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Certificación en
Selección Estratégica
de Personal

Sus Entrenadores
| Certificación en Diseño de Competencias Laborales
Libia Jiménez
•Psicóloga Organizacional
•Master en Desarrollo Organizacional y Gestión Estratégica de Personas
•Coach Internacional certificada por Profesional Coaching Alliance
•Diplomado en Coaching Ejecutivo, Certificada por PCA
•Trainer Coach certificada por PCA
•Consultora Organizacional y Gerencial en Manus Group Consultores
•Catedrática, relatora de talleres y cursos para el Desarrollo de Habilidades
Gerenciales
•Directora Acádemica Smart Coach

Claudia Vaisman
•Coach Internacional Certificada por Professional Coaching Alliance
•Diplomado en Coaching Ejecutivo y de Equipos, Mención en Diseño y
Evaluación de Competencias Laborales
•Master en dirección de Marketing UAI
•Master in Business Administration M.B.A
•Diseñadora Industrial y de Productos
• Trayectoria laboral en Marketing y Venta
Sus Entrenadores

Sus Entrenadores
Orlando Silva Castañeda
•Docente Universitario
•Coach Internacional Certificado por Professional Coaching Alliance
•Diplomado en Coaching de Equipos, Mención en Diseño y Evaluación de
Competencias Laborales
•Diplomado en Comunicación y Marketing Digital
•Publicista
•Docente de la Universidad Santo Tomas
•Fundador de Agencia de Marketing Experimenta

Sus Entrenadores
Ana María Rojas
•Coach Internacional con especialización en Team Coaching Certificado
por Professional Coaching Alliance
•Psicóloga con especialización en Gestión de Personas
•Experiencia en Docencia Universitaria en el área de la Psicología y
desarrollo de habilidades blandas
•Actualmente Directora Académica, Jefa de Carrera de Psicologia y
Profesora de tesis de la Universidad de Aconcagua

¿Qué espero de la jornada?
Certificación en Evaluación e intervención de Riesgos Psicosociales

GENERALIDADES DEL
PROCESO DE SELECCIÓN

Generalidades del proceso de Selección
La posguerra del 45 inició una clara tercialización de la sociedad occidental que potenció la aparición de empresas
consultoras que realizan servicios de Selección de Personal desde una perspectiva de especialización en este campo.
Selección
Según el Diccionario de la
Real Academia Española:
"Acción y efecto de elegir a
una persona o cosa entre
otras, como separándola de
ellas y prefiriéndola."
Selección

Misión y Visión de la
Organización
Estrategia
Necesidades
de personal
Empleados y
sus
Competencias
Nuevas
Incorporaciones
Aspectos claves del proceso de selección

S
e
l
e
c
c
i
ó
n
R
e
c
l
u
t
a
m
i
e
n
t
o
Evaluación
Entrevistas
Informe
Referencias
Selección Final
Avisos
Filtro C.V.
Entrevista
Pre-liminar

Elementos a
considerar en el
proceso de
Selección
Entrevistas
Curriculum
Vitae
Pruebas de
Muestra de
Trabajo
La Integridad
Pruebas
Psicotecnicas

Diferencias entre Reclutamiento y Selección
Características
del puesto
Exigencias del
puesto
Análisis y
descripción del
puesto
Características
del candidato
Calificaciones
del candidato
Técnicas de
selección
Reclutamiento Selección

Reclutamiento
Proceso que consiste en
ubicar, identificar y atraer
candidatos capaces.
Finalidad
• Aumentar la tasa de
postulantes calificados para el
cargo al menor costo posible
• Aumentar la probabilidad de
“adecuación” entre la persona
y la organización.
Objetivos
Búsqueda Exitosa
Postulantes
con interés
de ocupar
el puesto
Cualitativa y cuantitativa, ya
que interesa no sólo el
número sino también la
calidad de los candidatos.

Selección
Serie de pasos específicos que
se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser
contratados.
Búsqueda Valor Pruebas
Persona
idónea para
el cargo
Reconocer que
existe una vacante
en la organización.
Conocimientos
específicos del área
expuesta.
Psicotécnicas, médicas,
físicas, información
contenida en su currículum
vitae o durante una
entrevista personal.
Entrevista
• Psicológica
• Competencias
• Jefe Directo

Las necesidades de las organizaciones actuales y los
procesos de selección
En la actualidad los procesos de contratación de personal dentro de una
organización la mayoría de las veces se basan más en las relaciones de
amistad y recomendaciones, que en los procesos establecidos en las
diferentes empresas; el liderazgo ejercido por el departamento de
recursos humanos se ve influenciado por las decisiones de los dueños o
gerentes, lo que conlleva a la falta de transparencia en los procesos de
contratación.
Esta situación ha generado una cultura de inconformidad y desconfianza por parte de los aspirantes,
quienes también al momento de participar en procesos de vinculación empiezan a buscar conocidos o
alguna persona que los referencie o "apadrine".

De la inteligencia a la competencia
Las personas que tienen las competencias necesarias para un rol
específico rinden mejor en ese rol que otros que no las tengan.
Cualquier característica—mental, física, o emocional—que propicia un
rendimiento excelente en un trabajo dado, es considerada como una
competencia para el mismo. Debido a que los cargos tienen
requerimientos diferentes, las competencias que contribuyen a un
desempeño excelente serán también diferentes para cada trabajo.

Perfiles de Cargo
Se torna cada vez más evidente cómo diferentes tipos de organizaciones,
tanto públicas como privadas,
adoptan modelos de competencia laboral con el fin de integrar más
efectivamente sus estrategias competitivas y de desarrollo con las
tendencias globales y sus requerimientos de capital humano.
El objetivo del “Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo” (ADP) es el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto o cargo y los factores que son necesarios para llevarlas a
cabo con éxito dando como resultado un documento llamado el Perfil del
puesto.

Diseño de Perfil de Cargo
 Perfil Funcionales: es la resultante del análisis del puesto de trabajo. En este
se resumen los procesos, objetivos, funciones y periodicidad en que se
ejecutan, el nivel de responsabilidad y las relaciones que requiere para
llevarlas a cabo.
 Perfil de Competencias: el perfil por competencias está formado por las
habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto
de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las
personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se
se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo.

 Descripción: antes de proceder a la vinculación de colaboradores a la
empresa debemos tener bien clara la nomenclatura o nombre del
cargo, funciones inherentes, posición en qué los vamos a ubicar
dentro de la actual estructura organizacional, dependencia jerárquica
y cuáles serían específicamente sus deberes y responsabilidades.
 Levantamiento: Este es un paso de gran importancia en el proceso de
selección y es necesario cubrirlo de primero, porque determina los
pasos que siguen.

Proceso que consiste en enumerar las
tareas o funciones que lo conforman y
diferencian de los demás cargos de
la empresa, es la enumeración
detallada de las funciones o tareas del
cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuando lo
hace), los objetivos del cargo (por que
lo hace).
 El objetivo es definir de una manera
clara y sencilla las tareas que se van a
realizar en un determinado puesto o
cargo.
 Antes de proceder a la vinculación de
colaboradores a la empresa debemos
tener bien clara la nomenclatura o
nombre del cargo, funciones
inherentes, posición en qué los vamos
a ubicar dentro de la actual estructura
organizacional.
 Un perfil por competencias cumple con
ser un modelo conciso, describe
comportamientos que se pueden
observar y se vincula a la estrategia,
estructura y la cultura de la empresa
 El perfil por competencias está formado
por las habilidades y conocimientos que
se requieren para desempeñar un puesto
de trabajo.
Perfil de cargo
Perfil del puesto de trabajo
Perfil de competencia

Definición de Competencias

• Visión - Innovación
• Análisis y solución a fondo de problemas - Criterio para
decidir
• Promotor del cambio - Capacidad para adaptarse al cambio
• Ser fiel a sus convicciones
• Visión para los negocios
• Dominio funcional
FAMILIA DE COMPETENCIAS
Modelo de Competencias HPI Competence
Pensamiento/Intelectual

• Planear y organizar
• Promotor de resultados - Producir resultados
• Foco en la calidad - Mejora continua - Políticas, procesos y
procedimientos
• Orientación a la seguridad
• Enfocado en el cliente - Servicio al cliente
• Integridad
• Capacidad de recuperación
• Aprendizaje Continuo
Trabajo Laboral

• Trabajo en equipo y colaboración
• Ejercer influencia y persuadir - Persuasión en ventas
• Dirigir a otros - Liderar equipos
• Entrenando y desarrollando a otros
• Motivando a otros
• Conciencia organizacional - Manejo de relaciones
• Negociación - Manejo de conflictos
• Comunicación interpersonal
• Comunicación escrita
• Habilidades de presentación
• Liderar reuniones - Contribución en reuniones
• Respeto a la diversidad
Interpersonales/Social

Oferta Laboral
Breve introducción
Esto puede ayudar a
los lectores a evaluar
rápidamente si la
vacante es apropiada
para ellos.
Datos específicos
•Sueldo
•Lugar de trabajo
•Horario
•Beneficios
Responsabilidades del
puesto
Tareas principales que
que el candidato
debe desempeñar.
Siguientes Pasos
El candidato que esté
interesado en
postular debe tener
claridad de los pasos
a seguir.
Especificaciones del
Candidato
Habilidades y
atributos para ejercer
el puesto de trabajo.

En resumen el consultor obtendrá…
Proceso de levantamiento de perfil

PLANIFICACIÓN EN EL
PROCESO DE SELECCIÓN

Planificación en el proceso de Selección
Es un proceso que identifica necesidades actuales y
futuras de recursos humanos para que la
organización alcance sus objetivos. La planificación
de los recursos humanos debe servir como un
enlace entre la gestión de los recursos humanos y el
plan estratégico general de una organización.

La Planificación en Selección de Personas
La planificación de recursos humanos busca asegurar
que una organización o unidad de trabajo cuente con
las dotaciones en términos de cantidad y calidad
requeridas para asegurar su desarrollo futuro.

Los Planes Organizacionales Generales
Planes organizacionales generales
¿Qué personal se necesita para
hacer el trabajo?
Planes organizacionales
generales
¿Qué personal está disponible dentro
de la organización?
¿Cuál es el impacto sobre el
programa de sueldos y salarios?
¿Hay alguna concordancia?
*Evaluación del desempeño
*Bancos de datos de la
compañía
*Capacitación
*Desarrollo gerencial y de
personal

Esquema de planificación de RRHH
Misión y Visión de
la Organización
Estrategia
Necesidades de
personal
Empleados
y sus
Competencias
Nuevas
Incorporaciones

Fases en el Proceso de Selección efectivo
El reclutamiento o proceso de selección de
personal para una empresa o compañía debe
estar estratégicamente planificado, de manera
manera que se cumpla cada uno de los que
estamos buscando requerimientos,
expectativas y perfiles del personal que
consideramos contratar.
Planificación
Estratégica
Búsqueda de
Candidato
Proyección
Preliminar
Entrevistas/
pruebas/Assesmet
Selección

Análisis de Necesidad de Selección
• Habilidades
personales y
técnicas
imprescindibles
• Cualquier otra
información
relevante
Otros

Tipo de proceso: masivo, individual
Selección Masiva de Personal:
Los procesos de reclutamiento masivo normalmente son
empleados cuando una empresa o compañía necesita llenar
cierta cantidad de vacantes para comenzar a operar lo más
posible, aunque se trata de una excelente técnica para reclutar la
cantidad de candidatos requeridos, a veces podemos llevarnos
sorpresas, puesto que estos procesos no son tan personales como
una entrevista laboral profunda.
La ventaja de esta última técnica es que nos permite asegurarnos de que los
realmente cumplen con todas las expectativas y necesidades establecidas para llenar
puesto de trabajo.

Tipo de proceso: masivo, individual
Selección Individual :
En general es el proceso de selección individual
más empleado por las empresas para poder
conocer mejor a la persona que está optando a su
oferta de empleo.
Test Psicológicos
Aptitudes, inteligencia,
personalidad...
Pruebas Profesionales
Vinculadas a las funciones
del puesto y nuestra
formación
Entrevistas
El seleccionador ha de
recoger la información que
necesita para valorar
nuestra candidatura.
Pueden
llevar
a
cabo
diferentes
técnicas:

El Proceso de Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno tiene inicio cuando surge determinada
vacante y así la empresa intenta rellenarla a través de
cambios de sus funcionarios. De pronto, es un procesamiento que
posee ventajas, hay entre ellas el hecho de ser más económica y más
rápida, además de ser una fuente poderosa de motivación, pues
suple la ocupación de las vacantes por medio de promoción o
transferencias de funcionarios de la organización. Representa la
valoración de los recursos humanos internos.

El Proceso de Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo cuando aborda candidatos reales o potenciales, disponibles o aplicados en otras
organizaciones. Este tiene lugar cuando surge una determinada vacante dentro de la organización y la empresa
decide buscar un profesional en el mercado.
Con eso la organización procura rellenar con personas desconocidas, o sea, con candidatos externos extraídos por las
técnicas de reclutamiento.
1
__________
La renovación de
ideas, con la
positiva entrada
de nuevos
profesionales que
traigan ideas
renovadoras para
la organización
2
__________
Renueva y
enriquece los
recursos humanos
de la organización
3
__________
Las investidas en
preparación y
desarrollo de
personal muchas
veces son
mayores que
reclutar mano de
obra calificada

Reclutamiento 2.0
Con la llegada y el uso de nuevas tecnologías, cada aspecto de
nuestro estilo de vida va cambiando y mejorando. Uno de esos
aspectos es el laboral; encontrar un buen trabajo (por parte de los
candidatos) y la necesidad de tener mejores colaboradores dentro de
una empresa (por parte de los reclutadores). Por lo que la tradicional
manera de atracción de talento ha dejado atrás algunos conceptos
tradicionalistas y evolucionado al ahora llamado Reclutamiento 2.0 o
Reclutamiento Social.

Diseño y gestión de avisos
Parece sencillo, pero no lo es. ¿Será por eso que muchas
ofertas de empleo fallan en su estructura y estilo de
redacción?
Para una oferta de empleo eficaz, es conveniente respetar
algunas normas y una estructura en la que al menos se
incluya un título, introducción, responsabilidades del
puesto, atributos que debe tener el candidato,
recompensas (beneficios del puesto), actividad de la
empresa y ubicación.
Diseño y Gestión de
avisos
Empieza con un
título que llame la
atención
Proporciona
datos básicos.
Haz un resumen
de lo que espera
del empleado.
Describe lo que
ofreces a los
empleados
Concluye tu
anuncio de
empleo con una
invocación a la
acción
Visibilidad
Pautas para crear un anuncio de empleo:

Filtro curricular
Al clasificar los curriculum ….
 Es importanteTomar en cuenta factores como: los logros
del candidato, estabilidad laboral, antecedentes
y experiencia técnica.
 Deben observarse aspectos negativos como: espacio
entre empleo y empleo, si la selección de hobbies es
amplia que la selección de logros o experiencia.

Investigación de Rentas de Mercado
Según un estudio, la disputa por los profesionales más calificados,
que ya es fuerte, será todavía más intensa en los próximos tres años.
De acuerdo a los directores de RR.HH. consultados, la gestión de
talentos y la demanda de flexibilidad se suman a la lista de los
principales factores que afectarán al mercado del trabajo en el
futuro.
Las empresas que puedan anticipar y preparar una estrategia en este
sentido tendrán más oportunidades de armar equipos de alto
rendimiento.

Entrevista y Evaluación de Selección

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos:
Los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
La más utilizada, que como su nombre indica, presenta a
un entrevistador con un único entrevistado.
ENTREVISTA INDIVIDUAL ENTREVISTA EN GRUPO
ENTREVISTA DE TRIBUNAL ROLE PLAYING
Donde un entrevistador entrevista a varios
candidatos a la vez.
Es la efectuada por un grupo de entrevistadores con
un solo candidato.
En algunas ocasiones y debido a características
especiales del puesto, el entrevistador o grupo de
entrevistadores puede plantear a los candidatos que
hagan una representación de papeles.

Estilos Tradicionales para entrevistar
Entrevistas no estructuradas
Entrevistas estructuradas
Entrevistas Mixtas
Entrevistas de solución de problemas
La entrevista de Incidentes Críticos (BEI)

Preguntas Claves para una entrevista
El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:
 ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
 ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Tal como lo hemos mencionado anteriormente la entrevista de selección consiste en una plática formal y en
profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.

La entrevista es uno de los elementos más importantes
a llevar acabo en la selección de personal, ya que con
experiencia y pericia por parte del entrevistador, se
puede obtener más información que la proporcionada
por el candidato.
La entrevista como elemento básico en el proceso de selección

Selección por competencias
El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere
más complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s
hemos observado cambios que han afectado drásticamente la forma de
vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear
sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de
manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes
con sus colaboradores.

Selección por competencias
Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la
hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestión del talento
humano por competencias, que busca desarrollar en los trabajadores
los comportamientos de alto desempeño, garantizando el éxito en la
realización de sus tareas.
¿Pero qué podemos hacer para tener los trabajadores más
competentes del mercado?

Herramienta Rapport para entrevista de selección
Para suscitar un clima adecuado es fundamental establecer el
rapport, esto es, generar un contacto efectivo entre la o el
entrevistador y la persona que es entrevistada. Es importante
que la o el primero haga sentir respetada y relajada a su
entrevistada; ello contribuirá a que se muestre una postura
abierta y participativa.
Lo anterior generalmente se lleva a cabo en un tiempo
aproximado de cinco minutos.

Postura corporal,
movimientos y gestos
Patrones de lenguaje (visual,
auditivo, kinestésico, olfativo
y gustativo)
Proyección Preliminar
Tiempo, tonalidad,
ritmo y volumen al
hablar
Parpadeo y vías de acceso
ocular
Frecuencia y profundidad
en la respiración

¿Qué se Busca en la Selección por Competencias?

El perfil basado en competencias
El perfil es la base de todo el proceso de selección. Una mala definición dará un mal
resultado final. Si bien todos intuitivamente pueden escribir un perfil es importante no
olvidar los temas fundamentales que lo conforman.
El especialista de Recursos Humanos debe:
 Equilibrar los requisitos del solicitante del perfil y las reales posibilidades de
encontrar ese perfil en el mercado.
 Conocer el negocio del solicitante, qué hace y cuál es el foco de su actividad.

Modelo de Selección de Personal Basado en Competencias Propuestas
Selección por
competencias
5- Contratación
4- Investigación
personal y Laboral
3- Evaluación de
competencias
2-Entrevista basada en
la competencia
1- Perfil del puesto
basado en
competencias

Pregunta de Entrevista por Competencias
 Preguntas no dirigidas (adecuadas)
 Preguntas no dirigidas (inadecuadas)
 Preguntas no teóricas (adecuadas)
 Preguntas adecuadas de profundización
 Ejemplo de preguntas tradicionales
 Ejemplo de preguntas por competencias

Herramienta de Evaluación Comportamental
DISC

Herramienta DISC
Introducción al Modelo DISC
DISC surge como el resultado de la investigación realizada por
Marston, donde mide la energía del comportamiento y la consciencia
para explicar la motivación.
Marston publica en 1928 “Emotions of Normal People” (Emociones de
las Personas Normales), donde se presenta de manera formal la
teoría DISC.
Posteriormente, en 1931 publica el segundo libro donde expone la
teoría, “Integrative Psychology” (Psicología Integrativa).
La Teoría DISC fue uno de los primeros intentos de aplicar psicología
a personas ordinarias, fuera de un ámbito puramente clínico.
Desarrollo del Modelo Disc

Estilo de Comportamentales DISC
Herramienta DISC

 En este modelo, la dimensión vertical es descrita en términos del poder percibido.
 Los estilos “D” e “i” tienden a percibirse como más poderosos que el entorno, sienten que tienen control sobre lo
que les rodea; pueden ser más asertivos y proactivos.
 Por otro lado, los estilos “S” y “C” tienden a percibir que son menos poderosos que el entorno, sienten que tienen
poco control directo sobre el entorno; pueden ser más adaptativos y reactivos.
 La dimensión horizontal es descrita en términos del carácter favorable percibido en el entorno.
 Los estilos “D” y “C” tienden a percibir el entorno como
desfavorable (es decir, que opone resistencia, es inhospitalario o
escéptico).
 Los estilos “i” y “S” tienden a ver el entorno como favorable (es
decir, que acepta, es acogedor o amigable).
Herramienta DISC

Los profesionales de DiSC han encontrado que el enseñar estas dos dimensiones tiene un número de ventajas.
Ayuda a las personas a:
 Comprender rápida e intuitivamente la esencia de los cuatro estilos.
 Ver rápidamente las similitudes y diferencias entre los estilos.
 Identificar e interpretar fácilmente el estilo DiSC de otros .
 Comprender lo que se necesita para efectuar adaptaciones de un estilo a otro .
Herramienta DISC

Descripción por Dimensiones
PERFIL DOMINANTE
Meta Principal
 Tomar el control de las situaciones y lograr resultados
superando diferentes obstáculos.
 Asumir retos y conseguir resultados.
 Asumir desafíos manteniendo una actitud positiva.
 Superar los obstáculos, la oposición y la competencia para
lograr un resultado.
 Ser exitoso en lo que hace.
Herramienta DISC

 Busca resultados rápidos y efectivos.
 Induce a que las cosas ocurran .
 Asume retos sin problema.
 Toma decisiones rápidas y no pierde el tiempo .
 Genera nuevos desafíos cuestionando la
situación actual.
 Asume la dirección si no existe o la busca si la
considera débil .
 Soluciona rápidamente problemas y espera que
los demás hagan lo mismo .
Principales Fortalezas Principales debilidades
 Tiende a ser individualista y tiene dificultades
para trabajar en equipo.
 Suele ser insensible a los sentimientos de los
demás.
 Tiende a ignorar los riesgos y las advertencias.
 Puede ser muy exigente con otros .
 Tiende a ser acelerado y querer controlar todo.
 Intenta hacer demasiadas cosas a la vez, no
cumpliendo con su agenda .
 Descuida detalles importantes en su afán por
terminar rápidamente las cosas.
PERFIL DOMINANTE
Herramienta DISC

Para sentirse cómodo/a, el Perfil Dominante requiere de un
ambiente con las siguientes características:
 La posibilidad de alcanzar un puesto de poder y
autoridad.
 Poder dirigir a otros, enfrentarse a retos y recibir
reconocimiento.
 Contar con oportunidades para alcanzar éxitos y logros
personales.
 Libertad de acción y control en su trabajo.
 Contar con equipo con capacidad para resolver
situaciones y proveer soluciones.
 Oportunidades de promoción y ascenso.
 Emergencia de tareas y actividades nuevas y distintas.
Características del ambiente Ambiente de desarrollo
Para lograr desarrollarse, el Perfil Dominante necesita :
 Que otras personas revisen los pro y contras de lo que se
desea emprender.
 Que otras personas calculen, midan los riesgos y actúen con
cautela.
 Personas que creen un ambiente armonioso y seguro.
 Que regulen la tendencia al autoritarismo del perfil
dominante.
 Que otras personas investiguen los fundamentos y
supervisen los detalles para que puedan tomar decisiones
bien analizadas.
 De un ambiente que permita captar y reconocer las
necesidades de otros, ya que ellos/as tiene dificultades
percibiéndolas.
PERFIL DOMINANTE
Herramienta DISC

Desarrollo del Potencial Personal
Para lograr desarrollar su potencial personal, el Perfil Dominante necesita :
o Tareas difíciles que le hagan retarse a sí mismo.
o Comprender que otras personas son importantes y necesarias.
o Aprender a integrarse a un grupo .
o Técnicas y formas de actuar basadas en la experiencia práctica.
o Aprender a dar cuenta de sus acciones y explicar como llegó a sus conclusiones.
o Delimitar su área de competencia.
o Aprenda a definir claramente su ritmo de trabajo que incluya tiempos de descanso para sí mismo y
su familia.
PERFIL DOMINANTE
Herramienta DISC

EN SITUACIONES ESTRESANTES:
•Se tornan agresivos, demandantes, egocéntricos, sobre exigidos consigo y los demás.
SE COMPLEMENTAN CON:
• Personas cautelosas, que calculen riesgos, investiguen datos, deliberen antes de decidir y
reconozcan las necesidades de otros.
PARA SER EFICIENTES NECESITAN:
•Identificarse con el equipo, ser consciente de los limites, aprender de la experiencia,
cultivar la paciencia, relajar el ritmo de trabajo, sintonizar con las necesidades de los
demás.
PERFIL DOMINANTE
Herramienta DISC

Meta Principal
 Motivar a otros.
 Convencer a otros e influenciarlos.
 Expresar lo que siente y piensa, ser
escuchado.
 Reunir y ganar a otros para un trabajo o
proyecto.
 Ser el centro de la atención o el punto de
atracción.
PERFIL INFLUYENTE
Herramienta DISC

 Logra contactos variados y claves.
 Facilidad para relacionarse.
 Genera una buena impresión, se expresa
claramente.
 Es capaz de destacar y generar un ambiente
motivante y agradable.
 Puede ser el centro de la atención sin sentirse
incómodo por eso.
 Ayuda a otros y le agrada trabajar en grupo.
 Se aburre rápidamente de la rutina, se
distrae y no concluye lo que comienza.
 Suele ser subjetivo en las decisiones, ya que
puede ser muy optimista y no investiga.
 Tiende a hablar demasiado y a actuar
impulsivamente, de manera instintiva.
 Intenta hacer demasiadas cosas al mismo
tiempo y deja cosas sin terminar.
 No le gusta estar solo/a y siempre busca a
otros.
 Teme al rechazo .
PERFIL INFLUYENTE
Herramienta DISC

Para sentirse cómodo/a, el Perfil Influyente requiere de un ambiente
con las siguientes características:
 Deben existir las condiciones para sentir afecto. Requiere ser
amado y querido.
 Que reconozca públicamente sus capacidades y logros.
 Que resuelva las sanciones o equivocaciones en privado.
 Que exista libertad de expresión y opinión.
 Que se escuchen sus ideas y propuestas.
 Deben existir actividades de grupo que promuevan relaciones
amistosas e igualitarias, dentro y/o fuera del espacio de trabajo.
 Espacios sin supervisión donde no sea controlado activamente.
 Ambientes con trabajos que no requieran ser detallado.
 Clima de trabajo agradable.
Para lograr desarrollarse, el Perfil Influyente
necesita de otras personas:
 Que se concentren en una sola tarea ya que
este perfil se distrae fácilmente.
 Que hablen abierta y directamente. Este perfil
cuidará su imagen y evitará herir a otros.
 Cuenten con formas de trabajo y acción
sistemáticas.
 Que trabajen siguiendo un camino lógico y
supervisen personalmente el desarrollo de los
procesos de principio a fin.
PERFIL INFLUYENTE
Herramienta DISC

Para lograr desarrollar su potencial personal, el Perfil Influyente necesita:
o Aprender a manejar y controlar el tiempo. Ponerse fechas o plazos limites y cumplirlos (Agenda).
o Ser más objetivo en los procesos de decisión y analizar con cautela los pros y contras de una
decisión.
o Que tenga participación e igualdad de condiciones en el manejo de grupos.
o Definir prioridades y tareas fijas.
o Actuar de manera decidida frente a otros/as.
PERFIL INFLUYENTE
Herramienta DISC

•Se tornan optimistas, animan al grupo, entrega visión positiva.
•Con personas que se concentren en el trabajo, que organicen y supervisen.
•Organizar mejor su tiempo, tomar decisiones, objetividad.
PERFIL INFLUYENTE
Herramienta DISC

Meta Principal
 Trabajar en equipo.
 Centrarse en las personas y sus necesidades.
 Contribuir y colaborar con otros.
 Empatía y lo que le ocurra al otro/a.
PERFIL ESTABLE
Herramienta DISC

 Disfruta del trabajo en equipo, adaptándose
sin problemas.
 Aportan calma al equipo.
 Promueven la reflexión y restarse de los
conflictos.
 Se convierten en el sostén emocional del
equipo.
 Son acogedores/as, receptivos/as y
confiables.
 Se despreocupa de sus necesidades.
 Puede actuar con pasividad. Suele dejar que
otros tomen la iniciativa.
 Puede actuar desconfiadamente de sus
capacidades, ser complaciente.
 No resuelve adecuadamente los conflictos,
los evita y prefiere la indiferencia a la
resolución.
PERFIL ESTABLE
Herramienta DISC

Para sentirse cómodo/a, el Perfil Estable requiere de
un ambiente con las siguientes características:
 Donde sea reconocido por su voluntad y
discreción, así́ como por su respeto a la autoridad
y lealtad.
 Donde estén definidas claramente las tareas a
seguir.
 Que sea un ambiente ordenado, meticuloso.
 Donde se puedan entablar relaciones
interpersonales.
 Donde puedan ser atendidas las necesidades de
los demás.
 Que sus colegas sean similares a él/ella.
Para lograr desarrollarse, el Perfil Estable necesita
que otras personas:
 Tomen la iniciativa, se muestren activos.
 Valoren sus capacidades.
 Reconozcan su aporte al grupo y su disposición
al equipo.
 Acepten y promuevan cambios de manera
positiva.
 Donde la fidelidad, la lealtad, la persistencia, la
paciencia y la capacidad de escuchar a los
demás sean valoradas.
 Que promuevan ambientes estables.
PERFIL ESTABLE
Herramienta DISC

Para lograr desarrollar su potencial personal, el Perfil Estable necesita :
o Desarrollar autonomía.
o Tomar la iniciativa.
o Aprender a manejar y controlar su tiempo.
o Se valore de manera realista y que tome decisiones que le favorezcan a sí mismo/a por
sobre otras personas.
o Tener en cuenta que es más que una persona amable, paciente, perseverante y
obediente.
PERFIL ESTABLE
Herramienta DISC

• Les complica hacer cambios, establecer prioridades, tomar decisiones.
•Con Personas que acepten cambios, asuman responsabilidades múltiples, que trabajen en
situaciones imprevisibles.
• Flexibilizar, tornarse activos, apelar a la creatividad.
PERFIL ESTABLE
Herramienta DISC

Meta Principal
 Hacer lo correcto siguiendo los pasos que correspondan.
 Evitar los conflictos.
 Alcanzar la precisión, la calidad y la exactitud.
 Aplicar formas de trabajo conocidas y eficaces para alcanzar
una alta calidad.
PERFIL CAUTELOSO
Herramienta DISC

 Sigue normas y reglamentos sin problemas,
respeta la autoridad.
 Se concentra en los detalles, más que en los
procesos o las relaciones.
 Promueven el trabajo bajo condiciones
definidas y reglamentadas.
 Es diplomático con las personas.
 Está permanentemente buscando la exactitud
y la calidad.
 Espera lo mejor de los demás y sobretodo de
sí mismo.
 Puede pensar de manera crítica.
 Suele estancarse en detalles y pormenores,
no terminando los proyectos hasta que sean
“perfectos”.
 Se rige exactamente según las reglas y se
vuelve inflexible cuando se requiere
flexibilizarlas.
 Tiene miedo de ser quien comete los errores.
 Se coloca altos estándares y se juzga con
dureza.
 Es sensible a la crítica personal.
 Piensa de manera cuidadosa y pesimista,
anhelando el máximo de calidad en lo que
hace.
PERFIL CAUTELOSO
Herramienta DISC

Para sentirse cómodo/a, el Perfil Cauteloso/a
requiere de un ambiente con las siguientes
características:
 Garantía de seguridad laboral y formas de trabajo
definidas.
 Ambiente laboral protegido.
 Reconocimiento por su trabajo de calidad.
 Que no existan cambios repentinos y no avisados.
 Ser parte de un grupo de trabajo, aunque prefiera
trabajar solo.
 Aplicar formas de trabajo probadas, mientras se
mantenga la calidad.
Para lograr desarrollarse, el Perfil Cautela
necesita que otras personas:
 Puedan ampliar su área de responsabilidades y
deleguen las tareas importantes en otros.
 Requiere de otros/as que tomen decisiones con
rapidez, especialmente en momentos de
emergencia.
 Puedan negociar y asumir compromisos con la
oposición, expresando puntos de vista poco
populares.
 Muestren caminos alternativos a los
procedimientos y reglas formales.
PERFIL CAUTELOSO
Herramienta DISC

Para lograr desarrollar su potencial personal, el Perfil Cautela necesita :
o Tareas que demanden detalles, calidad y precisión.
o Que se le de la oportunidad de desarrollar una buena planificación y tiempo para ello, con fechas
claramente definidas.
o Objetivos y reglas claras, además de una evaluación regular de sus capacidades.
o Aprender a valorar más a las personas, independientemente de sus capacidades.
o Ser más tolerante en situaciones de conflicto.
PERFIL CAUTELOSO
Herramienta DISC

• Se tornan pesimistas, críticos, detallista e inquietos.
• Esperan que otros tomen las decisiones.
• Personas que le definan con claridad las expectativas de desempeño y tareas a realizar.
Personas que tomen decisiones practicas, utilicen normas y protocolos.
• Planear acciones, informarse, conocer los objetivos.
PERFIL CAUTELOSO
Herramienta DISC

Identificación de Perfiles DISC
Cómo identificar a un estilo I:
• Sociable, platicador, extrovertido
• Entusiasta, energético
• Persuasivo, espontaneo, impulsivo
• Emotivo, habla mas de lo que escucha
Debe:
• Mostrar entusiasmo, sonreír, platicar
• Enfocarse en lo positivo, hacerlo divertido
• Dejarle hablar
No debe:
• Desanimarle
• Fijarse mucho en los detalles
• Reaccionar negativamente
Cómo identificar a un estilo D:
• Decisivo, duro, impaciente
• De voluntad firme, competitivo
• Exigente, independiente
• Es muy directo, no escucha
Debe:
• Dar retroalimentación al instante
• Mantenerse concentrado en el tema
• Mantenerlo orientado hacia resultados
No debe:
• Frustrarle su deseo de tomar las riendas
• Restringir su poder
• Perder tiempo en cosas irrelevantes
Herramienta DISC

Identificación de Perfiles DISC
Cómo identificar a un estilo S:
• Calmado, estable, relajado
• Cuidadoso, paciente, amable
• Escuchar cuidadosamente, sincero
• Modesto, indeciso, confiable
Debe:
• Mostrarse tranquilo, tomarse tiempo
• Darle seguridad y apoyo
• Darle tiempo para decidir
No debe:
• Mostrarse inquieto, hacerlo trabajar bajo presión
• Hacer cambios abruptos
• Fallarle en la puntualidad y/o compromisos
• Preciso, exacto, analítico
• Lógico, sistemático
• Callado, no emotivo
• Cuidadoso, formal, disciplinado
Debe:
• Blindarle información detallada
• Contestarle preguntas pacientemente
• Darle tiempo para pensar y decidir
No debe:
• Ocultarle información
• Tomar decisiones precipitadamente
• Platicarle mucho
Cómo identificar a un estilo C:
Herramienta DISC

Informe de resultados DISC
Herramientas Evaluación Comportamental DISC
Introducción al Perfil Personal Integral Persolog y Gráficos
1
Enfoque de la Conducta Personal
2
Información General
3

Introducción al Perfil Personal Integral Persolog y Gráficos
1
• Interpretación de los gráficos:
Gráfico 1:
Autoimagen externa.
El Gráfico 1 describe lo
que yo pienso que los
demás y el contexto
esperan de mí.
Gráfico 2: Autoimagen
interna.
Gráfico 2 describe lo que
espero de mi mismo en un
contexto específico.
Gráfico 3:
Autoimagen integrada.
El
Gráfico 3 describe cómo se
ve usted a sí mismo en el
entorno elegido. Es el
resultado de la
combinación de los dos
gráficos anteriores.
Incluye dos perspectivas
diferentes de una misma
persona.

• ¿Qué recuerdan más las personas de la conducta de Pedro?
• Con base en las expectativas de filtro de Pedro acerca de su posición (auto público) el siguiente comportamiento se
puede describir. Esta interpretación se basa en el Gráfico I - yo público:
• Puntos potenciales de tensión en la colaboración con Pedro
• Para fomentar la colaboración se pueden describir puntos de tensión que deciden el modo en que se logra la
colaboración. Las personas determinan los puntos centrales de la colaboración con base en los tres puntos de
tensión ′′individualista vs. orientado al grupo′′, ′′evaluador vs. considerado′′ y ′′competitivo vs. cooperativo′′.
2
ESTRUCTURA DEL REPORTE

• HALLAR AUTOAFIRMACION
2

• MANEJO DE ERRORES
2

• PERSECUCIÓN DE METAS
2

2
• ATRIBUTOS DE CONDUCTA MOSTRADOS POR PEDRO
• Esta interpretación refleja su comportamiento en tal situación. Esta información está basada en el Gráfico III.
• Instrucciones para Pedro:
• Por favor personalice el siguiente texto. Marque las opciones que sean pertinentes para usted. Encuentre ejemplos
en los que las nociones reflejen su situación.

2
• Ofrece interpretaciones sobre su conducta en el entorno seleccionado.
• ¿Qué factores motivan a las personas con ese estilo de conducta?
• ¿Qué estrategias usan las personas con un estilo de conducta similar?
• ¿Quiénes pueden colaborar con personas con ese estilo de conducta?

Información General
3
La información de este capítulo describe el Modelo de personalidad de
persolog.
El modelo de personalidad está basado en las cuatro dimensiones de conducta
D, I, S y C, desarrolladas por el Dr. Geier.
La información siguiente le introduce a las bases del modelo y le muestra otras
dimensiones de conducta aparte de la suya.
El Modelo de Personalidad de persolog describe la conducta humana con el
objetivo de entender mejor las necesidades propias y las de los demás. Se
parte del hecho de que la conducta humana es una consecuencia de las
siguientes dos influencias básicas: percepción y reacción al entorno.
Existe una inclinación a percibir el entorno como:
Amigable o Estresante.
¿Cómo reacciona uno a su propio entorno?
En forma Enérgica o no Enérgica

Herramientas para el Proceso de Selección

Definición Assessment Center
Los assessment center o centros de evaluación están
compuestos de diferentes ejercicios destinados a evaluar la
conducta directiva. Además de la utilización de tests
tradicionales (personalidad, habilidades cognitivas) y
entrevistas, se realizan ejercicios situacionales: role-playing,
ejercicios de discusión grupal o el test inbasket.

Beneficios Assessment Center
Minimiza cualquier tipo de sesgo de evaluación, entregando una visión más
objetiva sobre los logros y capacidades de los candidatos.
Proporciona la seguridad de igualdad de oportunidades a los candidatos,
porque pueden demostrar habilidades bajo un mismo método.
Permite un conocimiento profundo de los profesionales en
concurso y proporciona a los candidatos una retroalimentación
de sus capacidades, aptitudes, limitaciones y competencias.

Fases Assessment Center
Convocatoria de un
grupo de personas.
Casos prácticos o situacionales.
Entrevistas y las
pruebas individuales
y/o grupales por
parte de las personas
encargadas.

Herramienta pregunta Coaching
Como herramienta para hacer preguntas que te permitan
obtener información, y hacer del proceso de entrevista algo
altamente eficiente y agradable para ambas partes,
sugerimos considerar la forma de hacer preguntas para
evaluar competencias, es decir la evaluación de incidentes
críticos.

Gestión de Cierre del Proceso de Selección

Cierre del Proceso de Selección Interno
Valoración del
personal
Ambientación del
profesional
Aumento de la
productividad y
motivación

Renovación de ideas
Experiencia
Renovación de los recursos
humanos
Cierre del Proceso de Selección Externo

Retroalimentación al Candidato y a la Empresa
El cliente final o jefatura directa requiere tener información que lo vincule
directamente con el candidato en el escenario laboral, es decir, para la
jefatura directa será clave conocer que necesita el candidato de la
empresa y la jefatura para asegurar el desempeño esperado.
Una forma de entregar retroalimentación al candidato es a través del
informe de selección, que muchas veces se genera de forma confidencial,
sin embargo es abierto a los ojos del cliente, de recursos humanos y del
candidato

Gestión de la Base de Datos
El aspecto clave en la administración de las bases de datos es que los
consultores o analistas de selección manejan una gran cantidad de información,
que muchas veces no se gestiona de manera adecuada.
En algunos casos candidatos que postulan y no participan de un proceso
pueden servir para otro, sin embargo no siempre se clasifica o se gestiona los
candidatos que no participan en un proceso.

Gestión de Avisos de Reclutamiento
La gestión de los avisos es
necesaria para evitar llenar
bases de datos con candidatos
que no necesitaremos de
forma inmediata. Es decir,
con los avisos se pueden
hacer dos cosas:
La primera es mantener avisos vigentes de
acuerdo a la planificación de selección en los
cargos que más personal se contrata durante
un periodo de tiempo, oxigenando las bases
con candidatos que requeriremos en el corto
plazo.
La segunda es eliminar los avisos de los
procesos que se han sido cerrados, en los
casos de búsquedas puntuales, para evitar
llenarnos de candidatos que no vamos a
necesitar en el inmediato.

Rol del Consultor Interno - Externo
Para tipo de consultor encontramos ventajas y desventajas al realizar
este trabajo:
Consultor externo puede acumular experiencias más variadas y conocer
con más detalle el mercado.
Consultor interno se destaca por comprender mejor las complejidades
la organización a nivel cultural que pueden impactar al momento de
contratar a una persona.
En tanto su objetivo y características son transversales: ser experto en el proceso de selección y sus fases.
Junto con la capacidad de asesorar cuando sea necesario al cliente.

Cliente Interno - Externo
Cliente
Consultor Candidatos
ACTORES CLAVES

Cliente Interno - Externo
Comprender necesidades
Alinear expectativas
Asegurar objetividad
Desafíos del consultor

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