Este documento presenta el marco analítico para la formulación de objetivos estratégicos y estrategias de impacto. Describe las tres etapas del proceso: la etapa de input, que incluye las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo; la etapa de combinaciones, que utiliza matrices como FLOR, BCG y SPACE; y la etapa de elección, que selecciona las mejores estrategias. Además, incluye ejemplos de cómo aplicar estas herramientas analíticas para una organización llamada CREDIFIN.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN
E.P DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
HUÁNUCO, PERÚ
2022
PLANEACION DIAGNOSTICO - ETAPA
DE LAS COMBINACIONES
SEMANA ACADÉMICA 4
DOCENTE:
MG. CESAR WILFREDO ROSAS ECHEVARRÍA
ÁNGEL LUIS SALAS REÁTEGUI
ASIGNATURA:
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
SEMESTRE ACADÉMICO:
VII SEMESTRE

2. MARCO ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ETAPA DEL INPUT
Importantes técnicas analíticas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un
contexto de tres etapas para la toma de decisiones, tal como se muestra en el esquema que sigue.
Es importante saber que algunos casos de política d negocios no proporcionan suficiente
información para usar todas las herramientas representadas en el marco de toma de decisiones.
Para la mayoría de los análisis de caso sobre política de negocios y naturalmente para las
organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es útil para identificar,
evaluar y seleccionar las estrategias.

3. MARCO ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO
La primera etapa de la estructura analítica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es
llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la información de entrada que se requiere para generar
estrategias alternativas factibles. Antes de empezar a examinar mas detalladamente la estructura analítica para la
formulación de estrategias es necesario hacer una observación sobre estas herramientas analíticas: los resultados que se
obtengan con técnicas cuantitativas serán tan buenos como lo sean los juicios cualitativos realizados para obtener los
resultados.
ETAPA DEL INPUT

4. Matriz de Evaluación del
Factor Interno
EFI

5. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)
La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo.
Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una empresa:
MATRIZ EFI
• ¿Cuáles son las fortalezas y limitaciones de la
organización?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en
relación al rendimiento general de la empresa?
• ¿Cada factor representa una limitación mayor (1), una
limitación menor (2), una fortaleza menor (3) o una
fortaleza mayor (4)?
• ¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa
obtenido con el análisis EFI? ¿Se encuentra sobre o por
debajo del promedio (2.50)?

6. ETAPA DEL INPUT
En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en términos objetivos. Los factores particulares
seleccionados para su inclusión son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecerán las
estrategias y objetivos de una organización. Los estrategas o el grupo de gerentes encargados de realizar la auditoria
interna deberán asignar los pesos y ratings apropiados.
MATRIZ EFI

7. CASO CREDIFIN
Posteriormente a la etapa filosófica, en la cual definimos nuestra misión, visión y valores, pasamos a realizar la etapa
del input en la cual vamos a realizar un diagnóstico de la empresa CREDIFIN.
Después de un minucioso análisis se obtuvo los siguientes resultados expresados en las matrices que a continuación
siguen.

8. FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
FORTALEZAS
Conocimiento del mercado 0.12 4 0.48
Experiencia crediticia de 16 años 0.04 4 0.16
Personal administrativo y directivo especializado en PYME's 0.04 3 0.12
Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME 0.04 3 0.12
Acceso a lineas de credito por cuenta propia 0.04 3 0.12
Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros 0.04 3 0.12
Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y módulos validados para brindar servicios no
financieros
0.10 3 0.30
Tener convenios con ADRA PERU, , Caritas, IPEDA, 0.04 3 0.12
Pertenecer a la red CREDIFIN 0.12 4 0.48
Ser operadores del CSE PRA, AGROBANCO 0.04 4 0.16
Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas 0.04 4 0.16
Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet 0.04 4 0.16
Contamos con una base de datos actualizada de clientes 0.04 3 0.12
LIMITACIONES
Génesis no actualizado para generar información adecuada para la toma de decisiones
0.04 1 0.04
No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial
0.04 1 0.04
Insuficiente capacitación del personal por parte del INA. 0.04 2 0.08
Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA 0.10 1 0.10
Falta de seguridad para la custodia de valores 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.92

9. ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS
1.0 4.0
2.5
CREDIFIN = 2.92
RESULTADO MATRIZ EFI

10. Matriz de Evaluación del
Factor Externo
EFE

11. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Esta técnica es análoga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos,
tecnológicos, legales, gubernamentales, políticas, geográficas, demográficas, culturales, sociales y económicas más que
en los puntos fuertes y débiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
• ¿Cuáles son las oportunidades y riesgos que
rodean la empresa?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada
oportunidad y riesgo en el rendimiento total de
la empresa?
• ¿Cada factor representa un riesgo mayor (1), un
riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) ó
una oportunidad mayor (4)?
• ¿Cuál es el peso promedio total de la empresa
en el análisis EFE?¿Está sobre o por debajo del
promedio de 2.50?

12. FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
OPORTUNIDADES
Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año 2050 0.15 4 0.60
Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación Internacional para operar sus servicios y programas
0.04 3 0.12
Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes cooperantes 0.04 4 0.16
Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de Desarrollo Empresarial y Proyectos Competitivos
0.08 4 0.32
Existencia de gremios tales como CONAMYPE , AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociación de Artesanos y otros.
0.04 3 0.12
Existencia de mercados regionales no atendidos 0.12 4 0.48
Pertenecer a la Mesa de Concertación del departamento 0.02 3 0.06
Avance de sistemas tecnológicos modernos 0.04 3 0.12
RIESGOS
Inestabilidad juridica y polìtica del país 0.12 1 0.12
Prolongada recesión de la economía nacional y regional 0.04 2 0.08
Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de capital que el IDESI
0.04 2 0.08
Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía 0.15 1 0.15
Disminución de fuentes cooperantes internacionales, ante la política del Gobierno Regional
0.04 2 0.08
Incremento en los ratios de morosidad 0.08 2 0.16
TOTAL 1.00 2.65

13. ORGANIZACIÓN CON RIESGOS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES
1.0 4.0
2.5
CREDIFIN = 2.65
RESULTADO MATRIZ EFE

14. MATRIZ EFI-EFE
MATRIZ EFI-EFE
Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las
primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y ratings apropiados.
A menudo, la ausencia de información de entrada objetiva genera errores de sesgo, política o halo
que tienen un importante rol en el proceso de formulación de estrategias (el error de halo se
refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).

15. MATRIZ EFI-EFE
MATRIZ EFE
Estos análisis de nivel mas bajo proporcionan una base para identificar, evaluar y seleccionar entre las
diversas estrategias alternativas de nivel empresarial.
Las divisiones autónomas de una empresa deben utilizar las herramientas analíticas para la
formulación de estrategias para desarrollar sus propias estrategias y objetivos.

16. MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO

17. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
A menudo se considera que la parte más importante del proceso de formulación de estrategias es
identificar y evaluar las fortalezas y limitaciones, las estrategias y objetivos del competidor.
Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de entrada importante que resume la
información vital sobre los competidores.
Responde a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros mayores competidores?
• ¿Qué factores son los más importantes para tener éxito en la industria?
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor para tener éxito en la industria?
• ¿En que medida cada competidor es fuerte o débil en cada uno de los factores claves para el éxito
(donde limitación mayor=1 ; limitación menor =2 ; fortaleza menor =3; fortaleza mayor = 4)?
• En resumen, ¿cuan fuerte o débil es cada uno de nuestros mayores competidores?

18. FACTORES CLAVES PARA EL EXITO PESO
CREDIFIN CAJA MUNIC. A BANCO A
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
RATING
PUNTAJE
POND.
Servicio al cliente
Capacidad financiera
Liquidez
Fidelización del cliente
Publicidad
Promociones
0.30
0.20
0.15
0.20
0.10
0.05
3
3
3
3
2
3
0.90
0.60
0.45
0.60
0.20
0.15
3
3
3
3
3
2
0.90
0.60
0.45
0.60
0.30
0.10
4
4
4
2
3
2
1.20
0.80
0.60
0.40
0.30
0.10
PUNTAJE PONDERADO TOTAL 1.00
2.90 2.95 3.40
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

19. 1.0 2.5 4.0
Empresas con limitaciones
2.90
CREDIFIN
3.40
BANCO
2.95
CAJA MUNIC.
Empresa con fortalezas

20. Etapa de Combinaciones
Matrices FLOR - BCG - SPACE
- GS - IE

21. LA ETAPA DE COMBINACIONES
LA ETAPA DE COMBINACIONES
La presente etapa en la estructura analítica para la formulación de estrategias se centra en la producción de
estrategias alternativas factibles. Esta etapa se conoce como la etapa de combinación, porque se combinan los
factores internos y externos. Las herramientas de combinación dependen de la información de entrada obtenida de
las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.

22. MATRICES DE LA ETAPA DE COMBINACIONES
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matriz de Fortalezas – Limitaciones – Oportunidades - Riesgos (FLOR)
Matriz de Evaluación de la Acción y Posición Estratégica (SPACE).(PEYEA)
Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).
Matriz Interna – Externa (IE).
Matriz de la Gran Estrategia.

23. MATRIZ FLOR

24. MATRIZ FLOR
Constituye una importante herramienta para la formulación de estrategias, que concluye con el desarrollo de
OBJETIVOS ESTRATEGICOS, a través del análisis de factores. Cualquier organización desearía estar en una posición en la
que sea capaz de utilizar todos sus factores para generar objetivos estratégicos.
MATRIZ FLOR

25. • Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos estratégicos a través del tradicional FO, DO, FA o
DA.
• Si una tiene grandes debilidades, se esforzará por superarlas, convirtiéndolos en fortalezas. Si una empresa
enfrenta grandes amenazas, buscará evadirlos, para concentrarse más en las oportunidades.
• Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el árbol y no el bosque , por lo que
este análisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso del análisis de una
matriz FLOR.
MATRIZ FLOR
MATRIZ FLOR

26. FORTALEZAS LIMITACIONES
1. Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16 años.
3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs.
4. Tecnología crediticia validada en la RED y por COPEME.
5. Acceso a líneas de crédito por cuenta propia.
6. Alianzas estratégicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros.
7. Contamos con personal idóneo e identificado, equipos, materiales
audiovisuales y módulos validados para brindar servicios no
financieros.
8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Huánuco, Caritas , IPEDA,
PRISMA.
9. Pertenecer a la red CREDIFINL.
10. Ser operadores del CSE - PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Américas.
12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.
13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.
1.Génesis no actualizado para generar información
solicitada por el INA.
2. No se cuenta con software para el monitoreo de los
servicios de desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitación del personal por parte del
INA.
4. Líneas de crédito con tasa de interés altas canalizadas
por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.
ASPECTOS INTERNOS

27. OPORTUNIDADES RIESGOS
1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el año
2050.
2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperación
Internacional para operar sus servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas estratégicas para los entes
cooperantes.
4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en
Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos.
5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE ., AITEX, AYNY,
Clubes de Madres, Asociación de Artesanos y otros.
6. Existencia de mercados regionales no atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de Concertación del departamento.
8. Avance de sistemas tecnológicos.
1. Inestabilidad jurídica y política del país.
2. Prolongada recesión de la economía nacional y regional.
3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con
mayores inversiones de capital que CREDIFIN.
4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazonía.
5. Disminución de fuentes cooperantes internacionales ante
la política del Gobierno Regional.
6. Incremento de los ratios de morosidad.
ASPECTOS EXTERNOS

28. RESUMEN INTERNO Y EXTERNO
FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS
1.Conocimiento del mercado.
2. Experiencia crediticia de 16
años.
3. Personal administrativo y
directivo especializado en
MYPEs.
4. Tecnología crediticia validada
en la RED y por COPEME.
5. Acceso a lineas de credito por
cuenta propia.
6. Alianzas estratégicas con
SWISSCONTACT, OIT, COPEME y
otros.
7. Contamos con personal
idóneo e identificado, equipos,
materiales audiovisuales y
modulos validados para brindar
servicios no financieros.
8. Tener convenios con ADRA
PERU, CEDEP Huánuco, Caritas ,
IPEDA, PRISMA.
1.Génesis no actualizado para generar
información solicitada por el INA.
2. No se cuenta con software para el
monitoreo de los servicios de
desarrollo empresarial.
3. Insuficiente capacitación del personal por
parte del INA
4. Líneas de crédito con tasa de interés altas
canalizadas por el INA.
5. Falta de Seguridad para la custodia de
valores.
1. Ser parte de la Ley de
Desarrollo de la Amazonia hasta el
año 2050.
2. Continuas licitaciones del
Estado y de la Cooperación
Internacional para operar sus
servicios y programas.
3. Posibilidad de formar alianzas
estratégicas para los entes
cooperantes.
4. Existencia de fuentes
cooperantes internacionales en
Servicios de Desarrollo
Empresarial y proyectos
competitivos.
5. Existencia de gremios tales
como: CONAMYPE ., AITEX, AYNY,
Clubes de Madres, Asociación de
Artesanos y otros.
R1 Aparición de nuevos
competidores en el
mercado.
R2 Incremento del sueldo
mínimo vital.
R3 Personal renuncia por
mejores ofertas de
trabajo.
R4 Alto costo de
maquinaria para la
modernización.
R5 Pérdida de prestigio
ganado con los clientes.
R6 Exigencias actuales de
cumplimiento de las
normas del MINTRA.

29. FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS
9. Pertenecer a la red
CREDIFINL.
10. Ser operadores del CSE
- PRA, AGROBANCO.
11. Manejo de proyectos
rurales con el Fondo
de las Américas.
12. Acceso a una central de
riesgo (INFOCORP), e
internet
3.Contamos con una base
de datos actualizada
de clientes.
6. Existencia de mercados
regionales no atendidos.
7. Pertenecer a la Mesa de
Concertación del
departamento.
8. Avance de sistemas
tecnológicos.
RESUMEN INTERNO Y EXTERNO

30. MATRICES DE APOYO A LA
CORRECTA DIRECCIÓN DE
LA ESTRATEGIA

31. MATRIZ SPACE
(PEYEA)

32. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)
▪Fuerza Financiera (FF).
▪Ventaja Competitiva (VC).
▪Estabilidad en el ambiente (EA).
▪Fuerza de la Industria (FI).
FF
EA
FI
VC
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA
Es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere cuáles son las estrategias tipo competitivas, defensivas,
conservativas o agresivas más apropiadas para una empresa dada.
Los ejes de la matriz son:

33. 1. Para los puntos fuertes financieros (FF) y los puntos fuertes industriales (FI), asignar un valor numérico entre
+1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la
estabilidad en el entorno (EA) y la ventaja competitiva (VC) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6
(el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones.
2. Computar un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA sumando el valor del factor de cada dimensión y
dividiéndolo entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
3. Trazar los puntajes promedio para FF, VC, FI y EA en el eje apropiado de la matriz SPACE.
4. Sumar los dos puntajes del eje “x” y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje “y” y trazar el
punto resultante. Trazar la intersección del nuevo punto “xy”.
5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE hasta el nuevo punto de intersección. El
vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva ó conservadora) mas apropiado para la
organización.
PASOS PARA EL DESARROLLO DE UNA MATRIZ SPACE

34. EJEMPLO DE ANÁLISIS SPACE PARA LA UNIROYAL INC.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) RATING
La relación Deuda/Capital bajo de
1.54 en 218 a 0.75 en 2003
El ingreso neto se triplicó entre
2018 y 2020 después de impuestos
+5
+5
Las ventas de Uniroyal dependen
mucho de las ventas de autos.
La industria química es
tecnológicamente inestable
-5
-3
PROMEDIO FF +5 PROMEDIO EA -4
VENTAJA COMPETITIVA (VC) RATING FUERZA INDUSTRIAL (FI) RATING
La Uniroyal es la segunda empresa
después de GOOD YEAR TIRE &
RUBBER en la venta total de la
industria.
Uniroyal tiene sólo el 7% de
participación en el gran mercado de
neumáticos de repuestos.
-1
-5
El mercado de neumáticos está
creciendo.
La industria de servicios agrícolas
está creciendo.
+4
+6
PROMEDIO VC -3 PROMEDIO FI +5

35. +1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-6 -5 -4 -3 -2 +2 +3 +4 +5 +6
+1
FF
EA
FI
VC EJE X: (-3) + (+5) = +2
EJE Y: (+5) + (-4) = +1
COORD. = (+2,+1)
MATRIZ SPACE UNIROYAL INC.

36. FF
EA
FI
VC
(+4,+4)
Una empresa con poder financiero ha
logrado mejores ventajas competitivas
en una industria estable y creciente.
FF
EA
FI
VC
(+1,+5)
Una empresa cuyo poder financiero
es un factor dominante en la
industria.
FF
EA
FI
VC
Una empresa ha logrado poder
financiero en una industria estable que
no crece, la empresa ya no tiene
mayores ventajas competitivas.
FF
EA
FI
VC
Una empresa que tiene mayores
desventajas competitivas en una
industria tecnológicamente estable
pero cuyas ventas bajan.
(-2,+4) (-5,+2)

37. FF
EA
FI
VC
(+5,-1)
Una empresa con mayores
ventajas competitivas en una
industria de gran crecimiento.
FF
EA
FI
VC
(+1,-2)
Una empresa que está
compitiendo bastante bien en
una industria inestable.
FF
EA
FI
VC
Una empresa que está en una posición
competitiva débil en una industria
estable, de crecimiento negativo.
FF
EA
FI
VC
Una empresa con problemas
financieros en una industria
inestable.
(-5,-1) (-1,-5)

38. FUERZA FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING
Liquidez de la organización 4 Cambios de la tecnología -2
Capital de trabajo 3 Competencia -4
Bienes que comprende el activo fijo 3 Inflación -2
Crecimiento de los ingresos 4 Estabilidad social -3
Promedio 3.5 Promedio -2.75
VENTAJA COMPETITIVA RATING FUERZA INDUSTRIAL RATING
Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento 3
Servicio al cliente -1 Estabilidad financiera 4
Know How del negocio -1 Porcentaje de utilización 5
Fidelización del cliente -2 Liquidez 2
Capacidad de competencia -3
Promedio -2.2 Promedio 3.5
ANÁLSIS SPACE

39. +1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-6 -5 -4 -3 -2 +2 +3 +4 +5 +6
+1
FF
EA
FI
VC
EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3
EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75
COORD. = (1.3,0.75)
Una empresa, con potencial de
crecimiento que compite en un
medio en el cuál se encuentran
muchas empresas de mayor
trayectoria y mucho más
grandes.
MATRIZ SPACE

40. ALGUNOS FACTORES MODELO QUE COMPRENDEN LOS EJES DE LA
MATRIZ SPACE (PEYEA)
FUERZA FINANCIERA (FF)
Beneficio sobre la inversión.
Influencia.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Activos fijos.
Facilidad para triunfar en el mercado.
Riesgo que implica el negocio.
ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación.
Inestabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competitivos.
Barreras para entrar al mercado.
Presión competitiva.
Elasticidad del precio de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del cliente.
Capacidad de competencia.
Utilización.
Know how tecnológico.
Control sobre proveedores y distribuidores.
FUERZA INDUSTRIAL (FI)
Potencial del crecimiento.
Potencial del beneficio.
Estabilidad financiera.
Know how tecnológico.
Utilización de los recursos.
Intensidad del capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, capacidad de utilización.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

41. MATRIZ SPACE (PEYEA)
• Cuando el vector direccional de una organización se encuentra en el cuadrante agresiva de la matriz
SPACE, significa que la organización tiene una excelente posición para utilizar sus puntos fuertes internos
y aprovechar las oportunidades externas, vencer los puntos débiles internos y evadir las amenazas
externas.
• Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Integración hacia delante, hacia atrás u horizontal.
• Diversificación conglomerada, concéntrica u horizontal.
• Estrategia tipo combinación.
MATRIZ SPACE
FF
EA
FI
VC
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA

42. Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias
básicas de la organización y no correr riesgos excesivos.
Estas estrategias pueden ser:
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Diversificación concéntrica.
MATRIZ SPACE
FF
EA
FI
VC
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA
MATRIZ SPACE (PEYEA)

43. Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias
defensivas son las más adecuadas; la organización se debe preocupar por mejorar sus puntos débiles
internos y evadir las amenazas externas.
Estas estrategias pueden ser:
• Disminución.
• Desinversión.
• Liquidación.
• Diversificación concéntrica.
MATRIZ SPACE
FF
EA
FI
VC
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA
MATRIZ SPACE (PEYEA)

44. Por ultimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a
implementar pueden ser:
• Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Asociaciones mixtas.
MATRIZ SPACE
FF
EA
FI
VC
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA
MATRIZ SPACE (PEYEA)

45. II
ESTRELLAS
III
VACAS LECHERAS
I
SIGNOS DE
INTERROGACION
IV
PERROS
La parte sombreada
indica la parte de las
utilidades de la
corporación que son
generadas por la
división
El tamaño del círculo
corresponde a la proporción
de los ingresos de la
corporación que son
generados por esa división.
MATRIZ BCG

46. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
• Las divisiones autónomas (ó centros de utilidad), de una organización, constituye lo que se ha dado en llamar una
cartera de negocios.
• La matriz BCG y la IE están diseñadas específicamente para mejorar los esfuerzos multidivisionales de la empresa
para formular estrategias.
• La matriz BCG describe gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la participación relativa en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
MATRIZ BCG

47. SIGNOS DE INTERROGACION: tienen una baja
participación relativa en el mercado, sin embargo
compiten en industrias con una alta tasa de crecimiento.
ESTRELLAS: representan las mejores oportunidades de
crecimiento y beneficio que tiene la empresa. Se debe
fortalecer o mantener la posición dominante.
VACAS LECHERAS: tienen una alta participación relativa
en el mercado, pero compiten en una industria de bajo
crecimiento.
PERROS: tienen una baja participación relativa en el
mercado y compiten en una industria con un mercado sin
ningún crecimiento o de bajo crecimiento.
MATRIZ BCG
TASA
DE
CRECIMIENTO
DE
VENTA
%
BAJA
0.0
MEDIA
0.5
ALTA
1.0
BAJA
-20
MEDIA
0
ALTA
+20
II
ESTRELLAS
III
VACAS LECHERAS
I
SIGNOS DE
INTERROGACION
IV
PERROS
La parte sombreada
indica la parte de las
utilidades de la
corporación que son
generadas por la
división
El tamaño del círculo
corresponde a la proporción
de los ingresos de la
corporación que son
generados por esa división.
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

48. DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
% PART. EN
MERCADO
% TASA DE
CRECIM.
1
2
3
4
5
$ 60000
40000
40000
20000
5000
37
24
24
12
3
$ 10000
5000
2000
8000
500
39
20
8
31
2
80
40
10
60
5
+15
+10
1
-20
-10
TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100
II
ESTRELLAS
III
VACAS LECHERAS
I
SIGNOS DE
INTERROGACION
IV
PERROS
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
BAJA
0.0
MEDIA
0.5
ALTA
1.0
BAJA
-20
MEDIA
0
ALTA
+20
MATRIZ
BCG
39% 20%
8%
31%
2%

49. • La parte relativa del mercado que está
ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que
corresponde a una división en una industria
y la parte del mercado que está ocupando la
empresa rival más grande de la industria.
• El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su
atención en el flujo de efectivo, las características de
inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la
organización.
• Existen otras variables, aparte de la posición relativa del
mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en las
industrias, que son importantes para tomar decisiones
estratégicas sobre diferentes divisiones.
DIVISION INGRESOS % ING. UTILIDADES % UTIL.
% PART. EN
MERCADO
% TASA DE
CRECIM.
1
2
3
4
5
$ 60000
40000
40000
20000
5000
37
24
24
12
3
$ 10000
5000
2000
8000
500
39
20
8
31
2
80
40
10
60
5
+15
+10
1
-20
-10
TOTAL $ 165000 100 $ 25500 100
MATRIZ BCG

50. • En general, el mayor beneficio de esta matriz es que fija la atención en el flujo de caja, las características de inversión
y necesidades de las diversas divisiones de la organización.
• Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre simplificación, clasificar los negocios como estrellas, vacas lecheras,
signos de interrogación o perros. Algunos negocios caen justo en el medio de la matriz y por lo tanto no es fácil
clasificarlos.
II
ESTRELLAS
III
VACAS LECHERAS
I
SIGNOS DE
INTERROGACION
IV
PERROS
PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO
TASA
DE
CRECIMIENTO
DE
VENTA
% BAJA
0.0
MEDIA
0.5
ALTA
1.0
BAJA
-20
MEDIA
0
ALTA
+20
20%
31%
39%
8%
2%
MATRIZ BCG

51. Matriz IE

52. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un diagrama de 9 casilleros.
En muchos aspectos, esta matriz es similar a la matriz BCG.
Ambas herramientas incluyen la articulación de divisiones empresariales
en un diagrama esquemático.
En segundo lugar, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de
contribución de ventas de cada división.
Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje de contribución de
utilidades de cada división.
También existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices.
• Los ejes son diferentes.
• La matriz IE requiere mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG.
• Las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes.
Por estas razones, los estrategas a menudo desarrollan ambas matrices en el proceso de
generación de estrategias en empresas multi divisionales
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJE PONDERADO TOTAL - EFI
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
-
EFE
FUERTE
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
DEBIL
1.0 – 1.99
ALTO
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
BAJO
1.0 – 1.99
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR
Y
MANTENER
CRECER Y
CONSTRUIR

53. La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:
1. Los puntajes ponderados totales IFE
(eje x).
2. El promedio de peso total EFE (eje y).
La matriz IE puede dividirse en tres grandes
regiones que tienen implicancias estratégicas
diferentes:
1. Crecer y Construir.
2. Conservar y Mantener.
3. Invertir o desinvertir.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJE PONDERADO TOTAL -EFI
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
-
EFE
FUERTE
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
DEBIL
1.0 – 1.99
ALTO
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
BAJO
1.0 – 1.99
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR Y
MANTENER
CRECER Y
CONSTRUIR
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

54. • CRECER Y CONSTRUIR: formado por los
casilleros I-II-IV. Para estas divisiones las
estrategias más apropiadas pueden ser las
intensivas.
• CONSERVAR Y MANTENER: formado por los
casilleros III-V-VII. Las estrategias mas
utilizadas son la penetración de mercado y el
desarrollo de productos.
• INVERTIR O DESINVERTIR: es lo más
recomendado para las divisiones que caen en
los casilleros VI-VIII-IX.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJE PONDERADO TOTAL -EFI
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
-
EFE
FUERTE
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
DEBIL
1.0 – 1.99
ALTO
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
BAJO
1.0 – 1.99
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR Y
MANTENER
CRECER Y
CONSTRUIR
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

55. I :CRECER Y CONSTRUIR PARA:
• Apoyar el área con el máximo de inversiones.
• Consolidar las posiciones alcanzadas.
• Aceptar niveles de rentabilidad moderados
II :CRECER Y CONSTRUIR PARA:
• Crecer selectivamente en función de los puntos
fuertes de la empresa
• Crecer en aéreas definidas.
• Crecer aumentando la participación de mercado
• Disminuir los “puntos débiles” de la empresa.
III CONSERVAR Y MANTENER PARA:
• Apoyar la diferenciación del producto
• Aumentar la rentabilidad.
• Identificar nichos de mercado
• Procurar la especialización del producto
IV: CRECER Y CONSTRUIR PARA:
• Invertir para crecer
• Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.
• Disminuir progresivamente las inversiones para
incrementar la rentabilidad.
• Identificar nuevos segmentos atractivos.
V CONSERVAR Y MANTENER PARA:
• Apoyar la diferenciación del producto
• Aumentar la rentabilidad
• Procurar la segmentación del mercado
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJE PONDERADO TOTAL -EFI
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
-
EFE
FUERTE
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
DEBIL
1.0 – 1.99
ALTO
3.0 – 4.0
MEDIO
2.0 – 2.99
BAJO
1.0 – 1.99
INVERTIR O
DESINVERTIR
CONSERVAR Y
MANTENER
CRECER Y
CONSTRUIR
MATRIZ IE
VI : INVERTIR O DESINVERTIR PARA:
• Reestructurar las operaciones del área..
• Eliminar la actividad por ser muy arriesgada.
• Prepararse para la desaparición del área.
• Tratar de preservar el flujo de ingresos.
• Buscar nuevas oportunidades de venta.
VII :CONSERVAR Y MANTENER PARA:
• Proteger y reenfocar el área.
• Reinvertir selectivamente para: apoyar
la diferenciación y aumentar la rentabilidad.
VIII INVERTIR O DESINVERTIR PARA:
• Reestructurar las operaciones del área..
• Eliminar el área.
• Cambiar a segmentos mas atractivos.
• Prepararse para la desaparición del área.
IX: INVERTIR O DESINVERTIR PARA:
• Diversificación.
• Salida del mercado.
• Liquidación de la actividad.

56. DIVISION VENTAS % VTA UTILIDADES % UTIL. PUNTAJE IFE PUNTAJE EFE
1
2
3
4
$ 100
200
50
50
25.0
50.0
12.5
12.5
$ 10
5
4
1
50
25
20
5
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
TOTAL $ 400 100 $ 20 100
PUNTAJE PONDERADO TOTAL EFI
PUNTAJE
PONDERADO
TOTAL
EFE
DEBIL
1.0 – 1.99
PROMEDIO
2.0 – 2.99
FUERTE
3.0 – 4.0
BAJA
1.0 – 1.99
MEDIA
2.0 – 2.99
ALTA
3.0 – 4.0
39%
I II III
IV V VI
VII VIII IX
1.0
2.0
3.0
4.0
3.0
2.0
1.0
50%
25%
12.5%
12.5%
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

57. MATRIZ DE GRAN
ESTRATEGIA

58. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)
• Además de las matrices FLOR, SPACE, BCG, IE, la matriz GS se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas.
• Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz GS. Las
divisiones de la empresa también se pueden ubicar en ella.
• La matriz GS se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
• Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
I
II
III IV

59. • Cuadrante I: empresas que están en
una posición estratégica excelente.
• Cuadrante II: empresas que tienen
que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado.
• Cuadrante III: empresas que
compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy débiles.
• Cuadrante IV: empresas que tienen
una posición fuerte, pero están en
una industria que registra un
crecimiento lento.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
I
II
III IV
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

60. • La matriz GS puede ser una herramienta de
formulación de estrategias muy útil para
cualquier empresa.
• Los autores originales de esta técnica de
comparación no ofrecían una gama de valores
numéricos para los ejes “x” e “y”.
• Se sobreentiende que no existe el “mejor
conjunto” de valores que se deban aplicar
siempre en esta matriz.
• Se necesita un buen juicio subjetivo, y los
valores numéricos variarán de acuerdo al
tamaño y tipo de empresa.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
I
II
III IV
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

61. RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo del producto.
4. Integración horizontal.
5. Desinversión.
6. Liquidación.
CUADRANTE II
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetración en el mercado.
3. Desarrollo del producto.
4. Integración hacia delante.
5. Integración hacia atrás.
6. Integración horizontal.
7. Diversificación concéntrica.
CUADRANTE I
1. Diversificación concéntrica.
2. Diversificación horizontal.
3. Diversificación conglomerada.
4. Riesgos compartidos.
CUADRANTE IV
1. Disminución.
2. Diversificación concéntrica.
3. Diversificación horizontal.
4. Diversificación conglomerada.
5. Desinversión.
6. Liquidación.
CUADRANTE III
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO A LA UBICACIÓN DE LA
EMPRESA EN EL CUADRANTE

62. Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen:
• Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE.
• Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la matriz BCG.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
I
II
III IV
-6 0
-3
+20
-20
0
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

63. Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen:
• Para el eje horizontal, los valores de la matriz de perfil competitivo.
• Para el eje vertical, se utilizaría la tasa de crecimiento proveniente de la matriz BCG.
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
I
II
III IV
1 4
2.5
+20
-20
0
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

64. ESTRATEGIAS

65. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
• Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el
dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa.
• Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de
escala y mejoran la transferencia de recursos y
competencias.
INTEGRACION HACIA DELANTE
INTEGRACION HACIA ATRÁS
INTEGRACION HORIZONTAL
• Implica aumentar el control sobre los distribuidores o
detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración
hacia delante consiste en otorgar franquicias.
• Los negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias.
• Tanto los fabricantes como los detallistas compran a
los proveedores los materiales que necesitan.
• La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobre los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio.
• La estrategia puede resultar muy conveniente
cuando los proveedores actuales de la empresa no
son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa.

66. ESTRATEGIAS INTENSIVAS
• Pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios.
• Por regla general se requiere un gasto en
investigación y desarrollo.
DESARROLLO DEL MERCADO
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
• Esta estrategia pretende aumentar la participación
que corresponde a los productos o servicios
presentes en los actuales mercados, por medio de
un esfuerzo mayor para la comercialización.
• Esta estrategia se usa sola o también en
combinación con otras.
• La penetración en el mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario,
ofrecer muchas promociones de ventas con artículos
o reforzar las actividades publicitarias.
• Se requiere introducir productos y servicios actuales
en otras zonas geográficas.
• La expansión en los mercados mundiales no garantiza
el éxito.

67. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Es una estrategia muy popular
que se da cuando dos empresas
o más, constituyen una
sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.
La estrategia sólo puede
considerarse defensiva porque
la empresa no está abarcando
sola el proyecto.
Ocurre cuando una empresa se
reagrupa mediante la reducción de
costos y activos a efecto de revertir la
caída de ventas y utilidades.
Durante el encogimiento, los estrategas
trabajan con recursos limitados y
sufren las presiones de los accionistas,
empleados y medios de comunicación.
Puede significar la venta de activos con
el objeto de reunir el dinero que se
necesita, la eliminación de líneas de
producto, el cliente de negocios
marginales, el cierre de fábricas,
despidos, etc.
JOINT VENTURE
DESINVERSION

68. Muchas organizaciones, por no
decir la mayoría, aplican una
combinación de dos estrategias
o más al mismo tiempo, pero la
combinación de estrategias
puede resultar enormemente
arriesgada cuando se lleva
demasiado lejos.
La venta de los activos de una
compañía, por su valor tangible se
llama liquidación.
Liquidar es reconocer la derrota y por
consiguiente puede resultar una
estrategia emocionalmente difícil.
Sin embargo, en algunos casos más
vale dejar de operar que seguir
perdiendo grandes cantidades de
dinero.
COMBINACIÓN
LIQUIDACIÓN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

69. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
La adición de productos o servicios nuevos
pero relacionados, se conoce con el nombre
de diversificación concéntrica.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
La adición de productos o servicios nuevos
que no están relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación horizontal.
Es una estrategia no tan arriesgada como la
diversificación por conglomerado porque una
empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales.
DIVERSIFICACION HORIZONTAL
La suma de productos o servicios nuevos, no
relacionados, se llama diversificación en
conglomerado.
Algunas empresas se diversifican en forma de
conglomerado, basándose, en parte, en las
utilidades que esperaban obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y
vender las divisiones poco a poco.
Existe una especie de anti sinergia, donde el
todo vale menos que las partes.
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO

70. FIN
SEMANA 4