Este documento presenta un proyecto de diseño de un sistema de gestión de calidad para una empresa comercializadora de alimento seco para mascotas. Actualmente la empresa tiene problemas con devoluciones de productos que representan pérdidas significativas. El proyecto propone realizar un diagnóstico de la situación actual, identificar mejores prácticas de sistemas de gestión de calidad y desarrollar un nuevo modelo que permita reducir las devoluciones mediante el establecimiento de herramientas de seguimiento y medición.

2. Diseño del sistema de gestión de la calidad para
la empresa comercializadora de alimento seco
para mascotas
Integrantes
Camila Ramirez Toloza
Director del proyecto
Andres Mauricio Hualpa Zuñiga

3. MARCOS CONTEXTUAL Y SITUACIONAL
Amplio portafolio
La empresa esta
presente en
cada segmento
del mercado

4. MARCOS CONTEXTUAL Y SITUACIONAL
23%
20%
13%
6%
5%
13%
20%
Nestlé Purina Contegral
Mars Andean Solla
Italcol Empresa de estudio
Humanización de las
mascotas
Hogares unipersonales

5. JUSTIFICACIÓN
La línea de alimento seco para mascotas representa el 40% del portafolio de la empresa
Año 2019
Año 2018
Año 2017
Durante los últimos
tres años se han
presentado un total de
32.767 devoluciones
de producto, que
representan un valor
de $15.792´310.426
pesos en ventas
perdidas para la
compañía
Ventas Devoluciones
4%
5%
3%

6. 15,715
7,583
2,537 1,819 1,760 1,604 1,545
76 75 53
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Causales de Devolución
Cantidad
(unidades)
JUSTIFICACIÓN
CAUSAS
1 No coincide en
referencias/unidades
2 Retraso en la entrega
3 Error en digitación
4 Fecha corta
5 Pedido doble
6 Error en facturación
7 Producto averiado
8 Producto vencido
9 Producto contaminado
10 Establecimiento cerrado
Diagrama de Pareto con las causales de
devolución presentadas del año 2017 al año
2019

7. Diagnóstico cuantitativo y cualitativo
Identificar y analizar sistemas de gestión de
clase mundial
Desarrollar el modelo del sistema de gestión
de calidad
Analizar las brechas existentes entre el
sistema actual y el propuesto
Plantear herramientas de medición y control
Diseñar un sistema de gestión
de la calidad para una empresa
comercializadora de alimento
para mascotas.
OBJETIVO PRINCIPAL
OBJETIVOS

8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
No se encuentra
relación directa
entre los
objetivos
estratégicos y la
política de
calidad
MEFI
ANÁLISIS DE
FACTORES
INTERNOS
Falta de
definición,
medición, análisis
y seguimiento de
indicadores de
gestión idóneos
en los procesos
Sub utilización
del ERP en el
proceso logístico
BCG
El alimento
marca propia
tiene baja
participación
en el mercado
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Propuestas de herramientas de seguimiento y
medición
Propuestas relacionadas con procesos
Estrategias de
mercado más
agresivas por
parte de la
competencia
Análisis
Perfil
Competitivo

9. La empresa de estudio es una organización experta
en la salud y bienestar de las mascotas, que tiene
como compromiso con sus clientes entregar
productos especializados, con altos estándares de
calidad nutricional. La empresa está orientada a
buscar siempre la mejora continua de los
procesos, estando siempre a la vanguardia en
tecnología, para brindar experiencias positivas a
los clientes y garantizar la prestación oportuna
del servicio. La empresa busca ser una compañía
rentable, competitiva y socialmente responsable,
con una amplia participación en el mercado,
asegurando el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, los requisitos del sector veterinario
en Colombia y garantizando la interacción con las
demás partes interesadas.
PROPUESTAS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Actualizar e implementar
plataformas tecnológicas que
incrementen la eficiencia
operativa
Mejorar tiempos de entrega

10. PROPUESTAS PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Productos, de los cuales la empresa es
distribuidor exclusivo
Productos propios

11. DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
La calidad del producto y la
variedad del producto son
puntos fuertes para la empresa
De mejorarse estos dos
requerimientos se podría
marcar la diferencia con la
competencia y además se
estaría atacando directamente
a la segunda causal de
devoluciones de producto
El incumplimiento identificado en
uno de los grupos de Stakeholders
(clientes), responde a una
oportunidad de mejora frente al
retraso en la entrega, siendo esta la
segunda causa critica de
devoluciones
Se identifica una
oportunidad de mejora en
cuanto al servicio al
cliente y las entregas
oportunas

12. PROPUESTAS RELACIONADAS CON LOS REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
Capacita al
personal de
servicio al
cliente
Identifica los
clientes
insatisfechos
Escucha a
los clientes
Crea
confianza
en el cliente
Define
adecuados
KPIs
En este espacio se plantea la siguiente propuesta encaminada a convertir el
punto débil de la empresa en cuanto a servicio al cliente en una ventaja
competitiva
rendimiento del servicio al cliente
Tasa de retención de clientes
Tasa de desempeño de los empleados
Indicador Net Promoter Score

13. Requisito
Porcentaje de
cumplimiento
4.CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
38%
5. LIDERAZGO 33%
6. PLANIFICACIÓN 33%
7. APOYO 70%
8 .OPERACIÓN 58%
9. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
33%
10. MEJORA 33%
DIAGNÓSTICO NORMATIVO
La empresa de estudio no cuenta con un sistema de gestión de la calidad
No se cuantifica el impacto
de las devoluciones a nivel
operativo y económico

14. PROPUESTAS RELACIONADAS CON NORMATIVIDAD
CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Matriz de Stakeholders
Alcance del sistema de gestión de la Calidad
Caracterizaciones de procesos
Actualización matriz de riesgos
Establecimiento de los objetivos de la calidad
PLANIFICACIÓN
LIDERAZGO Y APOYO
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MEJORA
Cultura de mejora continua (Kaizen)
Uso de herramientas tecnológicas para el
control operacional
Se determinan e implementan acciones para
la mejora continua de los procesos
Herramientas de seguimiento y medición

15. HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ACTUAL
PROCESO INDICADOR TENDENCIA
TIPO DE
INDICADOR
META
CUMPLIMIENTO
AÑO 2019
EXPERIENCIA AL
CLIENTE
Nivel de
devoluciones/mensual
Decreciente Operativo <5% 10%
Satisfacción de clientes Creciente Operativo 4,3 4,0
MERCADEO Reconocimiento de marca Creciente Táctico 12% 9%
TECNOLOGÍA
Disponibilidad de la
plataforma tecnológicas
Creciente Operativo 99,7% 96,7%
La compañía no cuenta con indicadores de gestión relacionados con el Sistema de Gestión
de la Calidad
El incumplimiento de la meta de los siguientes indicadores impactan directamente en la
problemática de devoluciones desarrollada en este proyecto, por lo tanto, mientras no se
establezcan planes de acción para mejorar el resultado no será posible disminuir los niveles
de devolución presentados

16. PROPUESTAS DE HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO
INDICADOR FÓRMULA
Eficacia del SGC 𝑁𝑜. 𝐷𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑒𝑡𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑥100
Cumplimiento
requisitos legales
aplicables
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑙𝑒𝑔𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑙𝑒𝑔𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑥100
Cumplimiento
requisitos ISO:9001
aplicables
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝑥100
Materialización de
Riesgos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠
𝑥 100
Eficacia de acciones
de mejora
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎
𝑥100
Cumplimiento
programa de
auditorías internas
SGC
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑥 100
Cumplimiento plan
de capacitación SGC
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑥 100
INDICADOR FÓRMULA
Fill rate
(capacidad que
tienen en el
almacén de
preparar
pedidos).
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑁𝑜. 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑥 100
Productividad
por auxiliar
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑁𝑜. ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
No coincide en
unidades y
referencias
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑖𝑟
𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
𝑥 100
Indicadores que permitirían la
toma de decisiones adecuadas
para realizar los ajustes
pertinentes en cuanto al Sistema
de Gestión de la Calidad

17. Causal Subcausas Cantidad Recepción Liberación Alistamiento Facturación Cargue Despacho Entrega
No coincide en
unidades/
referencias
Ausencia de tecnología 4.123 X
Falta de ruta de
alistamiento
3.348 X
Falta de capacitación 2.608 X
Falta de verificación de
producto
2.400 X
Retraso en la
entrega
Demoras en el cargue 1.744 X
Demoras en alistamiento 4.216 X
Error en
digitación
Ausencia de plataformas
para el ingreso de pedidos
1.066 X
Aumento en la demanda de
pedidos
912 X
TOTAL 20.417 1.978 14.295 4.144
% DEL TOTAL DE DEVOLUCIONES 9,68% 70,01% 20,29%
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS Y SUBPROCESOS
A continuación, se relacionan las principales causales de devolución con cada una de las etapas
involucradas en la línea de comercialización de alimento seco para mascotas
Proceso de Experiencia al Cliente Proceso de Logística

18. Supplier Entrada Proceso Salida Usuario
Transporte
Inventario
Defectos
Tiempo
Reprocesos
Movimientos
Asesor de
servicio al
cliente
Orden de
pedido
Recepción
de pedido
Orden de
pedido en el
ERP
Asistente de
supervisión
X
Asistente de
supervisión
Orden de
pedido en el
ERP
Liberación
Orden de
alistamiento
Supervisor
logístico
X
Supervisor
logístico
Orden de
alistamiento
Alistamiento
de pedido
Albarán
Auxiliar de
facturación
X X X X X
Auxiliar de
facturación
Albarán Facturación
Factura
impresa
Auxiliar de
cargue
Auxiliar de
cargue
Factura
impresa
Cargue del
pedido
Vehículo
cargado
Transportador X X X
Transportador
Vehículo
cargado
Despacho
Entrega del
pedido al
Cliente
Cliente X
Cliente
Entrega del
pedido al
Cliente
Entrega
Factura
Firmada
Transportador X X X
MUDA DESPERDICIOS
Defectos Producto rechazado
(averiado) por manipulación
inadecuada
Transporte Recorridos innecesarios de
producto en el alistamiento
Sobreprocesos Error en el alistamiento del
pedido (No coincide en
unidades)
Retrasos y
esperas
Demoras en alistamiento
debido a que se realiza de
forma manual
Movimientos Falta de ruta de alistamiento
DIAGNÓSTICO DE PROCESOS Y SUBPROCESOS

19. Enumerar la bodega por zonas y asignar un color para
cada una de ellas, con el fin de generar una guía visual
para los Auxiliares de bodega. Adicional, se propone
parametrizar el ERP, de tal forma que las órdenes de
alistamiento arrojen la ruta óptima con colores basada en
las ubicaciones por bodega
Falta de capacitación
Falta de verificación
de producto
Falta de ruta de
alistamiento
Ausencia de
tecnología
Retraso en la entrega
Demoras en el
proceso de
alistamiento
Demoras en el
cargue
No coincide referencias y/o unidades
PROPUESTAS RELACIONADAS CON PROCESOS

20. PROPUESTAS RELACIONADAS CON PROCESOS
Falta de capacitación
Falta de verificación de producto
Falta de ruta de alistamiento
Ausencia de tecnología
Retraso en la entrega
Demoras en el proceso de
alistamiento
Demoras en el cargue
No coincide referencias y/o unidades
Integrar las Handheld (Terminales de
Mano) con lectores de código de barras,
de tal forma que se puedan visualizar de
forma digital las órdenes de alistamiento
e ir verificando con el lector que el
producto alistado corresponde con la
referencia y cantidad solicitada
Capacitar a los auxiliares de bodega en el
conocimiento del portafolio
de productos
Construir una plataforma e-commerce, a
través del cual los clientes podrán
acceder al catálogo de productos,
ingresar sus pedidos, programar la fecha
y hora de entrega y realizar pagos en
línea
Ausencia de plataformas para el ingreso
de pedidos
Aumento en la demanda de pedidos
Error en digitación

21. C
CHECK
A
ANÁLISIS
P
PLAN
DO
HACER
DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA METODOLÓGICO

22. COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA ACTUAL Y EL
PROPUESTO
15,715
7,583
2,537 1,819 1,760 1,604 1,545
76 75 53
-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Causales de Devolución
Cantidad
(unidades)
79%
78%
78%
$ 3.971.204.348
$ 2.233.995.569
$ 1.388.119.442
NUMERAL
NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 100%
5. LIDERAZGO 67%
6. PLANIFICACIÓN 67%
7. APOYO 80%
8. OPERACIÓN 83%
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 100%
10. MEJORA 100%

23. VALOR AGREGADO
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Actualmente, la compañía no cuenta con un
esquema organizado para determinar y
cuantificar los costos de Calidad y de No Calidad
en los procesos internos, por tal motivo se espera
que el tablero propuesto a continuación, pueda
ser implementado, con el objetivo de realizar una
medición y análisis mensual de los costos de
Calidad y de No Calidad, de este modo se definan
las acciones de mejora adecuadas y facilite la
toma las decisiones adecuadas conforme a los
resultados obtenidos.

24. CONCLUSIONES
Identificar y analizar
sistemas de gestión
de clase mundial
Desarrollar el modelo
del sistema de
gestión de calidad
Analizar las brechas
existentes entre el
sistema actual y el
propuesto
Plantear herramientas
de medición y control
Fue posible detectar que múltiples falencias y desperdicios en el
alistamiento daban origen a los altos índices de devolución
Al ser el sistema LEAN un modelo enfocado en la mejora continua y en el
análisis de problemas brinda las herramientas necesarias para mitigar de
forma efectiva las causas de devolución
Se concluye que el modelo funciona, permitiendo encontrar las estrategias
que mejor responden a las necesidades actuales de la compañía
El diseño del sistema de gestión de la calidad permitió plantear la
metodología y acciones de mejora necesarias para cerrar las diferentes
brechas identificadas y mitigar las subcausas más relevantes que daban
origen a la devoluciones
Diagnóstico
cuantitativo y
cualitativo
Es fundamental efectuar el respectivo análisis y seguimiento a los
resultados de la medición, para posteriormente generar las acciones
pertinentes que permitan la toma de decisiones