La matriz PEYEA significa matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción y representa un recurso importante para las empresas. Esto porque las organizaciones pueden tomar mejores decisiones a nivel estratégico y así reducir los riesgos, al mismo tiempo de aumentar las posibilidades de crecimiento.
El análisis FODA utiliza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como pilares que dan contexto a la situación de la empresa. A nivel interno se valoran las fortalezas y debilidades; a nivel externo, se considera el posible impacto de las amenazas y oportunidades.
Una fabulosa herramienta de planificación estratégica, La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
https://edu.symbaloo.com/mix/pleayudascalidad
(Entorno Personal de Aprendizaje)
http://ayudascalidad.blogspot.com.co/
(Blogger Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/watch?v=ABLXLeeqWJ8&list=PLmDSY-JAYgtf1BHB7Id8I5zPie_J4ntWe
(Lista de reproducción Vídeos en YouTube – Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/channel/UCcO2zl8wUFfZxGBlXoqu5mw
(Canal de YouTube – Ayudas Calidad)
Una fabulosa herramienta de planificación estratégica, La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
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Matriz PEYEA
La matriz “PEYEA” (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción) fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de cada posición se establecieron dos grupos y en cada uno se determinan indicadores, los cuales serán evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).
PLANIFICACION ESTARTEGICA RECOPILACION
a Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.
El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.
Presentación Capitulo I Diagnostico y Organizacional.pdfRocioAraoz
El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la
situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo.
Así mismo ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia, en la medida que se ha
profesionalizado el área y que se ha difundido como una disciplina profesional a la que
concurren especialistas de diversa procedencia y formación. El diagnóstico constituye una
parte de gran importancia en el proceso de consultoría. Es importante tener presente, sin
embargo, que es solo una etapa en un proceso de mayor envergadura
Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades humanas se producían
en el seno de cada familia en régimen de autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban
en la fabricación de todo lo necesario para subsistir. La familia era una unidad de
producción y de consumo autosuficiente.
e. Dentro de cada grupo familiar, los individuos
más capacitados para realizar una determinada tarea o actividad se fueron especializando
paulatinamente en la obtención de un producto útil para los demás. Así apareció una
primera división del trabajo. Poco a poco, el nivel de producción fue aumentando y se
producía más de lo que se necesitaba para vivir en el seno familiar. En esta segunda fase,
los excedentes obtenidos dentro de una familia se dedicaban al intercambio, en el contexto
de una economía de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas.
Presentación Tema 6. Matriz de Planificación.pdfRocioAraoz
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Para especificar una definición de matriz, puede seleccionar hasta seis atributos. Estos atributos pueden ser información de partner, transportistas o datos maestros de Fletes, como los tipos de transporte, los niveles de servicio, etc.
En la definición de matriz no puede especificar valores para los atributos. Los valores de los atributos matriz se especifican en la sesión Matriz de planificación (fmfoc1120m000). En la sesión Matriz de planificación (fmfoc1120m000), debe seleccionar una definición de matriz y especificar un valor para cada atributo de la definición de matriz seleccionada. Para obtener más información, consulte Ejemplo de agrupación de órdenes de flete sin matriz del departamento de expediciones.
Si una línea de orden de flete coincide con los criterios de más de un grupo de planificación, la línea de orden de flete se incluye en el grupo de planificación con la prioridad más alta. Las prioridades de grupo de planificación se establecen en la sesión Definiciones matrices planif. por dpt. exped. (fmfoc1115m000). En la sesión Definiciones matrices planif. por dpt. exped. (fmfoc1115m000) puede establecer prioridades de las definiciones de matriz utilizadas en las matrices de planificación para los grupos de planificación de un departamento de expediciones.
Presentación Tema 6. Matriz de Planificación.pdfRocioAraoz
MATRIZ DE PLANIFICACION
Una matriz de planificación consta, esencialmente, de un grupo de planificación y de un grupo de atributos y valores de atributo que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación. Los atributos se definen en una entidad llamada Definición de matriz de planificación. Para añadir atributos matriz a una matriz de planificación, debe seleccionar la definición de matriz pertinente para la matriz de planificación.
Los atributos que sirven como criterio de selección para los grupos de planificación se definen en las definiciones de matriz. Las definiciones de matriz se definen en la sesión Definiciones de matrices de planificación (fmfoc1110m000).
Presentación Tema 5. Matriz FODA, PEYEA y BCG.pdfRocioAraoz
LA PRESENTACION ESTA DIRIGIDA A CONOCER HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION A UTILIZARSE EN LA PLANIFICACION ESTATEGICA A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO.
LAS EMPRESAS NECESITAN EMPLEAR HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO AL MOMNETO DE RALIZAR SU PLANIFICACION.
LA EVALUACION PERMITIRA REALIZAR LOS AJUSTES AL PLAN SIEMPRE QUE ESTOS SEAN REALIZADOS DE MANERA OPORTUNA Y CON LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS.
CADA ENTIDAD EN BASE A SU AREA DE TRABAJO DISEÑARA SUS HERRAMIENTAS DE GESTION
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1. 25 DE SEPTIEMBRE 2023 A 23 DE OCTUBRE 2023
Docente: M.sc. Lic. Abelardo Leonardo Castro Cano
2. Tema 5. Matriz FODA O DOFA, PEYEA Y BCG Cuantitativa
Contenido
1.- Matriz FODA O DOFA
2.- PEYEA - Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
3.- La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Para la
Planificación Estratégica
Martes , 10 de octubre 2023
3. 1.- Matriz FODA O DOFA
Es un instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: Estrategias de fuerzas y oportunidades, de debilidades y amenazas, de
fuerzas y amenazas , y de debilidades y amenazas.
El concepto DOFA está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo
integran: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los
factores internos de la empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que
resulta más fácil trabajar y obtener resultados visibles a corto- medio plazo, ya que
son elementos sobre los que se puede actuar directamente y sobre los que la empresa
tiene control y capacidad de cambio.
Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores
externos que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos
capacidad de control ya que no dependen únicamente de las actuaciones de la
empresa sino también del entorno en el que se mueve la misma.
DAVID, FRED R.
Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
4. Análisis Interno de la organización
Para que el análisis interno sea eficaz y de un lugar a la toma de decisiones
oportunas en la empresa se requiere capacidad de autocrítica y
autoevaluación; ya que el análisis interno se basa en la evaluación de los
objetivos y metas previstos por la empresa, teniendo en cuenta:
• Metas logradas.
• Metas no conseguidas.
• Razones de los éxitos.
• Causas de los fracasos.
5. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la
empresa: identificar aquellas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de
éxito) y los principales problemas y factores desfavorables con respecto a la
competencia (factores críticos).
El análisis interno debe realizarse para cada una de las Unidades Estratégicas de
Negocio de la empresa, teniendo en cuenta las siguientes Áreas:
•Área organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing,
logística, comercial y finanzas.
•Área de producto: productos, segmentos, mercado, distribución, proveedores y
clientes.
7. La matriz DOFA sigue ocho pasos:
1º Lista de oportunidades externas clave de la empresa.
2º Lista de amenazas externas clave de la empresa
3º Lista de fuerzas internas clave de la empresa
4º Lista de debilidades internas clave de la empresa
5º Adecuar fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar estrategias FO
6º Adecuar debilidades internas a las oportunidades externas y generar estrategias DO
7º Utilizar fuerzas internas contra las amenazas externas y registrar estrategias FA
8º Evitar las debilidades internas y las amenazas externas y generar estrategias DA
9. Ejemplo 1. LA MATRIZ DOFA para “BUSINESS ELECTRONICS”
10. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1º Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría interna.
2º Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante)
3º Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
4º Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5º Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
11.
12. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Fundamentalmente es un análisis de la industria a la cual pertenece la organización; puesto
que: identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Elaboración de una matriz de perfil competitivo
1º Seleccionar dos competidores.
2º Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas
3º Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores
4º Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor fuerza
DAVID, FRED R.
Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
13. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Ejemplo del esquema general de una matriz de perfil competitivo
16. En el ejemplo anterior, los pesos correspondientes a “Publicidad” y “Expansión
global” son los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el
peso de 0.20.
La “Participación en el mercado” y la “Publicidad” de la organización son las peores
en general, como señala la calificación de 1.
Pero la “Posición financiera, la Dirección , la Lealtad de los Clientes y la expansión
global” son superiores, como indica la calificación de 4.
17. 2.- PEYEA – Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
¿Qué es la matriz PE y EA?
La matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción cuenta con cuatro
cuadrantes que sitúan a una estrategia como agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, y esto nos da información sobre si determinada estrategia es apta
para nuestra organización o no. Se representa visualmente mediante dos ejes que
crean cuatro cuadrantes de los cuales, dos corresponden a:
• Ambiente interno: Fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)
• Contexto externo: Estabilidad del ambiente (EA) y Fuerza de la industria (FI)
DAVID, FRED R.
Conceptos de Administración Estratégica
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
18.
19.
20. 2.- PEYEA
Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:
1ª Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la ventaja
competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria .
2ª Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA
3ª Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI
4ª Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA
5ª Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6ª Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección.
25. Tabla de los Factores de la Matriz PEYEA de la empresa BUSINESS ELECTRONICS
26. Conclusión:
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3.33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina:
eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
27. Graficando la coordenadas del vector desde
0.0 se obtiene la recta ubicada en el
cuadrante competitivo:
28. 3.- La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Para la Planificación Estratégica
¿Qué es la matriz BCG?
La matriz Boston Consulting Group (BCG) consiste en un análisis gráfico de
negocios. Fue desarrollada y publicada en el año 1973 por Boston Consulting
Group, una importante firma consultora de Estados Unidos sobre estrategia
organizacional.
La matriz BCG se basa en cuadrante de 2 x 2 que tiene como ejes el crecimiento de
mercado y la cuota de mercado. Cada cuadrante representa una estrategia simbolizada
con una imagen y dirigida a las unidades estratégicas de negocio (UEN) o carteras de
productos, entendidas como grupos de productos o negocios con los que se sigue una
misma estrategia.
https://www.ingenioempresa.com/matriz-bcg/
30. Ya hemos dicho que cada cuadrante formado por los ejes crecimiento de mercado y
participación de mercado representa una estrategia para las unidades de negocio o
carteras de productos.
Antes de ver las estrategias, es importante que tengamos claridad de los conceptos
crecimiento de mercado y cuota de mercado.
31. Crecimiento de mercado
El eje vertical. Mide el aumento del volumen de ventas dentro de un mercado o
industria, indicando la evolución de la demanda para el producto o servicio que
suministra la empresa que hace el análisis.
Para ubicarse en este cuadrante, es necesario realizar inversiones para hacer
posible ese crecimiento. Usualmente se fija el punto de corte en 10%, por lo que si
la organización y sus elementos de análisis, quieren ubicarse en el cuadrante de
estrella o interrogante, deberá tener una participación de mercado superior a este
valor.
Por lo tanto, cuando baja la demanda de los consumidores, la tasa de crecimiento
de mercado baja.
32. Participación de mercado
El eje horizontal. Mide qué parte del pastel es de la empresa que hace el análisis.
Con la tasa de participación de mercado determinamos el porcentaje de nuestro
producto o negocio con respecto al mayor competidor. El supuesto en que se basa
la participación de mercado es, que cuanto más grande sea esta, mayor generación
de dinero dado el beneficio obtenido por las economías de escala y ventajas en
costos frente a otros competidores.
Por ejemplo, si en el mercado de lectores de libros electrónicos Kobo tiene el 20% y
Amazon con Kindle (el mayor competidor) tiene el 60%, tenemos una proporción de
1:3, es decir 0.66, una posición débil. Si lo miramos desde el lado de Amazon, la
proporción sería de 3:1, lo que lo coloca en una fuerte posición.
El punto de corte para el eje de participación de mercado es 1.0. Esto significa que
la empresa que estés analizando debe tener una cuota de mercado similar a la de la
empresa líder si quiere ser una estrella o vaca.
33. Dicho lo anterior, los cuadrantes de la matriz BCG son:
Estrella
Son productos con gran crecimiento y participación de mercado. Es común que
productos novedosos que se comercializan por primera vez o monopolios suelan
estar en este cuadrante.
Pero un gran crecimiento conlleva una gran responsabilidad, o más bien un gran
crecimiento requiere grandes cantidades de inversión para mantener su posición en
el mercado. La inversión en mercadeo para hacer mostrar el negocio o producto y
que llegue a los compradores es muy alta, pero dado el potencial de crecimiento, se
considera que es una inversión que se debe aprovechar con el objetivo de que más
adelante, se convierta en una fuente de liquidez cuando el producto madure,
llevandolo a ser un producto VACA.
Ahora bien, para industrias en constante cambio, no siempre un producto estrella
para a ser vaca. Productos que un día se consideraron innovadores, pueden
desplazarse diagonalmente para convertirse en perro si los cambios en la industria
son tan rápidos, que no da tiempo a las empresas de generar ingresos constantes a
través de sus productos.
34. Vaca
Productos o negocios con bajo crecimiento y alta participación en el mercado. Se
denominan vacas lecheras porque son generadores de liquidez y la inversión que
requieren, dado el alto posicionamiento del producto en el mercado, es baja a
comparación de una estrella.
Así pues, considerando que estos productos son los generadores del billete, que
cuentan con clientes fieles y no requieren gran inversión, la organización debe
cuidarlos para invertir el dinero en otras unidades de negocio que se ubican en
estrellas e interrogantes.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Diversificación y desarrollo
de productos.
35. Interrogante
Baja participación en el mercado y alto crecimiento. ¿Por qué interrogante?
Porque pueden convertirse en una estrella o en un perro. Depende del mercado y de
lo que haga la empresa con los productos interrogantes.
Es común encontrar en este cuadrante lanzamientos recientes con productos
innovadores pero de ventas bajas. Si el mercado evoluciona y las ventas aumentan,
se convierte en una estrella. Si el crecimiento baja y las ventas no aumentan, se
convierte en perro.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Diversificación y desarrollo
de productos.
36. Perro
Bajo o nulo crecimiento. Baja participación del mercado. Es clara la asociación
entre la imagen y el significado en los demás cuadrantes, pero no sé por qué un
perro representa este cuadrante.
En todo caso, los productos o negocios que hacen parte de este cuadrante no
aportan nada a la organización. Dicho de otra forma, están en su última etapa de
vida. En ocasiones no solo no aportan, sino que quitan, al ubicarse por debajo del
punto de equilibrio.
Dentro del ciclo de vida de producto, perro representa la última etapa. De ahí que
las empresas deban minimizar este tipo de productos.
Enfoque estratégico para productos en este cuadrante: Liquidación de negocio,
desinversión, venta de negocio, reducción.
37. Cómo hacer la matriz Boston Consulting Group
Paso 1: Elige los productos / marca / unidad estratégica de negocio
El análisis BCG lo podemos hacer con productos de una misma cartera.
Por ejemplo galletas de chocolate, galletas de avena, galletas minichips, todo dentro de la
familia de producto GALLETAS. O también podemos tomar una unidad estratégica de negocio.
Por ejemplo, dentro del portafolio de marcas de L’Oréal encontramos la división de productos
de gran consumo, productos profesionales y cosmética activa. Cada uno de los cuales se
puede considerar una unidad estratégica de negocio (UEN).
Paso 2: Identifica el mercado
Puede parecer un paso lógico pero es importante mencionarlo.
Por ejemplo, si estás haciendo un análisis BCG para marcas de automovil de lujo como Lexus,
debes identificar si lo vas a comparar frente a otras marcas de automóviles en general o te vas a
enfocar en el segmento de lujo.
38. Paso 3: Calcula la participación de mercado
Ya dijimos que la participación de mercado es la porción del mercado total que obtiene la
empresa.
Para hacer el cálculo, comparamos las ventas de nuestro producto o negocio frente a las ventas
de los competidores líderes para ese mismo producto.
Participación de mercado = Ventas del producto
dentro del período evaluado / Ventas del competidor
líder dentro del período evaluado
39. Paso 4: Calcula el crecimiento de mercado
Para esto tendrás que usar fuentes en línea.
Revistas de negocios, portales digitales o datos del gobierno suelen ser fuentes para esta
información. Un dato que también puedes usar son los promedios de crecimiento de los
competidores líderes.
Tasa de crecimiento de mercado = (Ventas del
producto del período 2 / Ventas del producto del
período 1) / Ventas del producto del período 1
Considera un mercado de alto crecimiento como aquel en el que la cuota de mercado se está
expandiendo, lo que significa más oportunidades de que las empresas generen más ingresos.
40. Paso 5: Dibuja la matriz
Usa un papel, tablero o gráfico en excel. Coloca la respectiva clasificación a cada cuadrante:
perro, vaca, interrogante y estrella.
Paso 6: Grafica los círculos en la matriz BCG
Un gráfico con círculos es la mejor manera de hacer la matriz BCG. El tamaño de cada circulo
corresponde a la cantidad de ingresos generado con el producto / UEN / marca / Lo que sea
que estés evaluando.
Recuerda: Eje x para la participación de mercado y eje y para tasa de crecimiento.
41. Ejemplo Matriz BCG
Este ejemplo lo haremos para MBComestibles. Una empresa que fabrica y vende galletas,
refrescos, barritas, Caramelos, minichips y palomitas de maíz. Vamos a analizar un producto
para cada segmento de artículos. Las ventas a considerar serán las generadas en las grandes
cadenas de hipermercado únicamente.
Los datos de nuestro ejemplo BCG son los siguientes:
Con esto ya tenemos paso 1 y 2 finalizados.
42. En el paso 3 calculamos la participación de mercado. Tomamos entonces las ventas de cada
producto y las dividimos sobre las ventas de líder competidor respectivas. Por ejemplo para el
caso de Galletas sensación: $980.000/760.000 = 1.289.
El resultado es como sigue:
43. En el paso 4 calculamos el crecimiento del mercado. Tomamos las ventas del sector del año 2 y
lo restamos con las ventas del sector del año 1. El resultado de la resta lo dividimos por las
ventas del sector del año 1. Por ejemplo en galletas sensación:
($2.200.000-$1.929.578)/$1.929.578 = 14,02%.
44. En el paso 5 dibujamos la matriz.
Para el paso 6, es recomendable calcular la proporción de la cartera de negocio, es
decir, el porcentaje de ventas que representa cada producto sobre el total.
Para eso dividimos las ventas de cada producto sobre el total de ventas.
Por ejemplo en galletas sensación: $980.000/8.809.042 = 11,12%.
El resultado para cada producto representa el tamaño del circulo sobre el gráfico
BCG.
46. ¿Cómo interpretar la matriz BCG?
MB Comestibles tiene una estrella, dos vacas, dos perros y dos interrogantes. Acid Ice
Caramelo está más del lado de perro que de vaca, lo cual no es bueno ni usual, pues un
producto con la mayor proporción de cartera de negocio. Se tendrá que analizar como ha sido
la tendencia de sus ventas y del mercado para obtener lo que más se puede antes de que esto
producto se ubique completamente en el cuadrante del Perro.
Lo bueno es que, Barrita Gom-Ice y Refrescol son los siguientes productos que más proporción de
negocio representan y son vacas con bastante tiempo de vida.
Los productos con menor proporción son interrogantes y deben ser objeto de inversión y seguimiento
sin olvidar el mercado en el que se encuentran. Analizar su evolución podría ayudar a predecir si se
van a ubicar en el cuadrante de la estrella.
Su producto estrella es Galletas sensación. Sus ventas no están nada mal y la tasa de crecimiento de
mercado es de 14%, por lo que es un producto con buenas expectativas que arrojará buenos números
a MB Comestibles.