Este documento presenta el programa electoral de Francisco Aldecoa Luzárraga como candidato a rector de la Universidad Complutense de Madrid. En la introducción, señala la necesidad de un cambio de rumbo en la universidad para hacer frente a la crisis institucional y económica. A continuación, realiza un diagnóstico de la situación actual resumiendo 10 puntos problemáticos como la falta de un proyecto colectivo, la excesiva centralización, la implantación inadecuada del Espacio Europeo de Educación Superior y la necesidad de mejorar el apoyo

1. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS
PROGRAMA ELECTORAL DEL CANDIDATO A RECTOR DE LA
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FRANCISCO ALDECOA
LUZÁRRAGA
ÍNDICE
I.- PRESENTACIÓN
II.- DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN DE LA UCM
1. Llamativa falta de proyecto colectivo y coherente
2. Preocupante centralización
3. Implantación tardía e inadecuada del Espacio Europeo de Educación
Superior
4. Profesorado sin carrera académica bien definida, mal distribuido y
endogámico
5. Cambio no atendido en el perfil de los actuales estudiantes
6. Presupuesto económico mal repartido y situación económica precaria
7. Necesidad de mejorar las infraestructuras y redefinir el plan de
inversiones
8. Falta de apoyo a la investigación
9. Desequilibrios en el PAS
10. Existencia de servicios y órganos que no funcionan adecuadamente.
III.- PROPUESTAS Y MEDIDAS DEL PROGRAMA DE GOBIERNO
A. Un cambio neto en el modo de concebir, gobernar y gestionar
nuestra querida Universidad, adoptando un nuevo rumbo en el
Gobierno de la UCM.
a. Retos a que nos enfrentamos
b. Medidas para hacerles frente

2. B. Nuestro compromiso público con la comunidad universitaria
expresado en propuestas y medidas de acción y de gobierno
a. CON TODOS
1. Un modelo de gobierno auténticamente democrático,
participativo y descentralizado, con reducción sustancial de la
burocracia.
2. Un Plan Estratégico para la UCM 2012-2020.
3. Una gestión económica y presupuestaria rigurosa para sanear
la Complutense, reducir la deuda y recuperar proyectos de
inversión.
b. CON LOS PROFESORES
1. Una política de apoyo a la dignificación de la figura del docente
universitario, tanto a nivel social como interno en la UCM.
2. Una política docente de desarrollo de una carrera académica,
acorde con las diferentes necesidades universitarias, profesionales y
sociales.
3. Un plan de dedicación académica que sea aplicable para todos
los centros por igual, atendiendo a las diferentes funciones de los
profesores.
4. Atención a la promoción profesional de nuestros profesores,
considerando sus diferentes situaciones.
5. Ante el hecho de la implantación teórica del modelo de Bolonia,
desarrollo de medidas orientadas a los profesores.
6. El fomento e incentivo de la investigación, y mayor desarrollo de
proyectos conjuntos con empresas y organismos de
investigación relevantes en el mercado.
7. Planificación de una política de publicaciones en diferentes
formatos.
c. CON LOS ESTUDIANTES
1. Una política académica enfocada al nuevo perfil de los
estudiantes.
2. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia, que
suponga terminar con la masificación en las aulas, la
despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la puesta
en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres.
3. Desarrollo del nuevo Estatuto del Estudiante.
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3. 4. Planteamiento nuevo de la atención eficaz a la empleabilidad de
nuestros estudiantes, y una educación postgraduada
permanente.
d. CON EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS
1. Establecimiento de una carrera profesional y de la
especialización técnica de la plantilla
2. La mejora de las competencias profesionales.
3. La mejora de la organización y el entorno de trabajo.
4. Terminar con el empleo inestable del personal contratado e
interino.
5. Una decidida y real descentralización de servicios.
6. Un trato digno y una distribución racional por la universidad
que ahuyente el fantasma de un despido masivo de
trabajadores.
7. La corrección de los desequilibrios en el PAS.
8. La reorganización de los servicios y órganos que no funcionan.
e. CON LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA
1. Políticas para lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres
y hombres
2. Políticas para las personas con discapacidad
3. Políticas sociales para mejorar la calidad de vida de las personas
4. Prevención de riesgos laborales
5. Políticas para la sostenibilidad del medio ambiente
6. Políticas para el desarrollo de los Campus
f. CON LA SOCIEDAD
1. Contribuir al desarrollo económico, social y cultural, en especial
en la Región de Madrid.
2. Fortalecer las relaciones institucionales, en especial con la
Comunidad Autónoma de Madrid, y demás administraciones
educativas, nacionales y municipales.
3. Estimular las relaciones internacionales, en particular con la Unión
Europea.
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4. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS
TÚ ERES LA UNIVERSIDAD
PROGRAMA ELECTORAL DEL CANDIDATO A RECTOR DE LA
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FRANCISCO ALDECOA
LUZÁRRAGA
UNA CANDIDATURA DE PERSONAS, NO DE SIGLAS
I.- PRESENTACIÓN
En el año 2007 concurrí a las elecciones a Rector de la Universidad
Complutense de Madrid proponiendo un cambio de rumbo, que ya entonces
era necesario, que no se ha materializado y que hoy resulta imperativo.
Cuatro años más tarde atravesamos una crisis institucional y de emergencia
económica, debida fundamentalmente a una falta de proyecto colectivo, que
ha desembocado en una preocupante sensación de desánimo generalizado
en todos los estamentos de nuestra Universidad. Esa crisis a la que nos
enfrentamos no sólo es económica, sino también académica, laboral e
interinstitucional.
Mi compromiso con las propuestas que formulé en su día a la comunidad
universitaria me conducen hoy con mayor razón a volver a dar el paso de
presentarme a las elecciones convocadas con un programa transversal,
riguroso y de consenso, que pretende dar respuesta a las diferentes
dimensiones de esta crisis que no era tan aguda y preocupante hace cuatro
años como lo es hoy.
Se percibe cada día más una clamorosa necesidad de renovación y cambio
en nuestra querida UCM. La preocupación compartida por tantos
compañeros y colegas de todos los niveles y disciplinas por esta crisis
generalizada que ha superado los límites imaginables están urgiendo la
necesidad de un planteamiento alternativo al modelo de gobierno actual.
Con esta voluntad presento en este documento las bases de mi programa
electoral, que tendré oportunidad de ofrecer y explicar, no sólo a través de
los encuentros que mantendré con toda la comunidad universitaria, sino
también a través de nuestro blog personal y de las redes sociales
interactivas (Twitter, Facebook, Linkedin, Flickr…). Por estos medios quiero
atender y escuchar las propuestas, críticas y sugerencias de todo el cuerpo
electoral.
Proponemos una candidatura transversal con compromiso de honradez,
capacidad de gestión, fundamentada en valores, con ideas frente a la crisis,
de talante negociador, y no sometida a dictados políticos, sino básicamente
universitaria, con clara apuesta por la universidad pública de calidad y
excelencia. Una candidatura de todos, con todos y para todos.
Fdo. Francisco Aldecoa Luzárraga
Candidato a Rector de la UCM
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5. II.- DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN DE LA UCM
El programa nace a partir de un diagnóstico de la situación de la
Universidad Complutense en la actualidad, condensado en diez puntos clave
principales.
1. Existe una llamativa falta de proyecto colectivo y coherente que
permita encauzar los esfuerzos de todos los que estamos embarcados
en esta empresa. Tal es el deterioro institucional que padecemos que
ha aparecido la sombra de una posible división de nuestra
Complutense en varias universidades más pequeñas como salida a la
crisis. Para revitalizarla y evitar soluciones tan dolorosas, sería
necesario diseñar y aprobar con participación de toda la comunidad
universitaria un Plan Estratégico Global, que defina nuestra misión,
visión y valores, marque unos objetivos a alcanzar, concrete un
calendario realista de ejecución y habilite medios personales,
materiales y económicos que lo hagan viable. Por supuesto, ese plan
estratégico debe ser sometido a la aprobación del claustro y ser
ejecutado en sus distintos niveles por Consejo de Gobierno, los
Centros y los Departamentos.
El plan debe recoger los importantes cambios que ha experimentado
la sociedad y la educación en la Complutense, que ofrece hoy casi un
centenar de nuevos grados y de másteres oficiales.
Nuevamente, el proceso de Bolonia ha sido una oportunidad perdida
para generar ese proyecto. Hemos asistido a una disparatada
tramitación de los nuevos planes de estudio, sin un previo
planteamiento claro del modelo de docencia apropiado para las
distintas titulaciones y objetivos. Se ha implantado, sin ningún
acuerdo previo, un modelo que se está demostrando claramente
inadecuado, cuando no ineficaz, para muchas titulaciones. Los
modelos docentes de ciencias no sirven para muchas carreras de
letras. El equipo rectoral actual ha actuado sin criterio claro y sin la
mínima voluntad de abrir un proceso para recabar la información de
los afectados.
2. Preocupante centralización. En los dos últimos mandatos, a pesar de
constar expresamente lo contrario en el programa de gobierno del
Rector, hemos asistido a una concentración de competencias en la
cabeza de la institución. Ese proceso se ha plasmado claramente en
la marginación que han experimentado los órganos colectivos de
gobierno de la Universidad (Claustro y Consejo de Gobierno,
fundamentalmente), devaluados por la falta de convocatoria del
primero y por la falta de verdaderas competencias decisorias del
segundo. Por contraste, en el proceso de implantación del espacio
europeo los Centros y Departamentos han actuado en general con
sentido de responsabilidad, dando efectiva participación a los órganos
colegiados. Se ha olvidado en estos años que la legislación
universitaria reconoce dos niveles de legitimidad en el gobierno
universitario: el del Rector y el de los Decanos, que debe ser
respetado por quienes ejercen el gobierno a nivel central.
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6. El órgano fundamental de decisión en la UCM en estos años ha sido el
consejo de dirección (en materia de inversiones, de reforma de
estudios…), que es un órgano que no tiene reconocimiento ni
competencias propias en la LOU ni en los Estatutos de la Universidad.
3. Implantación tardía e inadecuada del Espacio Europeo de Educación
Superior. Ha faltado visión estratégica en los órganos de gobierno de
la Universidad para darse cuenta que el proceso de Bolonia es una
gran oportunidad para la reforma de la institución, que aconsejaba un
decidido posicionamiento en el nuevo escenario. De hecho, el peso de
la reforma ha recaído en los centros que, careciendo de apoyo,
medios y dotación para el cambio a operar, han tenido que obrar el
milagro de la multiplicación de los panes y los peces.
Se han vulnerado algunos de los principios básicos de Bolonia en aras
de una pretendida racionalidad, que tiene un sesgo más económico
que académico y científico. Por ejemplo, si Bolonia impulsaba la
docencia personalizada con un número de estudiantes de 25-30 por
profesor, el modelo UCM ha pervertido esa ratio hasta alcanzar cotas
de 90-120 estudiantes por grupo. No es el único ejemplo. Se han
impulsado unos planes de estudio con una alta carga de dedicación
presencial tanto de docentes como de estudiantes y ahora, con la
implantación surgen dudas acerca del modelo y se dan cuenta de que
los estudiantes difícilmente pueden llegar a rendir adecuadamente
con los objetivos diseñados cuando se les obliga a permanecer un
gran número de horas en contacto directo y presencial con los
docentes. Las posibilidades de estudio y de desarrollo de la
autonomía formativa de los estudiantes han quedado claramente
hipotecadas.
Sin olvidar el esperpento de que se empezó la casa por el tejado y se
acometió primero la reforma del posgrado, obligando a diseñar títulos
nuevos sin contar con la referencia de los grados que se iban a
ofrecer. Por supuesto, sin contar con ninguna dotación de nuevas
plazas para impartir estos nuevos estudios, que han sido bastante
exitosos en cuanto a la demanda de plazas y penosos en cuanto a la
oferta formativa por lo que a la ratio alumno-profesor se refiere. El
Rectorado ha obligado al diseño de unos másteres con 60
estudiantes, que dada la falta de planificación adecuada, se
conforman en un solo grupo docente, vulnerando nuevamente el
principio de atención docente personalizada. Y esto en unas
titulaciones que se pretende que sean de especialización. Por no
hablar de la falta de una orientación clara hacia la investigación con
la que han sido diseñados muchos de los títulos de postgrado.
4. Profesorado sin carrera académica bien definida, mal distribuido y
endogámico. La difícil situación actual ha llevado a las universidades
españolas a intensificar si cabe el fenómeno de la endogamia en el
acceso a la función docente, viciando la carrera académica. Pero, por
otro lado, hay un significativo número de profesores con una
formación crecientemente consolidada, que llevan años en la UCM,
sin posibilidad de promoción académica por la inadecuada atención a
los mismos por parte del Rectorado saliente. Esto supone a la vez
una pérdida de la rentabilidad de los recursos invertidos por la UCM
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7. en su personal y, sobre todo, una situación de agravio comparativo
hacia unos profesores ya formados –e incluso acreditados por
organismos como ACAP o ANECA- en relación con la mucho mejor
consideración que reciben en otras universidades españolas. Especial
atención merecen los doctores con contratos interinos, que reciben
pagas de mileuristas.
Por otra parte, la dotación de personal docente e investigador está
mal distribuido si atendemos a las áreas de conocimiento (ciencias,
humanidades, ciencias sociales, ciencias de la salud) e incluso dentro
de ellas (como resalta en el caso de la Facultad de Matemáticas, de la
que curiosamente proceden dos de los candidatos identificados hasta
ahora en la sucesión del actual Rector). Fruto de la deficiente política
de profesorado desarrollada hasta ahora, se percibe la pérdida de una
generación de profesores en la Complutense, cuya media de edad es
llamativamente alta.
No hay salidas ni itinerarios claros para los jóvenes investigadores y
profesores en formación. La huida a otras universidades, a las
empresas y al extranjero se está convirtiendo en la única opción de
futuro que limita la renovación del personal académico.
5. Cambio en el perfil de los actuales estudiantes. Los nuevos estudios
adaptados al EEES suponen un cambio en el modelo de enseñanza
universitaria y por tanto en el tipo de estudiantes que hay que
atender y formar. En una Universidad moderna estos estudiantes son
el centro del sistema. Como afirma el nuevo Estatuto del Estudiante,
aprobado en diciembre de 2010 y que fomenta el principio de
participación, se aspira a que éste sea “sujeto activo de su proceso
de formación, con una valoración del trabajo dentro y fuera del aula,
y el apoyo de la actividad docente y sistemas tutoriales”. Esta
transformación está realmente pendiente. Además, es urgente la
racionalización didáctica de las actuales infraestructuras de algunas
facultades: es inaceptable continuar con grupos de alumnos que
superan el número estipulado en la UCM para la aplicación del
modelo de Bolonia. Deben desaparecer las aulas masivas, con inferior
capacidad al número de alumnos del grupo, o las aulas con pupitres
fijos que no permiten el trabajo en grupo según el modelo de Bolonia,
y deben crecer sustancialmente los puestos de informática para
estudiantes en los centros. Sólo así la Universidad Complutense
podrá recuperar atractivo para los mejores estudiantes de Madrid, de
España y del extranjero.
Una circunstancia preocupante es la consolidación de grupos
organizados de estudiantes radicales y extremistas, poco respetuosos
con la autoridad. Aunque no sean relevantes desde el punto de vista
cuantitativo, llama la atención la pasividad y condescendencia de las
autoridades académicas con estos focos localizados de intolerancia.
Sólo cuando el Rector en persona ha sido objeto de insultos y
agresiones –inaceptables desde cualquier punto de vista-, se ha
reaccionado con contundencia. Sin embargo, los centros se sienten
desamparados cuando son perturbados en sus actividades por fiestas
no autorizadas y boicots a actos académicos.
Capítulo aparte es la dejadez y pasividad en la gestión de los
Colegios Mayores. En vez de acometer la urgente mejora de las
7

8. instalaciones, se han impuesto medidas forzosas de régimen interior
(conversión en mixtos de todos los colegios), que no eran
demandadas por estudiantes y que han sido recibidas con serias
protestas de los propios colegiales, que no han sido tenidas en
cuenta a la hora de tomar la decisión. Sin duda, hay que contar con
los estudiantes para las cuestiones que les afectan.
6. Presupuesto económico mal repartido y situación económica precaria.
Las partidas de personal (Capítulo I) han crecido porcentualmente en
estos años, hasta copar más del 80% de los recursos anuales de la
universidad. Ello imposibilita la dotación de medios para una
enseñanza que se quiere calificar pretenciosamente como “de
excelencia”.
Además, ese crecimiento ha sido poco armónico. Según datos de la
propia Gerencia de la UCM el porcentaje del presupuesto consumido
en profesorado ha pasado desde 2002 a la actualidad del 65 al 60%,
mientras que el del PAS ha crecido del 35 al 40%.
Resulta lamentable que anualmente la aprobación del presupuesto se
retrase hasta casi la mitad del ejercicio, en que pasa a estar
disponible, mientras que se pretende cerrar, al menos para gastos de
inversión y de material inventariable para el mes de octubre.
Excepcionalmente, el presupuesto del presente ejercicio fue aprobado
en marzo, pero lo más grave es que sólo tres meses después se
aprobó un estricto plan de equilibrio presupuestario (ya ejecutado, a
pesar de no estar todavía aprobado por el Consejo Social), que
prácticamente ha obligado a congelar todos los gastos hasta 2011.
De esta forma, el presupuesto no ha cumplido nunca su función:
normalmente ya estaba gastado cuando se aprobaba oficialmente,
mientras que en otras el presupuesto aprobado no ha sido posible
ejecutarlo por falta de disponibilidad económica. Así es imposible
planificar racionalmente el uso de los recursos disponibles.
La comunidad universitaria percibe a través de medidas como la del
cierre temporal de instalaciones (en dirección contraria a lo que
recoge el plan de gobierno del actual Rector), la congelación de las
inversiones y los recortes presupuestarios sobrevenidos que la
situación económica de la Universidad es más que preocupante. Se
llega a temer incluso por el pago de las nóminas del personal. Sin
embargo, se advierte una notable falta de transparencia para conocer
cuál es la situación real de las arcas de la Universidad: no hay una
rendición de cuentas clara y temporánea. Todavía falta el cierre del
ejercicio de 2009, y el Tribunal de Cuentas acaba de emitir un
informe preocupante sobre las cuentas de la UCM en 2008. Da la
impresión de que hemos llegado a una situación límite que impide
atender necesidades de material fungible tan básico como tóner o
papel.
Resulta sorprendente además que no haya habido apenas reuniones
de la comisión económica, que no ha sido informada debidamente de
la situación.
Y todo ello en un momento delicado, como es el de la adaptación al
EEES, que exige mayor disponibilidad de fondos para que el cambio
de modelo sea viable.
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9. 7. Infraestructuras y plan de inversiones. Sigue pendiente de
aprobación el plan plurianual de inversiones por el Consejo de
Gobierno. Sin embargo el consejo de dirección ha adoptado
decisiones relevantes en esta materia, impulsando un plan fallido
desde todos los puntos de vista, olvidando compromisos adquiridos
previamente con los órganos colegiados, como la dotación de
instalaciones propias para la Escuela de Trabajo Social, la Escuela de
Óptica, la Escuela de Estadística. En cambio, se acomete la
construcción –sin licencia- de un macro edificio de Económicas,
derruyendo un edificio que estaba en buen estado, gemelo a los otros
cuatro que perviven, y manteniendo el edificio prefabricado enfermo,
que no está en pleno uso. La pérdida sobrevenida de ingresos ha
obligado al esperpento de dejar abierto un agujero en pleno campus.
Y en cambio siguen en pie las provisionales “caracolas”.
El campus de Moncloa está abandonado, mientras que el de
Somosaguas sigue pendiente de diseño, careciendo de servicios
centrales y comunes mínimas (residencias, guardería, instalaciones
deportivas adecuadas, parking disuasorio…).
8. Falta de apoyo a la investigación. En los últimos 8 años, como en casi
todos los ámbitos de la gestión, no ha existido un plan o programa
novedoso y original dirigido al fomento de la investigación en la UCM.
En todo se han seguido las líneas, iniciadas hace muchos años, del
tipo convocatorias de proyectos de investigación UCM y unas escasas
e insuficientes becas, sin potenciar nuevas acciones más novedosas.
El resultado ha sido una investigación cada vez más débil y una
presencia de la UCM más limitada comparativamente con las
restantes universidades. Los Centro de Apoyo a la Investigación en
muchos casos han servido para el disfrute de algunos pocos
investigadores, que han ejercido un derecho casi exclusivo de los
mismos. Tampoco se ha potenciado, salvo en muy contados casos, la
creación de nuevas patentes o la transferencia de la investigación a
las empresas. A todo esto hay que añadir que los fondos destinados a
la investigación procedentes de de Proyectos, siendo gestionados por
la Universidad o por la Fundación, mantiene a los proveedores de
material inventariable y fungible en una situación catastrófica, ya que
cobran con plazos cada vez más largos y abusivos.
Sólo recientemente, pero con el único ánimo de competir con otras
universidades en los Campus de Excelencia Internacional, se ha
desarrollado un supuesto plan estratégico, que se ha diseñado sin
participación de sus destinatarios. En este tema se ha procedido con
aparente clandestinidad, contratando una empresa de marketing,
cuyo coste se desconoce, sin contar con el concurso de la mayoría de
los investigadores (aunque recientemente se ha abierto la puerta a
nuevos grupos de investigación), la selección de unas agrupaciones,
muchas de ellas poco plausibles, de temas de investigación (Cambio
Global y Nuevas Energías, Materiales para el Futuro, Agro-
Alimentación y Salud, Medicina Innovadora y Patrimonio)
conjuntamente con la Universidad Politécnica de Madrid y otras
instituciones (CIEMAT, CSIC e INIA). El resultado ha sido la
concesión, en una iniciativa conjunta con la Universidad Politécnica,
9

10. del Campus de Excelencia (Campus de Moncloa se llama) y una
operación mediática, que afecta sólo a una minoría de privilegiados,
pero que nada nuevo añade, dada la situación de penuria económica
generalizada. El proyecto tiene un presupuesto de más de 20
millones de euros, una cantidad que escapa a la situación económica
actual, con el agravante de que sólo una pequeña parte (millón y
medio) se va a financiar con subvenciones a fondo perdido: la gran
mayoría del presupuesto se cubre con un crédito que, a pesar de sus
condiciones ventajosas, no deja de suponer un agravamiento de
nuestra ya desorbitada deuda. La mayoría de los miembros de la
comunidad universitaria no se sienten partícipes de este proyecto y,
sobre todo, son conscientes de que todo se ha hecho sin contar para
nada con ellos en una habitual operación opaca.
9. Desequilibrios en el PAS. La administración universitaria ha crecido
de manera desordenada, sin respetar la carrera académica ni sacar
partido a su personal. Hasta se han tenido que hacer modificaciones
antinaturales para poder nombrar como gerente a un profesor de la
Universidad. Han crecido en dotación los servicios centrales,
desabasteciendo a los centros. Han crecido las diferencias y se ha
colocado en una situación difícil a los centros para atender las nuevas
necesidades derivadas de los nuevos estudios. Hay una gran bolsa de
interinos cuya situación no está resuelta (no se cubren las vacantes).
Se percibe en el PAS un gran desencanto por la diferencia de trato
que reciben algunos colectivos (interinos y laborales contratados),
frente a quienes son más próximos al equipo de gobierno. No se han
sacado las oposiciones y oferta de plazas prometidas, y se ha
incumplido el compromiso de mantener los puestos de trabajo del
personal en situación más inestable.
10.En general, hay numerosos servicios y órganos que no funcionan
adecuadamente. Parece existir una falta clara de orientación y
planificación en lo que respecta a la gestión informática de la
Universidad. Se ha hecho la transición desde sistemas anticuados de
gestión académica como META a un nuevo sistema como GEA, donde
todavía parecen existir problemas de adaptación importantes y, para
el que ya se afirma su carácter poco versátil y caduco con respecto a
los modernos sistemas que se vienen usando en otros países. Las
plataformas usadas en el Campus Virtual son otro ejemplo. Se está
pasando desde una plataforma como Web CT a otras como Moodle o
Sakai, sin que parezca existir una clara planificación sobre el proceso
y ninguna seguridad sobre la pertinencia de alguna de estas
plataformas al Campus Virtual que se va a usar en la Complutense.
Esto está generando un gran malestar entre los usuarios que apenas
han comenzado a usar una plataforma se ven obligados a aprender
una nueva, sin tener siquiera la seguridad de su continuidad y de
poder aprovechar los recursos docentes diseñados en cada caso. Otro
punto es la llamativa reducción de los cursos de verano a la mitad,
que además dependen directamente del Rectorado, sin que sirvan
como escaparate para mostrar lo más relevante que hacen las
Facultades. En la Tribuna Complutense falta un consejo de dirección
más independiente o desvinculado del Rector. No es un periódico de
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11. la universidad, al igual que los cursos de verano, sino del rectorado.
Se ha cerrado la guardería, que cumplía una función fundamental. La
editorial complutense necesita reformas y mejoras.
La responsabilidad de esta situación, dado el escaso funcionamiento
ejecutivo que han tenido los órganos colegiados de la universidad, hay que
atribuirlo directamente al Rector y a su Consejo de Dirección. Y en esa
medida, la solución también es relativamente sencilla, al afectar de manera
tan directa a la cabeza. Es decir, el camino de salida a nuestros problemas
pasa por la ruptura, y no por la continuidad, del deficiente proyecto llevado
hasta ahora. Urge un cambio radical, que además debe ser apoyado por una
amplia mayoría de la comunidad universitaria, sin visiones partidistas
empequeñecedoras.
11

12. III.- PROPUESTAS Y MEDIDAS DEL PROGRAMA DE GOBIERNO
A partir de este diagnóstico de situación, formulamos nuestro
compromiso público con la comunidad universitaria expresado en
propuestas y medidas de acción y de gobierno. Este programa
electoral es dinámico, abierto y crítico, porque aspira a una permanente
actualización de sus líneas centrales con las aportaciones y la participación
de toda la comunidad universitaria, cuya voz será oída y tendrá acogida en
nuestra candidatura. Porque, como afirma el lema de nuestra campaña, tú
eres la universidad.
A. Un cambio neto en el modo de concebir, gobernar y
gestionar nuestra querida Universidad, adoptando un nuevo
rumbo en el Gobierno de la UCM.
El necesario punto de partida es un cambio neto en el modo de concebir,
gobernar y gestionar nuestra querida Universidad. Es decir, UN NUEVO
RUMBO EN EL GOBIERNO DE LA UCM CON UNA CANDIDATURA DE
INTEGRACIÓN.
En los próximos cuatro años se sentarán las bases para que la UCM
recupere su reconocimiento nacional e internacional por su oferta
educativa, su excelencia investigadora y sus relaciones con la
sociedad. Apostamos por una Universidad pública moderna, tolerante,
respetuosa y abierta a todos los campos del saber; una Universidad
autocrítica, exigente consigo misma, en constante renovación e innovación,
todo ello dirigido a lograr el alto nivel de calidad que la sitúe y mantenga en
posición de referencia nacional e internacional. Que tenga un equipo rector
renovador que asuma la necesidad del cambio en profundidad, que ilusione
y haga partícipe del mismo a la mayor cantidad posible de personas, y que
tenga la necesaria capacidad de diálogo, de cohesión y de liderazgo.
a. Retos a que nos enfrentamos
Desde esos presupuestos queremos afrontar los siguientes retos:
1. La plena adaptación de la UCM al Espacio Europeo de la Educación
Superior (EEES), con el diseño y desarrollo de una oferta educativa
de grado y postgrado basada en la amplia experiencia de la UCM, que
atienda a las necesidades de desarrollo profesional de los
estudiantes, les proporcione una formación amplia, sólida y versátil,
ventajosa a la hora de encontrar empleo, y que impulse la innovación
y el desarrollo de la ciencia en España.
2. La adecuación de la UCM a los nuevos criterios para la financiación de
las universidades públicas, con la introducción de parámetros
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13. relacionados con la eficiencia en la gestión, la calidad de los
resultados de la enseñanza y la excelencia investigadora.
3. El aprovechamiento de las nuevas y grandes oportunidades que se
están produciendo en el campo de la investigación; apoyando la
creación y el funcionamiento de grupos fuertes de investigación, así
como el desarrollo de la investigación en las áreas de humanidades y
ciencias sociales.
4. Desarrollo de un plan sistemático de aplicación efectiva de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) a la mejora de
los procesos de enseñanza y aprendizaje, a la eficiencia de la gestión
y a la mejora en la gestión del conocimiento de que dispone la UCM.
5. La vinculación real de la UCM con la sociedad, colaborando con ella y
dando respuestas eficaces a sus necesidades actuales de desarrollo y
de mejora en el bienestar de sus ciudadanos. Dar cumplida cuenta
ante ella del uso eficiente de los recursos públicos destinados a
nuestra universidad.
6. Involucrar a la UCM en el cuidado del medioambiente.
Todos estos desafíos solo pueden ser resueltos mediante la implantación de
un conjunto de políticas eficaces sobre el profesorado y personal de
investigación, el personal de administración y servicios, los estudiantes, el
área de la docencia y de la investigación y la modificación del modelo de
gestión de la UCM.
Como candidato a Rector, mi visión de la UCM concibe a nuestra
universidad cumpliendo un papel relevante en el panorama
universitario español y europeo. Una universidad pública de referencia
nacional e internacional en las áreas de formación, en la investigación,
en la innovación y comprometida con el desarrollo y bienestar de la
sociedad. Una universidad con un profesorado y personal de administración
y servicios que realicen su trabajo en un entorno en donde puedan
desarrollar todo su potencial, y a los que les sean reconocidos
explícitamente sus logros en el desempeño de sus tareas, así como de sus
esfuerzos de mejora, en pro de la universidad.
Para hacer frente a estos nuevos retos o desafíos hace falta cambiar de
rumbo y no continuar en la misma dirección. Para ello no sólo es necesario
cambiar de capitán (Rector) y de tripulación (equipo rectoral y puestos de
designación directa), sino que habrá que cambiar la concepción del
gobierno de la propia UCM. Hasta ahora fundamentada en un solo sector
o grupo. A partir de ahora se basará en la pluralidad para construir una
auténtica candidatura de integración donde sus grandes decisiones
13

14. estratégicas surjan del consenso entre toda la comunidad
universitaria. En definitiva, un cambio de rumbo estratégico sólo es
posible con una candidatura de integración.
Es preciso adoptar otro modelo para gobernar y gestionar la Universidad,
basado en la transparencia y la participación real de todos, con una gestión
más democrática y con la debida rendición de cuentas a la comunidad
universitaria y a toda la sociedad, de manera que el equipo de dirección
esté sujeto a una mayor supervisión de su gestión.
b. Medidas para hacerles frente
Las medidas que se proponen para conseguir una mayor eficacia en la
dirección, en la gestión junto con el fomento de la mayor participación y
responsabilidad de la comunidad académica en las decisiones son las
siguientes:
1. Acometer de modo decidido la reforma de los Estatutos de la
UCM (reparando el incumplimiento del mandato legal de actualización
que impuso la reforma de 2007, y que a estas alturas ni siquiera se ha
puesto en marcha), y del resto de reglamentos y normativa
interna de desarrollo, que permitan contar con el marco jurídico
adecuado para implantar las reformas de gestión que requiere nuestra
Universidad.
2. Establecer el compromiso de actuar con la máxima
transparencia en toda la información y las decisiones del equipo de
dirección, así como en el detalle de la información económico-financiera
y de la política de inversiones.
a. Agilizar y mejorar el funcionamiento del Consejo de
Gobierno y de sus comisiones delegadas (especialmente
de la Comisión Económica, que no ha funcionado en los últimos
cuatro años), delegando a la Comisión Permanente los asuntos
de trámite y centrando los debates en los asuntos relevantes
para el funcionamiento de la UCM.
b. Creación de comisiones específicas por tareas en el
Claustro, para garantizar tanto su mejor funcionamiento como
la mayor participación de los claustrales en el gobierno de la
UCM.
3. Implantar canales institucionales de información y
comunicación, internos y externos, que trasladen los contenidos
informativos de forma completa, ágil y fluida.
a. Replantear contenidos, formato y soporte de los medios
de comunicación institucional, con base en las preferencias
y necesidades de información de la comunidad universitaria y
14

15. de difusión de la actividad científica de la Universidad. Se
tendrán en cuenta otros medios alternativos como el soporte
electrónico y la edición de un Boletín Electrónico de Noticias de
la UCM.
b. Redefinición del sistema de información por correo
electrónico: se ofrecerá a toda la comunidad universitaria la
posibilidad de suscribirse a listas de distribución específicas,
clasificadas por temas, por áreas de interés y por prioridades
de fechas. El usuario recibirá tan sólo la información que
desee.
c. Implantar una vía permanente de comunicación de doble
sentido entre los Departamentos y el Rectorado, a través del
servidor institucional. La iniciativa de esas comunicaciones
corresponderá tanto al Rectorado como a cualquier
Departamento.
d. Potenciación de un canal de televisión por Internet
(UCMTV), que sirva para difundir en todo momento la
información que interesa a toda la comunidad, y para
contribuir al pluralismo informativo de nuestra área de
influencia. El grado de desarrollo y los contenidos de esta
televisión lo marcará la propia comunidad universitaria, en
función de su grado de interés e iniciativas. El Claustro
universitario controlará que el canal respete los criterios de
objetividad y pluralismo.
e. Facilitar la retransmisión de los Consejos de Gobierno
por radio y por televisión en Internet, mediante los canales
institucionales de la UCM y a través de cualquier medio de
difusión pública que esté interesado en ello.
4. Lograr la mayor participación de toda la comunidad universitaria
a. Negociación y búsquedas de consenso, en reuniones
periódicas con los sindicatos y los representantes de los
diversos grupos de la comunidad universitaria.
b. Creación de una oficina de atención, reclamaciones, iniciativas,
sugerencias y propuestas de los estudiantes.
c. Organización periódica de una sesión pública con el equipo
rectoral en la que se atiendan peticiones razonadas formuladas
directamente por miembros de la comunidad universitaria. A
tal efecto se habilitará el oportuno procedimiento.
15

16. B. Nuestro compromiso público con la comunidad universitaria
expresado en propuestas y medidas de acción y de gobierno
Ofrecemos a continuación nuestro programa electoral, con sus concretas
propuestas y medidas de acción y de gobierno, que queremos articular
como compromisos con toda la comunidad universitaria, con cada uno de
los sectores que la componen (profesorado, estudiantes y personal de
administración y servicios) y con la sociedad en general.
a. CON TODOS:
1. Un modelo de gobierno auténticamente democrático,
participativo y descentralizado, con reducción sustancial de la
burocracia. Esa descentralización de la UCM comprenderá la toma
de decisiones, la gestión, el presupuesto, los gastos, los ingresos, y la
gestión de personal en los Centros, para que asuman y se
responsabilicen de muchas actuaciones hasta ahora centralizadas en
los servicios del Rectorado. En la debida proporción, los
Departamentos también participarán de los beneficios de esta gestión
descentralizada en el ámbito de sus competencias. Además, en
coherencia con la descentralización que se propugna, este candidato
a Rector se compromete, en caso de ser elegido, a que participen
en el Consejo de Gobierno todos los Decanos y Directores de
centros, así como una amplia representación de los Directores
de Departamento. Se acometerán las reformas normativas
necesarias para hacer posible estos cambios, que son acordes con la
tradición de la UCM, que siempre ha sido una universidad de centros,
caracterizados por una acentuada personalidad y diferenciación.
Finalmente, resulta necesario dotar a las actuales Escuelas
Universitarias del estatus que les corresponde, homologándolas a las
actuales Facultades. La plena implementación del Espacio Europeo de
Enseñanza Superior conduce a la eliminación de diferencias
sustanciales entre Facultades y Escuelas.
Resulta urgente la transformación del actual modelo de gestión de la
UCM, pasando de un modelo centralizado, burocrático y clientelar a
un modelo de gestión ágil, abierto y transparente, que aplique la
dirección por objetivos, la gestión de competencias de los recursos
humanos, y que implante un sistema de evaluación y acreditación de
la calidad en la búsqueda de la mejora continua.
2. Un Plan Estratégico para la UCM 2012-2020. Elaboración de un
proyecto colectivo, profesional y coherente, contando con la
participación de profesores, estudiantes y personal de administración
y servicios. En el plazo de 6 meses se elaborará un Plan
Estratégico que será sometido a su aprobación por el claustro.
Contendrá objetivos a corto, medio y largo plazo, y se constituirá una
Comisión del claustro para evaluación y seguimiento de los
correspondientes planes de acción anuales. Ese plan se desarrollará
según un sistema de gobierno por objetivos, así como un sistema
16

17. anual de rendición de cuentas para evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos, ante los preceptivos órganos
colegiados de gobierno y ante toda la comunidad universitaria.
3. Una gestión económica y presupuestaria rigurosa para sanear
la Complutense, reducir la deuda y recuperar proyectos de
inversión. Para ello, elaboraremos un Plan de choque de medidas a
implantar de manera inmediata en los cien primeros días de
mandato. Además, se diseñará un nuevo Plan de infraestructuras
e inversiones, racional e inclusivo de todos los campus y equitativo
para todas los Centros, diseñado según un plan de necesidades,
fundamentado en criterios objetivos.
17

18. b. CON LOS PROFESORES:
1. Una política docente de apoyo a una carrera académica bien
definida, construida sobre las siguientes bases:
a. Desarrollo de la Carrera Profesional en el profesorado, con
la doble vía (laboral y funcionarial).
b. Realizar un adecuado Plan de promoción dirigido a todos
los sectores de profesores acreditados.
c. Equiparación retributiva de los Profesores Contratados
Doctores con los Profesores Titulares de Universidad, de
acuerdo con el convenio colectivo de PDIL.
d. Plan de jubilación anticipada voluntaria a partir de los 60
años, incentivando asimismo formas de jubilación parcial.
e. Promoción por el correspondiente concurso de profesores
Contratados Doctores que sean acreditados para profesores
Titulares de Universidad.
f. Promoción de los profesores Ayudantes doctores,
acreditados por la ACAP o la ANECA para contratados doctores,
con concurso de méritos de sus plazas en el mismo curso en el
que hayan sido acreditados.
g. Para todos los Ayudantes que sean acreditados por la ACAP o
la ANECA y de acuerdo con el Convenio Colectivo vigente del
PDIL saldrán a concurso público de méritos sus plazas.
h. Posibilidad de que los profesores interinos que cumplan los
requisitos puedan concursas a las plazas correspondientes y
estabilizar su situación.
i. Atención a la dignificación de la situación de los profesores
asociados, en sus diferentes dedicaciones, tanto en cuanto a
los cursos y materias a impartir como en cuanto al horario de
sus clases y tutorías, que deben compatibilizarse con su
trabajo fuera de la universidad.
j. Liderar desde la UCM la homologación de los requisitos
para la jubilación del PDI laboral con el del funcionario.
k. Compromiso de desarrollar, a la mayor brevedad posible, las
medidas que contiene la Ley Orgánica de Universidades y, en
especial, todo aquello que haga referencia a la regulación de
los concursos con la aprobación de un baremo objetivo,
reduciendo el peso relativo de criterios del tipo “otros méritos”,
que dan un gran margen de discrecionalidad a las comisiones
de selección.
18

19. 2. Un plan de dedicación académica que sea de verdad aplicable
para todos los centros por igual, sin privilegios ni discriminaciones, y
que reconozca toda la labor realizada por el profesor (tutorías,
coordinación, dirección de trabajos y prácticas, etc), desarrollado en
los siguientes puntos:
a. Adaptación de los criterios de dedicación del profesorado a las
necesidades derivadas de las nuevas metodologías de
enseñanza y aprendizaje, que se están llevando a cabo en los
estudios actuales de postgrado y en los futuros de grado.
b. Adaptación de los criterios de dedicación del profesorado a la
participación en actividades de gestión y/o académicas.
c. Cada Centro, junto con los Departamentos, elaborará un
procedimiento para el control del cumplimiento de las
obligaciones docentes del profesorado, en el que se incluirán
unas normas para la gestión de las quejas de los estudiantes
que se produzcan por la no asistencia del profesor a clase. Se
eliminará el sistema actual de control por parte de alumnos
escogidos por el Rectorado.
d. Mantenimiento de un programa de evaluación de las
actividades docentes del profesorado de la UCM, y
reconocimiento público de la calidad docente.
3. Un plan de dedicación académica que sea aplicable para todos
los centros por igual, atendiendo a las diferentes funciones de los
profesores.
4. Atención a la promoción profesional de nuestros profesores,
considerando sus diferentes situaciones. Especial atención a los
profesores acreditados por la ACAP o la ANECA, para posibilitar su
carrera docente.
5. Ante el hecho de la implantación teórica del modelo de Bolonia,
desarrollo de medidas orientadas a los profesores, no
dejándolos abandonados a la mera aplicación de normas nuevas o al
caos organizativo al respecto.
6. El fomento e incentivo de la investigación de calidad, y mayor
desarrollo de proyectos conjuntos, socialmente responsables,
con instituciones, empresas y organismos de investigación
relevantes en el mercado.
La UCM está dotada de una serie de grupos humanos y unas
infraestructuras, capaces de abordar un gran numero de actividades de
19

20. carácter científico, técnico, cultural y artístico. Asimismo se cuenta con
una gran experiencia en la gestión y la administración. Por ello debemos
potenciar estas capacidades en beneficio de la propia universidad y de la
sociedad sobre la que se proyecta y sirve.
La UCM se encuentra entre las universidades con mayor capacidad
potencial investigadora de acuerdo con los porcentajes de financiación
que recibe, o con el porcentaje de proyectos que se adjudican a sus
investigadores en las diferentes convocatorias de carácter competitivo.
Sin embargo, el desarrollo de esta capacidad no se corresponde con los
resultados obtenidos y no es homogénea en los diferentes campos
científicos.
Falta en muchos grupos de investigación de la UCM la deseable
vinculación social, económica y empresarial. También se detecta la falta
de retorno a la sociedad del esfuerzo económico que ésta hace para
mantener la investigación que se desarrolla en la UCM. No existe una
divulgación hacia la sociedad de los trabajos que se desarrollan ni de los
logros que alcanzan nuestros grupos de investigación.
La UCM en estos próximos cuatro años debe demostrar su liderazgo
en investigación, y vamos a procurar que sea reconocida como la
primera universidad española en todos los indicadores que midan
el desarrollo de la investigación, la calidad de su docencia, su grado
de excelencia y su vinculación a la sociedad. Para ello, la UCM debe
impulsar la investigación desde sus órganos de gobierno, poniendo un
especial énfasis en cinco aspectos distintos:
- El análisis en profundidad de la situación de partida
- La formulación de políticas y estrategias
- La mejora de las infraestructuras de apoyo
- El aumento de los recursos humanos y materiales dedicados
a la investigación.
- El retorno a la sociedad de los esfuerzos económicos
dedicados a la investigación, planteando la colaboración de
los grupos de investigación con empresas de tecnología
avanzada.
La iniciativa de la creación del Campus de Excelencia desarrollado
conjuntamente con la UPM se ha definido desde arriba, imponiendo unos
cluster que no satisfacen a muchos y dejan fuera a importantes áreas y
grupos de investigación. Nosotros creemos que debería haberse
desarrollado desde los propios grupos de investigación de las diferentes
áreas, agrupando y potenciando aquellos en los que la UCM ha
demostrado su excelencia o su estrecha vinculación con los problemas de
nuestra sociedad. Por ello propondremos una redefinición de los
cluster, desde los propios grupos y junto con la UPM, añadiendo si fuera
preciso otros y potenciando un reagrupamiento de los grupos de
investigación.
Dentro de este marco de desarrollo de la investigación, proponemos la
realización de las siguientes actuaciones:
20

21. 1. Elaboración del Mapa de Recursos de Investigación de la UCM y
presentación del mismo al Consejo de Gobierno antes de finalizar el
año 2011. Este mapa de recursos contendrá el personal dedicado a
la investigación, las capacidades reales y potenciales, las líneas de
investigación, las instalaciones y servicios, los resultados y las
estructuras que se han creado.
2. Desarrollar un Plan Estratégico de Investigación de la UCM que
incluirá entre otros los siguientes aspectos y objetivos:
- Modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los
grupos de investigación, las infraestructuras disponibles y
los servicios
- Captación y gestión de recursos
- Creación de la figura de Gestor de Investigación
- En el Plan Estratégico de Investigación de la UCM se
incluirán: las políticas de I+D, la financiación de la
investigación, la gestión de la investigación, dimensiones y
características y reagrupamiento, si se considerase
necesario, de los grupos de investigación, la organización
operativa de la investigación y sus apoyos, el retorno de las
inversiones de investigación en las empresas de tecnología
avanzada, la difusión de la investigación y el reconocimiento
y los procedimientos de evaluación.
Para la elaboración del Plan Estratégico de Investigación se
constituirá una Comisión Técnica formada por miembros del Consejo
de Dirección, Investigadores y Gestores de reconocido prestigio y
representantes del Consejo Social y del mundo empresarial.
3. Las propuestas anteriores van a definir la Estructura Organizativa de
la Investigación en nuestra universidad y las políticas más
importantes para el desarrollo y mejora de la investigación en la
UCM. No obstante, mientras se elaboran los anteriores documentos,
es necesario implantar una serie de medidas:
4.1. Constitución en el plazo de seis meses de comisiones de
investigación por áreas temáticas (Ciencias Sociales,
Humanidades, Ciencias Sanitarias y Ciencias) para el
desarrollo y la mejora de la investigación y que permita
asegurar en el futuro un desarrollo armónico de la
investigación dentro de las áreas, teniendo en cuenta las
especificidades de cada una de ellas.
4.2. Establecimiento de un Programa específico en el 2011
con el título Fronteras del Conocimiento, destinado a
financiar proyectos exploratorios en temas originales y
heterodoxos presentados por investigadores jóvenes.
4.3. Estudio de la viabilidad legal de los posibles modelos para la
gestión y apoyo a la investigación, con el fin de crear unos
21

22. sistemas organizativos que aseguren una gestión de la
investigación más eficaz y eficiente.
4.4. Creación de la figura del Gestor de la investigación con
la finalidad de que se encarguen de la búsqueda de
financiación y se encarguen de la tramitación y gestión
administrativa de los proyectos.
4.5. Desarrollo del Programa de Profesores e investigadores
Visitantes, dotándolo con fondos adicionales.
4.6. Diseño y elaboración de contratos – programa con los
departamentos, y/o grupos de investigación, para el
desarrollo y apoyo de la investigación de calidad.
4.7. Mejorar el procesos de transferencia de resultados de
investigación llevados a cabo por la OTRI (patentes,
empresas spin-off, etc.), y fomento de la modalidad de
contratación mediante el Artículo 83 de la LOU.
4.8. Desarrollo de un Programa específico en el 2011 de
Retorno de Inversiones en I+D entre grupos de
investigación y entidades empresariales o financieras.
4.9. Renovación de la estructura y de la forma de participación
de la UCM en el Parque Científico y elaboración de un Plan
de Viabilidad económica.
4.10. Mejora de los procedimientos de gestión y de evaluación de
los CAIs, para asegurar una prestación de calidad al servicio
del conjunto de los investigadores de la UCM, a los de las
OPIS y a los de las empresas.
4.11. Dotar a los mejores grupos de investigación de los servicios
técnicos, administrativos y de mantenimiento necesarios
para facilitar el desarrollo de sus tareas científicas,
4.12. Favorecer la incorporación de jóvenes investigadores a
grupos ya consolidados, estimulando una política de becas y
contratos.
4.13. Creación de una estructura Oficina de Apoyo a la
Investigación para la ayudar a los investigadores en su
participación en el Programa Marco de la UE y en otros de
carácter internacional.
4.14. Buscar en todos los grupos de investigación y en todas las
áreas la internacionalización de los resultados de
investigación, y su vinculación al sistema económico y
empresarial.
22

23. 4.15. Promoción de la colaboración de los investigadores de la
UCM en consorcios y redes internacionales de
investigación.
4.16. Estímulo general a los grupos de investigación para su
vinculación al desarrollo socioeconómico general, al
empresarial y al financiero.
4.17. Creación de una Agencia de Divulgación Científica
encargada de comunicar en los medios los trabajos y
resultados más relevantes de la investigación en la UCM y
su repercusión en la sociedad, debidamente coordinada con
la Oficina de Apoyo a la Investigación.
4.18. Promover el desarrollo de hermanamientos científico-
técnicos financiados con fondos de cooperación
internacional con los países latinoamericanos.
7. Planificación de una política de publicaciones en diferentes
formatos, para favorecer y dar a conocer la labor investigadora de
los profesores de la UCM, como es habitual en otras universidades
españolas.
23

24. c. CON LOS ESTUDIANTES:
1. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia, que
suponga terminar con la masificación en las aulas, la
despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la puesta
en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres.
2. Desarrollar en profundidad del nuevo Estatuto del Estudiante,
recientemente aprobado por el Consejo de Ministros, actualizando el
Estatuto específico de los estudiantes UCM y potenciando los
derechos y estructuras de participación que reconoce.
3. Dar un nuevo planteamiento de atención eficaz a la empleabilidad
de nuestros estudiantes, y de acceso a una educación
postgraduada permanente.
4. Diseñar una política académica enfocada al nuevo perfil de los
estudiantes.
En el actual Espacio Europeo de Educación Superior, los estudiantes
ocupan el centro de la actividad universitaria y son protagonistas de su
propia formación, adecuadamente tutorizados por sus profesores. En ese
sentido, la UCM ha de adaptarse a las necesidades del nuevo modelo,
perfeccionando o transformando las carencias actuales en la aplicación del
mismo, adecuando la metodología educativa a las cambiantes
características de aprendizaje del entorno social y tecnológico actual.
La implantación de los nuevos Grados ha de hacerse según un diseño
de los conocimientos específicos de cada especialidad y de una metodología
educativa al mismo nivel que las mejores universidades europeas e
internacionales. En el caso de los Másteres, debe realizarse una todavía
pendiente planificación adecuada, en muchas especialidades, que eviten el
caos organizativo, las improvisaciones de última hora en la puesta en
práctica de esas enseñanzas, tal como ha sucedido estos últimos cursos.
Debe resolverse definitivamente y con atención a la calidad y a la
excelencia, la puesta en práctica de los estudios de tercer grado o
Doctorado, lo cual es especialmente urgente en la UCM, dado el
incomprensible paréntesis de vacío en los programas de doctorado que
hemos padecido este último curso. Además debe tener unas titulaciones
bien diseñadas, unas instalaciones para la docencia de alta calidad, una
amplia gama de servicios dirigidos a los estudiantes y un entorno de estudio
y de ocio coherentes con las necesidades y expectativas de los mismos.
En este apartado vamos a referirnos a las políticas que deseamos
establecer sobre mejora de los servicios dirigidos a los estudiantes, la
creación de un entorno de apoyo al estudio y a su desarrollo como
ciudadanos.
Las actuaciones que se proponen para los próximos cuatro años, son las
siguientes:
24

25. Reconocimiento de derechos
a. Implantación del nuevo Estatuto del Estudiante 2010.
b. Desarrollo de una Red de atención al Estudiante
Extracomunitario en cada uno de los campus de la UCM,
coordinada y dependiente de la Casa del Estudiante.
Ayudas al estudiante
a. Instar al Consorcio de Transporte a crear un abono de
estudiantes, como el abono Trimestral Universitario que ofrece
RENFE (para los estudiantes y personal laboral de las
Universidades Carlos III, Rey Juan Carlos y Autónoma de
Madrid), que permita al personal universitario acceder al
campus a precio reducido, promoviendo así la movilidad
sostenible.
b. Incremento en un 25% de la retribución de las Becas de
Colaboración y su adecuación anual con el IPC.
c. Ofrecer a los tres mejores expedientes de cada Titulación
una Beca de Investigación Complutense para realizar la
Tesis Doctoral.
d. Aumento de la cantidad de Becas de Colaboración
Departamentales durante los dos últimos años de carrera, así
como su cuantía, mejorando asimismo los sistemas de
selección para favorecer la transparencia en su concesión.
Ampliación de servicios
a. Apertura de los Departamentos, laboratorios e institutos de las
Facultades y Escuelas, como ha sido tradicional, los sábados y los
periodos no lectivos, si bien con horario reducido, pues los
actuales cierres extraordinarios impuestos por el Rectorado
perjudican, en algunos casos de manera significativa, la misión
docente e investigadora de la universidad.
b. Apertura durante las 24 horas de una Biblioteca de Guardia en
cada uno de los cinco campus de conocimiento, al menos en los
periodos de exámenes y evaluaciones.
c. Ampliación del horario de tarde de las secretarías de los Centros
y de los Departamentos con actividad docente vespertina.
d. Creación en los Centros de espacios para la realización de
trabajos en grupo (preparación de trabajos, proyectos,
presentaciones, etc.)
e. Implantación de oficinas de atención, reclamaciones, iniciativas y
sugerencias para los estudiantes en cada centro.
25

26. f. Establecer Unidades de Empleabilidad en cada centro para
favorecer la inserción laboral de los estudiantes en la búsqueda
de trabajo y en el acceso definitivo al empleo, que mejoren el
servicio que en la actualidad presta el COIE.
Nuevas Tecnologías
a. Instauración de un sistema de préstamo gratuito de
ordenadores para los alumnos.
b. Adecuar las aulas y los puestos informáticos a la creciente
necesidad de uso informático para la formación de los
estudiantes. Ir consolidando la relación alumno-ordenador, al
menos al mismo nivel que está sucediendo en educación primaria
y secundaria.
c. Transformación de los centros en espacios informatizados,
ampliando y mejorando la calidad y cobertura de la red wifi.
d. Promover entre los estudiantes el aprovechamiento de los
recursos digitales, como el manejo avanzado de bases de
datos, búsqueda avanzada de datos, conocimiento práctico de las
nuevas aplicaciones de la Web 2.0 y otras.
e. Adecuación de todas las aulas a los medios audiovisuales
e informáticos para facilitar la actividad docente y el
aprendizaje.
f. Mejora y ampliación de los Laboratorios de Medios
Audiovisuales, que permitan el aprendizaje y desarrollo de
nuevas técnicas de investigación, recogida y análisis de datos,
presentación de resultados, creación de productos audiovisuales
para la docencia, etc.
g. Plan urgente de introducción de los ebooks en biblioteca
para préstamo a estudiantes y de digitalización de textos
y apuntes.
Campus y Residencias
a. Promocionar el desarrollo de los Colegios Mayores y su
inserción en la comunidad universitaria, dotándolos de mayor
autonomía.
b. Impulsar la creación de residencias para estudiantes con
precios asequibles e instalaciones con dotaciones
tecnológicas adecuadas, especialmente en el campus de
Somosaguas, y creación de una oficina para la gestión de
alquileres.
c. Promoción del uso de la bicicleta como medio de transporte
alternativo, estableciendo un sistema de préstamo gratuito
de las mismas que será gestionado por la Delegación de
Estudiantes.
26

27. Participación estudiantil, Cultura y Deportes
a. Participación efectiva de los estudiantes, a través de sus
representantes, en el diseño y en el desarrollo de la oferta
de actividades culturales y deportivas.
b. Creación de dos Casas del Estudiante (Somosaguas y
Moncloa), debidamente coordinadas, con servicios de apoyo y
espacios para la Delegación de Estudiantes. En ellas se
gestionarán servicios referentes a la acogida a estudiantes
Erasmus y extracomunitarios, se dará infraestructura a las
Delegaciones y se promocionarán las actividades de interés
para los estudiantes (teatro, conciertos, ONG, etc)
c. Creación en cada facultad de un Centro de Orientación
Profesional, para asesorar a los estudiantes tanto durante la
carrera (especialización del estudiante), como al finalizar sus
estudios (las salidas laborales), que mejore el servicio que en la
actualidad ofrece el COIE.
d. Implantar en la oferta académica la enseñanza de la
lengua inglesa como ocurre en las mejores universidades
europeas, facultando al estudiante la elección de un segundo
idioma, en el caso de cursar carreras que hagan innecesarias el
aprendizaje de la lengua inglesa (Traducción e Interpretación,
Filología Inglesa).
e. Incrementar entre los estudiantes el aprendizaje de otros
idiomas, estableciendo convenios de colaboración con el
Centro Superior de Idiomas Modernos (CSIM).
f. Mejora general de las infraestructuras deportivas:
rehabilitación de las instalaciones y campos deportivos,
recuperación de la piscina cubierta. Desarrollo del complejo
deportivo de Cantarranas y puesta en marcha de instalaciones de
deportes dignas en Somosaguas. Creación de unas instalaciones
deportivas en el campus de Somosaguas equiparables en calidad
a las de las zonas deportivas norte y sur del Campus de Moncloa.
g. Implantar los auténticos valores del modelo de Bolonia,
que suponga terminar con la masificación en las aulas, la
despersonalización en el trato de los alumnos y el caos en la
puesta en marcha de los Grados y, en especial, los Másteres.
h. Planteamiento nuevo de la atención eficaz a la empleabilidad
de nuestros estudiantes, y una educación postgraduada
permanente.
i. Fomento del asociacionismo estudiantil, como medio de
participación en el proceso de toma de decisiones en los órganos
colectivos de la Universidad.
j. Llevar a cabo desde Rectorado campañas de concienciación para
fomentar la participación estudiantil en los procesos electorales
de elección de Rector, de representantes estudiantiles en los
27

28. diferentes órganos (Claustro, Junta de Facultad, Consejos de
Departamentos, etc).
28

29. d. CON EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS:
Para conseguir que la UCM sea referencia de otras Universidades es
necesario un Personal de Administración y Servicios cualificado y
profesional, que mediante una gestión bien diseñada, innovadora y de
calidad, permita conseguir una administración universitaria más
cercana, ágil, eficiente y eficaz.
La UCM dispone de un gran número de profesionales, con una alta
cualificación y preparación para la realización de los procesos de gestión y
apoyo a la docencia e investigación, que hay que aprovechar para conseguir
unos servicios de calidad preparados para afrontar los nuevos retos que se
nos presentan en la Universidad.
Las actuaciones concretas que se desean desarrollar en los
próximos cuatro años son
1. Establecimiento de una carrera profesional y de la
especialización técnica de la plantilla
a. Mejora de las condiciones de trabajo mediante la redefinición
de los perfiles de los puestos de trabajo actualmente existentes
en la UCM, teniendo en cuenta las necesidades derivadas de la
integración de la universidad en el EEES y el desarrollo de la
investigación, mediante la creación de incentivos que motiven
y promuevan un trabajo de calidad.
b. Crear el reglamento de provisión de puestos de trabajo,
previsto en los estatutos de la UCM, que garantice una carrera
basada en los principios de igualdad, mérito y capacidad y
permita una Administración más profesional, moderna, y
neutral políticamente.
c. Revisión de los temarios de las oposiciones para adaptarlos a
las necesidades y en el caso del personal laboral, desarrollar
un referente de temario específico con dos funciones: la
formación y que además sirva para las oposiciones.
d. Regularización de las Funciones de Superior Categoría.
e. A los trabajadores cuyo puesto de trabajo no tenga
posibilidades de carrera profesional, se les facilitará la
movilidad horizontal así como la formación para que puedan
optar a otro puesto de trabajo, y así poder seguir progresando
en su carrera profesional, con el mismo objeto se aplicará lo
recogido en el convenio.
f. Estudio de la situación de los servicios privatizados, buscando
formulas para su posible prestación por la UCM.
29

30. g. Que el Gerente de la UCM sea un funcionario del Personal de
Administración y Servicios.
2. La mejora de las competencias profesionales.
a. Creación de la Escuela Complutense de Formación, con la
función de mantener al día los conocimientos sobre las nuevas
tecnologías, procedimientos, procesos y técnicas de gestión
necesarios para un desempeño de calidad del trabajo,
previsión de futuras necesidades y promoción.
b. Potenciar estudios superiores en materia de Administración
Universitaria, dirigido fundamentalmente al Personal de la
Universidad, que permita el desarrollo completo de la carrera
administrativa y de la promoción profesional.
c. Creación de una plantilla de tarde en el área de administración
que permita mejorar los servicios que se prestan, para hacer
frente a las demandas que existen al respecto.
d. Cursos de idiomas bien de la Universidad o por convenios con
otras entidades, para preparar al PAS de cara al EEES.
e. Facilitar la movilidad mediante protocolos de reciprocidad, o
intercambio y colaboración entre las universidades de la
Comunidad de Madrid, otras universidades españolas y
europeas.
f. Elaboración de un Catálogo de cursos de formación
conjuntamente con los Sindicatos de cara a los concursos.
3. La mejora de la organización y el entorno de trabajo.
a. Adjudicación de correo electrónico institucional a toda la
plantilla de personal y mayor apertura de los equipos
informáticos del puesto de trabajo.
b. Instalación de puntos de red y terminales de ordenador en
todos los centros de trabajo para el acceso a Internet de los
trabajadores que no tengan esta herramienta en su puesto de
trabajo.
c. Fomentar la actividad interuniversitaria de los trabajadores
mediante jornadas de puertas abiertas, desarrollando actos
culturales y deportivos.
d. Mejora de las condiciones del puesto de trabajo y desarrollo de
los planes de prevención.
30

31. e. Integración de la prevención en el sistema general de gestión
de la UCM.
f. Impulsar la inclusión de la Prevención de Riesgos Laborales y
Medioambiente en el ámbito de la CRUMA y la CRUE.
g. Aplicar el Plan Concilia en la UCM en los casos en que aún no
esté en vigor en la Universidad.
h. Jubilación anticipada voluntaria, al igual que en la AGE, con la
finalidad de rejuvenecer la plantilla.
4. Terminar con el empleo inestable del personal contratado e
interino convocando las plazas para la estabilización necesarias para
incorporar a estos trabajadores a la plantilla de la UCM.
5. Una decidida y real descentralización de servicios.
6. Un trato digno y una distribución racional por la universidad
que ahuyente el fantasma de un despido masivo de
trabajadores.
7. La corrección de los desequilibrios en el PAS.
8. La reorganización de los servicios y órganos que no funcionan.
31

32. e. CON LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA
Asumimos el compromiso de promover la igualdad entre las personas, la
mejora de la calidad de vida de todos y la sostenibilidad del medio
ambiente.
1 Políticas para lograr la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres
1. Desarrollo de una política transversal de género, en la que se
definan acciones concretas para la concienciación de todos los
sectores implicados en la UCM en lo que se refiere a la equidad y la
igualdad entre los dos sexos cuidando, muy especialmente, la
aplicación inmediata de la ley de igualdad de género en todos
los estamentos y órganos de dirección de la universidad.
2. Fomentar un modelo de gobierno que garantice una cuota paritaria
de mujeres y de hombres en todas las comisiones.
3. Especial atención a la implantación de medidas inmediatas para la
conciliación de la vida laboral, familiar y personal de los
empleados de la UCM.
4. Establecimiento de alianzas con asociaciones de mujeres
investigadoras para la implantación de medidas y acciones que
favorezcan la mayor incorporación de la mujer en la
investigación.
5. Fomentar la incorporación de mujeres investigadoras a grupos de
investigación y a los puestos de dirección de dichos grupos.
6. Introducir en las convocatorias de proyectos de investigación de la
UCM, un programa dirigido a la promoción de la actividad
investigadora promovida por PDIs que sean mujeres.
7. Introducir en las convocatorias de proyectos de investigación líneas
de investigación prioritarias dirigidas a conocer la situación de
las mujeres, en relación con políticas de igualdad de género.
8. Establecimiento de alianzas con asociaciones de mujeres
profesionales, para el desarrollo de acciones que favorezcan la
incorporación de las estudiantes a la red empresarial.
2 Políticas para las personas con discapacidad
1. Desarrollo de la Oficina de Discapacidad, ampliando los programas
de asistencia y apoyo a los estudiantes, profesores y PAS con
discapacidad.
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33. 2. Realizar un mapa de discapacidades de estudiantes, PDI y PAS,
una campaña de reconocimiento de las necesidades especiales
con folletos sobre la discapacidad de estudiantes, PDI y PAS,
jornadas anuales de sensibilización y celebración del Día del
Discapacitado.
3. Establecimiento de alianzas con las organizaciones y
asociaciones de discapacitados para establecer acciones de
sensibilización y mejora en la calidad de vida de los discapacitados.
4. Realizar una convocatoria de Proyectos de Innovación sobre la
igualdad de oportunidades y la Convergencia Europea.
5. Modificar los términos en las instrucciones de matriculación,
utilizando un lenguaje asociado al Reglamento de igualdad de
oportunidades y solicitud en la matrícula de información para
conocer si existe discapacidad y, en su caso, su grado.
6. Diseño de un protocolo de actuación para los tutores de personas
con discapacidad, y establecimiento de un programa de apoyo y
atención especial para estudiantes disléxicos.
7. Adaptar las aulas de los centros para profesores y alumnos
discapacitados (condiciones acústicas, etc.), informar sobre
accesibilidad en centros e instalaciones, y promover plazas de
aparcamiento para minusválidos.
8. Informar y adquirir nuevas ayudas técnicas (impresoras braille,
telelupas, OCR, jaws, aulas adaptadas, teléfonos para sordos, etc.)
9. Inclusión de un Programa de acción social para convocar
ayudas específicas que solventen las necesidades de los empleados
con discapacidad y sus familias. Estas ayudas son independientes de
las contempladas en la Ley.
10. Garantizar plazas en la guardería de la UCM para los hijos
discapacitados de los empleados de la universidad.
3 Políticas sociales para mejorar la calidad de vida de las
personas
La UCM es una comunidad de personas que trabajan para una
institución, y es necesario que ésta se preocupe por ellas y mejore sus
condiciones personales y de trabajo. En consonancia con esa convicción
profunda, esta candidatura propone:
1. Potenciar y mejorar el Servicio de Salud de la comunidad
universitaria para atender a todo el personal en todos los
Campus. Por ejemplo, hasta el momento las pruebas médicas anuales
que se realiza al PAS no alcanzan al profesorado.
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34. 2. Insertar el actual Programa de Ayudas Económicas, en el marco de
una verdadera Política Social, al servicio de la comunidad
universitaria, que esté a la altura de los tiempos.
3. Creación de una guardería en el Campus de Somosoguas.
4. Potenciar los servicios y prestaciones de atención infantil, ampliando
los servicios para el personal de la Universidad.
5. Ofrecer ayudas específicas a las personas en situaciones especiales,
ya sean permanentes (discapacidad, ancianos al cargo) o temporales
(logopedia, prótesis).
6. Potenciar los servicios médicos universitarios, con servicios
propios de odontología, oftalmología, podología, foniatría, logopedia,
ginecología, fisioterapia, psicopedagogía, etc.
7. Extender el gabinete jurídico al servicio de toda la comunidad
universitaria, especialmente a los responsables de los Centros
y Departamentos, y no solo del Rector y del equipo rectoral.
8. Es evidente que la política social tiene que ser un instrumento
participativo. Por eso, será esencial:
• Apostar decididamente por un diálogo real con los agentes
sociales en los distintos ámbitos de negociación, procurando
alcanzar acuerdos sobre el diseño de la nueva política social, la
reestructuración de los programas vigentes y el calendario de
su aplicación. La política de la Universidad se reorientará a la
consecución de los objetivos indicados.
• Aprovechar la experiencia de otras Administraciones en
iniciativas que ya funcionan en ellas y nunca se han ensayado
aquí.
4 Prevención de riesgos laborales
1. Adopción de una Política Preventiva acorde con la Promoción de una
idea de salud integral y por tanto acorde con la mejora continua de
las condiciones de trabajo y desarrollo de una cultura preventiva.
2. Puesta en marcha en todos los edificios de un Plan de Evacuación.
3. Integración de la prevención en el sistema general de gestión de la
Universidad. Implantación del Plan de Prevención: dotación
económica y profesional del mismo.
4. Impulso para la creación de un Master en Prevención de Riesgos
Laborales en la UCM, en las tres especialidades técnicas (seguridad e
higiene industrial, ergonomía y psicosociología aplicada).
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35. 5. Potenciación de la participación de la UCM en las instituciones
públicas y privadas, Nacionales e Internacionales con foros de
seguridad y salud y en concreto en el Grupo de trabajo de la CRUE
Calidad Ambiental y Desarrollo Sostenible y en su Área de Salud
Laboral.
6. Proyección europea de la Prevención de Riesgos Laborales y
desarrollo de proyectos e investigaciones financiados por la Comisión
u otros organismos privados o públicos.
7. Desarrollo de políticas acordes con la noción de salud ambiental y
desarrollo sostenible.
5 Políticas para la sostenibilidad del medio ambiente
El campus de Moncloa es un espacio afectado por los problemas de la
ciudad, singularmente el tráfico y la movilidad, que inciden de forma
decisiva en la calidad de vida de los miembros de la comunidad
universitaria, y condicionan el desarrollo de la actividad universitaria. Un
campus cuyo deterioro se ha hecho más patente en los últimos años
conforme la ciudad se ha hecho más inhabitable.
El esfuerzo de toda la sociedad para encauzarse hacia la meta de la
sostenibilidad, es una tarea a la que debe sumarse la comunidad
universitaria, procurando que su acción sirva como ejemplo al resto de la
ciudad.
La gestión del campus para que sea un verdadero lugar de encuentro, un
espacio cultural y un espacio universitario, precisa dotarlo de un plan
específico de gestión ambiental, participativo y activo y que permita
conseguir un campus atractivo en que vivir una vida universitaria
participativa
Las actuaciones a desarrollar son las siguientes:
1. Creación de una Oficina Ecocampus con la responsabilidad de
elaborar un Plan para la mejora medioambiental en la UCM, a través
de un proceso participativo que culmine con la aplicación de los
principios contenidos en el programa de la ONU conocido como
Agenda 21, cuya finalidad es la de promover el desarrollo sostenible
de nuestro entorno. Las primeras acciones que se desarrollarán con
este Plan, estarán dirigidas a diagnosticar los problemas, determinar
objetivos y establecer los planes de actuación hacia la meta de la
sostenibilidad, y la gestión de los programas ambientales que
resulten.
2. Implantación de un conjunto de medidas urgentes dirigidas a la
recogida de basuras, de los residuos peligrosos, a la creación
de ‘puntos limpios’ y a la separación selectiva de residuos.
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36. 3. Implantación de un conjunto de medidas urgentes dirigido a evitar
el despilfarro del uso energético e hídrico, al incremento del uso
de energías alternativas y a una gestión eficaz de los recursos
hídricos, mejorando su calidad.
4. Implantación de medidas urgentes para reducir el consumo de papel,
tóner y otros consumibles, mejorando la eficiencia en el uso de
comunicaciones electrónicas e introduciendo el uso de e-books.
5. Mejora de los servicios de impresión reduciendo paulatinamente el
uso de pequeñas impresoras y centralizando la tarea en máquinas
más eficientes.
6. Liderar en el Consorcio de la Ciudad Universitaria planes para la
recuperación de las zonas peatonales, reduciendo, entre otros,
el tráfico y su velocidad, y rediseñando el espacio para establecer
centros de servicios para el ocio y la cultura que sean autenticas
‘plazas’ para la convivencia.
7. Mejorar las condiciones de accesibilidad y habitabilidad de los
edificios e instalaciones, aplicando la legislación vigente prestando
especial atención a los aspectos de sostenibilidad de la
legislación vigente.
8. Elaborar un Plan de Seguridad para los edificios y para las zonas
comunes del campus, que incluya la mejora de la seguridad vial.
9. Establecer una señalización que indique los límites del campus
y que informe de los comportamientos respetuosos con el
cuidado del entorno que se deben seguir dentro del mismo.
10. Mejorar las comunicaciones del campus con la ciudad,
propiciando formas alternativas de acceso, singularmente los medios
menos contaminantes y agresivos.
11. Introducción en los concursos de obras, suministros y servicios que
se realizan en el espacio universitario de elementos que contribuyan
a la sostenibilidad de la Ciudad Universitaria.
12. Habilitación de los aparcamientos y retirada de los coches de la
calzada para ampliar los paseos y lugares públicos.
13. Recuperación de la vegetación de las zonas verdes,
plantación de árboles y arbustos adaptados al entorno y
resistentes a las sequías y plagas.
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37. 6 Políticas para el desarrollo de los Campus
Es preciso integrar en la medida de lo posible a los distintos
Centros UCM en los dos campus geográficos existentes (Moncloa y
Somosaguas) para que la comunidad universitaria pueda disfrutar de los
servicios e instalaciones disponibles en los mismos. Por otro lado el campus
de Somosaguas creado por razones no universitarias, precisa el desarrollo
de un conjunto de actuaciones que le transforme en una verdadera ciudad
universitaria con unos servicios e infraestructuras similares a los
existentes en Moncloa. En esa dirección las medias a desarrollar son:
1. Traslado de la Escuela Universitaria de Óptica y de la Facultad
de Ciencias de la Documentación al Campus de Moncloa, para que
estudiantes, profesores, investigadores y personal de administración y
servicios puedan disfrutar de los servicios del Campus universitario
2. Resolución definitiva del problema del Edificio de la Escuela
Universitaria de Trabajo Social, dotándole de unas instalaciones
adecuadas a sus necesidades
3. Resolución definitiva del problema del aparcamiento de Medicina, con
objeto de darle un uso adecuado a las necesidades del conjunto de la
comunidad universitaria.
4. Dotar al Jardín Botánico, y a los espacios ajardinados, de programas
de educación ambiental.
5. Elaborar un Plan para el desarrollo del Campus de Somosaguas, con
objeto de transformarlo en una Ciudad Universitaria, con servicios
similares a los existentes en el Campus de Moncloa.
6. Establecer una conexión entre los Campus de Moncloa y de
Somosaguas a través de la Casa de Campo, para poder transitar
o bien andando o bien en bicicleta.
7. Promover el deporte, mejorando las grandes instalaciones señaladas
anteriormente y dotando de estructuras para la práctica del deporte
libre en miniestalaciones preparadas al efecto.
7 Políticas de atención a las personas
Hace falta mejorar el funcionamiento del Defensor del Universitario.
Tiene que ser un órgano más cercano a la comunidad universitaria y más
eficiente en sus labores. Para ello se organizará una red de oficinas de ese
servicio en todos los centros de la UCM, con el objeto de tener una mayor
presencia y disponibilidad. Y se revisarán los procedimientos y protocolos de
actuación para que este órgano sea realmente operativo y solucione
problemas reales de estudiantes, profesorado y personal administrativo.
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38. f. CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad social institucional la UCM la ejerce a través de un
papel preeminente en el desarrollo de la cultura y de la ciencia, en la
aportación de soluciones eficaces a los problemas económicos,
medioambientales y sociales, y en la promoción del bienestar ciudadano. En
un mundo globalizado, esos objetivos no se entienden sin el reconocimiento
internacional de la UCM.
Los objetivos que se desean conseguir en esta área son:
• Contribuir al desarrollo económico, social y cultural
• Promoción de relaciones estables y de cooperación con
instituciones, empresas y sectores productivos fomentando
siempre la responsabilidad social y la sostenibilidad.
• Promoción de soluciones eficaces y debates sobre los retos
sociales
• Cooperación institucional para la difusión de la cultura
• Rendición de cuentas y responsabilidad social institucional
• Cooperación con la sociedad madrileña, española, europea,...
• Desarrollar una percepción de las relaciones universitarias más
allá de nuestro entorno inmediato
• Armonizar la labor de las diferentes unidades responsables de las
relaciones de la Universidad con su entorno en todos sus campus
• Estimular las relaciones internacionales:
o Afianzando la imagen de liderazgo en América Latina
o Abriendo nuestra relación a otros espacios emergentes
o Relanzar la actividad de Cursos Internacionales.
Las actuaciones a realizar en los próximos años son:
a. Contribuir al desarrollo económico, social y cultural
(eesponsabilidad social institucional), en especial en la Región de
Madrid.
a.1 Elaboración de un Plan integrado de Convenios con las
organizaciones empresariales para la inserción profesional y
formación continua de los egresados, con un ambicioso programa
de prácticas académicas.
a.2 Convocatoria de temas prioritarios de investigación cofinanciados
por asociaciones empresariales y sindicatos.
a.3 Política de cooperación al desarrollo en proyectos conjuntos y
coordinados con los municipios, la Comunidad de Madrid y el Gobierno
Central, potenciando su impacto en las áreas temáticas y geográficas
prioritarias de la cooperación española.
a.4 Establecer acuerdos de colaboración con los municipios de Madrid y
Pozuelo para impartición de cursos especializados en el área
económica y social de los municipios.
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39. a.5 Acción cultural y promoción del ocio inteligente, atendiendo al
principio de complementariedad, y centrando la actividad en aspectos
no atendidos ya por otras instituciones. Coordinación con los poderes
públicos para la organización de propuestas alternativas de ocio.
a.6 Profundizar en una línea de educación permanente, desarrollando
diferentes actuaciones, programas y cursos, para las personas
mayores, atendiendo a diferentes niveles de formación de los
destinatarios, teniendo en cuenta la progresiva importancia social de
este creciente colectivo.
b. Fortalecer las relaciones institucionales, en especial con la
Comunidad Autónoma de Madrid, y demás administraciones
educativas, nacionales y municipales.
b.1 Una política de entendimiento y comunicación institucional
normalizados y fluidos con el gobierno de la Comunidad de
Madrid y las Administraciones educativas, eludiendo el
enfrentamiento y la tensión que van en detrimento de la buena gestión
de la Universidad. La UCM presta un servicio público dirigido en primer
lugar a los ciudadanos y ciudadanas de la Región de Madrid, con una
vocación de proyección nacional, europea e internacional.
b.2. Racionalización del establecimiento de convenios fijando
categorías según su contenido e interés para la comunidad
universitaria: paritarios, de cortesía, cooperación al desarrollo...
b.3. Revisar la aplicación efectiva de convenios, garantizar su
continuidad
b.4. Fortalecer las relaciones institucionales con Ayuntamientos,
Comunidad de Madrid y Gobierno Central para normalizar la
situación urbanística de las infraestructuras universitarias,
rehabilitar y reacondicionar espacios que garanticen docencia e
investigación de calidad.
c. Estimular las relaciones internacionales, en particular con la Unión
Europea.
c.1. Potenciar las relaciones con instituciones españolas y
extranjeras, públicas y privadas, como la AECID, Fundación
Carolina, FIIAPP, UNESCO, OEI, SEGIB, BID, Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo, Comisión de la UE, Parlamento Europeo,
fundaciones bancarias y empresariales con políticas de mecenazgo,
nacionales y extranjeras.
c.2. Multiplicar la proyección exterior: Creación de un Plan
Estratégico de Relaciones y Difusión Internacional integrado y
coordinado.
c.3. Profundización en el proyecto de Universidad Iberoamericana
Complutense, según las posibilidades que ofrecen las circunstancias
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40. actuales. La cooperación con las instituciones locales resulta
imprescindible para conseguir que la estancia de nuestros estudiantes
sea grata y los beneficios de este proyecto estratégico se extiendan al
entorno que nos da soporte.
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41. PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS
UNA CANDIDATURA DE PERSONAS, NO DE SIGLAS
Estas son las bases de nuestras propuestas para la puesta en marcha de un
proyecto ilusionante de recuperación institucional y académica de
nuestra Universidad en el que contamos contigo, porque tú eres la
Complutense. Por eso queremos abrir este programa para su debate y
enriquecimiento con todos los integrantes de la comunidad universitaria.
Creemos que nuestra candidatura goza de una especial legitimidad
porque es la única que vuelve a concurrir en las elecciones a Rector
cuatro años después, acertó entonces en su diagnóstico de lo que
necesitaba la Complutense, y su propuesta de cambio resulta hoy más
imperiosa.
Creemos que nuestra candidatura tiene un perfil diferente al de las
otras propuestas que concurren en estas elecciones. Frente a quienes
quieren capitalizar su adscripción política y posicionarse como de derechas,
de izquierdas, o ni de derechas ni de izquierdas, nosotros planteamos una
alternativa positiva e integradora, sumando las fuerzas de todos: con la
derecha, con la izquierda y con el centro. Una candidatura académica y
profesional para relanzar a la Universidad Complutense a la posición de
liderazgo universitario y social que le corresponde. Una candidatura de
personas, no de siglas.
Creemos que nuestra candidatura es la única opción real de cambio
respecto a los planteamientos continuistas con la situación actual.
Las alternativas que concurren a estas elecciones no son verdadera garantía
de cambio de rumbo en la UCM, aunque todas –salvo la continuista- lo
prometan. Nos alegra que se inspiren en nuestro enfoque, pero su conducta
previa no les avala. Nuestra legitimación está en los hechos: al igual que
hemos impulsado desde el Decanato que hemos ocupado un cambio
palpable y reconocido en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología entre
2002 y 2010, queremos llevar también esos vientos de cambio renovador a
toda la Universidad Complutense. Cuento para ello contigo.
PATXI ALDECOA, UN RECTOR PARA TODOS
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