Salpicadura y ondas

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“Salpicadura y ondas” una manera alternativa de entender
los componentes de la cadena de resultados o modelo lógico
Adaptado de información tomada de curso sobre planificación de proyectos Visión Mundial 2003

Material Curso Monitoreo y Evaluación de Proyectos INDES 2010

La persona en este dibujo es una trabajadora comunitaria tratando de entender la metodología de la
cadena de resultados. Éste es el nuevo enfoque de monitoreo y evaluación de programas o proyectos
adoptado por muchos organismos financieros gubernamentales y privados en el mundo de desarrollo
social. Cada vez más, las propuestas, planes e informes de avance de los proyectos deben distinguir
entre: “productos” a corto plazo, “efectos” a mediano plazo, e “impactos” a largo plazo. Lo que es
más, deben comentar sobre la relación de causa y efecto entre las actividades del proyecto y estos
diferentes niveles de resultados.

Cómo emplear la metáfora de “salpicaduras y ondas”
Encontramos a nuestra amiga Mechitas, facilitadora parada en una isla de piedras, preguntándose,
“Tengo el proyecto estructurado, mentalmente concebido en mi cabeza”, dice ella, “¿pero cómo
puedo poner en orden el significado de todos estos términos de la cadena de resultados?”
Entusiasmada con una idea, la trabajadora toma una piedra, la sostiene por encima de la laguna y la
deja caer. La piedra hace una salpicadura y ocasiona ondas. “Aja”, exclama, “¡así es como puedo
pensar acerca de mi proyecto y de la cadena de resultados!”
“La piedra y yo somos INSUMOS”, dice la trabajadora. “Dejar caer esta piedra es una ACTIVIDAD”,
continúa, “como sostener reuniones comunales, instalar sistemas de agua limpia, y capacitar a los
miembros de la comunidad en cómo mantener el buen funcionamiento de los sistemas”.
“Si éstas son mis ACTIVIDADES”, reflexiona nuestra amiga, “sus resultados inmediatos deben ser
como la ‘salpicadura’...así que la salpicadura debe ser el PRODUCTO – un grupo focal de miembros de
la comunidad altamente motivados que se organizan en cuanto al agua y a otros problemas
comunitarios,...pozos cavados, caños de agua instalados, y el sistema operando... y miembros de la
comunidad expertos, equipados, y que siguen una rutina de mantenimiento”.
A medida que las ‘ondas’ se abren paso hacia afuera, nuestra amiga habla entre dientes emocionada,
“EFECTOS... éstos deben tener que ver con la liberación del potencial que hemos creado en la
‘salpicadura’, cómo … la comunidad está trabajando, todos trabajan como una unidad, y se están

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beneficiando del agua. Así mismo, los EFECTOS deben incluir ...’mejor acceso a agua limpia para
todos los miembros’ y ‘una mayor participación de la comunidad en la solución de problemas locales”
Sintiendo un gran avance, la trabajadora llega hasta el resultado en el largo plazo al que se llama un
IMPACTO. “¿Hacia qué IMPACTOS contribuyen estos EFECTOS?” se pregunta. “¿El IMPACTO debe ser
algo así como...una comunidad más sana y más independiente?”
Nuestra trabajadora de desarrollo, jugando con las piedras en el rio, se ha encontrado con una simple
imagen que capta lo que sucede cuando realizamos un proyecto. Cuando implementamos algo como
un programa de agua limpia, una campaña de alfabetización, una iniciativa microempresarial, o un
proyecto de derechos humanos, también creamos una “salpicadura” inmediata y “ondas” a un mayor
plazo.
Un dibujo vale más que mil palabras; la metáfora es como un dibujo. Transmite información
compleja a través de la analogía a símbolos ampliamente reconocidos. La imagen de una persona
dejando caer una piedra en una laguna de agua nos puede ayudar a comprender los enfoques de la
planificación basada en los resultados. La demostración de dejar caer una piedra en una laguna
revela los siguientes puntos importantes:
 El significado de los rótulos en la Cadena Lógica de Resultados (CLR), y la relación dinámica entre
éstos. Por ejemplo, la salpicadura evoca el potencial creado a través del Producto, mientras
que las ondas evocan la liberación de ese potencial sobre la laguna como los Efectos;
 La influencia de las Soportes y Limitaciones (también se conocen por Habilitadores y
Restricciones) - las otras alteraciones en la laguna, y la importancia de hacer Supuestos y de
evaluar el Riesgo;
 La disminución del control a medida que la roca entra en el agua y la salpicadura se convierte en
una onda;
 La ampliación de esferas de influencia a medida que el diámetro de las ondas también se
amplían;
 La disminución de la atribución a medida que la amplitud de la onda que se mueve hacia afuera
también disminuye;
 La idea de que observar la salpicadura y luego algunas ondas la primera vez, permite mejoras en
la manera en que posteriormente se arrojan las piedras a la laguna;
 La idea que las personas traen al ejercicio de planificar y administrar su propia perspectiva la cual
enriquece el proceso - cada persona parada alrededor de la laguna puede ver la piedra y el agua
desde su propio y único punto de vista; y finalmente,
 La importancia de ser claros en cuanto a los parámetros; por lo tanto …
 desde la posición estratégica de quién se está creando la Matriz de Marco Lógico (quién/qué
está dejando caer la piedra);
 quién está directamente ocupado con la intervención sectorial (quién/qué está en la
‘salpicadura’); y
 quién o qué es indirectamente influenciado por la intervención (quién/qué está representado
en la laguna desde cerca a la salpicadura hasta el perímetro de la laguna).

¿Cómo pueden las imágenes ayudar a sentirse cómodo con la cadena lógica de
resultados?
La experiencia muestra que imágenes como “la salpicadura y las ondas” pueden ayudar a grupos y
personas a lidiar con Cadena Lógica de Resultados. “Estas imágenes nos ayudan a relacionar términos
como ‘producto’ y ‘efecto’ con nuestro trabajo de una manera más dinámica”.
En resumen, la metáfora involucra a una persona de pie sobre una laguna y sosteniendo una piedra.
La persona deja caer la piedra en la laguna creando una salpicadura y luego ondas. Los insumos son la
persona y la piedra; el producto es la salpicadura, y las ondas son los efectos y los impactos.

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Para concluir, creemos que la imagen transmite las siguientes ideas clave:
 La salpicadura cubre una pequeña área, en comparación a la onda - esto sugiere que una
actividad y su producto involucra un número relativamente limitado de personas pero que, así
como una salpicadura se convierte en una onda, la influencia de la actividad y su producto se
extiende más allá del grupo inicial de participantes. Los que reciben la capacitación, por
ejemplo, llevan su conocimiento y habilidades nuevos de vuelta a sus lugares de trabajo y
comienzan a influir en las rutinas de los demás. Ésta es la zona de las ondas, en donde tiene
lugar la verdadera transformación de desarrollo (cambio social).
 Las personas que llevan a cabo un proyecto tienen un control considerable sobre el uso de los
insumos, de las actividades, y de los productos- es decir, hasta donde se da la salpicadura en la
laguna. Pero después de eso, tienen un control cada vez menor.
 Esto se debe a que las ondas toman su curso pero el curso que toman está influenciado por otras
alteraciones en la laguna - en la vida real, la laguna rara vez está en calma. Esto no es para decir
que no tenemos influencia alguna sobre las ondas; tenemos cierta influencia, pero ésta disminuye
en tanto que la onda se expanda más hacia afuera para convertirse en un impacto.
Verdaderamente, cuando se trata del Impacto, todo lo que podemos hacer es contribuir a dicho
resultado.
 A pesar de no poder administrar el 100% para los resultados (u ondas), tanto más sabemos acerca
del efecto de nuestro trabajo, tanto más podemos afinar las actividades para obtener los
resultados de desarrollo que necesitamos. Podemos alterar o añadir a nuestras actividades o, por
ponerlo de otra forma, podemos dejar caer la piedra de manera diferente, cambiar su tamaño, o
cambiar el número de piedras que tenemos que dejar caer. De este modo, el monitoreo se hace
especialmente importante.

El Lenguaje Básico de La Cadena Lógica de Resultados
Insumos - éstos son los “ingredientes” humanos y físicos - la materia prima - que usted necesita para
ocasionar los cambios (resultados) que busca. Aquí es donde usted identifica la pericia, el equipo, y
los suministros. Tener una buena comprensión de nuestros requerimientos de INSUMOS nos permite
hacer un presupuesto preliminar.
Actividades – éstas representan lo que usted hace con esos ingredientes - cómo los combina.
Normalmente, las intervenciones involucran decenas o cientos de actividades definibles. Usted debe
agruparlas en conjuntos o componentes de entre cinco a ocho actividades. Entre los encabezados
comunes para estos conjuntos se incluye: “promoción”, “formación de grupos”, “asesoría”,
“creación de redes”, “defensa (advocacy)”, “capacitación”, y “construcción”. Bajo encabezados
como éstos, escriba pequeños párrafos describiendo qué es lo que el proyecto está HACIENDO.
Productos – los primeros resultados y los más inmediatos de su intervención. Usted tiene mucho
control en cuanto a cómo éstos se producen. La mayoría de los PRODUCTOS se relacionan
directamente a una actividad, así que usted debe tener, en líneas generales, tantos productos como
actividades. Una vez más, usted debe apuntar a tener una declaración de PRODUCTO por cada
conjunto de Actividades. Los PRODUCTOS pueden definirse utilizando números, pero también deben
describir algún cambio cualitativo (ver notas más abajo). Los PRODUCTOS captan el “potencial” que
usted crea a través de las actividades. A menudo este potencial se crea entre un grupo definido de
personas - aquéllos que participan directamente en la actividad (por ej. los participantes en un
programa de capacitación). Algunas veces este potencial viene en la forma de un PRODUCTO (por ej.
una presentación o afiche de alguna política convincente, una emisión radial informativa).
Efectos – éstos fluyen de una colección de productos y describen la liberación de dicho potencial. Los
EFECTOS por lo general tienen lugar en las familias, en las organizaciones, y en las comunidades que
rodean al individuo (o que son influenciados por el producto - ver arriba). Usted debe poder
ocasionar estos cambios en la vida de su intervención. Usted no tiene control total sobre estos
cambios porque están a menos de un paso de la actividad y, a esta distancia, las influencias externas

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pueden inmiscuirse en el camino muy fácilmente. Pero, es muy importante administrar hacia estos
efectos porque éstos representan los cambios concretos que usted está tratando de ocasionar a través
de su trabajo. Para una administración fácil, tenga como objetivo tener entre tres y cinco
declaraciones de EFECTO. La declaración de propósito de un proyecto es por lo general equivalente a
los efectos. La principal diferencia entre ambos se describe en las notas más abajo.
Impactos – éstos por lo general describen los cambios “panorámicos” hacia los que la intervención de
usted se está esforzando por lograr, pero que usted solo no puede ocasionar. Tenga por objetivo una
declaración que ilustre este futuro preferido. Los impactos ilustran el objetivo que yace debajo del
trabajo de usted; contestan al por qué el trabajo es importante. El IMPACTO ideal es uno: a) que
inspire a las personas hacia un futuro cierto, b) que su proyecto pueda, en algún momento en el
futuro, demostrar una contribución. Piense en un barco o en un faro en el horizonte. Si el objeto
está demasiado lejos se hunde bajo el horizonte y no da dirección alguna. Las declaraciones de
objetivo y/o visión son en líneas generales equivalentes a una declaración de IMPACTO.
Soportes e impedimentos (Habilitadores y restricciones) – aquí estamos hablando acerca del
contexto de la intervención. Este contexto tiene influencias positivas y negativas. Cuanto más usted
sepa acerca de estas influencias, tanto mejor preparado podrá estar para administrarlas (por ej.
realizar sus actividades de manera diferente). Los SOPORTES e IMPEDIMENTOS (restricciones y
habilitadores) pueden encontrarse dentro de su organización así como también a una escala familiar,
comunal, nacional, e incluso internacional. Pueden ser generados por humanos o por otras fuerzas de
la naturaleza.
Riesgos y supuestos – en última instancia, el diseño de sus intervenciones necesita basarse en un
conjunto de SUPUESTOS y en un cálculo del RIESGO. Los SUPUESTOS se refieren a las condiciones que
necesitan darse para que el proyecto realice un avance planificado hacia los resultados que quiere.
Los RIESGOS hablan de la probabilidad de que estas condiciones no se den. El cálculo del RIESGO
puede ser una evaluación involucrada, o para intervenciones pequeñas, es más un ejercicio intuitivo.
Debe hacerse con una buena comprensión de las restricciones y de los impedimentos que muy
probablemente influirán en el proyecto (ver arriba). Al calcular el RIESGO, aquéllos que diseñan el
proyecto simplemente podrían notar si el RIESGO de una condición necesaria que no está dada es
“bajo”, “mediano”, o “alto, y proveer de una corta explicación.
Indicadores – ésta es la evidencia, o prueba, necesaria para mostrar el avance hacia los productos y
efectos de usted. Imagine los cuadrantes y visualizadores dentro de la cabina de mando de un avión.
Éstos proveen de información importante a los pilotos acerca del estado del rendimiento de la nave y
su posición en relación con su destino. Sin estos INDICADORES, los pilotos tendrían muy poco con qué
guiarse en su viaje. Designar los INDICADORES - determinar qué cuadrantes y visualizadores van a
darle a la intervención justo el tipo correcto de información - es una tarea particularmente difícil que
por lo general involucra ensayo y error. Los INDICADORES necesitan dar evidencia precisa y confiable;
la información tiene que ser fácil de recoger y útil para aquéllos que toman decisiones
administrativas. Los INDICADORES pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Características de los eslabones de la cadena
Cabe destacar las siguientes características de los eslabones de las cadenas:
La cadena de resultados estipula LOGROS ESPERADOS en cada uno de sus eslabones: los elementos
registrados en cada eslabón expresan los frutos o logros que se esperan como evidencia del logro de
los objetivos reflejados (de actividades, productos, efectos o impactos). A manera de ejemplo, unos
logros a nivel de producto podrían ser:

 La capacitación de todos los docentes de las escuelas primarias rurales, en prácticas pedagógicas
que aprovechan nuevas tecnologías de la información para la enseñanza de matemáticas; o
 Una campaña por los medios masivos sobre el efecto del comercio callejero en la explotación de
trabajo infantil.
Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podrían ser:

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 Incorporación de las nuevas tecnologías de información en las prácticas docentes (en aula) en las
escuelas rurales;
 Sensibilización del público con respecto al efecto del comercio callejero en la explotación del
trabajo infantil.
Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos serían:

 Aprendizaje más efectivo de las matemáticas entre los/las estudiantes de las escuelas
primarias rurales;
 Reducción de las transacciones callejeras con comerciantes menores (y su correspondiente
desestimulo al trabajo infantil).
Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos permiten conducir de un logro
a otro. Cada flecha representa una hipótesis medio —›fin o causa—› efecto. Cada flecha, entonces,
representa una “apuesta” de que los logros del eslabón anterior sean capaces de afectar los logros
esperados.
La flecha representa una relación causal, no una secuencia de tiempos. Hay una tentación de
estipular secuencias o procesos secuenciales en los diversos eslabones de la cadena. Se recomienda
evitar esta tentación para no convertir la cadena de resultados en un manual de “qué hacer”, sino
mantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se esperan desencadenar.
No necesariamente existe una relación uno-a-uno entre logros de un eslabón con los del eslabón
anterior. Ciertos resultados interactúan entre sí para causar o desencadenar un determinado cambio
(en el siguiente eslabón de la cadena).
La cadena de resultados no revela información sobre todos los procesos necesarios para producir los
logros esperados. Detrás de los logros estipulados en los diversos eslabones de la cadena, se anidan
muchos procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena sólo estipula los frutos de
los procesos y la complementariedad y coordinación de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa a
gran escala de la iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la gestión de
procesos específicos detrás de logro de los resultados estipulados en cada eslabón.
Los procesos detrás de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber:
 Técnicos, administrativos: muy controlables por los equipos gestores, y de naturaleza
relativamente “dura” (cierta y replicable).
 Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones ejecutoras de los programas;
particularmente dependientes de las acciones de co-producción por parte de los usuarios o
beneficiarios de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza más “blanda”
(incierta, no necesariamente replicable).
No todos los logros de la cadena caen en las esferas de control de los equipos gestores. Los logros de
actividades e inversiones y de productos son más controlables por los gestores, aunque se someten a
ciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos se afectan por múltiples dinámicas del
entorno y por otras iniciativas que afecten los fenómenos que se proponen cambiar; dependen de
diversas características de la entrega de productos, pero también de comportamientos y decisiones de
diversos actores (incluyendo pero no limitados a la población objetivo).
Por ende, hay que cuidar lo que se define como responsabilidad del equipo gestor: normalmente, el
equipo tiene la responsabilidad de producir los logros a nivel de actividad y producto, de estar
consciente con respecto a la evidencia de logros (o falta de logros) y de reaccionar de manera
relevante a estas evidencias. En otras palabras, el no logro de objetivos a nivel de actividades,
inversiones o productos se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos de
implementación. El no logro de objetivos a nivel de efectos o impactos no necesariamente reflejan
este tipo de fallas, sino que podría reflejar que la “apuesta” (la hipótesis de vínculos causales entre
los productos y los efectos e impactos esperados) no se da. Esto porque las relaciones causales a nivel

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de actividad, inversión à producto reflejan tecnologías relativamente conocidas, poco inciertas –
“tecnologías duras” (Sulbrandt, 2000). En contraste, las relaciones causales a nivel de producto —›
efecto, o efecto—› impacto corresponden a “tecnologías blandas”, más inciertas y más sensibles a
variables del entorno y de la coyuntura. Por esto mismo, la responsabilidad gerencial de logros de
actividades y productos se considera directa; el no logro de objetivos a estos niveles se atribuyen a
deficiencias en la gestión de la implementación. En contraste, aunque sea responsabilidad de los
gestores promover los logros esperados a nivel de efectos e impactos y reaccionar y adaptarse para
buscar su logro, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir necesariamente a debilidades
del proceso de implementación. En estos casos, hay que explorar las condiciones del entorno,
limitaciones en los supuestos sobre los vínculos causales y/o dinámicas ajenas al control gerencial que
podrían explicar el no logro de los efectos o impactos.
Los resultados estipulados como efectos e impactos de programas sociales normalmente ocurren entre
las poblaciones objetivo. Los efectos se relacionan con cambios en consumos, comportamientos, usos,
conocimientos o actitudes que resultan de la entrega (y recepción o asimilación) de los productos. Los
impactos, a su vez, son consecuencias del efecto -- mejoras en el bienestar que resultan de los
cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que acabamos de comentar.
Especificación de la cadena de un programa ya formulado
Nuestras referencias a la cadena de resultados hasta ahora son relevantes para casos en que un
programa ya está formulado o sea, casos en los cuales ya existen ideas sobre las inversiones y
actividades que se van a realizar, y los cambios sociales buscados. En estos casos, la especificación de
una cadena de resultados puede ayudar a reflexionar sobre el rigor y la consistencia de las relaciones
causales esperadas. Esto, a su vez, puede ayudar a identificar elementos del programa que hacen
falta o que deben fortalecerse; puede conducir a recomendaciones que fortalecen el diseño y/o
ejecución del programa.
Una vez propuesta una primera versión de la cadena de resultados, hay que someterlo a un análisis
crítico que examina la sensatez de las hipótesis planteadas. De esa manera, el diseño y desarrollo de
la cadena puede educar y enriquecer el mismo análisis y diálogo con respecto a posibles alternativas
de solución para un determinado problema o desafío.
Es recomendable que el proceso de especificación de la cadena incluya a diversos actores
involucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretación de posibles relaciones causales a
partir de diferentes perspectivas y marcos mentales.
Durante los procesos de formulación e implementación de un programa, es vital tratar a la cadena de
resultados como una guía, como una pauta que explicita la apuesta original detrás del programa. Se
debe pensar que la cadena es una propuesta de lo que se espera, recordando que es una hipótesis. Se
trata de una apuesta y en la medida que se descubra que la apuesta no está dando resultado, habrá
que repensarla, y definir los medios que se realizarán, pensando que estos otros medios podrían ser
más idóneos para conducir al logro de cambios sociales deseados.
En este marco, el monitoreo jugará un papel de verificación de la bondad de la apuesta; nos irá
viendo si efectivamente apostamos en un conjunto de actividades y productos que sean capaces de
lograr los resultados valiosos esperados. Nos levantará banderas rojas en la medida que se evidencie
que la apuesta no se da – o sea, que la hipótesis no se pueda validar.
Especificando la cadena de resultados, como parte del proceso de planeación del programa
La cadena de resultados se
puede ir construyendo desde
el mismo momento en que
surge la idea de enfrentar un
determinado problema social;
se puede ir construyendo la
cadena como parte del
proceso de planear y diseñar

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una iniciativa. De hecho, la construcción de la cadena de resultados como parte del proceso de
planeación y diseño de una iniciativa es ideal.
Una iniciativa – llamémoslo un programa – surge de la identificación de una situación que se desea
modificar: el problema que se propone solucionar. Esta identificación inicia con el reconocimiento de
una tensión entre lo que se está observando o viviendo (“lo que es”) y lo que consideramos que debe
ser y puede ser. Esta tensión, incomodidad o inconformidad genera un “problema” a quienes la
experimentan. (Aguilar Villanueva, 1993) A su vez, la manera en que se interpreta y se define va a
influenciar las decisiones sobre sus vías de solución y condicionar las alternativas que se consideran
para su solución. (Aguilar Villanueva, 1993 y Moore, 1976).

Por tanto, el proceso de planeación parte del entendimiento que no hay diagnósticos “objetivos” ni
“correctos” y que las percepciones y valores inciden en la determinación de lo que es problemático.
Tiene que centrar sus esfuerzos en la generación de un consenso con respecto a las condiciones o
situaciones generadoras de sentimientos de malestar e incomodidad que constituyen el problema.
Tiene que respetar las percepciones de distintos actores involucrados con respecto a lo que les genera
tensión entre el “ser” y el “debe ser”.
Así, el problema se interpreta, se analiza y se “estructura” de una manera que podemos contemplar
su superación.
“Estructurar bien un problema es producir tal definición del hecho calificado como problema, que
pueda volverse el sujeto u objeto de un enunciado causal. Hay que estructurarlo como “causa de” o
“efecto de....” No se puede actuar para modificar una situación-problema sin incluir explícita o
implícitamente un enunciado causal además de un concepto de problema”. Aguilar Villanueva, (1993)

La transformación deseada
Durante la estructuración del problema, se genera un contraste entre lo que entendemos como fuente
de malestar o tensión en la situación o circunstancia existente y se va creando su imagen espejo: una
visión de un futuro sin aquella fuente del “problema”. Así se pinta una imagen del objetivo al cual se
apuntará con el mayor compromiso posible. Del contraste entre el entendimiento de lo que se vive y
lo deseable que razonable se considera viable, surge la definición de la transformación que se desea
generar.
Esta transformación define un “norte” para la formulación del programa y para las funciones
gerenciales. Introduce una base para la visión estratégica de los gestores del programa.
Es importante distinguir la transformación deseada como de una utopía o un sueño. Los procesos de
planeación buscan definir imágenes del futuro que sean alcanzables en la práctica, en las
circunstancias que se viven, con los recursos al alcance y los compromisos para trabajar para los
cambios deseados.
Pinta la imagen de un futuro mejorado que moviliza y compromete. Expresa una razón de ser para
intervenciones y programas. Su expresión no necesariamente resulta verificable o reconocible, sino es
más visceral que cerebral. La grandeza de su ambición y la incorporación de la jerga que actualmente
está de moda hacen que las imágenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo político y
generar una amplia base de compromiso. Son consignas que mueven masas sencillamente por ser de
aceptación universal, difícilmente rebatidas.

Los impactos esperados
Una clave fundamental de la viabilididad de la gerencia social radica en la capacidad de acordar y
explicitar la transformación deseada en elementos reconocibles que puedan formar la base de una
verdadera responsabilización (accountability). Concretamente, radica en la capacidad para definir
expresiones verificables de los cambios que serán las manifestaciones de la transformación deseada.

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En el desarrollo de la función de planeación, hace falta gestionar debates, discusiones y estrategias
de comunicación que tienen el objetivo de concretar, interpretar y delimitar la transformación
deseada en objetivos verificables que estipulan impactos esperados en plazos fijos y realistas.
Recomendamos que estos debates, discusiones y estrategias tienen que abordar tres desafíos, a saber:
 la interpretación de la jerga incluida en la expresión de la transformación deseada: estipular un
entendimiento consensuado de los fenómenos que se denomina de manera ambigua o de tal
forma que podrían entenderse de múltiples maneras;
 un análisis de los determinantes de los fenómenos que se proponen afectar: explorar las causas y
los contextos que habrá que modificar para poder afectar la transformación, con el fin de
determinar lo viable; y
 un reconocimiento de restricciones: reconocer que el deseo de transformar se limita por la
disponibilidad de recursos y de tiempo, lo que nos obliga a priorizar y delimitar.
Estas tres acciones obligan a especificar, concretar y delimitar la expresión ambigua y ambiciosa de la
“transformación deseada” de tal forma que llegamos a la definición de un impacto preciso, viable y
verificable (y, por ende, gestionable, monitoreable y evaluable).
En el ejemplo que contemplamos sobre la participación femenina en los gobiernos locales, la
transformación deseada consistía en consolidar “un proceso decisorio más equitativo y más sensible a
la forma en que las decisiones tomadas afectan de manera diferencial a los hombre y a las mujeres”.
Esta transformación no tiene una interpretación única de lo que correspondería a una forma concreta
de reconocer el éxito. No obstante, la cadena de resultados revela que los actores involucrados en la
planeación y formulación del programa consideraron que una mayor participación femenina en los
cargos políticos elegidos constituiría una garantía viable y verificable de una mayor equidad (en lo que
respecta al género). Por tanto, propuso que se reconocería como contribución valiosa a esa
transformación el logro de:

 una mayor participación incrementada en mujeres entre los oficiales elegidos de los gobiernos
locales;
 mayor y mejor análisis de los asuntos relacionados con género en los diálogos y debates políticos
de los gobiernos locales y nacional; y
 mayores demandas por parte de las mujeres, para que los oficiales elegidos contemplen el género
en los procesos decisorios.

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Estos tres objetivos se convirtieron, entonces, en “impactos” – expresiones delimitados de mejoras en
las condiciones de vida de las poblaciones objetivos reconocidos como valiosos en sí mismos.
Cabe destacar que el enfrentamiento de los tres desafíos señalados no consiste en un proceso
tecnocrático. Aunque tiene elementos técnicos y beneficia de buenas capacidades técnicas, es un
proceso con muchas dimensiones políticas, que requieren de dialogo, deliberación y consenso.

Los efectos, productos y actividades
A partir de la definición de impactos esperados, el proceso de planeación o formulación de un
programa tiene que considerar posibles caminos para su solución. En este caso, se avanza sobre la
formulación de preguntas “¿cómo?”.
En general, para definir una cadena de resultados como parte del proceso de planeación de estrategia
o formulación de programa, se parte de la especificación de la transformación deseada y los impactos
delimitados, y se avanza con base en preguntas iterativas de ¿cómo vamos a lograrlo? Es decir, se
parte de los fines buscados y se pregunta ¿cómo? para ir identificando y especificando los medios para
lograrlos. Al definir los impactos esperados, se pregunta ¿cómo vamos a lograrlos? para definir los
cambios en consumos, comportamientos, conocimientos o actitudes que se necesitan (los efectos). Se
pregunta luego ¿cómo vamos a lograr estos efectos? para definir los bienes o servicios que podrían ser
medios para lograrlos (y así sucesivamente).
Ahora bien, ninguna cadena de resultados se determina en un sentido unidireccional como la que se
presenta en la figura anterior. Se suele tener ideas preconcebidas no solo sobre el problema que se
propone abordar y la transformación que se desea promover, sino también sobre los medios que se
proponen utilizar para lograrlos. Así, el proceso de elaboración de una cadena de resultados suele ser
un proceso iterativo, que hace preguntas de ¿cómo? cuando se analizan relaciones causales
representadas por flechas hacia la derecha y preguntas de ¿para qué? para analizar las que se apuntan
hacia la izquierda. De manera iterativa y por aproximaciones sucesivas, se analizan las hipótesis que
fundamentan las propuestas, las intervenciones que se proponen y los cambios sociales que se buscan
lograr.
El proceso de construcción de una cadena de resultados fija bases para guiar la gestión y para generar
compromisos con respecto a los resultados valiosos. No obstante, no se construye con las intenciones
de establecerlo como un mapa rígido; sino como una pauta para la gerencia, y una guía para el
dialogo entre actores. Los procesos de gestión y de aprendizaje permitirán introducir cambios que
fortalecen las relaciones causales y las viabilidades prácticas para generar los resultados valiosos
deseados.
No obstante, la cadena puede tener un rol mucho más amplio en la gerencia social. De hecho, puede
ser un mapa que permite fortalecer el enfoque de los procesos gerenciales en la generación de
resultados valiosos. La cadena explícita compromisos e identifica procesos clave que los gestores
deben promover y acompañar para asegurar que la gestión conduzca a la generación de valor público.
Da una base para el “accountability” y el enfoque estratégico de la gerencia.
Idealmente, la construcción de una cadena de objetivos sería un proceso participativo e iterativo que
inicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervención o programa. Un manejo
eficaz del proceso de su construcción ayudaría a construir compromisos con los efectos e impactos
buscados y generaría una apropiación de la iniciativa por parte de diversos involucrados. Sería un
proceso que propone la cadena como guía de la planeación e implementación del programa,
reconociendo que tiene que revisitarse y revisarse sobre la marcha, en la medida que se aprenda
sobre el contexto y el logro (o no) de los resultados esperados.
Las técnicas de análisis de problemas sociales y las capacidades para proponer hipótesis causales son
indispensables para los procesos de construcción de una cadena de resultados. No obstante, por si
solos, resultan insuficientes para gestionar estos procesos. Esto, porque la exploración de problemas y
la construcción de árboles de problemas y objetivos son lejos de ser procesos exclusivamente
tecnocráticos. Involucran procesos de diálogo, debate y concertación que requieren de claridad con

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respecto a las dimensiones subjetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas públicos.
Son procesos que requieren de muchas de las competencias fundamentales del buen ejercicio de
gerencia (Sulbrandt, 2001): óptica amplia; perspectiva estratégica; sensibilidad al entorno; ejercicio
de liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicación; Sensibilidad interpersonal y
competencia técnica.
Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia técnica necesaria para
entender la complejidad de la especificación de una cadena de objetivos que apoyará la gerencia,
con el fin de fortalecer los procesos de especificación de objetivos. En la práctica, esta competencia
técnica tendrá que complementarse con las demás competencias tan críticas a la necesaria
generación de consensos sobre problemas y objetivos.
Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia técnica necesaria para
entender la complejidad de la especificación de una cadena de objetivos que apoyará la gerencia,
con el fin de fortalecer los procesos de especificación de objetivos. En la práctica, esta competencia
técnica tendrá que complementarse con las demás competencias tan críticas a la necesaria
generación de consensos sobre problemas y objetivos.
Este curso no profundiza sobre estas competencias complementarias. No obstante, propone fortalecer
las competencias técnicas para la gestión de procesos de construcción de cadenas de resultados y
otros procesos afines. La siguiente unidad se va a ocupar de una de dichas competencias: la
identificación de riesgos que amenazan los logros especificados en una cadena de resultados.

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