Este documento describe el uso de la competencia laboral en la selección de personal. Explica que las empresas han adoptado un enfoque basado en competencias para mejorar la productividad y las relaciones laborales. Este enfoque se aplica a áreas como la selección, remuneración, capacitación y promoción. También describe los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias, incluida la definición de competencias genéricas y específicas y la creación de perfiles laborales.

1. COMPETENCIA LABORAL EN LA
SELECCIÓN DE PERSONAL

2. LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada
en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores.
 La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar
los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización
del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se
hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional.
 La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales
de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación,
evaluación y promoción.

3. CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES
ACTUALES DE COMPETENCIAS
Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se
encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su
esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las
competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos
comparten una serie de puntos comunes:
○ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal
precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía,
auto-confianza, búsqueda de información, orientación al
cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...
aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay
Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y
luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre
competencias.
○ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que
reflejan conductas observables, no juicios de valor.
○ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un
nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata
como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere
experiencia práctica.

4. COMPETENCIAS

5. DEFINICIÓN:
Es una característica subyacente en un
individuo que está causalmente relacionada
a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o
situación.
Según Spencer y Spencer

6. DEFINICIÓN:
Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organización.
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los
conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades
(abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors)
que los empleados deben demostrar para que la organización
alcance sus metas y objetivos.
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un
tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento
determinados, o bien puede requerir una combinación de todos
ellos.
Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de
competencias, 2000.

7. COMPETENCIA LABORAL

8. DEFINICIÓN:
Capacidad efectiva para llevar a cabo una
actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)

9. MODELO DEL ICEBERG
Conocimientos
Visible Destrezas, habilidades
más fácil de identificar
Concepto de uno mismo
No visible
más difícil de identificar
Rasgos de personalidad
Valores
Motivación

10. TIPO DE COMPETENCIAS

11. COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES
 Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere
un trabajador excepcional en un puesto
determinado.
 Son aquellas que todos los colaboradores de una
empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética,
justicia y prudencia creatividad e innovación, visión
de futuro, etc,

12. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
 Aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
 Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de
trabajo.
 Son el conjunto de conocimientos, habilidades que
aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito
productivo, se traducen en resultados efectivos que
contribuyen al logro de los objetivos de la organización o
negocio

13. COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS
DESARROLLABLES
 En muchos modelos de gestión por competencias se establece una
distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y
que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas
que adquieren y se pueden desarrollar.
 Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y
preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.
 Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún
margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo
que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo
competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo,
preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación
al cliente, autoaprendizaje”.
 Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de
ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de
entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento
ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones
determinando si exhibe las competencias deseadas.

14. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS,
SEGÚN SPENCER Y SPENCER

15. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN
Orientación al logro
Iniciativa
Búsqueda de la información
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO
Orientación al cliente
Entendimiento interpersonal
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
 Influencia e impacto
 Conciencia organizacional
 Construcción de relaciones

16. COMPETENCIAS GERENCIALES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Dirección de personas
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
 Pensamiento estratégico
 Pensamiento analítico
 Razonamiento conceptual
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
 Autocontrol
 Confianza en sí mismo
 Flexibilidad

17. ¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR
COMPETENCIAS?

18. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostrada.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.
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19. La formación de los trabajadores tiene una más fácil
identificación y provisión mediante mecanismos de
evaluación de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificación de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de
formación requeridas.
Promueve el desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área específica de trabajo,
y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de
los resultados.

20. COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN
PUESTO DE TRABAJO
Conocimientos Competencias
Talento
Motivación

21. ¿POR DÓNDE EMPEZAR?
Misió Visión
n
Plan Estratégico
COMPETENCIAS
GENÉRICAS Y
ESPECÍFICAS

22. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS
RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIÓN
DESORROLLO CAPACITACIÓN
Y EN
PLANES DE CONOCIMIENTOS
SUCESIÓN NECESARIOS
GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS
POLÍTICA ENTRENAMIENTO
DE EN COMPETENCIAS
REMUNERACIONES NECESARIAS
EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑLO
POR
COMPETENCIAS

23. PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL
SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
DISEÑO DE PERFILES
1 2 3
Diseño de perfiles
Definición de profesionales (descripción
competencias de puestos por competencias) Instrumentación
del Sistema
Definición de Análisis de (Diseños de los
grados competencias subsistemas)
de las personas
(Evaluación de las mismas)
Fuente: Gestión por competencias El diccionario.

24. PERFIL DE COMPETENCIA
- PUESTO
- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN
- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Dependencia
Sectores del cargo
Principales funciones
- REQUISITOS DEL PUESTO:
Experiencia
Educación
Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.
- Personalidad / competencias conductuales
- dominantes
- REMUNERACIÓN
- FECHA

25. ESQUEMA SIMPLIFICADO
Competencias
generales
de la compañia
La consultora
Primer
+ + Recursos Humanos = borrador
de competencias
El diccionario

26. PARTE DE UN PERFIL POR
COMPETENCIAS
NOMBRE DE LA COMPETENCIA A B C D
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPROMISO X
ÉTICA X
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL X
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X

27. EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA
Y SUS GRADOS
INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad para anticiparse aalas situaciones con una visión aalargo plazo; actúa para
Capacidad para anticiparse las situaciones con una visión largo plazo; actúa para
crear oportunidades ooevitar problemas que no sean evidentes para los demás.
crear oportunidades evitar problemas que no sean evidentes para los demás.
Habilidad para elaborar planes de contingencia yyser promotor de ideas innovadoras
Habilidad para elaborar planes de contingencia ser promotor de ideas innovadoras
Capacidad para adelantarse yypreparase para los acontecimientos que
Capacidad para adelantarse preparase para los acontecimientos que
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades oominimizar
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades minimizar
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
de una decisión aalargo plazo; ser ágil en las respuestas aalos cambios yy
de una decisión largo plazo; ser ágil en las respuestas los cambios
aplicar distintas formas de trabajo con una visión aamediano plazo
aplicar distintas formas de trabajo con una visión mediano plazo
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
aalas situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida yydecididamente
las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida decididamente
en una crisis, cuando lo normal sería esperar , ,analizar yyver si se resuelve sola.
en una crisis, cuando lo normal sería esperar analizar ver si se resuelve sola.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades ooproblemas del momento,
Capacidad para abordar oportunidades problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, oobien actuar para
reconocer las oportunidades que se presentan y, bien actuar para
materializarlas oobien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
materializarlas bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

28. ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES
JERÁRQUICOS
A medida que se sube Nivel Superior
en la escala jerárquica, (Liderazgo,
Pensamiento
las competencias pueden estratégico,
cambiar o cambiar su inciativa, etc)
peso específico Nivel Intermedio
para la posición (Colaboración,
Negociación,
Orientación a
resultados, etc)
Nivel Inicial
(Flexibilidad,
Orientación al
cliente, etc.)

29. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
PERFIL Los requisitos duros del
perfil,
REQUISITOS por ejemplo: títulos, idiomas,
EXCLUYENTES experiencia, se extraen de
los
REQUISITOS
antecedentes y se verifican
NO EXCLUYENTES en la entrevista
COMPETENCIAS DOMINANTES Competencias dominantes
Y SU APERTURA EN GRADOS Planear las preguntas con
relación a las competencias
OTRAS COMPETENCIAS
que se desean evaluar
Y SU APERTURA EN GRADOS

30. ESTRUCTURA
STAR
Situación: Tarea:
¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?
¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debía hacer?
Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Cómo? ¿Qué pasó después?

31. DICCIONARIO DE PREGUNTAS
por competencias
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Preguntas Sugeridas
Iniciativa Cuénteme los problemas del día a día
propios de su sector y cómo impactan
Predisposición a emprender sobre su desempeño. ¿Qué hace desde
acciones, crear oportunidades y su posición para resolverlo.
mejorar resultados sin necesidad
de un requerimiento externo que ¿Qué hace cuando tiene dificultades
para resolver un problema?
lo empujo.
¿Qué nuevos objetivos se ha establecido
Iniciativa II recientemente y qué ha hecho para
Predisposición a actual proactivamente alcanzarlo?
y a pensar no sólo en lo que hay que Ha realizado algún tipo de plan de
hacer en el futuro. Los niveles de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos
actuación van desde concretar profesionales? ¿Qué espera obtener de
decisiones tomadas en el pasado hasta su carrera? ¿En qué plazos?
la búsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.

32. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO
Por Competencias
Iniciativa: Predisposición a emprender
acciones, crear oportunidades y mejorar Grados
resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empujo
COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA
NIVEL
Busca solución a los problemas que se le A
presentan, con rapidez e independencias
de criterio.
Resuelve con autonomía los problemas que
se le presentan. B
Cumple satisfactoriamente con las
responsabilidades y niveles de desempeño
demandados por su puesto. C
No cumple con las expectativas de su
puesto con relación a su función y
responsabilidades D

33. PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN
Preguntas Sugeridas
 EXPECTATIVAS DE
DESARROLLO 1. ¿Por qué quiere ingresar a.....?
PROFESIONAL 2. ¿Qué posición desearía alcanzar
más adelante en....?
3. Qué imagina que esta haciendo
dentro de tres años?
4. ¿Dónde podría realizar un mejor
aporte a nuestra organización?
1.¿Qué elementos consideraría
para un cambio? ¿En qué orden de
importancia?
 MOTIVACIONES PARA EL 2.¿En cuántas búsquedas esta
CAMBIO participando? ¿Qué expectativas
tiene respecto de ellas?

34. ANEXOS

35. EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES
JERÁRQUICOS
NIVELES EJECUTIVOS NIVELES INICIALES
 DESARROLLO DE EQUIPO  PRODUCTIVIDAD
 MODALIDADES DE CONTACTO  RESPONSABILIDAD
 HABILIDADES MEDIÁTICAS  MODALIDADES DE CONTACTO
 LIDERAZGO  TOLERANCIA A LA PRESIÓN
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO  TRABAJO EN EQUIPO
 EMPOWERMENT  PENSAMIENTO CONCEPTUAL
 RELACIONES PÚBLICAS
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
NIVELES INTERMEDIOS
 ALTA ADAPTABILIDAD
 COLABORACIÓN
 DINAMISMO
 HABILIDAD ANALÍTICA
 INICIATIVA
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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37. CONSIDERACIONES FINALES
 Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias,
o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse
que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales
y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan contar con personas más capacitadas y
comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más
exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman
los distintos puestos de trabajo.
 Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre
las conductas individuales con la estrategia de la organización, por
lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la
misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en
correspondencia con esto, la organización identificará las
"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente
permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en
consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.