Charla sobre dos aspectos básicos que pueden trasnsformar la compra

1. Pilares de la eficiencia y
calidad
Abastecimiento
15 de diciembre 2016

2.  ¿Para qué buscamos la eficiencia?
 Primer Pilar: El costo total vs. gasto y precio
 Segundo Pilar: La operación proactiva vs. la
reactiva
 Q&A
Agenda del día

3.  ¿Qué es la eficiencia y para qué la buscamos?
Agenda del día
ROI
Beneficios
Costos

4. ¿Qué es eficiencia?
Input
= Resultado
Input
= Resultado
Eficiencia

5. ¿Qué es input?
De Oportunidad
• Valor que podríamos
capturar si nos
dedicáramos a eso en
vez de a comprar mal.
Indirectos
• Costo del resto de
nuestra empresa ( por
acción o inacción)
• Costos de los
Proveedores
• Costos de gestiones de
Pago
Directos
• Costo de lo comprado
• Tiempos y costos de
Personas
• Requirentes
• Autorizantes
• Compradores
• Aprobadores
• Receptores
• Pagadores
• Costos transaccionales
directos

6. ¿Qué es Resultado?
Ahorro Intangible
• Experiencia
• Mejora de capacidades
• Flexibilidad
• Adaptación al mercado
• Enfoque de la alta gerencia
• Involucramiento en
actividades claves
• Monitoreo más efectivo
• Herramientas de toma de
decisión
• + Transparencia
• Estrategia de compras
alineadas con estrategias
corporativas
Ahorro en Procesos
• Reducción en costo de
transacción
• Estandarización de
procesos
• Reducción del
ciclo de compra
• Mejora conjunta
de procesos
• Mejor organización del
área y mayor
eficiencia del personal
por Planificación de
compras y tareas y ,
Objetivos de
performance claros y
alineados
Ahorro Directo
• Reducción de costo total de
compra
• Racionalización de
especificaciones
• Reducción de costos
generales
• Plataforma tecnológica
transaccional en
tiempo real
• Reducción del capital de
trabajo
• Reducción de
inventario
• Mejora de condiciones
de pago

7.  Primer Pilar:
El costo total vs. gasto y precio
Agenda del día

8. Eficiencia y Costo total
Evaluar el costo total permite al comprador y su
organización lograr niveles sustantivos de eficiencia
en términos de costos directos, indirectos y de
oportunidad.
Comprar por costo total en comprar bien y una sola
vez.

9. Que es Costo total
Costo de una opción de abastecimiento que
considera todos los componentes del mismo a lo
largo de un ciclo de vida. Costo total es la forma
adecuada de comparar dos opciones de
abastecimiento

10. Costo total
Costo de
Comprar
Percepción
Demanda
Especificaciones
Prácticas de Compras
Manejo de Inventarios
Prácticas Operativas
Oportunidad
Real
Capacitación

11. Costo total
Costos Totales de Abastecimiento
Costos del Proveedor Costos de Entrega Costos Adicionales
Internos
Manodeobra
Gastosgeneralesdeplanta
Gastosadministrativos
Ingeniería
Publicidadyventas
Depreciación
Margen
Fletesdetransporte
Clientes
Intereses
Administracióndeinventarios
Administraciónyprocesos
Inspeccióny
mantenimientode
inventarios
Desperdiciosyretrabajo
Desperfectosenelcampo
Garantías
Material
Seguros
Precio Landed Cost Costo Total

12. Costo total
Costos Totales de Abastecimiento
Costos Internos
Costo Total
a) Instalar:
⁻ Lugar especial
⁻ Montaje
⁻ Electricidad
⁻ Seguridad
b) Operar
⁻ Capacitar
⁻ Staff
⁻ Consumo de Operación
⁻ Repuestos, stock y disponibilidad
⁻ Set up y Puesta en Marchas
⁻ Cambios
⁻ Mantener ( Predictivo, Preventivo, Reactivo)
c) Desactivar
⁻ Desmontaje
⁻ Seguridad
⁻ Trasladar
⁻ Disposición Final
⁻ Despidos

13. Costo total
Precio
Gasto: Esp x precio x
cantidad x otros
Costo total: Gasto
x vida útil

14. Costo total en Salud
Equipamiento Médico
Equipamiento General y Hotelería
Terapéutica
Resonador
Radiografías digitales
Monitores
Camas
Sabanas
Charolas y bandejas
CCTV
Alimentación
Remedios
Descartables

15. Costo total en Salud
Ejemplo Sedativos
Hay 4 protocolos posibles de tratamiento y el objetivo es externalizar al paciente lo
más rápido posible de la UTI y al menor costo.
Los Protocolos son:
Los escenarios serían:
1. MIdazolam 10 ampollas + Fentanilo 6 ampollas+ Haloperidol 14 ampollas+
7 días de internación
2. Midazolam 10 ampollas + Remifentanilo 3 ampollas + Haloperidol 8
ampollas+ 6 días de Internación
3. Propofol 5 ampollas + Remifentanilo 3 ampollas + Haloperidol 10 ampollas
+ 7 días de Internación
4. Dexmedetomidina 4 ampollas + Fentanilo 3 ampollas + Haloperidol 6
ampollas+ 5 días de Internación

16. Costo total en Salud
Ejemplo Sedativos
Los costos estimados son a Dic 2016
Concepto Costo por ampolla/día
Midazolam $ 10,00
Fentanilo $ 10,00
Haloperidol $ 9,00
Propofol 2% (50 ml) $ 131,00
Dexmedetomidina $ 200,00
Remifentanilo $ 110,00
Día UTI (Pensión, curaciones, medicación bajo costo,
ventilación)
$ 11.250,00

17. Ejemplo Sedativos
Protocolo 1 2 3 4
Días Q 7 Q 6 Q 7 Q 5
Midazolam 10 700,00 $ 10 600,00 $
Fentanilo 6 420,00 $ - $ 3 150,00 $
Haloperidol 14 882,00 $ 8 432,00 $ 10 $ 630,00 6 270,00 $
Propofol 2% (50ml) 0 - $ - $ 5 4.585,00 $
Dexmedetomidina 0 - $ - $ 4 4.000,00 $
Remifentanilo 0 - $ 3 1.980,00 $ 3
Subtotal Med 2.009,00 $ 3.018,00 $ 5.222,00 $ 4.425,00 $
Servicios UTI 1 78.750,00 $ 67.500,00 $ 78.750,00 $ 56.250,00 $
80.759,00 $ 70.518,00 $ 83.972,00 $ 60.675,00 $
- 10.241,00 $ 3.213,00 $ - 20.084,00 $
-13% 4% -25%

18.  Segundo Pilar:
La operación proactiva vs. la reactiva.
Agenda del día

19. •3 Funciones Principales
•Desarrollo de Proveedores
•Negociación
•Activación
Pedido EntregaNegociación
Aprobación Aprobación
Desarrollo
Proveedores
¿Qué es la operación Reactiva?
 La acción de Compras se dispara con un pedido aprobado

20.  Más del 80% de la compra se repite de un año a otro!
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?
• Ítem es igual: Solución Fisiológica
• Cantidad: techo son las camas
• Cuando: Es estadísticamente predecible y
si no, es posible transferir la
incertidumbre al proveedor

21.  Comprar por requerimientos aniquila el apalancamiento
•Fraccionamiento temporal:
Una laptop por mes, 9 al año.
•Fraccionamiento por proveedor
7 proveedores distintos de Laptops
•Fraccionamiento por Categoría
Comprar Destornilladores a Ferreterías y Cinta Aisladora en el kiosco.
•Fraccionamiento Geográfico
Córdoba compra por su cuenta
•Fraccionamiento Conocimiento
Todos un poco, pero nadie en profundidad
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

22.  Cada vez se compra más de afuera (outsourcing) y se
hace menos adentro.
• Lavandería
• Laboratorio
• Médicos
• Dirección Médica
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

23.  Comprar bien requiere saber de más temas
• De entes reguladores ( Joint Comission)
• De Anmat
• De medio Ambiente
• De seguridad
• De infectología
• De tecnologías
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

24.  El proceso para definir especificación es incompleto
Precio
Calidad
Posición
elegida por
el usuario
Posición
elegida por
compras
Optimo
Objetivo:
Continuidad
de
operación
Objetivo:
Disminuir
costos
G=QxExPxOtrs
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

25.  Comprar requiere entender de Categorías
Impacto de la categoría
sobre el negocio
Artículos de
Apalancamiento
Alto
Alta
Bajo
Baja
Artículos
no críticos
Artículos
Estratégicos
Articulos
cuellos de
botella
Complejidad del mercado
(proveedor) de la categoría
1) Que Habilidades
son necesarias
2) Que controles son
adecuados
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

26.  Comprar requiere estrategias
Evaluación
del
mejor precio
Reestructuración de
la relación
Concentración
de volúmenes
Mejora de
especificaciónes
del producto
Mejora
conjunta de
procesos
“Abastecimiento
Global”
Abastecimiento
Estratégico
¿Por qué la reactividad NO es suficiente?

27. La visión reactiva opera sobre gestión del gasto
Spend Analysis
Planes de
cambio
Asignación de
categorías y
olas
Aplicación de
SS
Operación de
acuerdos
Medición de
ahorros

28. Análisis del Gasto
I Definir Datos y
Buscar
II. Limpieza y
Estandarización
III. Agregación y
Categorización
IV.Comparación
y Preguntas
V. Conclusiones
VI: Validaciones
Proceso anual

29. Modelo de 7 pasos
Monitoreo
Relación con Proveedores
Negociación con proveedores y
selección
Generación de base de
proveedores Solicitud y
evaluación de ofertas
Selección de estrategia de
abastecimiento
Entendimiento del mercado de
abastecimiento
Definición del perfil de la
categoría
Equipo
1
2
3
4
5
6
7

30. Q&A
Preguntas

31. Gracias!
Ricardo Mattenet
Director
 (+5411) 2195 3644 Cellphone (+54911) 4491 6760
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