en la
planeación; ellas se escogerán teniendo en cuenta: la estrategia y su articulación
con la programación institucional, la coherencia que tenga con el plan de recursos
humanos, las prioridades establecidas para mejorar el nivel de vida de los
funcionarios, las demandas existentes de parte de los funcionarios y de la alta
dirección de la organización, la relación costo-beneficio de cada una de las
opciones posibles (recursos requeridos vs. resultados esperados).
Diseño de Programas y Proyectos. Se busca formular los proyectos que puedan
dar solución a los problemas detectados y al cumplimiento de los objetivos
identificados en los análisis realizados anteriormente.
Esta fase será de responsabilidad de la unidad de bienestar de la entidad y, en
particular, del funcionario encargado de los programas y proyectos, quienes se
apoyarán en los grupos representativos que hayan participado en todo el proceso
de planeación. Para el diseño de un programa deberá tenerse en cuenta como
mínimo los siguientes aspectos:
a. Tipo de proyecto. Donde se incluye:
• Nombre del proyecto o denominación, se hace mediante un título que indique
aquello de lo cual trata el proyecto; si hace parte de un programa o conjunto de
proyectos, es necesario hacer referencia al programa de que forma parte. La
denominación responde al ¿Qué?
• Identificación del problema
• Propósitos, o sea ¿Para qué?
• Descripción, ¿Qué se quiere?. Aquí se refiere a la contextualización, los Pre-
requisitos y el estado de conocimiento sobre el asunto.

• Fundamentación y Justificación, es decir, ¿Por qué se hace?; el origen de la idea
o necesidad que lo motiva.
• Marco filosófico, ¿Qué perspectiva?
• Objetivos, es decir, ¿Qué se espera?
b. Ubicación. Se habla de la localización física, ¿Dónde?
c. Beneficiarios. Cobertura, ¿A quiénes?
d. Fases y Prioridades
• Metodología, ¿Cómo?
• Actividades.
• Cronograma, ¿Cuándo?
e. Costos. Recursos financieros u otros recursos, ¿Con qué?
f. Ejecutor. Administración, ¿Quién lo hace?
g. Ejecución. Consiste en llevar a cabo los programas y proyectos definidos en la
fase de planeación. Una vez esté definido lo que se va a hacer y cómo se va a
hacer, el paso siguiente es concretar esto a través de la acción.
Para dar cumplimiento a lo programado debe mantenerse la coordinación entre las
acciones a realizar y los recursos necesarios para llevarlas a cabo; de igual forma,
es pertinente interrelacionar las actividades de los diferentes proyectos y sus
tiempos, de tal forma que se pueda mantener el control.
No obstante, en la ejecución deben considerarse las situaciones imprevistas y
desarrollar mecanismos que permitan responder adecuadamente a las nuevas
condiciones.
Seguimiento y Evaluación. El seguimiento permite obtener información de
retorno sobre la evolución de la problemática y sobre la efectividad de los
programas y proyectos en ejecución; además facilita mecanismos para corregir las
posibles fallas encontradas en el proceso. Consiste en ir juzgando paso a paso el
cumplimiento de lo programado y el nivel en que las acciones realizadas
responden al objetivo propuesto o al problema detectado.
La evaluación permite determinar, una vez cumplidas algunas etapas o concluido
el proceso, la medida en que se logró correspondencia entre la solución propuesta
y su capacidad de respuesta al problema. Consiste básicamente en utilizar una

serie de procedimientos destinados a comprobar si se han conseguido los
objetivos propuestos, además de sugerir las correcciones o ajustes necesarios.
El sistema de evaluación y seguimiento debe ser continuo y participativo,
permitiendo construir conocimientos bajo un esquema conceptual reflexión-acción-
reflexión.
La continuidad del seguimiento y la periodicidad con la cual se hagan las
evaluaciones, además del replanteo de metas, objetivos y propósitos, permitirán
detectar con oportunidad los cambios y desviaciones producidos, y tomar los
correctivos necesarios.
48
La evaluación de un proyecto no debe reducirse a medir cuantitativamente los
resultados, en cualquier caso debe tener en cuenta los aspectos cualitativos y
enfocar los procedimientos de evaluación para la medición de los logros de
objetivos y propósitos.
Es la etapa que mide el logro de las metas y las actividades en el tiempo y en el
espacio y dimensiona el cumplimiento de los objetivos planteados. En tal sentido,
la evaluación se desglosa en dos categorías.
En relación con el momento en el que se realiza existen dos tipos de evaluación,
ambos de gran utilidad:
- Evaluación Ex-Ante. Es la acción administrativa que define y realiza la
factibilidad de los planes, programas y proyectos del bienestar antes de su
aplicación. Esta evaluación se fundamenta en los documentos y propuestas
escritas.
- Evaluación Ex-Post. Es la acción analítica que mide el logro y el cumplimiento
de los objetivos del proyecto e impactos del mismo, determinando logros y
resultados.
Esta evaluación se realiza a través de indicadores cuantitativos y criterios
cualitativos previamente definidos en el proyecto. Implica la evaluación de los
procesos y de los resultados obtenidos.
Perfil sugerido para el encargado de bienestar
La persona que se desempeña en este cargo deberá asumir muchos roles,
incluyendo los de especialista en personal, especialista en relaciones laborales,
asesor para el desarrollo de la organización, asesor para el desarrollo de la
carrera administrativa, capacitador y muchos otros. Y lo que podrá hacer será tan
variado como el campo mismo.

El profesional de ésta área tendrá que planear, inventar y descubrir, coordinar
talentos, en formas nuevas e interesantes, todo en nombre de un mejor desarrollo
del Bienestar Social Laboral, que a la vez redunde en beneficio de una mayor
calidad en la gerencia de recursos humanos.
- El profesional del área de bienestar deberá – preferiblemente estar formado en
disciplinas humanísticas.
- Es importante que disponga de capacitación administrativa.
- Que tenga amplio conocimiento de la administración pública.
- Con habilidad y manejo en relaciones interpersonales.
- Con gran capacidad de conciliación y negociación.
- Deberá ser muy creativo.
- Tener conocimiento y manejo en metodologías de investigación.
- Amplia capacidad para la comunicación tanto en el ámbito organizacional como
en el ámbito personal y social.
- Capacidad de liderazgo y empatía.
- Capacidad crítica y con una personalidad que le permita sustentar y defender
Posiciones.
- Habilidad de persuasión en situaciones que así lo requieran.
Conceptos útiles para manejo del presupuesto de bienestar.
Referente al manejo del dinero que la entidad designa para el área de bienestar,
han surgido múltiples interrogantes y dificultades, que a la postre dificultan un
manejo más integral de los programas de bienestar. Es por ello, que se
consignarán a continuación algunos conceptos emitidos por la Oficina Jurídica del
Departamento Administrativo de la Función Pública, que podrían dar mayor
claridad respecto a la utilización de dicho presupuesto.
Para los recursos asignados a bienestar, el Decreto 1567 de 1998 toca una parte
en su artículo 37: Recursos. Las entidades públicas a las cuales se aplica éste
decreto ley deberán apropiar anualmente, en sus respectivos presupuestos, los
recursos necesarios para el efectivo cumplimiento de las obligaciones emanadas
de los programas de bienestar social e incentivos que se adopten.
Los recursos presupuéstales se ejecutarán de conformidad con los programas y
proyectos diseñados.
50
Los programas de bienestar social que autoricen las disposiciones legales
incluirán los elementos necesarios para llevarlos a cabo, con excepción de
bebidas alcohólicas.
La Entidad, en coordinación con los organismos de seguridad y previsión social,
podrán ofrecer a todos los empleados y sus familias los programas de protección y
servicios sociales que se relacionan a continuación:

- Deportivos, recreativos y vacacionales.
- Artísticos y culturales.
- Promoción y prevención de la salud.
- Capacitación informal en artes y artesanías u otras modalidades que conlleven
la recreación y el bienestar del empleado y que puedan ser gestionadas en
convenio con Cajas de Compensación u otros organismos que faciliten subsidios o
ayudas económicas.
- Promoción de programas de vivienda ofrecidos por el Fondo Nacional del Ahorro,
los Fondos de Cesantías, las Cajas de Compensación Familiar u otras entidades
que hagan sus veces, facilitando los trámites, la información pertinente y
presentando ante dichos organismos las necesidades de vivienda de los
empleados.
Los programas de educación no formal y de educación formal básica primaria,
secundaria y media, o de educación superior, estarán dirigidos únicamente a los
empleados públicos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
(Anexo: Decreto)

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