Como elegir estrategias

Análisis y elección de
la estrategia

La naturaleza del análisis y
la elección de la estrategia
Buscan determinar las líneas alternativas de
acción que ayudan a la empresa a alcanzar de
la mejor manera su misión y sus objetivos.
Las actuales estrategias, los objetivos y la
misión de la empresa, junto con la información
de los análisis interno y externo, brindan una
base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas.

El proceso de generar y
seleccionar estrategias
Se debe desarrollar un conjunto manejable de las
estrategias alternativas más atractivas, y habrá que
determinar las ventajas, las desventajas, las
compensaciones, los gastos y los beneficios de tales
estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe
implicar a gran parte de los gerentes y empleados que
anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y
misión y que realizaron los análisis interno y externo.
En este proceso debe incluirse a los representantes de
cada departamento y división de la empresa.
En este proceso debe alentares la creatividad.

El proceso de generar y
seleccionar estrategias
Se deben considerar y analizar las estrategias
alternativas sugeridas por los participantes en una
reunión o en una serie de reuniones.
Se debe escribir una lista de las estrategias propuestas.
Se deben clasificar según el grado de pertinencia y de
acuerdo a una escala donde:
 1 = no se debe implementar
 2 = posiblemente se debe implementar
 3 = es casi un hecho que debe implementarse
 4 = definitivamente se debe implementar
Este proceso dará lugar a una lista de prioridades de las
mejores estrategias que reflejen la sabiduría colectiva
del grupo.

ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Matriz de evaluación del factor
externo
(EFE)
Matriz del perfil competitivo
(MPC)
Matriz de
evaluación
del factor interno
(EFI)
ETAPA 2: LA ETAPA DELAJUSTE
Matriz
interna y
externa
(IE)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz de las amenazas,
oportunidades,
debilidades
y fortalezas
(DOFA)
ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
Priorización de las estrategias a implementar
Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa
(MPEC)

Esquema para la formulación de
estrategias
Etapa 1 de aportación de información: matrices:
EFE, EFI y MPC. Resume la información básica de
entrada necesaria para formular estrategias.
Etapa 2 del ajuste: se enfoca en la generación de
estrategias alternativas viables mediante la alineación de
los principales factores externos e internos. Matrices:
interna-externa IE, BCG, DOFA.
Etapa 3 de decisión: implica una sola técnica: matriz
de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

La etapa de aportación de
información
• Desarrollo de las matrices EFE, EFI y MPC.
• La información derivada de estas tres matrices brinda
los datos básicos de entrada para las matrices de las
siguientes etapas.
• En esta etapa se requiere que se cuantifique la
subjetividad.
• Se necesita de un buen juicio intuitivo a la hora de
determinar las ponderaciones y calificaciones más
adecuadas.

La etapa del ajuste
• A veces se define la estrategia como la conciliación
que una organización hace entre sus recursos
internos y las habilidades, oportunidades y los
riesgos creados por sus factores externos.
• Conciliar los factores externos e interno críticos
del éxito es la clave para generar con eficacia las
posibles estrategias alternativas.

La etapa del ajuste
Matriz Interna y Externa (IE)
• La matriz IE ubica las diversas
divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes.
• La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los puntajes de
valor totales de la matriz EFI sobre
el eje x , y los puntajes de valor
totales de la matriz EFE en el eje y.

4.0
3.0
2.0
1.0
I II III
IV V VI
VII VIII IX
3.18
3.21
3.0 2.0 1.0
FUERTE PROMEDIO DEBILTotales
Ponderado
s de la
E.F.E
Totales Ponderados de la E.F.I
Alto
Media
Bajo
La etapa del ajuste

I II III
IV V VI
VII VIII IX
3.0 a 4.0
3.0 2.0 1.0
4.0
3.0
2.0
1.0
FUERTE PROMEDIO DEBILTotales
Ponderados
de la E.F.E
Totales Ponderados de la E.F.I
Alto
Media
Bajo
2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
ALTO
MEDIO
BAJO
CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
COSECHAR O LIQUIDAR

FACTORES DETERMINANTES DEL EXIT
O
PESO
%
EMPRESA
Calificación
Total
ponderado
Procesos administrativos eficientes
12% 4 0.48
Innovación de productos 15% 4 0.6
Sistemas de control para procesos internos
y de distribución 10% 3 0.3
Patentes y procesos 8% 3 0.24
Calidad en los productos ofrecidos
13% 4 0.52
Calidad del servicio al cliente
10% 4 0.4
Nivel de endeudamiento 12% 2 0.24
Participación en el mercado
10% 2 0.2
Respuesta a la competencia
10% 2 0.2
TOTAL 100% 3.18
MATRIZ DE EVALUACORES INTERNOS
EFI
Matriz Evaluación de Factores
Internos (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO
PESO
%
EMPRESA
Calificación
Total
ponderado
El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
15% 4 0.6
Los valores de capital son saludables 10% 2 0.2
El ingreso disponible está creciendo 3% al año 8% 3 0.24
Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
10% 2 0.2
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
5% 3 0.15
Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
10% 3 0.3
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 12% 4 0.48
La república de Rusia no es políticamente estable 15% 4 0.6
El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo
7% 4 0.28
Las tasas de desempleo están subiendo 8% 2 0.16
TOTAL 100% 3.21
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
EFE
Matriz Evaluación de Factores
Externos (EFE)

ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR
Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de
productos) o las estrategias de integración
(integración hacia atrás, integración hacia delante
e integración horizontal) son las más adecuadas
para estas divisiones.
Cuadrantes I, II ò IV

ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y
MANTENER
Las Penetración en el mercado y el Desarrollo de
productos son dos estrategias que se emplean
con frecuencia en estos tipos de divisiones.
Cuadrantes III, V ó VII

ESTRATEGIAS DE COSECHAR
O DESPOSEIMIENTO
Las estrategias mas adecuadas para estas
divisiones o empresas son la cosecha,
desposeimiento, o la liquidación.
Cuadrantes VI, VIII ó IX

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
EFE
La etapa del ajuste
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de gran importancia de
evaluación para empresas
multidivisionales, la cual representa
gráficamente las divisiones en
términos de la posición de la
Participación en el Mercado
Competitivo así como la Tasa de
Crecimiento Industrial de cada
división; cotejarla con las demás
divisiones (o empresas).

• Las divisiones autónomas (uens) de una organización conforman lo que se
llama la cartera de negocios.
• Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industrias, a
menudo es necesario desarrollar una estrategia separada de cada negocio.
• La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la
representación abstracta de la firma como si fuera un portafolio de negocios, en
el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribución específica que
cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad.
• En consecuencia la firma es representada no como una entidad monolítica,
sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas
pueden “jugar” imprimiendo a cada Uen una direccionalidad específica. El
hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratégicas distintas
enriquece a la firma.
La etapa del ajuste
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
GESTION DE CARTERA

Matriz del BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• Las ideas de la BCG ayudan a los estrategas a
reflexionar acerca de los negocios. El análisis se inicia
colocando a cada Uen en la matriz de acuerdo con las
siguientes dos dimensiones:
• 1. La participación relativa que cada negocio tiene en el
mercado
• 2. El nivel de crecimiento en ventas que presenta la
industria en la cual el negocio compite

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• La posición relativa del mercado es la razón entre la participación de mercado
de una división en una industria particular y la participación de mercado de la
principal empresa rival en esa misma industria.
• La posición relativa de participación de mercado aparece en el eje X de la
matriz BCG. El punto medio se establece por lo general en 0,50, que
corresponde a una división que tiene la mitad de la participación de mercado
de la empresa líder de la industria.
• El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en ventas, medida en
términos porcentuales. Los porcentajes pueden variar entre -20 y +20%, donde
0,0 es el punto medio.

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
-20
0
20
1.0 0,5 0,0

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• Interrogantes: tienen una baja posición relativa de participación
de mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo de estas empresas son
generalmente altas y su generación de efectivo es baja.
• Se llaman así porque la organización debe decidir si los consolida
mediante una estrategia intensiva: penetración de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de productos, o si los vende.
• Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participación.

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• Estrellas: representan las mejores oportunidades a largo plazo
de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad.
• Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y
una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una
inversión sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes.
• La integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la
penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo
de productos son estrategias de esta división.

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• Vacas lecheras: tienen una alta posición relativa de participación
de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.
• Se les llama así porque generan efectivo superior a sus
necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo.
• Muchas de las vacas lecheras de hoy eran estrellas ayer.
• Se deben administrar para que mantengan su sólida posición
tanto como sea posible.
• El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica son
estrategias atractivas.
• Cuando una de estas divisiones se vuelve débil, la reducción, o la
desinversión resultan apropiadas.

GROUP (BCG)
Gestión de cartera
• Perros: tienen una baja posición relativa de participación de
mercado y compiten en una industria lenta o de ningún
crecimiento de mercado.
• Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo
se liquidan, se venden o se reducen.
• La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención
hacia el flujo de efectivo, las características de la inversión y las
necesidades de varias divisiones de una organización.

Alto
II. Crecimiento I. Fase de Introducción
Bajo
III. Fase de madurez IV. Decadencia
Alto Bajo
Tasa de
Crecimiento
de las
ventas en la
Industria
(porcentaje)
Posición de la Participación relativa en el mercado
MATRIZ
BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)

Alto
Bajo
Alto Bajo
• Son las mejores
oportunidades a largo plazo
de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad
• Posición alta de la
participación relativa en el
mercado, pero compiten en
una industria de crecimiento
lento.
• Posición bajo de la
participación relativa en el
mercado y compiten en una
industria de crecimiento lento o
nulo
•Posición baja de la participación
relativa en el mercado,
•compiten en una industria de
crecimiento rápido.
•Las necesidades de efectivo de
estas empresas son altas y
•su generación de efectivo es
baja.
• Participación relativa alta en el mercado y
una tasa de crecimiento industrial alta
•Deben recibir una inversión importante para
mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes
• Producen efectivo por arriba de sus
necesidades y con frecuencia son ordeñadas
• Estas empresas o divisiones, deben ser
dirigidas para mantener su posición sólida
tanto como sea posible
• Son consumidoras de efectivo en la cartera
de la empresa.
MATRIZ
(BCG)

Alto
Bajo
Alto Bajo
El desarrollo de productos o la
diversificación.
En la medida en que una empresa o división
vaca se debilite, el recorte de gastos o la
enajenación podrían ser las más adecuadas.
Liquidación, desposeimiento
o reducción a través del
recorte de gastos
Estrategias
La integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal, la
penetración en el mercado,
Estrategias Estrategias
Debe decidir si se fortalece
siguiendo una estrategia
intensiva (penetración de
mercado, desarrollo de
mercado o desarrollo de
producto) o se vende
Estrategias
el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos y las alianzas estratégicas
Cuando una división o empresa se convierte
por primera vez en perro, el recorte de
gastos es la mejor estrategia a seguir debido
a que muchas de estas se han recuperado
después de la reducción enérgica de los
activos y los costos
MATRIZ
(BCG)

GROUP (BCG)
Pasos
• Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del
mercado
• La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje
vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas
del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al
5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por
los creadores de la matriz.
• Se estima tomando en consideración el volumen de ventas
totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos
periodos.
100*
1
12
añoVentas
añoVentasañoVentas
TC



GROUP (BCG)
Pasos
• Calculo de la Participación Relativa.
• De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1
o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo
la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en
algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en
nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es
confiable para cualquier análisis de portafolio.
• Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor
participación.
• Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:
•
competidormayordeliónparticipac%y/ocompetidormayordelVentas
mercadoeleniónparticipacde%y/oempresaladeVentas
CM

La etapa de conciliación
matriz DOFA
• La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación
de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias: FO, DO, FA y DA.
• Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas
de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas.
• Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
• Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de
una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.
• Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de
carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas
y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una
posición muy inestable.

matriz DOFA
• Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
• Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
• Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
• Hacer una lista de las amenazas externas claves.
• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
• Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
• Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.

matriz DOFA
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS (F)
1.
2.
3.
4.
5 Hacer lista
1. De fortalezas
7.
8.
9.
10.
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de debilidades
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de oportunidades
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (FO)
1.
2.
3.
4.
5. Uso de fortalezas para
6. Aprovechar
7. Oportunidades
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2.
3.
4.
5. Vencer debilidades
6. Aprovechando
7. Oportunidades
8.
9.
10.
AMENAZAS (A)
1.
2.
3.
4.
5. Hacer lista
6. de amenazas
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2.
3.
4.
5. Usar fortalezas para
6. evitar amenazas
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS (DA)
1.
2.
3. Reducir a un mínimo
4. las debilidades
5. y evitar
6. amenazas
7.
8.
9.
10.

matriz DOFA
ej matriz para Levi´s & Strauss
FORTALEZAS
1. Levi Strauss posee
exceso de capital de
trabajo
2. La efectividad
publicitaria es
excelente
3. David Hunter se ha
vuelto una marca de
moda.
DEBILIDADES
1. Ha disminuido la
lealtad de los
consumidores.
2. Disminuyen las ventas
al por menor de Levi’s
3. Desde 1982 se han
cerrado nueve plantas
OPORTUNIDADES
1. El cliente se está orientando
más hacia el ocio y usa “jeans”
con mayor frecuencia
2. Levi Strauss tiene el 43% de
participación en el mercado de
“jeans”
3. K-Mart, Wal-Mart y otros
minoristas al momento no
venden “Levi’s”.
ESTRATEGIAS FO
1. Desarrollo de
producto (añadir la
línea de “jeans”;
David Hunter).
F1, F3, 01
2. Integración hacia
delante (atraer a K-
Mart y War – Mart
como distribuidores)
F2, 03.
ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS
1. Tanto Blue Bell como VF Corp’s
están ganando más
participación en el mercado.
2. Es posible que Sears y J. C.
Penney retiren pedidos de Levis
Strauss.
3. Los distribuidores tradicionales
de Levi´s están enfadados por la
política de Levi´s de vender a
minoristas masivos tales como
Sears.
4. 1.980 a 1982 fueron años
económicamente desastrosos
para Levi´s.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Reducción (cierre de
más plantas) D2. D3,
A3, A4.
2. Penetración en el
mercado (0frecer
incentivos especiales
a pequeños
minoristas) D2, A3.

Matriz de posición estratégica y
evaluación de acciones PEEA
FF
Conservador +6 Agresivo
+5
+4
+3
+2
+1
VC 0 FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
Defensivo -6 Competitivo
EA
Fortalezas financieras
Ventaja competitiva
Estabilidad ambiental
Fortalezas de la industria

Dependiendo del tipo de organización, numerosas
variables pueden estructurar cada una de las
dimensiones representadas en los ejes.

Posición Estratégica Interna.
 Fortaleza Financiera (FF):
a. Tasa de retorno de la Inversión.
b. Apalancamiento
c. Liquidez.
d. Capital de Trabajo.
e. Flujo de Caja.
f. Facilidad de salida del mercado.
g. Riesgos que impliquen negocio.
 Ventajas competitivas. (VC):
a. Participación en el mercado.
b. Calidad del producto.
c. Ciclo de vida del producto.
d. Lealtad del consumidor.
e. Utilización de las capacidades de la competencia.
f. Conocimientos Tecnológicos.
g. Control sobre proveedores y distribuidores.

Posición Estratégica Externa.
 Estabilidad Ambiental. (EA):
a. Cambios Tecnológicos.
b.Tasa de Inflación.
c. Variabilidad de la demanda.
d.Rango de precios de Productos.
e. Barreras para entrar al mercado.
f. Presión competitiva.
g.Elasticidad Precio de la Demanda.
 Fortaleza de la Industria (FI):
a. Potencial de Crecimiento.
b. Potencial de Utilidades.
c. Estabilidad Financiera.
d. Conocimientos Tecnológicos.
e. Utilización de recursos.
f. Intensidad del capital.
g. Facilidad de Entrada al mercado.
h. Productividad, utilización de Capacidad

Matriz PEEA
Pasos para construirla
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor
numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que
abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva
(VC), asignar un valor numérico que vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una de
las variables que comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de
factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva
dimensión.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la
matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x.
Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo
punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas,
competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la empresa.

Ejemplo: Una matriz PEEA para un banco

…… Una matriz PEEA para un banco
CONCLUSION:
El promedio de FF es de 9/4 = 2.25
El promedio de VC es de -9.0 /3 = - 3.0
El promedio EA es de -13.0 / 3 = - 4.33
El promedio de FI es de 10/3 = 3.33
Coordenadas X, Y:
Eje X: + 3.33 + - 3.0 = 0.33
Eje Y: + 2.25 + – 4.33 = - 2.08
(X = 0.33, Y = -2.08. Se ubica en el 4to cuadrante, osea el Banco
deberá seguir estrategias competitivas
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
L.F.JERI / UNALM

Matriz PEEA
Estrategias
CUADRANTE ESTRATEGIAS
Agresivo: Penetración y desarrollo del mercado
Usar sus fortalezas para: Desarrollo de productos
1. Aprovechar las oportunidades externas Integración hacia atrás, directa y horizontal
2.Superar las debilidades internas
Diversificación: conglomerados, concéntrica,
horizontal.
3.Evitar las amenazas externas
Conservador:
Mantenerse cerca de las competencias básicas de
la empresa y evitar riesgos excesivos.
Penetración y desarrollo del mercado
Desarrollo de producto y diversificación
concéntrica
Defensivo:
Enfocarse en la rectificación de debilidades
internas y en evitar amenazas externas.
Reducción desinversión, liquidación y
diversificación concéntrica.
Competitivo:
Estrategias competitivas Integración hacia atrás, directa y horizontal
Penetración y desarrollo del mercado
Desarrollo de productos y las empresas
conjuntas.

BIBLIOGRAFIA
• Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R.,
Administración Estratégica, Última Edición.
Mc Graw Hill
• Fred R. David, Conceptos de administración
estratégica. 5ª Edición. Ed. Prentice Hall

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