Rmodmex pc31

http://revistamodmex.wordpress.com
MODMEXPC
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¡
¡ TU IMAGINACIÓN AL MÁXIMO !
TU IMAGINACIÓN AL MÁXIMO !
Revista Electrónica Publicación Semestral SEPTIEMBRE 2021
Damas y Caballeros...
Damas y Caballeros... John Carmack
John Carmack
Ladies and gelements.
Ladies and gelements..
. John Carmack
John Carmack
A veces tengo ganas de
que cruces a pie mi san-
gre Que dejes en la orilla
[...]

5
1 SEPTIEMBRE 2021
Emprender está so-
brevalorado, el único
secreto para llegar
al éxito es el trabajo
duro.
Lei Jun (Xiaomi)
12 Rodrigo Pesántez Rodas
1 Damas y Caballeros John Carmack
John Carmack
5 Rakuten
14 uber
19 Xiaomi
MODMEX PC
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¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!

DIRECTORIO
DIRECTORIO
MODMEX PC
MODMEX PC
¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!

5
EDITORIAL
EDITORIAL
agh2kmx@gmail.com
Lo que necesitas saber de Xiaomi.
•Xiaomi vendió más teléfonos que
Huawei en febrero de este año.
•El primero superó al segundo por
solo 500.000 unidades.
•Las ventas de teléfonos inteligentes
también sufrieron un gran golpe en el
mes, cayendo casi un 40% interanual
debido al coronavirus.
Xiaomi se coloca en el Top 3 de fabri-
cantes que más móviles han vendido
El pasado mes de febrero fue un mes
muy interesante en ventas en dis-
positivos Android, y Xiaomi puede
presumir de haberse colocado en la
codiciada tercera posición en ventas
globales durante los 29 días del mes
pasado.
Con estos datos sobre la mesa, Sam-
sung fue la empresa que más teléfo-
nos móviles vendió en febrero con
18,2 millones, seguido de Apple con
10,2 millones, en tercer lugar ascien-
de Xiaomi con 6 millones y en cuarto
lugar Huawei con 5,5 millones. Pero
como se puede observar en la tabla,
hay un interesante decremento de
ventas respecto a los meses anterio-
res, y es que en total hay una caída
anual de un 38% en ventas de teléfo-
nos móviles debido a la situación de
salud global en la que actualmente
se encuentra sumido gran parte del
mundo.
“En febrero de 2020 se produjo la ma-
yor caída de la historia del mercado
mundial de teléfonos inteligentes.
La oferta y la demanda de teléfonos
se desplomaron en China, se desplo-
maron en Asia y disminuyeron en el
resto del mundo. Es un periodo que la
industria de los teléfonos inteligentes
va a querer olvidar”, se puede leer en
el informe.
De hecho, las ventas de febrero de
2020 han caído desde los 92,2 mi-
llones del mismo periodo del año
pasado a los actuales 61,8 millones.
Si te parecen estos números bajos, se
esperan que los de marzo sean inclu-
so peores, con lo que se espera una
recesión económica importante en
este nicho de mercado de la telefonía
móvil.
Huawei ya había estimado que este
año iban a conseguir un 20% menos
de ventas por las restricciones de Es-
tados Unidos, pero sin tener en cuen-
ta la pandemia de salud actual, con lo
que la caída podría ser aún mayor.

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https://sites.google.com/site/rmodmex/
John
Carmack
J
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n
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m
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J
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Damas y Caballeros...
Damas y Caballeros... John Carmack
John Carmack
Ladies and gelements.
Ladies and gelements..
. John Carmack
John Carmack
J
ohn D. Carmack II (nacido el 20
de agosto de 1970, 50 años) fue el
programador principal de id Soft-
ware y uno de los cofundadores de la
empresa. Creó el motor Doom y los
motores para todos los demás lan-
zamientos de identificación hasta su
partida en 2013.
John Carmack creció en Shawnee
Mission, Kansas, parte del área me-
tropolitana de Kansas City, y se in-
teresó por las computadoras a una
edad temprana. Se graduó de Shaw-
nee Mission East High School, luego
asistió a la Universidad de Missouri-
Kansas City durante dos semestres
antes de dejar la escuela para trabajar
como programador independiente.
La compañía de software Softdisk
de Shreveport, Louisiana, contrató
a Carmack después de una serie de
contratos exitosos, uniéndolo con
John Romero y otros futuros miem-
bros de id Software.
Después, la mayoría de ese equipo
dejó Softdisk para formar id Soft-
ware; en particular, Carmack había
creado una demo revolucionaria de
desplazamiento 2D suave en MS-
DOS que el equipo consideró “dema-
siado grande” para Softdisk. Se creó
un prototipo de Super Mario Bros. 3
que utiliza esta tecnología y se le pre-
sentó a Nintendo, pero declinaron un
mayor desarrollo debido a la falta de
interés en el mercado de las PC.
En 1990, Carmack, Romero y otros
crearon el primero de los Comman-
der Keenserie, que sería publicada
como shareware por Apogee Software
desde 1991 en adelante.
Los logros más reconocidos de Car-
mack se encuentran en la programa-
ción de juegos de disparos en primera
persona. Fue el desarrollador princi-
pal de varios títulos seminales, inclui-
dos Wolfenstein 3D, Doom y Quake,
así como sus seguimientos más re-
cientes (incluido Doom 3 y el resto de
la serie Quake).
Ha inventado varios algoritmos de
renderizado gráfico, en particular el
almacenamiento en caché de superfi-
cie y Carmack’s Reverse. Los motores
de Carmack tienen licencia para su

2
John
Carmack uso en otros juegos de acción influ-
yentes como Hexen, Half-Life y Me-
dal of Honor: Allied Assault.
Carmack trabaja para promover la fi-
losofía de código abierto y los comen-
tarios de los fanáticos en sus diseños
de juegos.
Cuando el código fuente de Quake
fue robado y circuló entre la comu-
nidad clandestina de Quake, un pro-
gramador no afiliado a id Software lo
utilizó para portar Quake a Linux, y
posteriormente envió los parches a
Carmack.
En lugar de emprender acciones lega-
les, a instancias de Carmack, id Soft-
ware utilizó los parches como base
para un puerto Linux autorizado por
la empresa. En 2009, Carmack publi-
có en los foros de Doomworld para
solicitar la opinión de los jugadores
sobre la mecánica del entonces próxi-
mo Doom Classic.
Carmack también se destaca por su
generosidad con las organizaciones
benéficas y las comunidades de jue-
gos. Algunos de los destinatarios de
sus contribuciones caritativas inclu-
yen su antigua escuela secundaria,
promotores del software de código
abierto, opositores a las patentes de
software, investigación aeroespacial y
entusiastas de los juegos.
En 1997, entregó uno de sus Ferrari
como premio al ganador del torneo
Quake “Red Annihilation”, Dennis
“Thresh” Fong.
Aunque Carmack es mejor conoci-
do por sus innovaciones en gráficos
3D, también es un entusiasta de los
cohetes y el fundador de Armadillo
Aerospace.
El 7 de agosto de 2013, Oculus VR
anunció a John Carmack como su
nuevo director de tecnología. El 22 de
noviembre de 2013, IGN informó su
renuncia a id Software.
El 13 de noviembre de 2019, Carmack
redujo su participación con Oculus
para convertirse en su “CTO consul-
tor” a favor de investigar de forma in-
dependiente la inteligencia artificial
general desde casa.
Carmack conoció a Katherine Anna
Kang después de que ella lo visitara
en las oficinas de id con un amigo
durante la QuakeCon ‘96. Se casaron
alrededor de enero de 2000 y tienen
un hijo, Christopher.
Premios y honores.
El 22 de marzo de 2001, Carmack fue
incluido en el Salón de la Fama de la
Academia de Artes y Ciencias Inte-
ractivas, un honor otorgado a aque-
llos que han logrado logros revolucio-
narios e innovadores en la industria
de los videojuegos y computadoras.
Carmack recibió dos premios Emmy
en 2007.
El 24 de marzo de 2016, la Academia
Británica de Cine y Televisión anun-
ció que Carmack había sido galardo-
nado con el honor de una beca en los
Premios de la Academia Británica de
Juegos.
El 3 de mayo de 2017, la Universidad
de Missouri – Kansas City anunció
que John Carmack sería uno de los
cuatro beneficiarios de títulos hono-
ríficos del año, al recibir un Doctora-
do honorario en Ingeniería.
Carmack y sus codificaciones
Carmack es un defensor del soft-
ware de código abierto. Ha hecho
que id Tech 1, 2 y 3 estén disponibles
para descargar y ha declarado que
eventualmente id Tech 4 e id Tech 5
también serán de código abierto. Se
opone a la noción de patentes de soft-
ware, diciendo:
“La idea de que se me puede presentar
un problema, me propongo resolver-
lo lógicamente con las herramientas
a mano, y terminar con un programa
que no se podría usar legalmente por-
que alguien más siguió los mismos
pasos lógicos hace algunos años y so-
licitó una patente sobre él es horrible
“.
También es conocido por negarse a
proporcionar fechas de lanzamiento
proyectadas durante el desarrollo del
juego, respondiendo con frecuencia a
las preguntas sobre cuándo se lanzará
un juego con “Cuando esté listo”.
Carmack también ha incursionado
en el desarrollo de títulos móviles.
Estaba frustrado con lo que vio como
la mala calidad de los juegos móviles
después de recibir un teléfono ce-
lular de su esposa, la productora de
machinima y directora ejecutiva de
Fountainhead, Katherine Anna Kang.
Desde entonces, ha trabajado para
desarrollar dos juegos móviles exito-
sos, Doom RPG y Orcs & Elves.
Lo impulsa más el amor por la pro-
gramación en sí mismo que el amor
por los juegos, y dijo en una entrevis-
ta de 2000:
“En la industria de los juegos, hay
muchas personas que están especí-
ficamente en ella porque aman los
juegos y quieren crear cosas. Mi amor
por la programación es algo más abs-
tracto. Me estoy divirtiendo mucho
escribiendo controladores de disposi-
tivos para Linux.
También podría estar pasando un
buen rato escribiendo un administra-
dor de base de datos o algo así porque
siempre hay problemas interesantes.
Hay algunas cosas que son inheren-
temente más gratificantes que otras.
Los gráficos y los juegos son proba-
blemente el área de programación
más gratificante en general “.

3
John
Carmack
DOMM
La franquicia Doom es una serie de
videojuegos de disparos en primera
persona desarrollados por id Soft-
ware, cuya franquicia incluye novelas,
cómics, juegos de mesa y adaptacio-
nes cinematográficas relacionadas.
La serie se centra en las hazañas de un
marine espacial no identificado que
opera bajo los auspicios de la Unión
Aerospace Corporation (UAC), que
lucha contra hordas de demonios
y no muertos en el inframundo y la
tierra, protagonizando diversos viajes
por portales entre ambos mundos.
El videojuego Doom de 1993 es con-
siderado uno de los videojuegos pio-
neros de disparos en primera per-
sona al presentar, en la época de las
computadoras compatibles con IBM,
características novedosas como grá-
ficos 3D, espacialidad de tercera di-
mensión, juego en red multijugador y
soporte para modificaciones creadas
por el jugador con el formato Doom
WAD. Desde su debut, se han vendi-
do más de 10 millones de copias de
videojuegos de la serie Doom. Desde
el lanzamiento de Doom en 1993, la
serie ha generado numerosas secue-
las, paquetes de expansión y 2 pelícu-
las.
Kushner, David (2003). Masters of Doom: cómo dos tipos crearon
un imperio y transformaron la cultura pop, Nueva York: Random
House. ISBN 0375505245.
Carmack, John (1 de junio de 2009). “Marcha de arranque”. Foros de
Doomworld. Consultado el 1 de febrero de 2020.
National Television Academy (8 de enero de 2007). “La Academia
Nacional de Televisión Anuncia los Logros Ganadores del Emmy:
Honores otorgados en la 58ª Entrega Anual de los Premios Emmy de
Tecnología e Ingeniería”. emmyonline.org (archivado). Consultado el
27 de agosto de 2017.
Toms, Lucy (24 de marzo de 2016). http://www.bafta.org/press/press-
releases/john-carmack-to-be-honoured-with-bafta-fellowship. Co-
municados de prensa de BAFTA. Consultado el 18 de abril de 2016.
Universidad de Missouri-Kansas City (3 de mayo de 2017). “Han
tocado nuestras vidas”. info.umkc.edu. Consultado el 27 de agosto
de 2017.
Kushner, David. Masters of Doom: Cómo dos tipos crearon un im-
perio y transformaron la cultura pop. Random House, 2003. p.21.
X
INDICE

4

5

6
Rakuten
En japonés, Rakuten signifi-
ca “optimismo”.
Nuestra marca se basa en esta fi-
losofía.
“Walk Together” expresa nuestra
dedicación para construir un fu-
turo mejor y más optimista al em-
poderar a las personas, empresas y
sociedades de modo que puedan
hacer realidad sus sueños.
Nos desafiamos a evolucionar, in-
novar y experimentar para crear
un futuro mejor y más brillante
para todos.
Nos sentimos orgullosos de tener
una base de casi 1.400 millones de
usuarios en todo el mundo, dis-
tribuidos en más de 70 negocios
que abarcan comercio electrónico,
contenido digital, comunicaciones
y fintech.
El Grupo Rakuten tiene más de 70
empresas y casi 1.400 millones de
miembros en todo el mundo.
1997-1999
La fundación de Rakuten y los pri-
meros años del centro comercial
por Internet Rakuten Ichiba
La primera página de Rakuten
Ichiba en el momento de su fun-
dación.
En una era en la que todo el mun-
do parece estar diciendo que la
gente no comprará cosas en Inter-
net, Rakuten Ichiba, un mercado
B2B2C, se lanza con solo seis em-
pleados, un servidor, 13 comer-
ciantes y el fuerte deseo de empo-
derar a los comerciantes que son
pequeños, regionales o quizás no
esté familiarizado con las compu-
tadoras e Internet.
Febrero de 1997
Se funda MDM, Inc. (actualmente
Rakuten, Inc.).
Mayo de 1997
Rakuten Ichiba, el centro comer-
cial de Internet comienza a fun-
cionar.
Julio de 1998
Se lanza Rakuten Super Auction,
el servicio predecesor de Rakuten
Auction. (Finalmente se incorpo-
ró a la aplicación del mercado de
pulgas Rakuma C2C en 2016).
Junio de 1999
MDM, Inc. pasa a llamarse Raku-
ten, Inc.
2000
OPI y expansión de Rakuten
Group

7
Rakuten
OPI de JASDAQ
Rakuten mejora ampliamente el
conocimiento de su marca mien-
tras acelera las actividades de fu-
siones y adquisiciones a través de
una oferta pública inicial en el
mercado OTC, lo que represen-
ta un gran paso hacia los nuevos
negocios y servicios que finalmen-
te constituirán el ecosistema de
Rakuten.
Enero de 2000
La Universidad de Rakuten se es-
tablece para ofrecer los conoci-
mientos técnicos necesarios para
administrar una tienda en Inter-
net para comerciantes en Rakuten
Ichiba.
2001
Una visión de Rakuten Group al-
canzando 1 billón de yenes en va-
lor bruto de transacción.
Valor de transacción bruto de
Rakuten en comparación con el
objetivo de 1 billón de yenes.
Rakuten anuncia el ambicioso
objetivo de 1 billón de yenes por
valor de transacción bruto, en un
momento en el que solo tiene un
valor de transacción bruto de 36
mil millones de yenes. (La meta
se logró en el cuarto trimestre del
año fiscal 2006).
2002
Innovación del modelo de negocio
de Rakuten Ichiba
Lanzamiento del servicio Rakuten
Points.
Para lograr una relación más be-
neficiosa para todos con los co-
merciantes, Rakuten Ichiba lanza
un “programa de pago por uso”, así
como el servicio de Puntos Raku-
ten. Rakuten Ichiba da la bienve-
nida a su comerciante registrado
número 6000, solo 5 años después
del lanzamiento del servicio.
2003
Mejora de la sinergia del grupo
Crecimiento del beneficio neto de
Rakuten tras las fusiones y adqui-
siciones Rakuten Group expande
drásticamente el alcance y la es-
cala de las operaciones al agregar
nuevos negocios centrales.
2004
Entrada al béisbol profesional ja-
ponés
Rakuten ingresa a la arena de
los deportes profesionales con la
formación de Tohoku Rakuten
Golden Eagles, la primera nueva
franquicia de béisbol profesional
japonesa otorgada en 50 años,
que instantáneamente difundió la
marca Rakuten en todo el país.
2005
Fortalecer los negocios financie-
ros mientras se hace el primer im-
pulso fuera de Japón
Lanzamiento del servicio Rakuten
Card.
La sinergia de los servicios de tar-
jetas de crédito y comercio elec-
trónico genera beneficios sustan-
ciales para Rakuten Group.

8
Rakuten
Rakuten se expande al extranjero
por primera vez al adquirir Link-
Share Corporation (actualmen-
te Rakuten Marketing LLC dba
Rakuten Advertising), con sede en
Estados Unidos.
2006
Visión del ecosistema Rakuten
Concepto del ecosistema de Raku-
ten
Rakuten anuncia su visión de un
“Ecosistema Rakuten” que alien-
ta a los usuarios a disfrutar de los
múltiples servicios ofrecidos por
Rakuten Group, un modelo de ne-
gocio único basado en miembros.
2007
Mayor inversión en recursos hu-
manos
Todos los empleados de Rakuten
se reúnen en una reunión matuti-
na semanal para compartir infor-
mación “ASAKAI”.
Rakuten profundiza su compro-
miso de invertir en recursos hu-
manos durante los próximos 10
años, lo que refleja su creencia de
que el desarrollo de los empleados
es esencial para el crecimiento de
Rakuten.
2008
Primera expansión del comercio
electrónico en el extranjero
Página principal de Taiwán Raku-
ten Ichiba
“Taiwan Rakuten Ichiba” se lanza
como primer negocio de comercio
electrónico fuera de Japón.
En Japón, Rakuten Group intensi-
fica su enfoque en mejorar el ser-
vicio al cliente.
2009
Fortalecimiento del ecosistema
Rakuten
Expansión del ecosistema Raku-
ten.
Rakuten fortalece aún más el eco-
sistema de Rakuten al expandir
sus servicios financieros, como la
banca y el dinero electrónico.
2010
Transformarnos en una empresa
verdaderamente global.
Líderes de subsidiarias y socios de
alianzas en el extranjero en una
conferencia de estrategia empre-
sarial global.
Rakuten acelera su negocio global,
pasando de una empresa con sede

9
Rakuten
en Japón a una empresa global de
servicios de Internet.
2011
Rakuten Ichiba supera el billón de
yenes en valor bruto de transac-
ción.
Valor bruto de transacción de
Rakuten Ichiba.
Después de 14 años, Rakuten Ichi-
ba logra más de 1 billón de yenes
en valor bruto de transacción y
38,000 comerciantes en lí
Rakuten intensifica el negocio de
comercio electrónico basado en
membresías en todo el mundo.
2012
Entrar en el negocio de los libros
electrónicos y el inicio oficial de la
“Englishnization”
Rakuten entra en el mercado de
libros electrónicos.
Rakuten ingresa al negocio de li-
bros electrónicos al adquirir Kobo
Inc. (actualmente Rakuten Kobo
Inc.) en Canadá y lanzar el servi-
cio de libros electrónicos kobo en
Japón.
Las iniciativas de inglésización
aceleran la integración fluida de
las empresas del grupo en todo el
mundo.
Rakuten Ichiba supera los
100.000.000 SKU de productos.
2013
Rakuten Eagles logra su primer
Campeonato de la Serie Japón.
Rakuten, Inc. cotiza en la Primera
Sección de la Bolsa de Valores de
Tokio.
El primer campeonato de la Japan
Series de Rakuten EaglesCeremo-
nia de cotización de Rakuten en la
primera sección de la Bolsa de Va-
lores de Tokio.
Rakuten Eagles logran el primer
Campeonato de la Serie Japón.
Rakuten cambia la cotización de
sus acciones del mercado JASDAQ
(estándar) a la Primera Sección de
la Bolsa de Valores de Tokio, con
el objetivo de expandir aún más
las operaciones comerciales y me-
jorar el valor corporativo.
2014
Fortalecimiento de los servicios
de telecomunicaciones y O2O
Con la adquisición de Viber y el
lanzamiento del servicio de llama-
das de bajo costo “Rakuten Mobi-
le”, Rakuten fortalece sus servicios
de telecomunicaciones y comuni-
caciones.
Rakuten lanza varios servicios
nuevos, incluidos los servicios
O2O.
Rakuten expande su valor de tran-
sacción bruto global, agregando el
centro comercial Ebates de próxi-
ma generación.

10
Rakuten
2015
Fortalecimiento de los negocios
deportivos y culturales. Expan-
sión de los servicios financieros en
el extranjero
Rakuten fortalece los negocios
deportivos y culturales al agregar
Vissel Kobe al Grupo Rakuten.
Rakuten expande los servicios
financieros en el extranjero, co-
mienza a emitir “Tarjeta Taiwán
Rakuten”.
2016
Desarrollar nuevos negocios, pro-
mover la diversidad.
Rakuten explora aún más nuevos
modelos comerciales, como un
mercado C2C y una plataforma
de comercio electrónico abierta, al
tiempo que lleva a cabo un servi-
cio de entrega de drones de prue-
ba.
2017
Construyendo la marca Rakuten
en el extranjero a través de una
asociación global
Rakuten lanza su asociación glo-
bal con el FC Barcelona, uno de
los clubes de fútbol más emblemá-
ticos y queridos del mundo.
Rakuten fortalece a Rakuten glo-
balmente a través de la unificación
de marca.
El número total de puntos Raku-
ten otorgados supera el billón.

11
INDICE
X
Rakuten
Empresa de innovación global:
Fortaleciendo a las personas para
que alcancen sus sueños
Hiroshi Mikitani
Presidente y CEO
Desde que fundamos Rakuten en
1997, hemos estado guiados por la
idea del ‘optimismo’.
Para nosotros, el optimismo tie-
ne un significado especial. No es
simplemente la fe en que el futuro
será mejor; es la comprensión de
que podemos hacer que el futuro
sea mejor por medio de lo que ha-
cemos hoy.
Rakuten está siempre innovando,
evolucionando y experimentando
para crear un futuro mejor. Todo
lo que hacemos fortalece a las per-
sonas, los negocios y la sociedad
por medio de la innovación y el
espíritu emprendedor.
Somos la primera empresa del
mundo que lanzó con éxito un
mercado de comercio electrónico
centrado en los vendedores, en
una época en la que nadie creía
que la gente fuera nunca a realizar
compraventas por medio de Inter-
net.
Hoy día, nuestro ecosistema glo-
bal ha crecido hasta abarcar más
de 70 negocios que incluyen co-
mercio electrónico, contenido di-
gital, comunicaciones y fintech.
Por medio de estos, fortalecemos
las comunidades en que operamos
y a nuestros millares de vendedo-
res y socios, y llevamos el disfrute
del descubrimiento a casi 1.4 bi-
llón de personas en todo el mun-
do.
Globalmente, desafiamos el sta-
tu quo por medio de inversiones
en nuevos modelos de negocios
y talentos emprendedores, desde
nuevas plataformas abiertas para
comercio electrónico, hasta expe-
rimentos con vehículos aéreos no
tripulados, bots conversacionales,
aprendizaje profundo y IA.
También somos líderes en Japón
en la mejora de gestión de datos y
normas de privacidad.
Nuestra huella global continúa
creciendo, y me siento realmente
inspirado por los talentos que de-
ciden trabajar con nosotros cada
día, tanto dentro de la familia
Rakuten como en nuevos nego-
cios emprendedores, instituciones
académicas y negocios asociados
de todo el mundo.
Este año nos sentimos orgullosos
de haber iniciado nuestra alian-
za con FC Barcelona. Tal como el
Barcelona es “Més que un club”,
Rakuten es más que una compa-
ñía. Somos una comunidad. Una
comunidad unida por la creencia
en que la tecnología puede fortale-
cer a las personas para que puedan
alcanzar sus ambiciones. Juntos,
creemos en el futuro.
7-2017
Presidente y CEO
Fuente: https://global.rakuten.com/corp/about/history.html

12
Nacido en la ciudad de Azogues, Provincia de
Cañar, Ecuador el 25 de julio de 1937, hijo del
Sr. Abelardo Pesantez Garzón y de la Sra. Lola
Rodas Iglesias.
Realizó sus estudios primarios y secundarios
en su ciudad natal donde obtuvo el bachille-
rato, y luego viajó a la ciudad de Guayaquil
donde continuó estudios universitarios hasta
alcanzar, el 4 de septiembre de 1964, el título
de Doctor en Filosofía, Letras y Ciencias de la
Educación.
Como poeta se ha hecho acreedor a mereci-
dos premios debido a sus triunfos en dicho
campo, y sus inspiraciones han sido incor-
poradas a las mejores antologías poéticas
hispanoamericanas. En sus libros de poesía
se manifiesta la devoción profunda que el ge-
nuino poeta alimenta en su búsqueda de altas
y bellas respuestas a la inquietud lacerante del
tiempo actual.
Es Miembro de la Casa de la Cultura Ecua-
toriana y sus obras «Presencia de la Mujer
Ecuatoriana en la Poesía» (Antología de la
lírica femenina ecuatoriana), «Sonetos para
tu Olvido» (poesía), «Vigilia de mi Sombra»
(poesía), «Denario del Amor sin Retorno»
(poesía), «Pasaporte del Sueño» (poesía),
«El Espantajo y el Río» (poesía), «Literatura
Ecuatoriana» (pedagógica), «Desde el Umbral
del Modernismo hasta el 50» (poética), entre
otras, han sido publicadas por las más impor-
tantes editoriales.
El 14 de octubre de 1996, en el Salón de la
Ciudad del Municipio de Guayaquil recibió
la condecoración internacional «José Vascon-
celos», que en reconocimiento a su fecunda
labor de investigación literaria, crítica, poé-
tica y de docencia universitaria, le impuso el
Frente de Afirmación Hispanista A.C. de Mé-
xico. Ese mismo día hizo la presentación de
su obra «Antología de la Poesía Cósmica del
Ecuador».
El 1965 contrajo matrimonio en Azogues,
Provincia de Cañar, Ecuador con la poetisa
Ana María Iza e instalados en Guayaquil ini-
ciaron una etapa de grandes logros intelectua-
les.

13
INDICE

14
Uber
Historia de Uber
Surgió a partir de una simple idea:
qué pasaría si pudiéramos pedir un
viaje desde el teléfono. Luego, esta
idea creció y rápidamente se con-
virtió en una marca global diseñada
para ayudarte a acercarte a tus obje-
tivos donde quiera que estés.
La firma, fundada en 2009, pronto
creció hasta convertirse en la empresa
privada de nueva creación más valora-
da del mundo.
Con el rápido crecimiento de Uber
surgieron muchas controversias que
derribaron la valoración de la empre-
sa de $ 70 mil millones a $ 48 mil mi-
llones en su ronda de financiación de
enero de 2018. El 23 de mayo de 2018,
la compañía anunció una nueva ofer-
ta pública que elevaría el valor de la
compañía a $ 62 mil millones.
A principios de 2018, el conglomera-
do japonés Softbank Group, junto con
un grupo de inversores que incluye a
Dragoneer Investment Group, ofertó
con éxito por el 20% de las acciones
de Uber a esta valoración más baja, un
descuento del 30% de la última cifra
de valoración.
Según los informes, el acuerdo le dio
a Softbank un 15% en la compañía
de viajes compartidos, mientras que
Uber obtuvo un poderoso aliado en
Asia, y podría ayudar a cambiar el
rumbo de la compañía después de al-
gunos errores muy públicos. Según
los informes, el 5% restante de las ac-
ciones se destinó a otros inversores
del grupo. Sin embargo, el año no ha
sido del todo bueno, ya que un vehí-
culo Uber autónomo estuvo involu-
crado en un accidente fatal. Además,
el 8 de agosto de 2018, el Consejo de
la Ciudad de Nueva York votó a favor
de poner en pausa las nuevas licencias
emitidas para servicios de transporte
compartido como Uber y Lyft.
Los fundadores se reúnen en París
La historia de Uber comenzó en París
en 2008. Dos amigos, Travis Kalanick
y Garrett Camp, asistían a LeWeb, una
conferencia anual de tecnología que
The Economist describe como “don-
de los revolucionarios se reúnen para
planear el futuro”.
En 2007, ambos habían vendido nue-
vas empresas que cofundaron por
grandes sumas. Kalanick vendió Red
Swoosh a Akamai Technologies por $
19 millones, mientras que Camp ven-
dió StumbleUpon a eBay ( EBAY ) por
$ 75 millones.
Se rumorea que el concepto de Uber
nació una noche de invierno duran-
te la conferencia cuando la pareja no
pudo conseguir un taxi. 7 Inicialmen-
te, la idea era un servicio de limusina
de tiempo compartido que pudiera
solicitarse a través de una aplicación.
Después de la conferencia, los em-
presarios tomaron caminos separa-
dos, pero cuando Camp regresó a San
Francisco, siguió obsesionado con la
idea y compró el nombre de dominio
UberCab.com.
UberCab toma forma
En 2009, Camp todavía era CEO de
StumbleUpon, pero comenzó a tra-
bajar en un prototipo para UberCab
como proyecto paralelo. Para el vera-
no de ese año, Camp había persuadi-
do a Kalanick para que se uniera como
‘Incubadora principal’ de UberCab.
El servicio se probó en Nueva York a
principios de 2010 con solo tres auto-
móviles, y el lanzamiento oficial tuvo
lugar en San Francisco en mayo.
Ryan Graves, quien fue director gene-
ral de Uber y una figura importante
en las primeras etapas de la empresa,
se convirtió en director ejecutivo de
Uber en agosto de 2010. En diciembre
de 2010, Kalanick asumió nuevamente
como director ejecutivo, mientras que
Graves asumió el cargo de director de
operaciones y junta miembro.
La facilidad y simplicidad de pedir un
automóvil impulsó la creciente po-
pularidad de la aplicación. Con solo
tocar un botón, se podía pedir un via-
je; El GPS identificó la ubicación y el
costo se cargó automáticamente a la
tarjeta de la cuenta del usuario. En oc-
tubre de 2010, la compañía recibió su
primera financiación importante, una
ronda de 1,25 millones de dólares li-
derada por First Round Capital.

15
Uber Orden de cesar y desistir
En octubre de 2010, la compañía reci-
bió una orden de cese y desistimiento
de la Agencia de Transporte Muni-
cipal de San Francisco. Uno de los
principales problemas citados fue el
uso de la palabra “taxi” en el nombre
de UberCab. El startup respondió rá-
pidamente cambiando el nombre de
UberCab a Uber y compró el nombre
de dominio Uber.com de Universal
Music Group.
Uber revela pérdidas
2011 fue un año crucial para el creci-
miento de Uber. A principios de año,
la compañía recaudó una ronda de
financiación Serie A de $ 11 millo-
nes liderada por Benchmark Capital
y se expandió a Nueva York, Seattle,
Boston, Chicago, Washington DC,
así como al extranjero en París. En
diciembre, en la Conferencia LeWeb
de 2011, Kalanick anunció que Uber
recaudó $ 37 millones en fondos de la
Serie B de Menlo Ventures, Jeff Bezos
y Goldman Sachs .
En 2012, la compañía amplió su oferta
con el lanzamiento de UberX, que pro-
porcionó un automóvil híbrido menos
costoso como alternativa al servicio
de automóvil negro. En junio de 2016,
Uber recaudó $ 3.5 mil millones del
Wealth Fund de Arabia Saudita.
Uber no es público y no está obligado
a informar públicamente sus ganan-
cias, pero en abril de 2017, Uber ha-
bló sobre sus finanzas por primera vez
con Bloomberg y reportó una pérdida
global de $ 3.8 mil millones para 2016.
Esto incluye pérdidas de su negocio
en China. , que vendió en el verano de
2016; sin él, las pérdidas netas ajusta-
das fueron de $ 2.8 mil millones. 16
La compañía también le dijo a Bloom-
berg que cuanto más cambia a su
UberPool, el servicio de carpooling,
más rápido crecen los ingresos, y este
cambio hizo que el cuarto trimestre
de 2016 fuera un poco más brillante
con un aumento de ingresos del 76%,
mientras que las pérdidas aumentaron
5 %.
Uber se enfrenta a la oposición
Durante su expansión, Uber se ha
enfrentado a una feroz resistencia de
la industria del taxi y los reguladores
gubernamentales. Como parte de su
estrategia para mitigar a la oposición,
la compañía contrató a David Plouffe,
un estratega político y corporativo de
alto perfil que trabajó en la campaña
presidencial de Obama en 2008.
En 2014, los taxistas de Londres, Ber-
lín, París y Madrid organizaron una
protesta a gran escala contra Uber.
Las compañías de taxis han afirmado
que, dado que Uber evita sus costosas
tarifas de licencia y pasa por alto las
leyes locales, crea una competencia
desleal. El caso fue escuchado por el
tribunal superior de Europa en di-
ciembre de 2016.
Uber perdió su licencia para operar
en Londres, donde la compañía tiene
40.000 conductores registrados en oc-
tubre de 2017. Transport for London
(TfL) dijo que Uber no era apto para
tener una licencia, mientras que Uber
dijo que Mayor ha cedido a algunas
personas que quieren restringir la
elección del consumidor. El 26 de ju-
nio de 2018, un juez de Londres anuló
la prohibición, permitiendo efectiva-
mente a Uber operar bajo una licencia
de 15 meses junto con condiciones.
En Nueva York, salió a la luz que Uber
había cobrado por error una comisión
a los conductores basada en las ga-
nancias antes de impuestos en lugar
de las ganancias después de impues-
tos, a un costo de decenas de millones
de dólares para los conductores de
Nueva York. La empresa dijo que se
trataba de un error contable y se com-
prometió a devolver el importe total
a sus conductores lo antes posible. El
tema plantea dudas sobre la justicia de
quién termina pagando los impuestos.
Los grupos de defensa de los conduc-
tores han argumentado durante algún
tiempo que Uber está evitando un im-
puesto a expensas de sus conductores,
algo que The New York Times encon-
tró evidencia para respaldar. El perió-
dico estimó que podría haber costado
a los conductores cientos de millones
de dólares.
El 13 de junio de 2017, un juez de
Nueva York dictaminó que los con-
ductores de Uber deben considerarse
empleados en lugar de contratistas
independientes como había argumen-
tado la compañía, al menos en ciertos
casos. Esta decisión permite que los
conductores reciban beneficios para
los empleados, lo que probablemente
tendría un impacto significativo en los
resultados finales.
La restricción de licencias de agosto
de 2018 por parte del Ayuntamiento
de la ciudad de Nueva York es un gol-
pe para Uber y significaría una pau-
sa en cualquier nueva licencia para el
servicio de transporte compartido en
la ciudad por un período de 12 meses.
Contragolpe de precios de aumento
Uber utiliza un algoritmo automa-
tizado para aumentar los precios en
función de la oferta y la demanda del
mercado. En la víspera de Año Nue-
vo de 2011, los precios se dispararon
hasta siete veces las tarifas estándar, lo
que generó comentarios negativos de
los usuarios. El aumento de precios
provocó indignación nuevamente du-
rante una tormenta de nieve en Nueva
York en diciembre de 2013 23 . Más
recientemente, Uber se comprometió
a limitar el aumento de precios duran-
te varias tormentas de nieve en la ciu-
dad de Nueva York.
Competencia de Lyft
La competencia ha sido feroz entre
Uber y su rival más cercano Lyft. En
2014, tanto Uber como Lyft afirmaron
que los conductores y empleados se
involucraron en sabotajes al solicitar
y cancelar viajes en los servicios de

16
Uber
los demás. Kalanick también admitió
abiertamente haber intentado socavar
los esfuerzos de recaudación de fon-
dos de Lyft en un artículo de Vanity
Fair . (Para obtener más información,
consulte: Diferencias clave entre Uber
y Lyft )
Servicios adicionales.
Uber tiene un programa de entrega
comercial para entregas de alimen-
tos llamado Uber Eats. Uber también
ofrece UberPool, que permite a los
conductores recoger a varios pasaje-
ros en un viaje programado, lo que lo
convierte en una opción más barata
en comparación con UberX y Uber-
Black. En 2017, la compañía en aso-
ciación con Barclays lanzó una tarjeta
de crédito de recompensas de marca
compartida en los EE. UU. Se informa
que la tarjeta Uber Visa será gratuita y
vendrá con un bono inicial de $ 100.
También ofrecería devolución de di-
nero en efectivo en gastos que inclu-
yen comidas, tarifas aéreas y ciertas
transacciones en línea.
El 9 de julio de 2018, se anunció que
Uber está invirtiendo en la empresa de
alquiler de scooters eléctricos, Lime,
en colaboración con Google Ventures
( GOOG ) de Alphabet Inc. 26 Lime
se fundó en 2017 y hasta ahora ha re-
caudado $ 467 millones. Estos scoo-
ters livianos están disponibles para
alquilar en todas las ciudades, ya que
los clientes los dejan en la acera para
el próximo ciclista, lo que lo convierte
en un modelo comercial basado en la
comodidad y la energía limpia.
El acuerdo es parte de una ronda de
inversión de $ 335 millones y el nego-
cio está valorado en $ 1.1 mil millo-
nes. Uber planea promocionar Lime
a través de su aplicación y marcar su
propio logotipo en los scooters. Uber
hizo esfuerzos similares con el startup
JUMP Bikes antes de adquirir el ne-
gocio para supuestamente cerca de $
200 millones en abril de 2018.
Kalanick Out - Khosrowshahi In
2017 fue un año difícil para Uber.
Los problemas comenzaron en febre-
ro cuando una exingeniera de Uber
expulsó a la empresa por su cultura
sexista en una publicación de blog de
3.000 palabras. Se alegó que la cultura
corporativa de Uber era muy hostil,
sexista y bastante ofensiva para la ma-
yoría de la gente.
La publicación se volvió viral rápi-
damente y varios empleados de alto
nivel fueron despedidos o renuncia-
ron por motivos relacionados con las
acusaciones en los meses siguientes.
Después de la publicación del blog, la
junta solicitó una investigación inter-
na que se conoció como la “Investiga-
ción de Holder” (fue dirigida por el ex
Fiscal General Eric Holder. La inves-
tigación dio como resultado 47 reco-
mendaciones destinadas a mejorar la
cultura y el entorno laboral y, según a
Uber, el despido de más de 20 miem-
bros del personal.
En los meses siguientes, los escánda-
los parecieron acechar tanto a la em-
presa como a su director general. Se
publicaron cartas a la prensa que con-
firmaron que las actitudes sexistas ve-
nían de arriba hacia abajo, incluido el
propio Kalanick. También fue captado
en un video discutiendo con un con-
ductor de Uber sobre la reducción de
tarifas, lo que no fortaleció su imagen
ante el público.
Al mismo tiempo, Waymo, de Alpha-
bet ( GOOGL ), demandó a Uber, ale-
gando que un ex empleado de su em-
presa robó secretos relacionados con
la tecnología de conducción autóno-
ma. Ese caso se resolvió a principios
de 2018. Además de eso, el New York
Times reveló que Uber había utiliza-
do una característica que le permita
operar en zonas en las que era ilegal,
lo que resulta en una investigación
criminal.
El 21 de junio de 2017, Kalanick re-
nunció después de una revuelta de
accionistas. Después de poco más de
dos meses, se anunció que Dara Khos-

17
Uber
rowshahi, entonces director ejecutivo
de Expedia ( EXPE ), asumiría el car-
go. Khosrowshahi llegó a Nueva York
en 1978 con sus padres para escapar
de la revolución iraní. Comenzó su
carrera en finanzas en un banco de
inversión y, finalmente, se convirtió
en director financiero de IAC / Inte-
rActiveCorp ( IAC ), cargo que ocupó
durante siete años antes de convertir-
se en director ejecutivo de Expedia. (
Nota del editor: Investopedia es una
empresa propiedad de IAC )
En diciembre de 2017, Barney Har-
ford, ex director ejecutivo del sitio de
viajes en línea Orbitz, fue nombrado
director de operaciones de Uber.
La línea de fondo.
Al igual que Google, Apple Inc. (
AAPL ) y Tesla Motors ( TSLA ), Uber
también se está preparando para un
futuro de autos sin conductor. Actual-
mente, la compañía planea obtener un
permiso para sus autos sin conductor
en California. Sin embargo, el camino
ha estado lleno de baches hasta aho-
ra, especialmente desde que Waymo
de Alphabet Inc. (GOOG) demandó
a Uberpor el robo de tecnología de
conducción autónoma, sin mencionar
la destitución de su propio fundador y
director ejecutivo.
Uber tuvo quizás su peor problema
hasta ahora en marzo de 2018, cuan-
do un automóvil autónomo golpeó fa-
talmente a un peatón, lo que provocó
que la compañía suspendiera tempo-
ralmente todas las pruebas. En mayo
de 2018, Uber anunció que detendría
su programa de pruebas en Arizona
pero lo llevaría a cabo en otro lugar.
En julio de 2018, los autos autónomos
de Uber regresaron a Pittsburgh. El
tiempo dirá si Khosrowshahi puede
darle la vuelta.
Travis Kalanick (nacido el 6 de agos-
to de 1976) es un programador y em-
presario estadounidense. Es cofunda-
dor de la compañía de intercambio
de archivos peer-to-peer Swoosh. En
2009 fundó la compañía de transporte
Uber.
En 2014, entró en la lista Forbes de los
400 estadounidenses más ricos, en la
posición 290, con una fortuna valora-
da en $ 6.000 millones de dólares.
Kalanick ha vivido en Northridge,
en California, donde se diplomó en
la Granada Hills High School, para
luego estudiar en la Universidad de
California en Los Ángeles (UCLA),
donde se ha especializado en inge-
niería informática.234 Durante su es-
tancia en la universidad, se unió a la
fraternidad Theta Xi. Su madre, Bon-
nie Horwitz,judía, trabajaba como
publicitaria para Los Angeles Daily
News, mientras su padre, Donald Y.
Kalanick, era ingeniero civil en la ciu-
dad de Los Ángeles.56 La familia de
su padre es de ascendencia checa y
austríaca.78 Tiene dos hermanas y un
hermano
CARRERA
Scour Inc.
En 1998, junto a otros compañeros
de estudios, abandonó la UCLA para
fundar junto a Dan Rodrigues Scour
Inc., un motor de investigación mul-
timedia, y Scour Exchange, un servi-
cio de intercambio de archivos peer-
to-peer. En 2000, la MPAA, la RIAA
y la NMPA iniciaron una causa legal
contra Scour Inc., acusando a la so-
ciedad de violación del copyright. En
septiembre del mismo año, Scour Inc.
se declaró en quiebra para protegerse
de la acusación.
Red Swoosh.
En 2001, con el equipo de ingenieros
de Scour Inc., fundó una nueva com-
pañía de intercambio de archivos que
llamó Red Swoosh. El software de Red
Swoosh promovía la transferencia e
intercambio de grandes ficheros, entre
ellos vídeos musicales y películas. En
2007, Akamai Technologies adquirió
la compañía por 19 millones de dóla-
res.
Uber.
En 2009, junto a Garrett Camp, dio
origen a Uber, un nuevo concepto de
aplicación móvil. Uber es una app que

18
Uber
Campamento en el 2008 The Next Web
Conference en Amsterdam Camp co-
fundó StumbleUpon en 2002.
Fue la primera plataforma de descu-
brimiento web y un motor de reco-
mendación personalizado . El servicio
permitió a los usuarios descubrir con-
tenido web con un solo clic, [ aclara-
ción necesaria ] durante la era Web
2.0 .
En 2006, StumbleUpon se trasladó
a San Francisco, después de recibir
su primera ronda de financiación de
inversores ángeles de Silicon Valley .
En 2007, StumbleUpon se incluyó en
la lista de “50 mejores sitios web” de
la revista Time , y en su lista de 2013
“50 aplicaciones imprescindibles para
iPad”.
StumbleUpon fue adquirida por eBay
por 75 millones de dólares en 2007 y
se separó en 2009, convirtiéndose de
nuevo en una empresa independiente.
Tras su escisión, Camp trabajó para
expandir sus ofertas para incluir el
descubrimiento de aplicaciones para
teléfonos móviles y redes sociales.
Hizo crecer la empresa a más de cien
empleados y más de 25 millones de
usuarios registrados como su director
ejecutivo fundador antes de dimitir
a mediados de 2012 para trabajar en
otras empresas.
En agosto de 2015, lo adquirió nueva-
mente, después de restablecer a todos
los accionistas anteriores en $ 0 / ac-
ción. La plataforma siguió teniendo
aplicaciones web y móviles indepen-
dientes hasta mediados de 2018, cuan-
do sus usuarios se trasladaron a Mix.
com, una empresa construida en parte
a través de la empresa de inicio de es-
tudios de Camp, Expa.
Uber
Camp fundó Uber como UberCab a
principios de 2009 mientras era CEO
de StumbleUpon, y autofinanciaba la
ronda inicial de $ 250K.
Uber se lanzó en San Francisco a me-
diados de 2010 con solo unos pocos
autos en la carretera y, a fines de 2010,
recaudó $ 1.25M en capital de riesgo
. En 2011, la empresa siguió expan-
diéndose en los Estados Unidos y en
el extranjero, incluidos los principales
mercados como Nueva York y París.
El lema de Uber es “Conductor priva-
do de todos” y, a mediados de 2012,
lanzó UberX y Uber SUV para ofre-
cer a los clientes opciones de bajo cos-
to y más opciones de vehículos. A fi-
nales de 2012, Uber lanzó UberTAXI,
permitiendo a los taxistas usar la apli-
cación con tarifas similares a las de un
taxi para los clientes, y, a principios de
2013, el CEO Kalanick anunció que
Uber comenzaría a ofrecer un servicio
de viaje compartido, permitiendo a
los conductores de la comunidad usar
la solicitud.
Uber fue incluida en Forbes ‘s Top 10
Compañías de 2012, y ocupó el pues-
to número 6 en Fast Company ‘ s La
mayoría de las empresas innovadoras
de 2013. Uber se basa en San Francis-
co, y se ha expandido en los EE.UU.
y en el extranjero , ofreciendo servi-
cio en más de 600 ciudades en todo el
mundo.
Camp actualmente forma parte de la
junta directiva de Uber.
https://www.uber.com
De Wikipedia, la enciclopedia libre
INDICE
Indice x
conecta a pasajeros y conductores de
vehículos para abastecer servicios de
transporte automovilístico privado,
una web para compartir coche.181920
Uber opera en 66 naciones y más de
507 ciudades en todo en mundo.
Uber ha sido al centro de numerosas
controversias en América del Norte
(en particular, Washington, Chicago,
Toronto y Nueva York2526), ya sea en
Europa (ha recibido múltiples protes-
tas del sector del taxi por competencia
desleal en París, Lisboa, Basilea, Ma-
drid, Barcelona, Ginebra, Zúrich, Mi-
lán, Roma, Florencia y Nápoles). La
compañía compite además contra ser-
vicios parecidos y “compañías clon” en
ciudad como Londres o países como
China.
Otros proyectos.
Kalanick participa en multitud de ci-
clos y conferencias, así como colabora
con grandes medios de comunicación
digital, como TechCrunch Disrupt,
Tech Cocktail, DLD y LeWeb.
Garrett Camp (nacido el 4 de octubre
de 1978) es un empresario multimillo-
nario canadiense . Ha ayudado a cons-
truir una serie de empresas, incluida
la fundación de StumbleUpon , una
herramienta de descubrimiento web ,
cofundador de Uber , y la fundación
de Expa, un estudio de inicio. Camp es
presidente de Mix, el sucesor de Stum-
bleUpon, y está en la junta directiva de
Uber.
Camp nació y se crió en Calgary, Al-
berta , Canadá. Su padre era econo-
mista y su madre artista, y ambos se
convirtieron más tarde en constructo-
res de viviendas. Se graduó de la Uni-
versidad de Calgary con una licencia-
tura en ingeniería eléctrica en 2001, y
luego obtuvo una maestría en ingenie-
ría de software, investigación de siste-
mas colaborativos , algoritmos evolu-
tivos y recuperación de información
StumbleUpon

19

20
Xiaomi
Xiaomi es una empresa de
electrónica con sede en Beijing,
China. Fue fundada por Lei Jun en
abril de 2010 y, en 2014, Xiaomi
era la empresa de teléfonos inteli-
gentes más grande de China.
Hoy, Xiaomi es uno de los cinco
principales proveedores de telé-
fonos inteligentes del mundo. Los
productos de teléfonos inteligen-
tes de Xiaomi incluyen diferentes
series como Mi Series, Mi Note
Series, Mi Max Series, Mi Mix Se-
ries, Mi NoteBook Series, Redmi
Series, Blackshark y Pocophone.
Xiaomi tiene alrededor de 291,6
millones de usuarios activos para
sus actualizaciones MIUI.
Además, la compañía también
ofrece laptops, aplicaciones móvi-
les, accesorios móviles, wearables,
electrodomésticos y dispositivos
inteligentes para el hogar.
A partir de 2019, Xiaomi inclu-
so comenzó a vender accesorios
como gorras, bolsos, gafas, mochi-
las y también loncheras, almoha-
das, tazas, filtros, paraguas y des-
tornilladores.
En 2018, Xiaomi lanzó Mi Credit
en India para facilitar el acceso a
los préstamos personales. La com-
pañía también ofrece varios servi-
cios de Internet de valor agregado
como ‘Mi Music’, ‘Mi Video’ y ‘Mi
Game’.
Historia.
Lei Jun fundó Xiaomi en 2010,
como una empresa de software y
creó MIUI ROM basada en An-
droid de Google.
La idea detrás del desarrollo de
MIUI era ofrecer más funciona-
lidades y una mejor interfaz de
usuario que Android. MIUI de
hecho obtuvo la popularidad que
merecía. Según los informes de
marzo de 2020, el MAU (Usuarios
activos mensuales) de MIUI au-

21
Xiaomimentó a 330,7 millones en todo el
mundo.
En 2011, Xiaomi ingresó al seg-
mento de hardware con el lanza-
miento del teléfono Mi One. El
enfoque del equipo de Xiaomi ha
sido crear dispositivos de hard-
ware de calidad y venderlos a cos-
tos comparativamente más bajos
que los disponibles en el mercado,
mientras que tenían la intención
de generar ingresos a través de sus
servicios y contenido.
Hoy en día, la compañía no solo
vende teléfonos móviles, sino mu-
cho más como aplicaciones móvi-
les, wearables, electrodomésticos y
dispositivos domésticos inteligen-
tes.
Los principales competidores de
Xiaomi incluyen Samsung Elec-
tronics, Apple, Huawei, OnePlus
y Oppo. Xiaomi mantiene su po-
sición primordial con actualiza-
ciones y optimización constantes
junto con marketing a precios ra-
zonables.
Modelo de ingresos.
La principal fuente de ingresos de
Xiaomi son los teléfonos inteligen-
tes, el Internet de las cosas (IoT)
y los productos de estilo de vida,
los servicios de Internet y otros
productos y servicios diversos que
ofrece la compañía.
Una parte importante de los ingre-
sos de Xiaomi proviene de la venta
de teléfonos inteligentes.
En 2018, se informa que la compa-
ñía vendió 119 millones de teléfo-
nos inteligentes.
Alrededor del 25% de los ingresos
de Xiaomi proviene de productos
de IoT y Lifestyle. La empresa se
ocupa de una amplia variedad de
productos habilitados para IoT
como televisores inteligentes, pa-
tinetes eléctricos, aspiradoras, cá-
maras, espejos retrovisores, etc.
En lo que respecta a los servicios
basados en Internet que ofrece la
empresa, las aplicaciones y servi-
cios precargados forman una bue-
na parte de Los ingresos de Xiao-
mi. Además, la compañía ofrece
suscripciones mensuales a sus
programas de televisión, juegos y
películas, y también gana al brin-
dar servicios de publicidad.
Xiaomi - Crecimiento e ingresos
Debido a la pandemia de Corona-
virus, aunque las ventas de teléfo-
nos inteligentes experimentaron
una disminución en el primer tri-
mestre de 2020, Xiaomi es la única
marca entre los cinco principales
vendedores de teléfonos inteligen-
tes que logró ventas comparati-
vamente sólidas en el primer tri-
mestre de 2020. 2019, durante el
primer trimestre de 2020.
En 2019, los ingresos totales de
Xiaomi fueron de aproximada-
mente 205,84 mil millones de
RMB, y el beneficio bruto fue de
casi 28,55 mil millones de RMB.
En el cuarto trimestre de 2019, los
ingresos totales de la compañía
crecieron un 27,1% a 56,5 mil mi-
llones de RMB con una ganancia
neta ajustada de 2,3 mil millones
de RMB y un aumento interanual
del 26,5%.
“A pesar de los vientos en contra
de la guerra comercial entre Chi-
na y Estados Unidos y la recesión
económica mundial, Xiaomi se
destacó en 2019 con un conjunto
de resultados encomiables, ya que
nuestros ingresos superaron los
200.000 millones de RMB por pri-
mera vez.
También celebramos varios hitos
clave, que van desde el lanzamien-
to exitoso de nuestra estrategia de
marca dual a medida que Xiaomi
y Redmi son escindidos y opera-
dos de forma independiente, la
afirmación de ‘5G + AIoT’ como
nuestra hoja de ruta estratégica,
hasta nuestras entradas inaugura-
les en el prestigioso se encuentra
en la lista Fortune Global 500 y las
100 marcas globales más valiosas
de BrandZ ” , dice el Sr. Lei Jun,
fundador, presidente y director
ejecutivo de Xiaomi.
Xiaomi Logo
Xiaomi es una marca técnica elec-
trónica con sede en Beijing (Chi-
na). La compañía existe desde
abril de 2010, creada por un grupo
de empresarios liderados por Lei
Jun y Lin Bin. Se especializa en la
producción de dispositivos digi-
tales de alta tecnología: teléfonos
inteligentes, enrutadores, auricu-
lares, computadoras portátiles,
módems, enrutadores, etc. Se ad-
hiere a los principios de innova-
ción, que se reflejan en su logotipo.

22
Xiaomi
Significado e historia
La carrera mundial de la marca
comenzó con gran popularidad en
el mercado nacional.
Fue entonces cuando la gerencia
decidió aumentar el alcance de los
clientes. En primer lugar, revisó el
nombre y la marca, ya que solo los
asiáticos podían pronunciar fácil-
mente la palabra «Xiaomi», pero
para los residentes de otros países
es problemático.
Como resultado, la administra-
ción tomó una decisión a favor de
una versión abreviada de MI. Fue
él quien entró en el emblema.
2010 – 2014
Además del signo gráfico, el logo-
tipo de debut contiene el nombre
en chino y la dirección de correo
electrónico del sitio web. Las le-
tras blancas «MI» están estiliza-
das y colocadas en un cuadrado
naranja. Exteriormente se parecen
a los jeroglíficos. La línea media
«M» está separada del resto, que
se muestra en forma de puerta. Al
«yo» le falta un punto.
2014 – presente
Con acceso al mercado interna-
cional, la empresa realizó un pe-
queño rediseño para mejorar la
visualización de la identidad cor-
porativa. Para hacer esto, los desa-
rrolladores ampliaron el cuadra-
do con signos gráficos y esquinas
redondeadas. Quitaron todos los
demás elementos.
2019 – presente
El emblema adoptado en 2014
no siempre fue percibido por los
usuarios como un signo relacio-
nado con la marca Xiaomi. Para
muchos usuarios de gadgets, era
como una marca diferente. Por lo
tanto, en 2019, la compañía deci-
dió agregar la palabra Xiaomi a la
identificación visual del logotipo.
Según la explicación oficial de los
propietarios de marcas comercia-
les, «MI» es una abreviatura de la
frase «Internet móvil».
Al mismo tiempo, la gerencia de la
compañía mencionó que también
es una versión cómica de «Mi-
sión imposible», porque después
de abandonar el país enfrentaron
muchos problemas en los prime-
ros años de trabajo. Una de ellas es
la compra forzada de un sitio con
el mismo nombre para legitimar
su marca registrada.
El logotipo utiliza una combina-
ción que afirma la vida de naranja
y blanco. La misma combinación
se incluye en la paleta de colores
corporativos.
Lei Jun , (nacido el 16 de diciem-
bre de 1969, Xiantao, provincia de
Hubei , China), ejecutivo de ne-
gocios chino que fue cofundador
(2010) del fabricante de productos
electrónicos Xiaomi Corp .; tam-
bién se desempeñó como presi-
dente y director ejecutivo.
Lei asistió a la Universidad de Wu-
han, de la que se graduó (1991)
con una licenciatura en informá-
tica .

23
Xiaomi En 1992 se incorporó a la empresa
de software con sede en Beijing-
Kingsoft Corp., y en 1998 se había
convertido en su director ejecuti-
vo. Ayudó a transformar Kingsoft
de una empresa en dificultades
centrada principalmente en pro-
gramas de procesamiento de texto
en una empresa financieramente
estable con productos que tam-
bién incluían videojuegos y soft-
ware de seguridad informática.
En 2007 dirigió a Kingsoft a través
de suoferta pública inicial (OPI),
que recaudó casi $ 100 millones
cuando la empresa cotizó en la
Bolsa de Valores de Hong Kong.
Dejó Kingsoft poco después de la
OPI (aunque luego se reincorporó
a su junta directiva), y durante los
siguientes años dirigió un fondo
de capital de riesgo.
En abril de 2010, Lei fundó Xiao-
mi Corp. con varios socios, in-
cluido el ex ejecutivo de Google
Lin Bin. Si bien la empresa vendió
varios productos electrónicos, se
centró especialmente en los teléfo-
nos inteligentes .
Al concentrarse en las ventas en lí-
nea en lugar de las ventas físicas y
al evitar la publicidad costosa a fa-
vor de interactuar con los clientes
directamente a través de las redes
sociales, Xiaomi pudo vender sig-
nificativamente menos a sus com-
petidores y prosperar en el merca-
do chino.
Para 2014, la valoración de la
compañía en más de $ 46 mil mi-
llones la había convertido en la
tecnología más valiosa.startup
en el mundo. En abril de ese año,
Xiaomi demostró el poder de su
marca cuando vendió 2,1 millones
de teléfonos inteligentes en línea
en solo 12 horas, estableciendo
un récord mundial para la mayor
cantidad de teléfonos móviles ven-
didos en una plataforma en línea
en un solo día, y para fines de 2014
Xiaomi había superado a Samsung
para convertirse en el principal
proveedor de teléfonos inteligen-
tes de China .
En un esfuerzo por continuar el
crecimiento de Xiaomi, Lei bus-
caba cada vez más oportunidades
para expandirse más allá de Chi-
na.
En julio de 2014 la empresa co-
menzó a vender teléfonos inteli-
gentes en India, que Lei describió
como el “mercado más importan-
te de Xiaomi después de China”,
y en mayo de 2015 Xiaomi lanzó
un mercado en línea para clien-
tes en Estados Unidos y Europa,
aunque inicialmente solo ofrecía
accesorios de computadora y dis-
positivos de fitness en lugar de sus
teléfonos inteligentes.
Bajo la dirección de Lei, Xiaomi se
convirtió en el tercer fabricante de
teléfonos inteligentes más grande
del mundo, solo detrás de Sam-
sung Electronics y Apple Inc., en
2014, y el propio Lei era amplia-
mente conocido como el “ Steve
Jobs de China”.
En 2018 supervisó la OPI de la
compañía, que recaudó alrededor
de $ 3 mil millones cuando se coti-
zó en la Bolsa de Valores de Hong
Kong.
Sr. Bin Lin
Co-fundador, presidente
El Sr. Lin se graduó de la Universidad Sun
Yat-sen en 1990, donde obtuvo una licen-
ciatura en Ingeniería Eléctrica. Luego re-
cibió su maestría en Ciencias de la Com-
putación en la Universidad de Drexel en
1992. Poco después, se unió a Microsoft,
donde trabajó como ingeniero líder de
proyectos, gerente senior de desarrollo
de MSRA y, finalmente, director de inge-
niería de MSRA.
El Sr. Lin participó activamente en el de-
sarrollo de productos básicos de Micro-
soft, incluidos Windows Vista e Internet
Explorer 8. En 2006, se incorporó a Goo-
gle como vicepresidente del Instituto de
Ingeniería de Google China y Director
de Ingeniería de Google Global. Estuvo
a cargo de la creación y gestión de los
equipos de localización de aplicaciones
de Android y búsqueda móvil de Google
China.
Lin es actualmente presidente de Xiaomi.
Sr. Wanqiang Li
Co-fundador, vicepresidente senior.
El Sr. Li se graduó de la Universidad Po-
litécnica de Xi’an en 2000, con una licen-
ciatura en Ingeniería Industrial.
Luego se unió a Kingsoft y cofundó su
UIUX Design Center, ocupando varios
puestos, incluido el de Gerente General
del Diccionario de Kingsoft,

24
Xiaomi
el Diseñador Jefe del departamento de
UI, el Director del Centro de Diseño y el
Director de Contenido de Internet.
El Sr. Li jugó un papel clave en el desa-
rrollo de numerosos proyectos de soft-
ware conocidos en Kingsoft, incluidos
Kingsoft Antivirus, Kingsoft Dictionary y
WPS Office. También se le considera uno
de los primeros expertos en UI y HCI en
China.
En 2010, el Sr. Li cofundó Xiaomi, donde
dirigió los equipos MIUI y Mi.com.
Dr. Guangping Zhou
Co-fundador, vicepresidente senior.
El Dr. Zhou obtuvo su doctorado en Inge-
niería Eléctrica de Georgia Tech en 1991.
Se unió a Motorola en 1995 y regresó a
China en 1999 para establecer el Centro
de I + D de Motorola China. Durante su
carrera en Motorola, el Dr. Zhou se des-
empeñó como Director Senior del Centro
de Investigación y Desarrollo de Motoro-
la en Beijing, Ingeniero Jefe y Director del
Centro de Investigación y Desarrollo del
Departamento de Comunicaciones Per-
sonales de Motorola, Vicepresidente del
Comité de Patentes Móviles en la Acade-
mia de Investigación de Motorola China
y Vicepresidente Presidente de control de
calidad de teléfonos móviles en Motorola
Asia-Pacific. Dirigió I + D de hardware
para el modelo más vendido de Motorola,
la serie “Ming”.
El Dr. Zhou actualmente dirige los equi-
pos de BSP y Hardware de Xiaomi.
Sr. Kong-Kat Wong
Co-fundador, Vicepresidente
El Sr. Wong se graduó de la Universidad
de Purdue con una licenciatura en Cien-
cias de la Computación en 1997. Trabajó
para Microsoft de 1997 a 2010, y final-
mente se desempeñó como Gerente de
Desarrollo Principal.
Mientras estuvo en Microsoft, supervisó
el desarrollo de productos para el servi-
dor empresarial de Microsoft, las funcio-
nes de análisis de datos y automatización
de procesos empresariales de BizTalk, así
como la función de mensajería instantá-
nea, navegador y multimedia para Win-
dows Mobile (China) y Windows Phone
7.
El Sr. Wong actualmente dirige Mi Wi
-Equipos de Fi y Mi Cloud.
Sr. Feng Hong
Co-fundador, Vicepresidente.
El Sr. Hong se graduó de la Universidad
Jiao Tong de Shanghai en 1999, donde
obtuvo una licenciatura en Ciencias de la
Computación. Luego recibió una maes-
tría en Ciencias de la Computación de la
Universidad de Purdue en 2001.
De 2001 a 2005, el Sr. Hong trabajó en
Siebel System como ingeniero princi-
pal de software. Luego se unió a Google
como ingeniero de software senior en
2006, supervisando el desarrollo de pro-
ductos para Google Calendar, Google
Maps y Google 3D Street View. De 2006
a 2010, trabajó como gerente senior de
productos para Google China y dirigió
el desarrollo de varios productos locali-
zados, incluidos Google Music y Google
Pinyin Input.
Hong actualmente dirige la división
MIUI en Xiaomi.
Sr. Chuan Wang
El Sr. Wang se graduó de la Universidad
de Ciencia y Tecnología de Beijing con
una maestría en Ciencias de la Computa-
ción en 1993. Fundó Thunderstone Tech-
nology en 1997, convirtiéndola en el pro-
veedor de sistemas VOD más grande de
China. En 2010, el Sr. Wang fundó Bei-
jing Duokan Technology, una compañía
de libros digitales donde actualmente se
desempeña como CEO. Se unió a Xiao-
mi como cofundador y vicepresidente en
2012.
El Sr. Wang actualmente lidera los equi-
pos Mi TV y Mi Box.

25
x

INDICE
Xiaomi
Sr. De Liu
El Sr. Liu se graduó con una maestría en
Diseño Industrial de Art Center College
of Design en California, EE. UU. Es uno
de los 20 graduados chinos en los 80 años
de historia de la institución.
El Sr. Liu estableció el Departamento de
Diseño Industrial en la Universidad de
Ciencia y Tecnología de Beijing, donde
se desempeñó como Jefe de Departamen-
to de 2001 a 2001. En 2003, fundó y se
desempeñó como Diseñador Jefe de New
Edge, una empresa de diseño industrial.
También fue socio de Rethink Concept
en Los Ángeles.
El Sr. Liu actualmente lidera los equipos
de Diseño Industrial y Desarrollo de Eco-
sistemas de Xiaomi.
Sr. Shou Zi Chew
director de Finanzas.
El Sr. Chew se graduó de University Co-
llege London en 2006 con una licencia-
tura en Economía y recibió su MBA de
Harvard Business School en 2010.
De 2006 a 2008, trabajó en la División de
Banca de Inversión de Goldman Sachs.
Chew se incorporó a DST Global en 2010
y ha estado involucrado en las inversio-
nes de la firma en empresas chinas líde-
res como Xiaomi, JD.com, Alibaba y Didi
Dache. Chew se unió a Xiaomi como
director financiero en 2015, aportando
conocimientos de inversión únicos y ha-
bilidades financieras profesionales como
profesional de inversiones.
Chew actualmente dirige los equipos de
inversión y gestión financiera de Xiaomi.
Sr. Xiang Wang
Vicepresidente senior.
El Sr. Wang obtuvo su licenciatura en
Ingeniería Eléctrica de la Universidad
Politécnica de Beijing. Antes de unirse a
Qualcomm, ocupó puestos clave en ven-
tas y marketing en empresas líderes en
el mundo, incluidas Motorola y Lucent /
Agere. Wang trabajó en Qualcomm du-
rante 13 años, desde 2002 hasta 2015,
como vicepresidente de Qualcomm
CDMA Technologies, presidente de
Qualcomm Greater China y vicepresi-
dente senior de QUALCOMM Incorpo-
rated. Tiene más de 20 años de experien-
cia en las industrias de semiconductores
y comunicaciones.
Wang actualmente lidera los equipos de
Cadena de suministro y Propiedad inte-
lectual en Xiaomi.
Sr. Hugo Barra
Vicepresidente
De nacionalidad brasileña, el Sr. Barra se
graduó del MIT en 2000 con una licencia-
tura en Ciencias de la Gestión. Continuó
recibiendo una maestría en Ciencias de la
Computación e Ingeniería Eléctrica del
MIT en 2002. En 2000, el Sr. Barra fundó
LOBBY7, una compañía de software de
reconocimiento de voz móvil que luego
fue adquirida por Nuance Communica-
tions, donde se desempeñó como Direc-
tor, administrando varias funciones en
Gestión de productos, marketing de pro-
ductos y desarrollo empresarial. Barra
se incorporó a Google en 2008, primero
con el equipo de dispositivos móviles y
se desempeñó como director de gestión
de productos. Luego pasó al equipo de
Android, donde fue vicepresidente de
gestión de productos de Android antes
de unirse a Xiaomi en 2013.
El Sr. Barra es responsable de la División
Global de Xiaomi, gestionando todos los
productos y operaciones en mercados
fuera de China continental.
Sr. Tong Chen
Vicepresidente.
El Sr. Chen tiene varios títulos, incluido
un MBA de China Europe International
Business School, una maestría en perio-
dismo de la Universidad Renmin de Chi-
na, una maestría en comunicaciones del
Instituto de Tecnología de Beijing y una
licenciatura en Ingeniería Eléctrica de la
Universidad de Tecnología de Beijing. Se
incorporó a Sina Corp. en 1997 y ocupó
varios puestos, entre ellos, director de
contenido, director general adjunto eje-
cutivo de operaciones en China, vicepre-
sidente, vicepresidente senior, vicepresi-
dente ejecutivo y editor en jefe.
Chen actualmente dirige la operación e
inversión de contenido de Xiaomi.
https://logos-marcas.com/xiaomi-logo/
https://startuptalky.com/xiaomi-success-story/
http://productochino.com
https://www.mi.com/mena/about/founder

26
“Facebook nació para dar a la gente el poder de compartir y hacer del mundo un lugar
más abierto y conectado”
Mark Zuckerberg, sociaal mu estás pensando antes de que hayas tenido la oportunidad de
pensarlo” Chris Pirillo, blogger.
“Si el contenido es el rey, la conversación es la reina” John Munsell, CEO de Bizzuka.
“Facebook nació para dar a la gente el poder de compartir y hacer del mundo un lugar
más abierto y conectado” Mark Zuckerberg, creador de Facebook.
EDICIONES TECNOLOGICAS
REVISTA MODMEX PC
REVISTA PISTEYO

27
PCeclectico
PCeclectico
Soy responsable de lo
que digo, no de que lo en-
tiendas (Bob Marley)

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