Este documento describe cómo las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han transformado la manera en que las empresas trabajan y gestionan recursos, permitiendo ser más productivas y competitivas. También explica que la innovación, impulsada por factores como el mercado, la competencia o los proveedores, es clave para el éxito empresarial en un entorno cambiante, pudiendo referirse a nuevos productos, servicios o métodos. Finalmente, señala que las TIC constituyen un elemento dinamizador para la innovación de las empresas

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DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN TIC DE UNA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales. El auge de las
telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías de la información El desarrollo
tecnológico (Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites, microondas, etc.) está produciendo
cambios significativos en la estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales y de la
comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad.
Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los equipos y
aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que
estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que
viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes, la sociedad agraria y la sociedad industrial.
En la actualidad es prácticamente imposible imaginar un entorno empresarial sin acceso a Internet o sin correo
electrónico. Los sistemas de comunicación y almacenamiento de datos, junto con los ordenadores tradicionales,
se han convertido en una parte fundamental de la empresa.
Las tecnologías de la información y la comunicación agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el
tratamiento y la transmisión de las informaciones, principalmente de informática, internet y telecomunicaciones.
Las TICs conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la información y particularmente los
ordenadores, programas informáticos y redes necesarias para convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla
y encontrarla.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y gestionar
recursos.
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o Permiten a las empresas producir más cantidad, más rápido, de mejor calidad, y en menos
tiempo y ser competitivas en el mercado. Las tecnologías de información se han convertido en un
componente integral de procesos empresariales, productos y servicios que ayudan a una empresa a
obtener una ventaja competitiva en el mercado global.
Las TICs son un elemento clave para hacer que el trabajo sea más productivo: agilizando
las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando las existencias,
realizando análisis financieros, y promocionando nuestros productos en el mercado

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o Facilitan el trabajo de presentar el producto a los clientes y conseguir ventas de muchas
maneras distintas a saber: El correo electrónico permite enviar todo tipo de información y comunicados
a los clientes. Se les puede enviar un catálogo de productos, una felicitación de navidad o un boletín de
noticias, sin prácticamente ningún coste. Las TIC lo hacen posible. Una página web donde exponer los
productos permite que los clientes interesados encuentren productos fácilmente en Internet y contacten
con la empresa. Un sistema de gestión de clientes informatizado (también conocido por sus siglas en
inglés como CRM) permite conocer mejor a los clientes, analizando sus hábitos y su historial de
compras. Así se pueden planificar mejor las acciones de venta y también gestionar de forma eficaz las
diferentes áreas de negocio de la empresa.
o Permiten mejorar la gestión financiera (en la contabilidad, la banca electrónica o la
facturación electrónica), la logística y la distribución (en el seguimiento de flotas, la gestión de
almacén, el comercio electrónico), los recursos humanos (en la formación a distancia e-learning, la
gestión del conocimiento, el seguimiento personalizado), la producción y los procesos (gestión de
compras, órdenes de producción, gestión de recursos ERP).
En la actualidad, las TIC son un factor determinante en la productividad de las empresas, sea la empresa
que sea y tenga el tamaño que tenga. Aunque se trate de una empresa muy pequeña, incluso si se trata de una
sola persona, hay una serie de servicios TIC básicos con los que cualquier empresa ha de contar: conexión a
Internet, correo electrónico, dominio en Internet, y página web. Estos cuatro servicios básicos son los mínimos
para cualquier empresa, puesto que agilizan enormemente acciones comunes que todas las empresas realizan,
y sirven como base para poder utilizar otros servicios más avanzados. Estos servicios TIC básicos agilizan el
acceso a la información, la comunicación con nuestros clientes y proveedores, la promoción de nuestros
servicios y la imagen de marca. Y a la vez, tienen un coste muy bajo. Una vez estos servicios básicos están
instalados, las empresas deben analizar sus procesos de negocio, e integrar las tecnologías de la información y
la comunicación que optimizan estos procesos para aumentar la productividad.
Aunque el uso de la Tecnologías de la Información y la Comunicación es un factor clave en la productividad, su
uso no está generalizado entre las medianas empresas y las PYMEs. Las Pequeñas y Medianas empresas
necesitan incorporar tecnología a sus estrategias de negocio para poder ser más productivas y aumentar su
grado de eficiencia. Las PYMEs presentan diferentes necesidades que las hacen recurrir al uso de las TIC, en
general, estas necesidades buscan la mejora de algunos de los procesos de la empresa. Es un hecho que las
PYMEs necesitan incorporar tecnología a sus estrategias de negocio para poder ser más productivas y aumentar
su grado de eficiencia.

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2. INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
Lo que antes eran periodos relativamente prolongados de aceptación de lo tecnológico por la sociedad y los
mercados, se transforma hoy día en un continuo devenir de nuevas exigencias de adaptación y uso de lo digital
que el público objetivo impone, como la facilidad e inmediatez de acceso a la información de los productos y
servicios desde múltiples plataformas (teléfono móvil, tablets...); la localización de un negocio en base a la
cercanía e intereses personalizados (dónde encuentra el cliente cerca lo que necesita ahora mismo) o la
inmediatez que los soportes digitales otorgan a la atención al cliente o la resolución de problemas.
Todo negocio, sector y mercado va a verse afectado en mayor o menor medida por la aceptación de nuevas
soluciones digitales en el comportamiento y consumo de las personas. La adaptación de sus procesos o la
reorientación de los modelos de negocio actuales no es ya una opción para las empresas. La opción se
limita al cuándo: ahora, con las oportunidades de diferenciación y posibles ventajas competitivas que conlleva
ser los primeros; o después, aunque en este caso ya será únicamente una cuestión de simple supervivencia.
Para poder competir con éxito en los mercados actuales, la empresa está obligada a desarrollar recursos
humanos, sistemas de producción, sistemas de información, capacidades tecnológicas acordes con los nuevos
desafíos que le permitan ganar competitividad bien mediante ahorro de costes de producción o distribución o
bien mediante éxitos comerciales (aumento de ventas, fidelización de clientes, incremento de cuota de mercado,
etc…).
Esto implica la renovación, ampliación y modificación de procesos, productos y servicios, cambios en la
organización y en la gestión y cambios en las cualificaciones de su capital humano.
Para que la empresa consiga situarse en este nuevo escenario es necesario introducir “novedades” en los
productos, procesos, tecnologías, etc, que es lo que se conoce como innovación (i), (que será innovación
tecnológica si en la introducción de estas novedades la tecnología juega un papel fundamental).
El Manual de Oslo es la primera fuente internacional de directrices para la recogida y uso de datos sobre las
actividades de innovación en la industria, en el cual se recoge la siguiente definición de INNOVACIÓN:
Es decir según la definición de innovación del Manual de Oslo una innovación es la implementación de:
“La introducción de un producto (bienes y servicios) o un proceso nuevo o
significativamente mejorado, o un nuevo método de organización o comercialización
aplicado a la práctica de los negocios, en el ámbito de trabajo o en la relación con
terceros”

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 Un producto, proceso o servicio nuevos o significativamente mejorados
 Un nuevo método de comercialización
 Un nuevo método de organización en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores.
siempre que sean un éxito para su mercado y aunque sólo sean nuevos para la empresa.
En el entorno empresarial innovar es introducir nuevas ideas, productos, servicios o prácticas con la intención de
incrementar la competitividad. Es decir, en la empresa se entiende por innovación un proceso que pretende
obtener ventajas competitivas mediante la incorporación de novedades científicas, tecnológicas, organizativas o
formales de los productos, servicios y formas de trabajar.
Esto implica que sea fundamental la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz
de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
La innovación en la empresa puede ser impulsada por diversos factores:
 El mercado (exigencia de nuevos productos y servicios): la intensa competencia global provoca la
rápida difusión de los nuevos productos y servicios que son exigidos por los clientes.
 Los competidores (oferta de nuevos productos y servicios): los competidores crea y ofrecen al mercado
nuevos productos y servicios que son adquiridos por los clientes
 Los proveedores (nuevas posibilidades tecnológicas): Las nuevas tecnologías provocan cambios
radicales en los procesos de fabricación.
 La propia empresa (nuevos métodos de gestión): Actualmente existe un número creciente de evidencias
empíricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestión y en las prácticas laborales, estructuras
organizativas, criterios de decisión y formas de dirección para mejorar la eficacia empresarial.
Toda innovación supone modificar la situación actual, la forma de hacer las cosas en una determinada
organización, un replanteamiento de las actividades anteriores y nuevas, lo cual afecta fundamentalmente a las
personas implicadas en el proceso.
La gestión eficiente de la innovación es un proceso complejo. La capacidad de innovación de una empresa está
acondicionado por su trayectoria pasada y, por otra parte, las decisiones que se tomen ahora en esta materia
van a condicionar la innovación en el futuro.
 La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también
referirse a un nuevo servicio (por ejemplo la banca telefónica) o cómo se vende o distribuye un producto (por
ejemplo IKEA).
 La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: una serie de pequeñas innovaciones
incrementales son tan eficaces como un gran cambio.
 La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: una innovación también puede obtenerse a
través de diferentes estructuras organizativas (por ejemplo Benetton), de la paquetización de su oferta (por
ejemplo Halcón Viajes) o de una combinación de tecnología y marketing (por ejemplo Swatch).

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 Orientado al cliente: ésta es una de las características principales de la innovación. No se entiende la
innovación si el cliente no es el centro de la misma. Esta es la gran diferencia entre innovación e invención. Los
avances o mejoras de la innovación tienen como objeto generar valor, y el método es conocer, oír, y dar
respuesta a las necesidades y problemas del cliente, mediante nuevos productos y servicios o una mayor
eficiencia en el desempeño de las actividades
La tecnología no es el único factor que impulsa la innovación pero sin duda es uno de los que influye de manera
más significativa en la competitividad de la empresa y es uno de los elementos que plantea más dificultades en
su gestión. El momento económico actual se caracteriza por la aceleración del cambio tecnológico unido al
acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión
de la tecnología.
En consecuencia es necesario gestionar los recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los
demás recursos.
Se puede considerar la tecnología como el medio para transformar ideas en productos o servicios permitiendo
además mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo la tecnología no consiste solamente en máquinas,
instrumentos, programas, materiales, etc., sino que es también la expresión de un talento creador y la capacidad
para sistematizar los conocimientos para su mejor aprovechamiento.
En el entorno de las TICs, la capacidad para identificar tanto posibles incorporaciones de tecnologías disruptivas
(aquellas que cambian las reglas del juego), como de ámbitos sensibles a las mismas en nuestro modelo de
negocio, requiere del diseño de metodologías específicas de observación y análisis. Metodologías que faciliten la
reflexión sobre la conveniencia de adaptar o reorientar nuestro modelo de negocio, identificando nuevas fuentes
de valor y utilidad para el consumidor digital.
Es necesario por tanto un cambio cultural hacia la innovación que será de utilidad clave para las empresas
cuando se llegue a conseguir la implantación de las aplicaciones tecnológicas en los sistemas productivos y de
gestión. Las TIC’s constituyen el elementos potencial más dinamizador de la innovación para las empresas. La
innovación incide en la mejora de la competitividad en eficacia, imagen y servicio y por tanto como consecuencia
prácticamente inmediata en los resultados de negocio de las empresas.
El progreso y crecimiento de la empresa dependen directamente de la capacidad para adaptarse con rapidez a
los cambios en el entorno y esto se consigue a través del desarrollo de los procesos de innovación que exploten
las oportunidades que ofrecen estos cambios a través de:
◙ Lanzamiento de nuevos productos,
◙ Ocupación de segmentos inexplorados del mercado
◙ Uso de tecnologías que abaratan costes o permiten un mejor aprovechamiento de los materiales
◙ Diversificación de los proveedores
◙ Introducción de mejoras organizativas y de gestión
◙ Exploración de las necesidades no satisfechas de los clientes actuales y potenciales

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◙ Localización de nuevas oportunidades de mercado
◙ Fidelización de clientes que ven más satisfechos sus gustos y preferencias
◙ Acceso a nuevos canales de distribución
En el siguiente enlace se puede visualizar el ranking de empresas innovadoras que publica cada año la revista
Fast Company y en el cual se detalla el ranking con las 50 empresas innovadoras en el mundo, basándose en
muy distintos criterios y en el cual se puede observar cómo muchas de estas empresas basan en las TICs su
modelo de negocio innovador.
http://www.capital.cl/negocios/2016/02/17/110221-las-companias-mas-innovadoras-de-2016-segun-fast-company
En el siguiente vídeo se expone un ejemplo de innovación basado en la aplicación de las TICs:

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3. TICs Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Todas las empresas tienen un modelo de negocio. El modelo de negocio es «la lógica de la empresa, la forma
en que ésta crea y captura valor para sus stakeholders». O dicho de otra forma, es el modo en que una
organización crea, distribuye y recoge valor. Comprende tanto la estrategia como la implementación y
como forma general lo integran los siguientes elementos:
 Cómo configurar sus recursos
 Como definir las tareas que se han de llevar a cabo
 Cómo conseguir Beneficio
 Cómo se establecen Beneficios Sociales
 Cómo presentarse al Mercado
 Cómo establecer la estrategia de Publicidad
 Cómo establecer la estrategia de distribución
 Cómo captar y retener a los clientes
 Cómo crear utilidad y valor a los clientes
 Cómo definir las ofertas
 Cómo diferenciar las ofertas de la competencia
 Cómo seleccionar a los clientes
 Etc.
A continuación se plantea un ejemplo de otra época para facilitar la comprensión de este concepto: la empresa
Kodak.
En una época incipiente, donde la fotografía se encontraba en manos de profesionales que eran capaces de
reproducir imágenes en blanco y negro sobre un soporte de cristal. George Eastman logró una importante
innovación en 1883, o al menos así lo entendió él mismo, cuando fue capaz de traspasar este complejo proceso
químico a un soporte más cómodo: el carrete, primero de papel y pronto de plástico. Y así aparece el carrete de
fotos tal como se conocía hasta la revolución de la fotografía digital. Pero este gran invento del carrete no tuvo
demasiado éxito. La calidad de la fotografía era menor que la que se obtenía por el método tradicional y los
profesionales no querían adoptar esta nueva tecnología.

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Gracias a su persistencia, Eastman se dio cuenta de que su novedad no era adecuada para estos clientes
establecidos, pero sí tenía potencial para otros clientes que no estaban bien atendidos hasta el momento. Pensó
entonces que muchas familias estarían deseosas de poder tener recuerdos familiares más fáciles de realizar y
más económicos, hechos por ellos mismos, en lugar de tener que recurrir, y solo en contadas ocasiones, a la
fotografía profesional.
Pero para vender a este público se necesitaba otro modelo de negocio distinto.
Primero hacía falta una máquina de fotografiar asequible y fácil de usar gracias al nuevo soporte (carrete).
Eastman logró desarrollarla. Pero después era necesario establecer una cadena de establecimientos donde
estas familias pudieran adquirir la máquina, el carrete y luego las fotografías, gracias al revelado. Para llevar a
cabo estas ideas, fundó Kodak en 1888 y estableció una gran cadena de servicio que con los años alcanzó un
amplio territorio en todo el mundo. Se podía encontrar carretes y servicio en puntos de todo el globo. Con este
nuevo modelo de negocio, el invento de Eastman cambió el mundo, al menos en lo que respecta a la fotografía.
A su vez, Kodak desarrolló unas increíbles capacidades distintivas en el mundo de la química, de la óptica, del
servicio… Hasta la aparición de la fotografía digital. Muchas personas creen que Kodak perdió el tren de la
fotografía digital y no supo desarrollar su tecnología, pero nada está más alejado de la realidad. Kodak desarrolló
las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en tecnología digital durante muchos años. Sin
embargo, su problema radica en que esta tecnología hacía obsoleto su modelo de negocio, que era muy difícil
de cambiar. En el mundo digital, la química ya no es relevante, no hay película, no hay revelado, los elementos
que eran básicos en el modelo de negocio de Kodak. En la fotografía digital, el ingreso pasa de la película a la
máquina, ya que no requiere suministro ni revelado. Por tanto, todos los centros de servicios y toda la tecnología
química se quedan en barbecho. Pero el cambio fue incluso más drástico: ahora ni siquiera se venden
demasiadas máquinas fotográficas; el consumo masivo de fotografías se produce a través de los móviles y las
tabletas, que además facilitan compartir esta información con otras personas.
La transformación que debía hacer Kodak no era un cambio tecnológico, era un drástico cambio en el
modelo de negocio. Y no pudo hacerlo.
Sin embargo, sí que hay ganadores en el mundo de la fotografía digital, pero son aquellos que han ayudado a
compartir (lo social y en movilidad) fotografías y los que venden y distribuyen imágenes. Modelos de negocio
donde las capacidades de Kodak eran poco útiles.
El ejemplo de Kodak no solo muestra el concepto de modelo de negocio y su importancia, también el
impacto que tiene la tecnología en nuestra forma de utilizar las cosas.
La fotografía era el recuerdo, aparecía tiempo después del viaje o la fiesta, se compartía en grupos pequeños,
era costosa su distribución… Ahora no solo es instantánea, es fácil de distribuir a otros lugares y a otras
personas casi de manera simultánea. Se pueden colgar fotos en redes sociales abiertas o enviar a grandes
grupos. Un mundo distinto. Si Kodak fue en su momento el futuro, lo perdió con este cambio tecnológico. Sin

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embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo. Se puede pensar por ejemplo en el
caso de Zara (Inditex), que emerge en la década de 1970 cuando la industria textil en España está en claro
declive, afectada por la fabricación en países de bajo coste. Amancio Ortega tiene una visión distinta. No se trata
del gran volumen fabricado a bajo coste en lugares con salarios bajos, sino de servir más rápidamente lo que la
mujer desea, aunque cueste más la producción, ya que así se logrará un precio neto superior. Y con esta idea ha
desarrollado todo un imperio de marcas y establecimientos en todo el mundo.
El producto al final son prendas de vestir, pero el modelo de negocio es radicalmente distinto. Consiste
en tener buenas antenas para detectar qué prenda se desea, diseñarla, fabricarla y distribuirla lo más
rápidamente posible para que pueda estar en manos de esta compradora ahora que sabemos que desea
comprarla.
Hoy en día, con su volumen de ventas, con su expansión internacional y con tantos puntos de venta, se tienen
que hacer las cosas muy bien para ser capaz de hacer lo que hace Zara: servir lo que la mujer quiere en dos o
en cuatro semanas desde que se detecta el deseo hasta que sale a la venta. La velocidad permite reducir o
eliminar la publicidad, permite un precio neto superior, y estos incrementos de margen compensan
sobradamente un coste más alto de fabricación. Y así, Zara es un modelo de negocio que se estudia en todo el
mundo, el de la moda rápida o pronto moda.
Siempre han emergido oportunidades de crear modelos de negocio distintos, disruptivos, que han cambiado las
reglas de juego del sector, como hicieron Kodak y Zara. Sin embargo, hoy en día, la combinación de los
elementos indicados en el cambio tecnológico, junto a los cambios en globalización, desregulación,
demográficos y de uso que el cambio tecnológico conlleva o acompaña, hacen posible hacer las cosas
de formas radicalmente distintas. No sólo un poco mejor o un poco más eficientemente, sino de forma
absolutamente distinta. Por ello, las oportunidades de innovación en el modelo de negocio, o las amenazas que
creen las innovaciones de otro en el modelo de negocio, aumentan de manera exponencial.
En definitiva, el cambio tecnológico, junto a los otros cambios, permite una gran innovación en el
modelo de negocio.
Un ejemplo puede ser IBM que cambió en 2003 su modelo de empresa y su modelo de generar negocio,
pasando de la fabricación y venta de ordenadores y hardware, a un negocio basado en ofrecer servicios
innovadores y soluciones de tecnologías de la información (TI). Vendió su unidad de desarrollo de PCs
a Lenovo, la de discos duros a Cisco y la de impresoras a Lexmark. Con este ejemplo de modelo de negocio
innovador, en su momento, IBM se convirtió en la compañía de outsourcing, consultoría y servicios de
recuperación de datos empresariales más grande del mundo, dando un vuelco a los tipos de modelo de negocio
conocidos hasta entonces. Otro ejemplo es Gillette quien modificó su modelo de negocio de venta de
maquinillas de afeitar de calidad, rebajando el precio para hacerlas accesibles a casi todos, con el objetivo de
generar ingresos por la venta de recambios; las cuchillas de afeitar. Ese simple cambio introdujo en el mercado
uno de los modelos de negocio más innovadores.

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La incorporación de las TICs a las prácticas empresariales ha generado multitud de nuevos modelos de negocio.
Se conoce como Negocio electrónico o e-business al conjunto de actividades y prácticas de
gestión empresariales resultantes de la incorporación a los negocios de las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) generales y particularmente de Internet, así como a la nueva
configuración descentralizada de las organizaciones y su adaptación a las características de la nueva
economía.
El e-business, que surgió a mediados de la década de los años 1990, ha supuesto un notable cambio en el
enfoque tradicional del capital y del trabajo, pilares fundamentales de la empresa, y en sus prácticas
productivas y organizacionales. Las actividades que ponen en contacto clientes, proveedores y socios como
la mercadotecnia y ventas, la producción y logística, gestión y finanzas tienen lugar en el e-business dentro de
redes informáticas que permiten a su vez una descentralización en líneas de negocio.
El e-bussiness es un concepto general que abarca a su vez términos particulares como el e-commerce,
con el que a veces es confundido, e-payment, e-logistics, front-and-back-office entre otros, y que comprende el
uso de tecnologías CRM o ERP, así como la adopción de formas o modelos de negocio en red
como B2B o B2C, y su integración mediante nuevas actividades estratégicas como Business Intelligence.
Mientras que el término e-Business contempla la aplicación de las TIC en todos los procesos de la
cadena de valor —incluidos la cadena de suministros, los procesos internos y las relaciones con los
clientes, e-Commerce sólo se refiere a su utilización para llevar a cabo las transacciones comerciales
con los clientes.
En relación al tipo de negocio que se puede realizar, existen dos categorías principales de e-Business:
o B2C, (Business to Consumer) Actividad empresarial dirigida al Cliente.
o B2B, (Business to Business) Actividad empresarial dirigida a otras Empresas.
Además de estas dos modalidades, ha surgido un conjunto de subcategorías:
o B2A, (Business to Administration) Actividad empresarial dirigida a la Administración pública.
o B2E, (Business to Employee) Actividad empresarial dirigida a los Empleados.
o B2I, (Business to Investors) Actividad empresarial dirigida a Inversores.
B2C. (Business to Consumer). Negocio a Cliente.
El B2C trata la venta de los productos y/o servicios de la empresa a consumidores de a pie (no
empresariales).

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Este tipo de e-Business mejora el servicio prestado a los clientes y genera oportunidades para elevar ventas e
ingresos. La mayoría de los usuarios que compran en Internet buscan artículos a precios competitivos. A medida
que aumenta el número de empresas que ofrecen productos en línea, los clientes disponen de mayor libertad
para investigar y comparar precios.
Con una solución B2C, la empresa puede ofrecer a sus clientes la comodidad de efectuar compras en Internet,
además de atraer a nueva clientela.
Ventajas del B2C:
Para el cliente:
 Información precisa de estado de compras.
 Comparación de precios ágil y rápida.
 Posibilidad de consulta de información muy detallada. (Catálogos electrónicos, vídeos, foros,
etc. de los productos/servicios).
 Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento.
 Compras más económicas.
Para la empresa:
 Menor coste de infraestructura.
 Amortización a corto plazo.
 Mejoras en la gestión de stocks y disminución de niveles de inventario.
 Mayor aprovechamiento del recurso humano en área de compras.
 Expansión geográfica de mercado.
 Mejoras en la gestión de compras y proceso de ventas.
Ejemplo real de venta B2C Supermercado on-line británico http://www.mysupermarket.co.uk/ en el que se
puede comprar en seis supermercados diferentes, incluso se pueden hacer compras combinadas, buscar el
mejor precio para ese producto en cada supermercado, dar preferencia a uno en igualdad de precio, todo de un
mismo supermercado, contador de precios continuo y un sistema casi perfecto para hacer la compra que se
desea, tanto si se busca precio, como si se busca calidad o marcas de producto y/o de cadena de
supermercados, agrupaciones de productos por recetas, por el consumo habitual de tu cuenta, etc. para
posteriormente llevártelo a casa.

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Fuente: http://www.mysupermarket.co.uk/
B2B. (Business to Business). Negocio a Negocio.
El B2B alude a la automatización de la cadena de suministro y a la relación comercial entre empresas
mediante medios electrónicos. Las soluciones de B2B brindan la oportunidad de reducir los costes y aumentar
ingresos. Una vez implantadas, con nuestro acceso a la herramienta mediante conexión a Internet, la empresa
puede consultar a sus proveedores su disponibilidad de existencias y efectuar un seguimiento de los
pedidos a lo largo de la cadena de suministro. También agiliza notablemente el tiempo empleado en el
proceso de contratación, ya que los pedidos a través de Internet se tramitan en tiempo real a través de la página
Web. Así se abaratan los costes del pedido, se pueden comunicar con otras empresas de lugares distantes, e
incluso de otros países; por otra parte, el ahorro de tiempo es en sí un valor económico importante.
Algunas ventajas del B2B:
En relación con el funcionamiento interno de la empresa:
 Reducción de Tiempo de Aprovisionamiento
 Planificación de Aprovisionamiento
 Necesidad de integración de todos los sistemas
 Reducción de inventarios
 Reduce los ciclos de fabricación
En relación con los clientes:
 Mejora del Servicio a Clientes

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 Diferenciación de la Competencia
 Permite el acceso a una mayor cantidad y diversidad de productos y servicios
 Comunicación entre Cliente y Proveedor
Con los proveedores:
 Permite una mayor internacionalización tanto de proveedores como de clientes, una empresa
puede acudir a proveedores de otros continentes que le ofrezcan mayor calidad y mejores precios o que
simplemente tengan la materia prima que estaba necesitando.
En el Ciclo Económico:
 Reducción de costos
 Ampliación de los Segmentos de Mercado
 Intercambio de Información para agilizar las Transacciones
 Permite tener un mayor control sobre los costos, la calidad y los proveedores
 Hace más eficiente la cadena de valor (saca del medio a intermediarios que no agregan valor)
 Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociación más rápido,
etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reducción de precios en virtud del menor coste de
gestión.
Ejemplo modelo B2B: En 1999 se fundó una empresa de comercio electrónico, Alibaba.com con la idea de
poner en contacto empresas occidentales y proveedores chinos. Alibaba es mucho más que una tienda de
comercio electrónico. La base de la compañía es básicamente la intermediación. Su objetivo es facilitar los
negocios a nivel global y se presenta como el mercado B2B online más grande del mundo, el motor de búsqueda
de productos más complejo del mundo a disposición de la pequeña y mediana empresa. En Alibaba se reúnen
varios millones de importadores de 200 países con dos o más millones de empresas chinas para hacer
negocios. Los proveedores abonan unos 5.000 euros al año por aparecer en el buscador. Un empresario francés
o español puede comparar millones de proveedores y realizar la compra sin necesidad de realizar costosos
viajes de trabajo internacionales para captar proveedores. La empresa todavía tienen un gran potencial, no solo
por los 50 millones de pymes chinas sino porque se está extendiendo a otros mercados. Combina portales de
venta con redes sociales y buscadores. Es una mezcla de eBay, Amazon y PayPal, todo junto y mucho más
grande. Es, de hecho, el servicio de e-commerce más grande que existe.
B2A. (Business to Administration). Negocios para la Administración. Supone la interactividad de la empresa
con las Administraciones en temas como la presentación de solicitudes, el pago de tasas e impuestos, solicitud
de la información, entre otros muchos. Se aportan ventajas como una mayor agilidad en las gestiones,
principalmente en el departamento de administración. Ésta relación se dará fundamentalmente con:
 Agencia Tributaria
 Seguridad Social
 Ayuntamientos

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B2E. (Business to Employee). Negocios para Empleados. Realiza aplicaciones que permiten reorganizar las
relaciones de los empleados con la empresa, optimizando el uso y gestión de la información. Sería un portal que
permite a los empleados, a través de la intranet de la empresa, acceder a cursos de formación (e-Learning),
consulta de archivos, pedidos de material de oficina, pedidos de documentos, comunicación interna con el resto
de los empleados, etc. Es el trabajador el que gestiona automáticamente su labor, incrementando su implicación,
motivación y facilitándole dichas tareas.
B2I. (Business to Investors). Negocios para Inversores. El concepto del "B2I" consiste en captar proyectos,
analizarlos, corregirlos, estandarizarlos y así, con un formato único y previamente testeado, ponerlos a
disposición de los inversores. La ventaja para los inversores, es que analizan proyectos que han sido "filtrados" y
"mejorados" siendo presentados todos ellos con el mismo formato, lo que les facilita su estudio y análisis. Todo
el proceso se realiza principalmente desde Internet, así que en definitiva, el B2I son las transacciones realizadas
a través de Internet entre las empresas y los inversores.
A continuación se muestran algunos patrones de nuevos modelos de negocio relacionados con la aplicación de
las nuevas tecnologías en las empresas y la innovación.
Un grupo de modelos de negocio que se ve emerger con fuerza se podría llamar «la obsesión por el coste».
Quizá, el paradigma de este modelo haya sido el de las líneas aéreas de bajo coste, que aprendieron del modelo
original desarrollado por Southwest en Estados Unidos, la única línea aérea americana que nunca ha dejado de
ganar dinero. Southwest decidió volar punto a punto, entre aeropuertos más pequeños y menos congestionados,
utilizando un conjunto de medidas operativas para tener los aviones más tiempo en el aire y llenos de viajeros. El
coste baja drásticamente y se puede vender más barato, atrayendo a más público, haciendo más rutas
rentables; el círculo virtuoso hace el resto. Con distintas versiones, es el modelo de negocio de Ryanair en
Europa, Air Asia en Asia y muchísimas otras compañías que actualmente compiten con este modelo. La
obsesión por el coste ha emergido en muchos otros sectores, como en el mundo de la venta al detalle con
grupos como Walmart. Pero esta filosofía de obsesión de costes que Sam Walton supo desarrollar con tanto
mimo en Walmart está afectando a un número creciente de sectores. Se trata de eliminar costes superfluos y
organizarse para aprovechar las economías de escala, alcance, utilización, experiencia, etcétera, para el
beneficio de los consumidores. Todo aquello que no crea valor para el consumidor debe eliminarse.
Otro grupo de modelos de negocio que emergen con fuerza son las «plataformas». Bajo este término se
identifican modelos de negocio que sirven a dos o más mercados simultáneamente. Reúnen a dos o más grupos
de clientes distintos pero interdependientes y actúan como intermediarios entre estos grupos para crear valor.
Solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. La
plataforma crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. El valor de las plataformas crece a
medida que aumenta el número de usuarios fenómeno que se conoce como “efecto de red”.

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Un caso de plataforma muy conocida es eBay, que se inició con subastas de objetos de segunda mano que
poco a poco se transformaron en mercados de terceros, en los que todo tipo de empresas venden todo tipo de
productos, creando un gigantesco bazar online.
El negocio multimillonario de las videoconsolas es un claro ejemplo de plataforma como los sistemas operativos
o los smartphones. En todos estos casos, la variable fundamental es la base instalada. Por un lado el fabricante
de una consola tiene que captar al mayor número posible de jugadores para atraer así a los desarrolladores de
juegos. Por otro lado los jugadores sólo compran el hardware si hay bastantes juegos interesantes disponibles
para la consola en cuestión. Por ejemplo, si una plataforma de videojuegos, por ejemplo Nintendo, alcanza un
número considerable de ventas, tendrá una gran base instalada y eso será atractivo para los desarrolladores de
juegos que desearán utilizar esta plataforma con el fin de llegar a más compradores potenciales. Más juegos, a
su vez aumentarán el atractivo de la plataforma y, por tanto, su base instalada.
Otro claro ejemplo de plataforma multilateral es el periódico gratuito Metro, que surgió en Estocolmo y que
ahora se puede encontrar en muchas grandes ciudades de todo el mundo. Metro se lanzó en 1995 y atrajo
rápidamente a muchos lectores ya que se distribuía gratuitamente en las estaciones de tren y autobuses de
Estocolmo. Esta gran acogida hizo que los anunciantes se interesasen por lo que el modelo no tardó en ser
rentable. La videoconsola Playstation 3 de Sony es un ejemplo de plataforma multilateral que fracasó. Sony
subvencionó el precio de las videoconsolas con la esperanza de obtener más regalías de los juegos. Esta
estrategia no funcionó porque se vendieron menos juegos de Playstation 3 de los que Sony había previsto
inicialmente.
Un ejemplo de este tipo de plataformas es la web Puromarketing, donde se ofrecen contenidos gratuitos de
calidad a un gran número de usuarios. Los ingresos de Puromarketing se obtienen por la publicidad de
empresas, que quieren aprovechar el tráfico generado por esta web de contenidos.
Google es otro ejemplo de modelo de negocio innovador, donde la inmensa mayoría son usuarios que no
pagan, pero generan beneficios gracias a un porcentaje de empresas o personas que pagan por algunos
servicios como Google Adwords. Estas empresas pagan porque detrás hay un montón de usuarios gratuitos,
que son el público objetivo de las empresas anunciantes.
Otro grupo de modelo de negocio son «los negocios globales» que se abren al mundo en muy poco tiempo.
Por ejemplo Mango. Crea colecciones y las introduce en el mercado a buen precio gracias a su fabricación en

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países de bajo coste y a su flexibilidad para producir aquello que se vende en lugar de vender aquello que se
produce. Mango se enfocó desde el inicio en las mujeres urbanas, modernas, profesionales, relativamente
jóvenes. Ello conlleva un segmento no muy grande en ciudades ya de cierto tamaño. Así que crecer con rapidez
internacionalmente es prioritario para obtener las ventajas de escala y el tamaño que le permite desarrollar y
gestionar su sistema de producción y logística de manera eficiente. La rápida globalización es imprescindible.
Como botón de muestra adicional se podría pensar en Desigual: aunque se dirige a otro segmento, tiene una
estrategia parecida a la de Mango, pero se ha internacionalizado aún más rápidamente.
En otro sector, se podría pensar en Metalquimia, una pequeña empresa de Girona que fabrica maquinaria para
el sector cárnico en un segmento muy especializado. Con un mercado tan reducido en cada país, la
internacionalización es imprescindible. Solo así, Metalquimia puede aprender de los clientes más exigentes
estén donde estén y reflejar estos conocimientos en un efectivo proceso de innovación que le permite ser
puntero en sus especialidades, y tener la escala suficiente para pagar sus costes de innovación. Metalquimia
representa otro grupo de modelos de negocio que se clasifica como «búsqueda de la excelencia».
(http://es.metalquimia.com/)
Cada una de las empresas citadas tiene modelos de negocio muy distintos por la diversa forma en la que
intentan desarrollar sus capacidades innovadoras, pero todas coinciden en su constante búsqueda por la
excelencia, la diferenciación en sus productos y servicios y su apuesta permanente por la innovación.
La diferenciación en productos y servicios se puede lograr gracias a la innovación, pero también con el desarrollo
de otras capacidades distintivas. Así pues, se puede hablar de modelos de negocio fundamentados en «la
velocidad», los que se adaptan rápidamente a las exigencias del cliente, donde ya se ha visto el caso
emblemático de Zara. Otros se distinguen por su calidad, a veces intrínseca (Rolls Royce), o asociada a un
segmento muy característico o casi a una tribu de compradores (Ducati). Todos son ejemplo de modelos de
negocio que pertenecen al quinto grupo, los «diferenciados/adaptados». En el mundo digital, esta diferenciación
puede llevarse al extremo, al caso de uno a uno. Es lo que se ha denominado la «larga cola» (long tail). Este
concepto se desarrolla con los sistemas de venta online, pues con la llegada de internet, se han generado
nuevos modelos de negocio innovadores, que consisten en tener un enorme abanico de productos de poca
demanda, pero que se convierten en negocios rentables por conseguir vender a nivel mundial, lo que genera en
conjunto, una elevada facturación. Este tipo de modelo de negocio es especialmente interesante a la hora de
vender productos de software (Google Play), digitales (Itunes, Grooveshark) e incluso para productos físicos
(Amazon o Ebay). En cualquier caso, el resultado es que, al reducir drásticamente los costes de
transacción, se puede servir a segmentos de mercado muy pequeños —incluso de uno— con la
misma eficiencia, o casi, que a segmentos de gran volumen.
Este es uno de los modelos de negocio más innovadores que han surgido en los últimos tiempos. La innovación
del modelo de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio abanico de artículos con
poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a un gran
volumen de ventas pequeñas.

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En el modelo tradicional, el que se rige por el Principio de Pareto, el 80% de la población compraba el 20% de
los artículos. Este hecho, hacía poco rentables los productos menos vendidos, por los altos costes de desarrollo,
almacenamiento, distribución y comercialización. Las empresas para ahorrar costes, limitaban su producción y
comercialización, únicamente, a los artículos más vendidos, es decir el 20%.
El principio de los modelos de negocio de larga cola es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de
productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de las
ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional donde un número
reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los modelos de larga cola requieren costes
de inventarios bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a
productos especializados
Algunos ejemplos de este modelo de negocio son:
1. Amazon: Cada año se editan en el mundo cientos de miles de libros (o quizá más). La librería
más grande que podamos imaginarnos es capaz de tener unos 200.000 libros en sus lineales. Es
comprensible por tanto que los gerentes de estos negocios elijan de entre todos los libros los que más
ventas puedan generarles. No tendría ningún sentido tener libros ocupando sus estanterías que solo
vendan una unidad al año. Con la llegada de Amazon todo esto cambió. Amazon tiene un catálogo de 4
millones de libros, y todos tienen ventas.
2. Lulu: Así como Amazon transformó el negocio de la venta de libros de uno basado en la venta
de los productos más populares del momento a la venta de cualquier libro alguna vez publicado, Lulu
ha transformado el modelo de publicación editorial tradicional centrado en best-sellers a un
modelo de negocio que permite a todo el mundo publicar sus libros. Antes, para los escritores,

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conseguir que una editorial publicara su libro era toda una odisea, solo unos pocos eran capaces de
conseguirlo y además la editorial se quedaba gran parte del pastel. Lulu ha cambiado todo esto. Si eres
un escritor con un libro para publicar, lo puedes poner a la venta en Lulu.com sin coste alguno. Si
alguien lo compra, lulu lo imprimirá y se lo enviará al comprador (ojo, sólo se imprime si se vende). De
esa venta, el escritor se queda con el 80% y lulu con el 20%. El modelo de negocio de Lulu, además de
ser de larga cola, se trata de una plataforma multilateral ya que pone en contacto a autores (que
desean publicar y vender sus libros) y lectores interesados en lecturas de nicho (no best-sellers).
3. eBay: es ese lugar en internet donde los usuarios pueden comprar y vender infinidad de
productos diferentes de muy diversas categorías (desde un “rosario de hueso color marfil” por 14,50€ a
una “finca rústica en Puertollano” por 450.000€). Ya que son los propios usuarios los que ponen los
productos a la venta, es obvio que el número de unidades vendidas de cada “referencia” es baja, cosa
que define a un modelo de larga cola.
4. LEGO Factory: LEGO comenzó a fabricar sus bloques de colores interconectables en 1949 y
desde entonces ha lanzado miles de kits de temas muy variados, estaciones espaciales, piratas, edad
media, entre otros. Sin embargo con el tiempo el aumento de la competencia en el sector de los juegos
obligó a Lego a buscar nuevas vías de crecimientos. Una competencia creciente hizo innovar a esta
empresa que compró las licencias para sacar kits de famosas películas (Star wars, Batman, Indiana
Jones, Bob Esponja). Estas licencias son caras pero demostraron ser una fuente de ingresos
impresionante. En 2005 LEGO comenzó a experimentar con contenido generado por los propios
usuarios. Introdujo LEGO Factory, que permite a los usuarios diseñar su propio kit (usando un software
llamado “LEGO Digital Designer”) y comprar su kit personalizado online. El software permite a los
clientes que tienen a su disposición miles de componentes y cientos de colores inventar y diseñar sus
propios edificios, vehículos, temas y personajes incluso es posible diseñar la caja para guardar el kit
personalizado. Además de que el usuario compre el kit que él mismo ha diseñado, cualquiera puede
adquirirlo. Las ventas de cada uno de estos kits en unidades son bajas pero al principio atrajeron a
millones de personas. Así es como LEGO entró en el territorio de la larga cola. Sin embargo, éste NO
es un caso de éxito. En enero de 2012 detuvieron la fabricación de este tipo de productos (aunque los
usuarios pueden continuar diseñando sus kits sin llegar a fabricarlos). Ya que para este nuevo modelo
de negocio dentro de LEGO, la empresa debía adaptar toda su cadena de suministro, cosa que estaba
tardando en hacer por los bajos volúmenes de pedido. Y es que esta línea de negocio representó un
bajo porcentaje de los ingresos totales de la compañía. El bajo número de pedidos sumado a unos altos
costes de producción (debido a que la cadena de suministro estaba diseñada para grandes
producciones en masa), ha significado el fin de este modelo de negocio para LEGO.

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Hay otros modelos que han arraigado en la red de forma natural por ejemplo El modelo “Flash Sales”: Aquí se
encuadran a todas aquellas propuestas basadas en las ventas online de corta duración y con descuentos
importantes. La generación de este tipo de ofertas de “aquí y ahora” funcionan muy bien ya que el usuario sabe
que se tiene que decidir de forma rápida o perderá la oportunidad de adquirir el producto o servicio a ese precio.
Aquí se destacan dos subcategorías: Los outlets online centrados en la moda: Vente- Privee, Privalia o Buyvip.
Y los llamados Grupones: Groupalia, Letsbonus vendiendo ocio y viajes principalmente o centrados en una
categoría concreta como puede ser Segurbonus en seguros o Aprendum en cursos de formación.
Otro nuevo modelo de negocio es el modelo “Fremium”: el cual se trata de un modelo que combina
servicios básicos gratuitos con servicios de pago, basado en el acceso a un servicio gratuito con el posterior
intento de vender servicios asociados “Premium” o de pago a los usuarios avanzados. La clave de estos
modelos es poder captar una masa importante de usuarios que utilizan el servicio de forma gratuita aunque esto
significa en la mayoría de casos una fuerte inversión inicial. Lo habitual es que tan sólo un porcentaje inferior al
10 % de todos los usuarios se suscriba a los servicios Premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que
subvenciona a oferta gratuita de la que disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio
gratuito que se presta a los usuarios tiene un coste marginal muy bajo; en los modelos Fremium hay que tener
en cuenta los parámetros siguientes: El coste medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que
deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios Premium.
Flickr el popular sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005 es un buen ejemplo de modelo de
negocio freemium. Ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir
imágenes.. Este servicio gratuito tiene limitaciones como espacio de almacenamiento limitado y número de
cargas máximo al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota anual para obtener una cuenta
profesional con cargas y espacio de almacenamiento ilimitados. Otros ejemplos de este modelo
son Linkedin, Spotify, Skype y Dropbox.
Otro modelo son los comparadores online: Muy utilizados en mutitud de sectores. Se trata de aglutinar en una
misma plataforma lo que hacen la gran mayoría de compradores en su día a día. Existen en muchos tipos de
productos como los seguros (Rastreator), billetes de avión (Kayak), hoteles (Trivago), productos financieros
(iahorro) y tantos otros.

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Otro patrón de negocio es el cebo y anzuelo en el que una oferta inicial atractiva económica o gratuita, fomenta
la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro. La innovación que introduce el modelo de
negocio de Cebo y anzuelo, consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con
pérdidas para la empresa que lo ofrece (cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto asociado, los
recambios, o servicios (anzuelo). Este modelo también se conoce como modelo de reclamo publicitario o de
cuchilla y hoja de afeitar. Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de las compañías telefónicas
que “regalan” el teléfono móvil (cebo) a cambio de un contrato de permanencia durante un cierto tiempo
(anzuelo). El usuario siente que le regalan el teléfono, pero la compañía recupera la inversión y gana dinero en la
facturación mensual del servicio durante el periodo contratado. Gillette comercializó el primer sistema de
cuchillas desechables, decidió vender el mango de las cuchillas o un previo muy bajo e incluso regalarlas con
otros productos para generar demanda de sus hojas de afeitar desechables. La clave de este modelo de negocio
es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios. El éxito
del modelo depende del control que se tenga del gancho. Otro sector donde se aplica es el de las impresoras de
inyección de tinta HP, Epson o Canon venden las impresoras a precios muy asequibles y después obtienen un
amplio margen de beneficios en la venta de los cartuchos. Otro ejemplo de este tipo de modelo de negocio, son
las empresas que desarrollan software casi gratuito y posteriormente debes pagar las actualizaciones, el
mantenimiento e incluso las consultas de incidencias técnicas.
Otro patrón de modelo de negocio es el modelo de negocio de afiliación. En este modelo de negocio, la
empresa que desea vender un producto o servicio establece algún tipo de recompensa para los proveedores,
empresas o personas que atraigan clientes o pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de negocio se
basan en una comisión o recompensa. Un modelo de negocio de afiliación es aquel donde uno de los actores,
habitualmente una empresa (el vendedor) establece algún tipo de recompensa para aquellas personas o
negocios (afiliados) que le lleven clientes o incluso pedidos. Un ejemplo de modelo de negocio de afiliación
offline son los viajes organizados, que llevan a los turistas a comer a tal o cual restaurante, o a visitar esta o
aquella fábrica de artesanía, porque reciben una comisión por cada persona que come en el restaurante o
compra en la fábrica. Con la llegada de Internet, también ha llegado la innovación en el modelo de negocio y ha
pasado al campo online. El propietario de una web, alquila espacio para que terceros coloquen sus anuncios.
Están basados en la cantidad de tráfico que sean capaces de derivar a la web del cliente. De ahí que la empresa
que necesita atraer tráfico, ofrece regalos a los agentes (personas, empresas o webs) que pueden conseguir
esos nuevos visitantes.
Un ejemplo muy claro de este modelo de negocio de afiliación son los blogs de cualquier temática que publican
anuncios de terceros o Meetic por ejemplo.

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En estos modelos de negocios es importante medir 2 ratios:
 Número de personas que se registran respecto al número de personas que visita la web.
 Número de personas que compran respecto al número de personas que se registran.
Ambos datos son importantes y permitirán tomar decisiones para reenfocar la estrategia web o rediseñar el
modelo de negocio.
En cualquier caso, es fundamental para que el modelo de negocio sea rentable, que el coste de adquisición de
un nuevo cliente sea menor que el beneficio que se obtiene por ese cliente. De otra manera, los modelos
de negocios de afiliación están condenados al fracaso. Algunos ejemplos son Bonusralia u Ono.
El modelo de negocio de suscripción es un modelo de negocio clásico, pero llevado a otros sectores de
mercado resulta un modelo de negocio totalmente novedoso. El modelo consiste en que el usuario paga una
suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga. Ejemplos clásicos son
las suscripciones a revistas, periódicos o canales de televisión.
Por ejemplo Bodegas Casa Primicia en Laguardia (La Rioja Alavesa) y además de su modelo de negocio
principal, la producción y venta de vinos, habían iniciado una nueva línea de negocio: la Cofradía Casa Primicia.
Por una suscripción anual se puede disfrutar de sus instalaciones, salas, jardines, viñedos y además ser dueño
de una barrica guardada en la bodega original de la Casa.
Otro ejemplo es un restaurante que huye del modelo tradicional de: preparo comida, vienen clientes, vendo la
comida. Se puede innovar aplicando el modelo de negocio de suscripción mediante clientes abonados que
pueden disfrutar de otros servicios además del tradicional de un restaurante, como catas de vinos, cenas
especiales o encuentros y tertulias interesantes.

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El pionero en este modelo de suscripción on line, o al menos el que más rápidamente conoció el éxito,
fue Birchbox, una caja con varias muestras de productos de cosmética y belleza, con una cuota de suscripción
muy competitiva (solo 10 dólares) y una cajita visualmente muy atractiva, que incluye un cierto grado de
personalización a través de un perfil de belleza que la usuaria configura (aportando información de consumo
para las marcas). Esto facilita y motiva la compra de los productos a base de un sistema de puntos, e invita a
compartir la experiencia en las redes sociales para ganar también puntos y premios.
Fuente: www.birchbox.com
Los nuevos modelos de e-learning: En muy poco tiempo se ha producido en esta rama una auténtica
revolución: se ha pasado de tener cursos que se adquirieren en la red y cada usuario marcaba su propio ritmo
a nuevas fórmulas como lo son las clases en streaming, mini-cursos por temáticas, plataformas de
consultas a expertos e incluso píldoras de conocimiento a precio muy reducido. Todo ello combinado con
potentes campus virtuales que permiten la una interacción más dinámica con el resto de estudiantes y
profesorado. Algunas de las nuevas propuestas son: Tutellus, Floqq,, o foxize school

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Fuente: www.floqq.com
Nuevos modelos P2P (peer to peer): Aunque ya se está familiarizado con portales tan relevantes como puede
ser segundamano en España o airbnb en Europa, hay otras iniciativas que logran satisfacer necesidades de
intercambio y relación entre usuarios donde la oferta y demanda se funden en plataformas especializadas.
Algunas de las empresas más nuevas son socialcar (alquiler de coches entre particulares) o lingoo (para
estancias lingüísticas organizadas entre familias).
Fuente: www.socialcar.com
Otro modelo innovador es el Crowdfunding: Posiblemente uno de los conceptos que están más en boga. Se
trata de plataformas que permiten canalizar la financiación colectiva de proyectos que quieren salir a la
luz.

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Se basa en el llamado micromecenazgo o la financiación masiva de un proyecto, servicio, contenido, plataforma,
productor, obra. En definitiva, cualquier cosa susceptible de ser financiada entre varios mecenas que
voluntariamente quieran participar y hacer posible la creación o puesta en marcha de una idea. Este tipo de
cooperación colectiva para muchos no es completamente nueva, dado que hay casos excepcionales o pioneros
en los que se han puesto en marcha iniciativas similares, pero sin pensar, posiblemente, en un modelo de
negocio, sino más bien en la natural manera de buscar financiación para un proyecto. Dos casos en los que dos
grupos de música –Extremoduro y Marillion– recurrieron al micromecenazgo entre sus fans para poder grabar
uno de sus discos, ya en 1989 y 1997, respectivamente. Muy utilizado a día de hoy para la grabación de discos o
la edición de libros. Una de las plataformas que funciona bien es: Lánzanos
Fuente: www.lanzanos.com
Comienza a haber plataformas de crowdfunding especializadas por sectores: moda (Fanstylers), audiovisuales
(TheCrowdTelevision), solidarios (Migranodearena).
– Crowdsourcing: o contratación colectiva. Se trata de una colaboración abierta distribuida o externalización
abierta de tareas, y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban empleados o contratistas,
dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o una comunidad, a través de una convocatoria abierta.
Un ejemplo hispano muy claro es twago (antes adtriboo) donde se puede colgar un proyecto de diseño de logo
o página web sin ir más lejos y podrás escoger entre distintos diseñadores que presentan propuesta.

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Fuente: www.twago.es
Otro elemento característico del negocio electrónico, aunque de naturaleza externa a la empresa, es el de los
llamados mercados electrónicos (e-Marketplaces).
Un MarketPlace es un sitio que permite a vendedores y compradores, relacionarse para efectuar una
transacción comercial. En este tipo de plataformas, los compradores y vendedores permanecen en el entorno
técnico y comercial del MarketPlace hasta que la transacción se finaliza. Por lo tanto, esta plaza de mercado
sirve para facilitar la venta entre el vendedor y el comprador asegurando que la transacción se desarrollará en
las mejores condiciones. Además la plataforma se posicionará en terceros de confianza.
Los centros de compra se reservan el derecho de aceptar o no algunos vendedores o productos según convenga
o no a la plaza de mercado. De hecho, algunas plazas de mercado están especializadas en ciertos dominios y
de hecho no aceptarán productos que no correspondan a su imagen o que no pertenezcan a su campo de
actividad. Las plazas de mercado más conocidas en el mundo son eBay y Amazon. Existen numerosas razones
para vender los productos en los MarketPlaces. De hecho, es un puede ser buen nuevo canal de distribución.
La plataforma garantiza igualmente el pago paga el vendedor y asegura al comprador la entrega. El sistema anti-
fraude que gestiona la plataforma permite favorecer un clima de confianza en las transacciones. Este clima de
confianza tiene un alto nivel de satisfacción del cliente por los criterios de calidad existentes. Un MarketPlace
permite igualmente a un comerciante tener una fuerte visibilidad ya que tus productos son accesibles a la vista
de millones de visitantes. Por otra parte el posicionamiento de las plataformas en los motores de búsqueda está
muy optimizados, lo daría más visibilidad.
Ejemplo de Market place:Rakuten.

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Fuente: www.rakuten.es
Además de estos modelos de negocio existen diversas posibilidades que en la actualidad pueden aportar las TIC
en el entorno empresarial como consecuencia de la aplicación de las mismas. Así pues esta integración
tecnológica de las telecomunicaciones y de la informática, hoy día aporta nuevas facilidades de negocio a
través de un sistema debidamente dimensionado para las necesidades de la empresa, contemplando
además las posibilidades de un futuro más o menos inmediato.
EMPRESA DESCENTRALIZADA (GROUPWARE)
La implantación de una correcta y adecuada interconexión de los diferentes puestos y centros de trabajo
mediante las facilidades de las redes locales y extendidas, así como el modelo cliente – servidor (informática
distribuida), permite trabajos conjuntos (reuniones virtuales) en la que se pueden estar interviniendo varias
personas desde su propio puesto de trabajo, compartiendo sus respectivos datos y mejorando, una vez más, la
ejecución de los procesos. Dentro de esta aplicación, la más conocida es la teleconferencia, en donde cada
asistente o grupo de asistentes de un puesto determinado puede visualizar, tanto a los asistentes de otro o
varios puestos de trabajo, así como a los documentos, productos o herramientas que puedan utilizarse dentro de
la reunión. Son evidentes las ventajas de esta facilidad en cuanto a ahorro de tiempos y costes de los
desplazamientos, así como de la posibilidad de establecer una reunión de forma más o menos inmediata, no

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esperando a un plazo de días para su concertación en un lugar determinado (donde han de coincidir todos los
participantes).
Otra de las facilidades que permiten las TIC es poder poner en común (trabajo en grupo), para un equipo
determinado de personas encargadas de la realización conjunta de una actividad determinada, la documentación
elaborada por cada uno de ellos, de tal manera que cada uno pueda ver cómo va evolucionando el proyecto, así
como las interacciones de las actividades de sus compañeros pueden afectar a su propia actividad, dando la
oportunidad de realizar las recomendaciones necesarias al respecto.
Las facilidades anteriores son totalmente aplicables, por ejemplo, en la realización de una oferta en donde han
de intervenir diferentes departamentos, pudiendo estar unos alejados de otros, de tal manera que la información
de cada uno de ellos esté disponible a los demás, en especial al área de Comercial responsable de la oferta,
pudiendo tomar decisiones casi en tiempo real de las modificaciones de la propia oferta.
OUTSOURCING
Las TIC permiten a cualquier empresa acometer cualquier tipo de tarea que redunde en un beneficio. Hoy es
conocido el cómo muchas empresas, en especial las de gran tamaño, están subcontratando las tareas menos
rentables por su estructura y especialización, de tal manera que el producto o servicio que ofrecen a sus clientes
sigue siendo el de su propio catálogo, si bien en él intervienen otras empresas que producen o realizan parte, e
incluso puede ser todo, del producto o servicio vendido. Actualmente las TIC ofrecen la posibilidad de que un
reducido núcleo central con la debida experiencia y solvencia, pueda acometer proyectos de gran tamaño
mediante la diversificación de tareas a otras empresas especializadas, y no solamente por el hecho de poder
acceder a ellas mediante correo electrónico con una comunicación continua, sino que con una adecuada
interconexión mutua podemos intercambiar, por una parte las especificaciones que deseamos, y por otra,
obtener datos de avance de cada uno de los proyectos integrados en el proyecto general, de tal manera que
podemos intervenir en la toma de decisiones de las empresas subcontratadas, si así fuera necesario.
TELETRABAJO (SOHO)
La Info-comunicación, como en algunos entornos se conoce a lo que nosotros estamos denominando a la
implantación de las TIC, está permitiendo la creación de una gran número de las llamadas “Oficina en Casa”
(SOHO: Small Office Home Office), así como autónomos que a través de un PC conectado a Internet y con las
necesarias aplicaciones software, realizan diversas tareas para otras empresas como clientes suyos en sus
propio locales, en su gran mayoría en su propia casa, sin necesidad de desplazamientos diarios, sino a través de
la transacción de la documentación necesaria.
El teletrabajo permite aplicar una flexibilidad de horario que redunda directamente en la productividad y ésta
orientada en la consecución de objetivos. En cuanto a la empresa subcontratista redunda en el dimensionado de
la propia plantilla que se refleja de una manera directa en los costes. Y uno de los beneficios secundarios e

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indirectos para ambos y que cada vez toma mayor relevancia, es la evitación de la contaminación ambiental
mediante la reducción del número de trayectos al puesto de trabajo.

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4. ANÁLISIS DE PARTIDA: DAFO
El uso de las Tecnologías de las Información y las Comunicaciones en la vida de los individuos y en la actividad
de las organizaciones sigue creciendo de forma rápida y constante, impregnando todas las actividades
económicas La incorporación de las TIC a todos los sectores está transformando de manera radical todos los
sectores y las redes de información resultarán decisivas para la futura competitividad. Sin embargo, aunque la
tecnología de la información tiene un gran potencial, las organizaciones empresariales no están logrando
articular estructuras y procesos que faciliten el uso de la tecnología de la información de manera que creen un
significativo valor neto que las oriente hacia la competitividad excelente. Por tanto es de vital importancia el
uso de las tecnologías de la información y comunicación (TICs) en la gestión de las organizaciones
empresariales PYMES.
El desarrollo en los últimos años de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) está
transformando paulatinamente la forma de actuar y relacionarnos en los ámbitos económico, social, político y
educativo. Este impacto es claramente visible en el mundo empresarial, donde Internet y las demás Tecnologías
de la Información y Comunicación (TICs), con su capacidad prácticamente ilimitada de obtener, almacenar,
procesar y compartir información, están configurando un nuevo entorno competitivo en el que:
• las barreras geográficas se difuminan, facilitando el acceso a un mercado más amplio pero favoreciendo
también una mayor presión competitiva,
• los clientes son cada vez más exigentes y esperan un producto/servicio más personalizado,
• los tiempos de respuesta se acortan, lo que hace necesario contar con una mayor capacidad y velocidad en el
procesamiento de la información y en la generación y compartición de conocimiento,
• la posibilidad y necesidad de colaborar con otros agentes económicos se acrecienta.
En este contexto, las Tecnologías de la Información y Comunicación ofrecen grandes oportunidades
para mejorar la eficiencia y diferenciación de las empresas, que éstas deben saber aprovechar.
De este modo, las TICs ofrecen, entre otras, la posibilidad de:
• ampliar su base de negocio, en la medida en que la venta a través de Internet puede facilitar la entrada a
nuevos mercados geográficos o nuevos grupos de clientes,
• reducir costes y tiempos, aprovechando la capacidad de las nuevas tecnologías de automatizar los procesos
internos (compra, almacén, gestión comercial, etc.).
• mejorar la calidad del servicio ofrecido, a través de una mayor disponibilidad y velocidad del mismo.
• intensificar la colaboración con proveedores y clientes para mejorar el diseño de productos, optimizar los
procesos de compra o venta, etc.
• agilizar la relación con las Administraciones, entidades financieras, etc.

31. 31
Las PYMES no son ajenas a las oportunidades y retos que las TICs generan. Sin embargo, cada empresa, en
función de su tamaño y actividad, deberá adoptar soluciones diferentes en este campo. Asimismo las inversiones
deberán acomodarse a la realidad de partida de la organización.
En conclusión, y considerando el entorno competitivo en el que todas las empresas están ya inmersas, es una
de las máximas prioridades para cualquier empresario responder a las siguientes preguntas:
• ¿Cómo pueden las tecnologías de la información y comunicación mejorar la competitividad de mi
empresa?
• ¿Qué están haciendo los agentes de mi entorno al respecto?
• ¿Cuáles son las iniciativas más aplicables a mi negocio concreto?
• ¿Cómo voy a avanzar en el uso de las TICs?
El primer paso para que la empresa pueda afrontar nuevas estrategias de desarrollo se basa en analizar su
capacidad para movilizar sus recursos tecnológicos hacia las necesidades del mercado teniendo en
cuenta a sus principales competidores.
El diseño de la estrategia de implantación de nuevas tecnologías a seguir por la empresa debe partir de un
análisis de situación. Su elaboración no es sencilla y la emisión de un diagnóstico supone sentar los
cimientos sobre los que se construirá la estrategia de implantación de nuevas tecnologías en la empresa.
Por tanto es importante realizarla con el mayor rigor posible.
A continuación se exponen un esquema sobre el análisis de situación en el que se representan las dos
partes básicas. El análisis de situación externo y el análisis de situación interno.
Fuente: Elaboración propia
ANALISIS SITUACIÓN
EXTERNO
ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS DEL MERCADO
ANALISIS DE LA COMPETENCIA

32. 32
Fuente: Elaboración propia
Dentro del análisis de situación externo hay que hacer especial énfasis en el estudio del entorno, del
mercado y de la competencia.
En el análisis interno por el contrario el esfuerzo debe centrarse en todo lo relativo a la empresa:
limitaciones, capacidades, productos y servicios, distribución comercial, comunicación, ventas, distribución,
proceso comercial, gestión de los recursos, etc.
ANALISIS EXTERNO:
En el análisis externo se deben analizar todos los factores ajenos al control de la empresa. Los tres más
importantes son: el entorno, el mercado y la competencia.
El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos aquellos aspectos que, aunque no tienen
relación directa con la estructura de mercado en la que una organización compite, afecta a sus políticas y a su
capacidad de gestión.
De forma global, se han concentrado en tres aspectos claves:
- Análisis entorno económico
- Análisis entorno social y cultural
- Análisis del encontró político legal
ANALISIS SITUACIÓN
INTERNO
EMPRESA CAPACIDADES Y
LIMITACIONES
PRODUCTO
PRECIO
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
DISTRUCIÓN
COMUNICACIÓN

33. 33
En análisis del mercado es una parte fundamental y básicamente consiste en conocer perfectamente las
características de los consumidores y los datos de ventas de las categorías de producto que afectan a la
empresa.
El análisis del comportamiento del consumidor ha de hacerse de forma pormenorizada: gustos, preferencias,
procesos de decisión, disposición al gasto, lugares de consumo, etc.
El análisis de la competencia ha de hacerse de forma genérica intentando obtener una visión global de las
características más destacables de los competidores y de la forma particular, competidos por competidor, para
luego incorporar esa información a las decisiones estratégicas especialmente en el uso de las tecnologías y
modelo de negocio que tiene la competencia.
ANALISIS INTERNO
En análisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, y generales de la organización.
En el análisis de recursos y capacidades de la empresa se determinarán cuales son los puntos fuertes, que
permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles son sus puntos débiles, que suponen una amenaza o
riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo plazo.
Finalmente, el análisis de situación suele terminan con un resumen cuya única finalidad es presentar de forma
esquemática y clara las principales conclusiones del análisis.
La herramienta básica para realizar este análisis es la conocida como DAFO. El beneficio que se obtiene
con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
Fuente: Elaboración propia
D: Debilidades A:Amenazas
F:Fortalezas O:Oportunidades

34. 34
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los
recursos y capacidades tecnológicas; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos
a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización...
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta
superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de
la empresa.
Debilidades Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia tecnológica de la empresa. Constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controlados y superados.
Fortalezas Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,
ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades
Amenazas Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación
de una estrategia tecnológica, o bien reducir su efectividad, o incrementar
los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su
implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Oportunidades Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o
bien representar una posibilidad para mejorar la posición tecnológica de la
misma
Fuente: Elaboración propia
Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de elaborar el DAFO para conocer el estado de la empresa
respecto a las nuevas tecnologías:
• Es necesario analizar y describir la situación actual por áreas de negocio
• Es necesario realizar un análisis del entorno tecnológico y de negocio del sector
• Es fundamental identificar de los principales competidores y analizar su situación tecnológica
• Se necesita conocer la contribución de la tecnología a los objetivos de la empresa: concepción y
elaboración de un escenario de futuro
• Se necesita conocer las áreas tecnológicas estratégicas
• Es fundamental analizar las capacidades de la empresa
EJEMPLOS DE ANALISIS DAFO:

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o En el siguiente enlace se muestra un ejemplo de cómo se realiza un Análisis DAFO , en este
caso para Pymes del sector servicios que deseen introducirse en las Redes sociales::
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/38918/Memoria.pdf?sequence=1
o En el siguiente enlace se muestra un ejemplo de DAFO incluido en la Guía de Diagnóstico y
asesoramiento sobre el uso de las TIC en las empresas artesanas:
http://www.cybersudoe.eu/es/uploads/guides_es/Guia_Cybersudoe_TIC_aplicadas_a_la_Artesania_es.
pdf
o En el siguiente enlace se muestra un ejemplo de DAFO relacionado con la implantación de las
TICs en el sector de la logística:
http://www.cybersudoe.eu/es/uploads/guides_es/Guia_Cybersudoe_TIC_y_la_logistica_es

36. 36
5. ESTUDIOS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Para hacer un diagnóstico de una empresa es necesario estar informado permanentemente de la situación y
del estado del arte de las tecnologías críticas para la empresa ("lo último" o "lo más avanzado”), de las nuevas
tecnologías que se desarrollen en el sector, de las nuevas tecnologías que se desarrollen en los campos
tecnológicos de interés y de la evolución de sus competidores.
La vigilancia tecnológica está definida en la norma UNE 166000 como:
Para llevar a cabo la vigilancia tecnológica existen diversas herramientas, entre las que se pueden citar las
siguientes:
ANÁLISIS DEL MERCADO: El análisis del mercado se realiza en general en las organizaciones con un triple
objetivo:
o Conocer las tendencias en las necesidades de sus clientes potenciales en su mercado
fundamental permitiendo también estimar el tamaño de éste.
o Determinar el grado en el que sus necesidades están cubiertas por la gama de productos
actuales y cuáles son los problemas que encuentran.
o Estimar las necesidades de clientes en mercados o sectores en los que no se trabaja aún (por
ejemplo, en otros países o sectores industriales) y establecer las peculiaridades de los mismos.
Para la vigilancia tecnológica el análisis de mercado tiene dos utilidades:
◙ Permite detectar nuevas oportunidades de negocio que requieren nuevas aplicaciones
tecnológicas.
◙ Permite una correcta o mejor aplicación de los conocimientos tecnológicos en nuevos productos
de interés para los clientes actuales o potenciales.
El proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del exterior y de la propia
organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicaría, para
convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los
cambios

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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: Se analizan los movimientos de fusiones y adquisiciones, inversiones,
nuevas plantas productivas de la competencia, etc., así como los posibles cambios en la distribución y
estrategias comerciales.
BENCHMARKING TECNOLÓGICO: Se puede definir el competo de “Benchmarking” como “análisis
comparativo de los procedimientos empleados en un determinado ámbito realizado de forma dinámica con el
objetivo de mejorar la situación de partida”. Consiste en analizar las “mejores prácticas” existes en la industria o
los servicios y usarlas como referencia para la mejora de la propia empresa.
Esto se ha hecho desde siempre de manera intuitiva (preguntando, observando, comparando), lo que cambia
es que ahora se trata de hacerlo de forma sistematizada empleando un conjunto de procesos para recogida
de información, comparación apoyada por herramientas, etc.
Las fases serían las siguientes:
1. Seleccionar las variables significativas sobre las que se va a basar el análisis.
2. Identificar a los "mejores de la clase" para cada variable.
3. Comparar las prácticas propias con las de éstos.
4. Definir en consecuencia los aspectos mejorables.
PROSPECTIVA TECNOLÓGICA: La prospectiva tecnológica se ocupa de los nuevos desarrollos tecnológicos
que pueden afectar a los productos y procesos de la empresa. Consiste en analizar los escenarios de evolución
de las tecnologías, incluyendo la posibilidad de aparición de otras radicalmente nuevas, así como los factores
que condicionan esos escenarios.
Por escenario se entiende el conjunto coherente de variables y suposiciones de contexto que permite analizar
el futuro.
Para las empresas esto supone:
□ La identificación de las líneas tecnológicas críticas para sus actividades.
□ La obtención de datos relevantes sobre el desarrollo actual y previsible en esas líneas.
ANÁLISIS DE PATENTES: Como procedimiento de apoyo a la vigilancia tecnológica, el análisis de patentes
puede permitir:
□ Apoyar a las técnicas de prospectiva tecnológica dando información sobre las tendencias
tecnológicas tras un análisis de las fechas de las patentes.
□ Apoyar a las técnicas de benchmarking dando información sobre prácticas innovadoras de otras
empresas.
□ Obtener información sobre disponibilidad de tecnologías útiles adquiribles.

38. 38
A través de los estudios de Vigilancia Tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para
hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante sobre tendencias
tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas
emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el
éxito de una innovación tecnológica.
Toda esta información codificada y analizada brinda a un decisor, ya sea una empresa o institución científica, la
posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre.
En el siguiente enlace se muestra un vídeo explicativo sobre este concepto:
Como fuentes de información para la vigilancia tecnológica se puede emplear:
 Plataformas Tecnológicas Españolas. Las Plataformas Tecnológicas españolas han surgido en
algunos casos como grupos espejos nacionales de las PT europeas, complementando a éstas, y en
otros, como respuesta a un interés manifiesto de la industria española, sin existir equivalente europeo.
Las Plataformas Tecnológicas Españolas existentes por el momento se pueden visualizar en el siguiente
enlace:
http://www.madrimasd.org/empresas/Plataformas-Tecnologicas/Espanolas/default.asp
 Boletines OPTI (Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial). El objetivo de este observatorio
es ayudar a identificar las tecnologías emergentes que deben impulsarse en España y constituye una
fuente privilegiada de información. A través de su página web www.opti.org se puede tener acceso a gran
cantidad de estudios de prospectiva tecnológica clasificados en diversos sectores: agroalimentario,
energético, químico, transporte, tecnologías de la información y la comunicación, medio ambiente
industrial, sectores básicos y transformadores, y sectores tradicionales. Dicha página ofrece también
numerosos enlaces de interés en Internet de organizaciones internacionales que se dedican a la
prospectiva tecnológica en diferentes países.
 Oficina Española de Patentes y Marcas: http://www.oepm.es
 Observatorio virtual de transferencia de tecnología: http://www.ovtt.org/

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 http://www.madrimasd.org/fundacion/publicaciones-madrid/informes-vigilancia-tecnologica

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6. ENFOQUE Y PLANIFICACIÓN DE UNA CONSULTORIA TIC
La consultoría es, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar
soluciones a uno o más de sus problemas. Es en definitiva la ayuda que presta un experto para resolver un
problema empresarial, basándose en su experiencia, habilidad y oficio.
Otras definiciones son las siguientes:
La intervención planificada en una empresa con el objetivo de identificar los problemas existentes en su
organización y de implantar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para su solución.
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes
y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas de
cualquier tipo (gerenciales, empresariales, tecnológicos, metodológicos, etc.), el descubrimiento y la evaluación
de nuevas oportunidades, la mejora del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención y ésta se produce en
dos variantes:
1. En un nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de
procedimiento en la línea de organización: un nuevo conjunto de medidas remunerativas, un nuevo
proceso de información, un nuevo programa de seguridad.
2. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la
línea de organización han aprendido algo nuevo como por ejemplo cuales son los métodos de trabajo
de un departamento, qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición
altamente dependiente en la torna de decisiones, cómo comprometer a las personas de un modo más
directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño.
Realmente el objetivo final de una consultoría es trabajar sobre la capacidad de aumentar la efectividad
organizacional
La consultoría tecnológica es un tipo de consultoría que se enfoca en aconsejar a otras empresas cómo
usar las tecnologías de la información para conseguir sus objetivos empresariales. Se basa en el
análisis de procesos estructurados de la gestión de la empresa, para concluir con la definición de una serie de
medidas y soluciones tecnológicas recomendadas.
El objetivo es dotar a las empresas de capacidad para el análisis de la información y control, generando mayor
competitividad en la gestión de recursos, la mejora en tiempos de respuesta y planificación, tan necesarios en
mercados dinámicos y situaciones cambiantes.

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Características de la consultoría:
Las características generales de la consultoría son los siguientes:
 Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un
rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy
compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene
autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si
el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser
independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace
de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
 Es, esencialmente, un servicio consultivo. No se contrata a los consultores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar
como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las
responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No sólo se trata de dar el consejo
adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad
fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del
consultor.
 Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas
prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de
haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones
que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información
pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto
es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a
los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas
pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los
consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan
estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
 No proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado el
consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de
hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la
dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son
por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
Por qué se contratan consultores:
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
Para que den un punto de vista imparcial.
Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

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La preparación, la formación y la experiencia son elementos clave para convertirse en un consultor de éxito.
El consultor debe reunir una serie de habilidades para destacar entre los demás:
 La escucha activa es una de las características fundamentales que le harán comprender
las necesidades de aquellas personas o empresas que contraten a un consultor. Además,
deberá conocer e investigar cuáles son las motivaciones de los empleados, proveedores y clientes, así
como de la competencia para poder elaborar una estrategia válida y exitosa.
 El consultor debe ser muy flexible, tener gran tacto para no interferir de manera significativa en
las labores de los empleados o personas de la empresa con los que entabla comunicación.
 Una elevada dosis de objetividad debe caracterizar al consultor, quien no debe realizar juicios
de valor, llevar a cabo su trabajo con independencia y alejarse de las apreciaciones subjetivas para
poder plantear las soluciones más convenientes en cada situación.
 La facilidad de comunicación con los gerentes y directivos de la empresa, así como con los
empleados, es fundamental para conseguir la información necesaria para realizar la evaluación de la
empresa. La claridad, la precisión y la capacidad para convencer son cualidades propias de un eficaz
consultor. Estas capacidades le serán muy útiles para efectuar su diagnóstico y, que este y las demás
soluciones que plantee, sean comprendidas por sus clientes.
 La cualidad más importante de un consultor es la ‘proactividad’, dado que los clientes esperan
del especialista soluciones y alternativas sobre un determinado asunto. Estas deben
ser originales, innovadoras y útiles y, no plantear nuevos inconvenientes. Su participación en el proceso
debe ser resolutiva.
CLAVES DE LA CONSULTORIA:
Fuente: Elaboración propia
Centrarse en la relación: Entender la personalidad y las expectativas del cliente, la organización del
cliente y todos los demás implicados

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Roles claramente definidos: Definir roles y responsabilidades para clientes, consultores y terceras
partes
Visualizar el éxito: Ayudar al cliente a ver el final al comienzo
El consultor aconseja, el cliente decide: El cliente tiene que decidir

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7. PROCESO DE CONSULTORIA TIC
Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a que cada cliente tendrá unos
requerimientos especiales, se propone el siguiente modelo de cinco fases, con sus correspondientes
actividades, como proceso de consultoría:
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente enlace se muestra un vídeo explicativo del proceso de consultoría:
ETAPAS:
 Primeros contactos con el cliente
 Diagnóstico preliminar: identificar qué desea el cliente, cómo se le puede ayudar,
 Planificar el cometido: Identificar el objetivo de la consultoría
 Propuesta de tareas: elaborar un plan de tareas describiendo los trabajos a realizar
 Contrato: Negociación y aceptación contrato u oferta

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 Descubrir los hechos
 Análisis y síntesis
 Examen detallado del problema:
o Estudio a fondo del problema a solucionar
o Cooperación conjunta en definición de objetivos que deberán alcanzarse
o Determinación de la índole del problema: falta de Tecnología,
organizativa, información, etc.
 Actitudes que imperan frente al cambio: Se comprende, se percibe la necesidad del
cambio o habrá de persuadir a los agentes.
A lo largo del tiempo han existido una serie de características o competencias que han diferenciado a las
pequeñas de las grandes empresas y que se han convertido en añadidos diferenciadores y de competitividad
para las primeras. Aspectos como la especialización profesional de los recursos humanos, el conocimiento y
trato directo y personalizado tanto con los clientes como con los proveedores, la existencia de un producto o un
servicio específico y especializado han sido tradicionalmente patrimonio de las pequeñas empresas. Con la
aparición y progresiva implantación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) sobre todo en
las grandes empresas éstas han podido ir adquiriendo estas competencias anteriormente definitorias de las
pequeñas y medianas empresas.
Entonces, ¿qué aportan las TICs a la eficiencia de una pequeña empresa si esas competencias ya las tiene
incorporadas?
 Las TICs aportan la posibilidad de ampliar un negocio llegando a un mercado más amplio a través de
Internet (páginas web, catálogo de servicios y productos, comercio electrónico, trato con proveedores y clientes,
etc).
 Permiten reducir costes y tiempos ya que el uso de las Tics permite una vez identificados y establecidos
los procesos de un negocio, gestionar las diferentes actuaciones que de ellos se derivan (administración,
marketing, producción,etc. ) teniendo la posibilidad de relacionarlos entre sí.
 Dan la oportunidad de mejorar en la calidad de los servicios y de los productos aportando análisis y
explotación de indicadores de mejora de forma sistemática y rápida
 Favorecen la agilidad de relaciones con clientes y proveedores a través de un contacto permanente y
rápido.
Son estos aspectos de mejora, y en definitiva el potencial de las TICs, lo que en muchos casos es desconocido
por parte de las pequeñas empresas.

46. 46
El reto de las PYMEs es saber identificar qué necesita pero no sólo en cuanto a equipamiento sino en
cuanto a los procesos que van permitir incorporar las TICs y obtener el rendimiento esperado desde el
punto de vista del negocio.
A partir de aquí la empresa tiene que enfrentarse a un proceso de diseño e implantación adaptado a sus
necesidades previamente identificadas.
La necesidad de entender las TICs como instrumentos al servicio de las empresas y no al contrario, plantea
como paso previo a cualquier implantación la exigencia de un diagnóstico de necesidades a medida de cada
empresa. El diagnóstico tiene que partir desde el ámbito de negocio y estar integrado en una estrategia
empresarial global. A la hora de enfrentarse a un proceso de incorporación de las TICs, es imprescindible que
la empresa tenga voluntad de participar activamente en el proceso de adaptación. En este proceso se tienen que
contemplar dos aspectos principales:
 La adaptación de los procesos de negocio
 La adaptación de la tecnología
Es en la adaptación de los procesos donde la empresa tiene que liderar su incorporación a las TICs haciendo
que el proyecto sea único y exclusivo en respuesta a sus necesidades. La tecnología se compra a proveedores,
pero el conocimiento sobre dónde está y hacia dónde quiere ir una empresa tiene que salir desde dentro.
Al realizar un diagnóstico TIC en una empresa se pretende:
El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto que consiste en la recopilación de
información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en analizar
un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos
resultados sean previsibles. Se trata por tanto de obtener información para clarificar y describir la situación actual
El objetivo del diagnóstico debe ser:
Conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas
 Comprender el significado de las TICs así como las ventajas que pueden aportar a su empresa.
 Conocer cuál es el grado de utilización actual de las TICs en su organización.
 Identificar qué oportunidades existen para avanzar en el uso de las TICs.
 Seleccionar las iniciativas de utilización de las TICs más prioritarias para su negocio.
 Reflexionar sobre las condiciones que deben darse en su empresa (capacitación, cultura,
infraestructura tecnológica, etc.) para que las tecnologías desplieguen todo su potencial de mejora.
 Identificar aquellas iniciativas de uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs)
que mejor se adapten a las necesidades de su negocio

47. 47
Entender las relaciones entre los distintos actores que se desenvuelven en un determinado medio y
prever posibles reacciones dentro del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en
algún aspecto de la estructura bajo estudio.
Definir problemas y potencialidades, profundizar en los mismos y establecer órdenes de importancia o
prioridades, como así también qué problemas son causa de otros y cuales consecuencia.
Diseñar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de acciones a realizar.
El diagnóstico está dedicado en especial a realizar un análisis detallado de la empresa y la aplicación de
tecnologías TICs existentes, localizando las oportunidades de mejora de la competitividad con la incorporación
de nuevas TICs en su organización y del diseño del correspondiente Plan de Acción para la Incorporación de
TICs.
Se trata por tanto, de un Diagnostico de necesidades en las empresas, identificando y seleccionando las
oportunidades de implantación de TICs para la mejora del negocio, cuantificando los beneficios
económicos previstos y planificando el proceso de implantación.
A través del diagnóstico se pretende determinar el nivel de uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TICs) en una empresa. Para ello, es necesario investigar acerca de qué TICs dispone la
empresa, en qué medida la organización está preparada para afrontar un proyecto de implantación de TICs y
para qué se están usando actualmente las TICs en ese negocio.
El diagnóstico es la base sobre la que se toman todas las decisiones posteriores. En él se encuentran todas las
hipótesis de las que se parte para planificar el trabajo futuro y las posibles reacciones del sistema a la
introducción de la nueva propuesta. Por ello, si el consultor se equivoca en el diagnóstico, con seguridad
fracasará en la implementación del plan de acción.
El diagnóstico consiste en analizar la situación de partida en lo que se refiere al uso de las tecnologías
disponibles y las que se utilizan por otras organizaciones competidoras o aliadas en relación con los requisitos
de los clientes y las necesidades de los productos o servicios que se desarrollen, y de unos objetivos definidos
teniendo presente el papel de la tecnología como base de la competitividad futura de la organización.
CÓMO SE REALIZA EL DIAGNÓSTICO:
Existe numerosos métodos de diagnóstico, que van desde trabajos realizados exclusivamente en oficina hasta
métodos que parten de la participación de interesados en estudio en la elaboración del mismo. En este último
caso se denomina diagnóstico participativo. Este tipo de diagnóstico puede realizarse a través de entrevistas con
informantes clave, es decir, detectar las personas que por su trabajo, su rol en la empresa o por su experiencia
disponen de información y de una visión especial que permitirá profundizar en el diagnóstico. Para realizar las
entrevistas se necesita un previo análisis y determinar a qué se quiere llegar con la entrevista.

48. 48
Otra opción es realizar trabajos por grupos con lo cual se consigue una participación más abierta y con una
mayor riqueza de información. Además, si el diagnóstico se realiza para un posterior proyecto, en este caso para
posterior estrategia de implantación de herramientas TIC, las personas que han participado de la elaboración el
mismo tendrán en el futuro una actitud de mayor compromiso.
Una técnica de trabajo participativo son los “Dibujos de la realidad actual y de la visión del futuro”. Consiste en
dar a los grupos consignas de trabajo basadas en la confección de dibujos que representen la realidad actual.
¿Cómo ven ellos a su propia empresa? Normalmente es conveniente contrastarlo con un siguiente dibujo en el
cual se represente un futuro posible en base a la pregunta: ¿Cómo les gustaría que fuera la empresa dentro de
un tiempo determinado? En las diferencias se pueden detectar las carencias o los problemas, como así también
los intereses reales de los participantes.
Otra técnica es el “análisis dirigido” la cual consiste en un trabajo basado en la participación grupal pero sobre la
base de preguntas y consignas preestablecidas. Una posible guía podría ser la siguiente:
 ¿Qué necesidades tenemos en nuestra empresa?
 Ordenarlas por importancia.
 Ordenarlos según sean causas o consecuencias.
 ¿Qué potencialidades tiene nuestra empresa?
 ¿Con qué recursos contamos?
 ¿Con cuáles podríamos contar?
 ¿Quiénes son las posibles alianzas de nuestra empresa?
 ¿Cómo estamos situados frente a nuestra competencia?
 ¿Se podría establecer algún tipo de alianzas con alguno o con todos ellos?
 ¿Está la empresa tecnológicamente preparada para dar el paso hacia las TIC? Ello exige empresas
suficientemente informatizadas, bases de datos consistentes y usuarios hábiles en el uso de herramientas
ofimáticas
 ¿Somos capaces de descubrir nuevas formas de trabajar, nuevas líneas de productos, de crear negocio
donde no existía?
Para diagnóstico de utilización de TICs es conveniente realizar diagnósticos que incluyan una etapa de contacto
directo con empresarios y trabajadores y otra de oficina con trabajo sobre la base de información obtenida de
investigación directa.
Es habitual utilizar un cuestionario que debe ser adaptado al sector de la empresa y a la empresa concreta. Si
previamente se ha realizado un DAFO será mucho más fácil adaptar el cuestionario a la empresa en cuestión.
De forma orientativa se incluye el esquema básico de un cuestionario destinado a la realización de un
diagnóstico:

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 Identificación de la empresa.
 Estructura general de la empresa.
 Perfil comercial de la empresa y modelo de negocio
 DAFO
 Organización del proceso productivo (equipamiento, procesos, automatización, uso de consultoría,
gestión de la calidad).
 Caracterización tecnológica (tecnologías utilizadas en fabricación, venta, etc.)
 Necesidades tecnológicas (factores tecnológicos que pueden contribuir a alcanzar las ventajas
competitivas sostenidas).
El Informe de diagnóstico debe contener al menos:
El objetivo del plan de acción es propiciar la incorporación y aplicación de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación en los procesos de negocio de las empresas para mejorar su
competitividad y que la empresa se integre en la nueva realidad adaptando su cultura y forma de organización
del trabajo y utilizando la información como recurso estratégico para relacionarse con otras empresas, conocer
las necesidades de sus clientes y detectar nuevas oportunidades de negocio.
El plan de acción va a establecer las actuaciones que es preciso realizar para pasar de la situación tecnológica
actual a la situación deseable. Lo que ayuda a una empresa a competir en mejores condiciones no es la
tecnología en sí misma, sino su capacidad para gestionarla en beneficio del negocio propio frente a los
competidores y en armonía con el resto de sus funciones estratégicas.
En este sentido, la empresa debe formular una estrategia tecnológica integrada en la estrategia global y al
mismo nivel que otras estrategias específicas, como pueden ser la financiera o la comercial.
Las actividades a llevar a cabo dentro de esta fase son:
 Elaborar soluciones: Tiene por objeto hallar la solución del problema y comprende el estudio
de las diversas soluciones
 Resumen general
 Resumen de los resultados del diagnóstico
 Departamentos/materias analizadas
 Problemas identificados
 Soluciones propuestas
 Acciones para llevar a cabo (plan de acción)

50. 50
 Evaluar opciones: Enfoque riguroso y sistemático para determinar opciones posibles y eliminar
las de escaso aporte a la solución, aquellas que no encajen con la estrategia general del negocio y con la
capacidad de implantación de la empresa. En esta fase se identifican qué oportunidades deben elegirse y por
qué. Además, hay que tener en cuenta en qué orden de prioridad.
 Planificar la aplicación de medidas: Elaboración del plan para introducir los cambios: Qué se
va a hacer y por qué, cómo se va a incorporar la tecnología que es precisa, estrategias, tácticas, previsión
recursos técnicos, humanos, materiales, económicos, cómo se va a proceder a la implantación y que problemas
asociados pueden aparecer, quién va a realizar cada una de las actividades.
 Propuesta al cliente: Presentación de la propuesta para decisión de qué solución se ha de
aceptar.
Muchos contratos de consultoría terminan al hacer el informe del Plan de acción, antes de la aplicación.
El consultor puede terminar su cometido una vez terminado el diagnostico.
Entre los obstáculos que tienen las PYMEs para adaptarse a las TICs aparecen aspectos relacionados con el
elevado coste que supone, la falta de asesoramiento, la falta de seguridad, reticencias de los recursos humanos,
etc, Existe una clara relación entre el desconocimiento y la escasa confianza en todo lo relacionado con las TICs
que se traduce en muchos casos en una sensación de falta de utilidad de las tecnologías para la empresa. De
ahí la importancia de que el asesoramiento genere soluciones tecnológicas ajustadas tanto en precio como
especialmente en funcionalidad a sus necesidades. En primer lugar es necesario convencer a las empresas de
que las TICs son válidas para su negocio acercándose al empresario con soluciones que partan desde el
negocio y no desde la tecnología. Es imprescindible generar soluciones que sean válidas para ese negocio en

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concreto, herramientas que solventen las necesidades generadas desde la propia actividad mejorando los
procesos de negocio.
Al diseñar el plan de acción es necesario identificar las potencialidades de las TICs así como las limitaciones de
las mismas. Hay tres utilidades que pueden servir de punto de partida:
 Gestión de la información: Las TICs son una herramienta muy importante para la gestión de la
información pero hay que dar mucha importancia al análisis, evaluación y filtro de la misma.
 Herramienta de Trabajo en las empresas: Las TICs se convierten en instrumentos que permiten a la
empresa automatizar e integrar sus procesos, ampliar su negocio y reducir costes a través del comercio
electrónico y ser más competitivos a través de la innovación.
 Soporte y Gestión del Conocimiento: Las TICs son herramientas que deben estar al servicio del
conocimiento, pero siempre teniendo presente que el conocimiento tienen propietario y hay que motivarle e
incentivarle para que lo transfiera. Para compartir el conocimiento en una organización primero hay que
compartir el proyecto y después hay que incentivar en la cultura de la gestión del conocimiento. En este sentido
el problema no reside en un mayor o menor desarrollo de las TICs sino en la cultura de empresa
Algunos ejemplos de recomendaciones, iniciativas y soluciones tecnológicas son:
Orientados hacia la mejora de los procesos, competencias y habilidades internas:
 Uso intensivo del correo electrónico como medio de comunicación
 Intranet corporativa
 Documentación on-line de los procesos
 Acceso on-line a las cargas de trabajo y tareas
 Acceso on-line a los datos básicos de la actividad e información relevante
 Tele-trabajo, oficina móvil
 Agenda compartida
 Boletines electrónicos internos
Orientados hacia la mejora de las relaciones con los clientes y proveedores:
 Extranet para los clientes y proveedores
 Acceso al estado de sus cuentas
 Pedidos on-line
 Compras on-line
 Acceso al estado de los pedidos
 Acceso al catálogo y tarifas
 Información on-line de novedades y ofertas

52. 52
 Utilizar los recursos digitales para ayudar al cliente de modo que pueda solucionar los
problemas por si solo y reservar los contactos personales para resolver necesidades de cliente
complejas y de alto valor
 Acuerdos para la integración con distribuidores
Orientados a la creación de nuevos mercados y líneas de negocio:
 Tiendas virtuales / webs corporativas
 Acuerdos y alianzas con portales u otras webs especializadas
 Acuerdos con competidores para el desarrollo de nuevos mercados (comercio colaborativo)
 Líneas de productos específicos para venta on-line
 Comercio electrónico (e-commerce) con la implantación de sistemas de ventas de productos
y/o servicios a los clientes de forma electrónica.
 Mercados virtuales (e-marketplaces) con la implantación de sistemas que permitan la
participación de la empresa en plataformas que facilitan la negociación entre compradores y
vendedores de forma electrónica.
Gestión de los procesos (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son
sistemas de gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa, básicamente es una arquitectura de software para empresas
que facilita e integra la información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos
de una empresa. En la mayoría de los negocios online, esto hace referencia a todo el tema de la facturación,
gestión de pedidos y envíos, así como datos de los clientes, del personal, distribuidores y otros.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a la información.
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

53. 53
Fuente: Las tecnologías de la Información y la Comunicación en las Pymes. Cánara de Comercio de Madrid
Entre los procesos susceptibles de gestionar desde una aplicación informática ERP están:
o Compras y Aprovisionamiento
o Ventas y Expedición
o Distribución de Existencias e Inventarios
o Logística y Producción
o Proyectos
o Medición y Distribución de Costes
o Administración Financiera
o Contabilidad
o Personal y Nóminas
o Sistema de Calidad
En el siguiente enlace se muestra un vídeo explicativo de esta herramienta tecnológica:
CRM: Customer Relationship Management
El CRM corresponde a las siglas Customer Relationship Management, gestión de las relaciones con el cliente, el
CRM no es una nueva filosofía de trabajo u organización, sino el resultado de unir las antiguas técnicas
comerciales de los pequeños establecimientos, con la tecnología de la información. El máximo objetivo del CRM
es disponer en cualquier momento de toda la información sobre cualquier cliente, tanto para satisfacer las
necesidades del cliente, como para obtener estudios de mercado que permitan unas mejores estrategias
comerciales.

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El CRM consiste en una estrategia de la organización en la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus
clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su fidelidad a la
empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las
informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicación. El CRM se
refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus
encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos
en las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden
aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los clientes y los sistemas de administración
de campaña.
En los siguientes enlaces se muestran vídeos explicativos de esta herramienta tecnológica:
 Implementación: Una vez que se ha elaborado el plan de acción y éste ha sido sometido a la
consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La
implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea, implementar las acciones derivadas de la
estrategia de solución. La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y
responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a cabo según lo aprobado de la manera
más rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar
cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar implantada acciones consiste en esencia en garantizar los recursos
necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido
implementarla.

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 Contribuir a la aplicación: Prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas
elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos se convierten en realidad.
 Capacitación: Tiene que ser tomada muy en cuenta esta parte si se quiere alcanzar el éxito en la
implementación de las acciones. Implica formación a los responsables de implementar los cambios. Por ejemplo
si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, la capacitación consiste en
garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la
práctica sistemáticamente llevando a cabo para ello acciones de formación para los directivos y el staff donde
cada cual adquiera los conocimientos necesarios.
 Propuesta de ajustes: Observar y preguntar a los responsables de la aplicación de los cambios qué
ajustes son necesarios para mejorar Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad.
Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos
problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones
o errores de planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de
diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es
imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en
práctica difiere a menudo del plan., la vigilancia de la aplicación es muy importante. Esto explica también por qué
prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a
identificar y planificar.
 Control de avances: Son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los
avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta dirección de la
organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus
avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer
otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma general que incluya la totalidad de las
acciones y facilite la tarea de seguimiento.
A través de la implantación de las iniciativas y acciones propuestas para integrar las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones en la empresa se podrán conseguir las siguientes ventajas según la acción
definida en el plan de acción:
o Mejora de procedimientos internos de trabajo.
o Incremento y mejora de las relaciones con clientes y proveedores.
o Creación de nuevos canales de distribución.
o Mayor flexibilidad y agilidad de las empresas frente al cambio.
o Amplio control del negocio mediante los sistemas de información.
o La empresa sin papel.
o Deslocalización de la producción y centros de atención a clientes.
o Mejor conocimiento del entorno y mejora de la toma de decisiones.
o Organización menos jerarquizada con repartición de la información.
o Mejor gestión de los recursos humanos
o Extensión del mercado potencial
o Bajada de los costes logísticos

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o Desarrollo de las innovaciones en servicios y respuestas a las necesidades de los clientes.
o Mejora de la imagen
o Mejora de la efectividad de la comunicación externa e interna
o Gestión de proveedores
o Difusión de información sobre la empresa
o Publicidad de los productos
o Realizaciones de ventas vía Internet
o Seguimiento de pedidos de clientes
o Mejora del servicio pre y postventa al cliente con comunicación permanente y personalizada y
conocimiento de sus necesidades
o Comunicación corporativa y de negocios. Comunicación entre oficinas, apoyo a vendedores,
videoconferencias, intercambio electrónico de datos,…etc.
o Eliminación de barreras de comunicación con los clientes, proveedores y empleado
o Realización de acciones de marketing con acceso global
o Mejora del trabajo en equipo
o Menos gastos en comunicaciones internas (empleados) y externas (clientes, proveedores, bancos,
delegaciones) y en material de oficina y correo postal u otros sistemas de Comunicación, como fax, mensajería,
teléfono y franqueo para la correspondencia.
o Disminución de gastos en estudios de mercado utilizando el potencial informativo de Internet
o Mejora en la gestión de stocks y distribución de productos
o Reducción de gastos en la redacción impresa de catálogos, folletos, boletines de noticias, etc.
o Mejora en los costes de la publicidad y promociones con prestaciones de 24 horas y 365 días,
analizando sus resultados inmediatamente y seleccionando la audiencia.
o Ahorro en los gastos de selección del personal
o Acceso sin intermediarios al cliente final
o Ahorro en gastos de viajes, hoteles, dietas y desplazamientos de la fuerza de ventas
o Menor necesidad de abrir delegaciones u oficinas en el extranjero u otras ubicaciones
o Posibilita a menor costo el trabajo en equipo aun existiendo barreras de ubicación
o Resulta más fácil y con menor costo la búsqueda de alianzas estratégicas
 Evaluación: El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los
cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización.
 Establecer compromisos: si hay interés en continuar la relación consultoría o queda terminada
de común acuerdo y el consultor se retira de la organización.
 Planes de seguimiento: Negociación de acuerdo sobre seguimiento y acuerdos futuros.

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En resumen las fases de una consultoría TIC son:
Fase Acción
Fase 1. Estudio de la situación Consiste en estudiar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves
para implantar las estrategias tecnológicas. Para ello se debe
realizar un DAFO de la situación tecnológica.
Fase 2.Vigilancia tecnológica Se aplican las herramientas mencionadas anteriormente para
vigilar la situación tecnológica del mercado y compararla con la de
la empresa.
Fase 3. Diagnóstico de
Situación
Se analiza el grado de madurez que se tiene en el conocimiento y
uso de la tecnología.
Fase 4. Plan de Acción: Una vez que se conoce cómo está la empresa, cómo está el
mercado y cómo se desea estar en el futuro, se elige qué
estrategia se va a desplegar y se diseña su despliegue
Fase 5: Implantación Comienzan las fases de implantación del plan
Fase 6. Seguimiento El responsable que elabora el plan o responsable que la empresa
designe debe seguir su evolución y resultados. Para ello se
conveniente diseñar un sistema que facilite la descripción de cada
objetivo y de sus acciones correspondientes.
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente enlace se muestra un ejemplo de Guía de autodiagnóstico para Pymes en la utilización de las
TICs
 http://www.spri.eus/euskadinnova/es/enpresa-digitala/publicaciones/guia-autodiagnostico-digital/27.aspx
En el siguiente enlace se muestra otro ejemplo, en este caso una Guía de Diagnóstico y asesoramiento sobre el
uso de las TIC en las empresas artesanas.
 http://docplayer.es/3074690-Guia-de-diagnostico-y-asesoramiento-sobre-el-uso-de-las-tic-en-las-
empresas-artesanas.html
En el siguiente enlace se muestra una Guía de Soluciones Tics para Pymes:
 http://www.camarazamora.com/recursos/documentos/GU%C3%8DA%20SOLUCIONES%20TIC.pdf

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En los siguientes enlaces se muestran ejercicios prácticos del uso de las TICs en Pymes
 http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/proyecto_mutic_las_tic_en_las_pymes.pdf
 http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Diagnostico_tecnologico/pages/caso_es/caso00.ht
m

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Fuentes:
 Generación de modelos de negocio Alexander Osterwalder
 Modelos de e business. Confederación de empresarios de Andalucía
 Informe de recomendaciones para la adaptación TIC en las Pymes. CETIC Centro de
Tecnologías de la Información y la Comunicación Guía de Autodiagnóstico para Pymes en la utilización
de las TICs, SPRI, Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial, S.A. Euskadi
 Tendencias tecnológicas en la sociedad de la información. FRANCESC MAÑÁ
 Análisis DAFO para Pymes del sector servicios que deseen introducirse en las Redes sociales.
Autor: Beatriz Alonso Cruz Universidad Politécnica de Valencia
 Quijano, Santiago. Dirección de recursos humanos y consultoría en las organizaciones. Icaria
Editorial, 2006.
 Las tecnologías de la Información y la Comunicación en las Pymes. Cánara de Comercio de
Madrid
 http://www.luismiguelmanene.com/2011/09/29/las-tics-definicion-y-metodologia-m-i-t-de-
introduccion-en-pymes/
 http://es.slideshare.net/TisanaFirmas/tecnologas-de-la-informacin-y-la-comunicacin-y-dafo
 http://tiempodenegocios.com/10-modelos-de-negocio-en-internet-que-vinieron-para-quedarse/
 http://innokabi.com/mi-modelo-de-negocio-el-de-siempre/
 http://www.capital.cl/negocios/2016/02/17/110221-las-companias-mas-innovadoras-de-2016-
segun-fast-company
 http://es.slideshare.net/TisanaFirmas/tecnologas-de-la-informacin-y-la-comunicacin-y-dafo
 https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/38918/Memoria.pdf?sequence=1
 http://www.cybersudoe.eu/es/uploads/guides_es/Guia_Cybersudoe_TIC_y_la_logistica_es
 http://docplayer.es/3074690-Guia-de-diagnostico-y-asesoramiento-sobre-el-uso-de-las-tic-en-
las-empresas-artesanas.html
 https://www.youtube.com/watch?v=Y3RQD7UEE3Y
 www.opti.org
 http://www.madrimasd.org/empresas/Plataformas-Tecnologicas/Espanolas/default.asp
 http://www.oepm.es
 http://www.ovtt.org/
 https://www.youtube.com/watch?v=HZCQqytTolg
 https://www.youtube.com/watch?v=GJnUhgKiRFI
 https://www.youtube.com/watch?v=r2dcu6IyGo4
 https://www.youtube.com/watch?v=e_6Z46ydvsc
 http://www.spri.eus/euskadinnova/es/enpresa-digitala/publicaciones/guia-autodiagnostico-
digital/27.aspx

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 http://www.camarazamora.com/recursos/documentos/GU%C3%8DA%20SOLUCIONES%20TI
C.pdf
 http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/proyecto_mutic_las_tic_en_las_pymes.pdf
 http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Diagnostico_tecnologico/pages/caso_es/c
aso00.htm
 https://www.youtube.com/watch?v=KV9iTC1h25Y