El taller propuesto por Rodolfo Loyola Vera busca enseñar a los participantes un nuevo paradigma para entender y resolver problemas dentro de un contexto organizacional, enfatizando que los problemas son percepciones de situaciones no deseables que surgen de interacciones complejas. Se introducen conceptos clave como la interrelación de problemas, la importancia del propósito y la unicidad de cada situación, así como un marco de trabajo centrado en la colaboración y el aprendizaje continuo. Al final, se proponen cinco pasos para abordar problemas de manera efectiva, desde la descripción de la situación hasta la evaluación de soluciones.

1. Solución
de
problemas
Rodolfo
Loyola
Vera
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
1
C.

2. Obje@vo
del
taller
• Este
taller
está
diseñado
para
que
los
par@cipantes
aprendan
un
nuevo
paradigma
para
observar,
interactuar
y
resolver
problemas.
• Aprender
una
nueva
mirada.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
2
C.

3. Un
problema
• Según
el
DRAE
viene
del
laKn
problēma,
y
este
del
griego
πρόβλημα.
– Es
una
cues@ón
que
se
trata
de
aclarar.
– Proposición
o
dificultad
de
solución
dudosa.
– Conjunto
de
hechos
y
circunstancias
que
dificultan
la
consecución
de
algún
fin.
– Disgusto,
preocupación.
– Planteamiento
de
una
situación
cuya
respuesta
desconocida
debe
obtenerse
a
través
de
métodos
cienKficos.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
3
C.

4. La
definición
que
usaremos
es:
• Un
problema
es
la
percepción
de
una
situación
o
estado
de
cosas,
que
quien
o
quienes
la
observan
la
juzgan
como
no
deseable,
que
ha
roto
la
transparencia
o
como
un
obstáculo
para
conseguir
un
obje5vo.
• Peter
Senge
nos
advierte
que
los
problemas
de
hoy
son
el
resultado
de
las
soluciones
de
ayer.
• Y
Drucker,
con
su
famosa
frase
“Doing
the
right
thing
or
doing
the
things
right”,
nos
avisa
que
hacer
muy
bien
la
cosa
equivocada,
empeorará
la
situación.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
C.
4

5. ¿DE
QUÉ
DEPENDE
NUESTRA
PERCEPCIÓN?…
En
alguna
medida,
depende
de
nuestros
paradigmas…
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
5
C.

6. Algunas
preguntas
para
la
reflexión
• ¿Los
problemas
existen
independientemente
de
mí?
• ¿Realmente
existen
los
culpables?
• ¿De
qué
sirve
deshacernos
de
algo
o
alguien
en
el
proceso
de
solucionar
el
problema?
• ¿Qué
tanta
propensión
tengo
a
ser
víc5ma?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
6
C.

7. Recuerden
qué:
• Actuar
sin
entender
es
una
mala
estrategia.
• Creer
entender
sin
probarlo,
es
peor.
• Tratar
de
entender
mirando
desde
paradigmas,
o
modelos
mentales,
poco
poderosos,
nos
induce
a
construir
historias…
“lo
que
pasa
es
qué”.
• Nos
lleva
a
vivir
en
el
mundo
esque.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
7
C.

8. PARADIGMA
ACTUAL
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
8
C.

9. Puntos
centrales
• Yo
soy
un
individuo
autónomo
e
independiente.
(además,
competente).
• Los
problemas
existen
independientemente
de
mi.
• A
todo
efecto
corresponde
una
causa
clara
e
iden@ficable
(mundo
lineal).
• Siempre
hay
alguien
que
causa
los
problemas
y
es
el
culpable.
• Si
no
se
resuelven
es
porque
alguien
no
quiere,
no
le
conviene
o
de
plano
porque
es
un(a)
…
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
9
C.

10. NUEVO
PARADIGMA
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
10
C.

11. Yo
soy
yo
y
mis
circunstancias

12. Red
de
relaciones
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
12
C.

13. Puntos
clave
• Pertenecemos
a
una
red
de
relaciones.
• El
mundo
es
complejo;
es
decir,
el
número
de
interrelaciones
es
muy
alto.
• El
mundo
no
es
lineal
ni
predecible.
• No
hay
causas
únicas
para
la
mayoría
de
los
problemas
que
enfrentamos.
• Es
divcil
resolverlos
en
forma
individual;
sin
embargo,
si
cambio
yo…
cambia
el
mundo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
13
C.

14. Siguiente
paso
• Si
ya
estamos
de
acuerdo
en
lo
que
es
un
problema
y
tenemos
un
nuevo
paradigma…
• Veamos
cómo
se
puede
plantear
• Establezcamos
como
estrategia
base
la
siguiente:
aprender
a
mirar
desde
otro
lugar
y
hacia
otro
lugar.
• Ackoff
nos
dice
que
para
mejorar
una
condición
existente;
es
decir,
para
resolver
un
problema,
se
requiere
una
visión
clara
de
lo
que
queremos,
no
una
visión
clara
de
lo
que
no
queremos.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
14
C.

15. Caracterís@cas
bajo
el
nuevo
paradigma
• No
es
posible
realizar
una
formulación
defini@va.
• No
existe
una
regla
que
nos
permita
determinar
el
punto
de
término.
• La
solución
que
se
busca
es
buena
o
mala,
no
es
“la
solución”.
• Las
consecuencias
de
las
intervenciones
son
ilimitadas
en
el
@empo.
• No
existe
forma
de
considerar
todas
las
posibles
alterna@vas
de
solución.
• Es
esencialmente
una
problemá@ca
única.
• Cada
problemá@ca
de
diseño
puede
considerarse
un
síntoma
de
otra
problemá@ca.
• Además,
se
busca
un
estado
futuro
deseado
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
15
C.

16. Estamos
en
el
mundo
de
las
situaciones
problemá@cas
• No
es
que
tengamos
problemas
sino
que
vivimos
situaciones
que
percibimos
como
problemá5cas.
• Y
esto
nos
lleva
al
mundo
del
diseño
no
de
la
solución
de
problemas.
• Veamos
lo
que
esto
implica.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
16
C.

17. Principios
de
diseño
• Principio
de
unicidad.
Cada
situación
problemá@ca
es
única
y
está
ligada
a
una
única
red
de
problemá@cas
relacionadas.
• Principio
de
propósito.
El
enfoque
en
el
propósito
ayuda
a
dejar
de
lado
aspectos
no
esenciales
de
la
problemá@ca.
• Principio
del
sistema
ideal.
Al
tener
una
solución
ideal
se
puede
establecer
un
marco
de
@empo
en
el
sistema
ideal
que
se
va
a
desarrollar,
guías
para
las
soluciones
de
corto
plazo
y
la
incorporación
de
los
propósitos
a
esas
soluciones.
• Principio
de
sistemas.
El
pensamiento
de
sistemas
ayuda
a
entender
que
cada
problema
es
parte
de
un
sistema
mayor
de
problemas.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
17
C.

18. Principios
de
diseño
(2)
• Principio
de
recolección
limitada
de
información.
Evitar
la
recolección
excesiva
de
información.
Al
enfocarse
demasiado
en
una
problemá@ca
se
limita
la
construcción
de
soluciones
viables.
Parálisis
por
análisis.
• Principio
de
personas
par5cipantes
en
el
diseño.
Aquellos
que
construirán
la
solución
deben
estar
ín@mamente
involucrados
en
su
desarrollo.
• Principio
de
mejoramiento
con5nuo.
Para
preservar
la
vitalidad
de
la
solución
se
debe
construir
en
ella
el
potencial
del
cambio
con@nuo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
18
C.

19. Podemos
concluir
que
un
problemá@ca
es
un
sistema
de
problemas
interrelacionados
Pasemos
a
revisar
algunos
principios
de
sistemas…mañana
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
19
C.

20. De
acuerdo
a
Ackoff
• Un
sistema
es
un
todo
que
@ene
una
o
más
funciones
definidas
y
consiste
en
dos
o
más
partes
esenciales
que
sa@sfacen
las
siguientes
tres
condiciones:
– La
primera
condición
que
debe
sa@sfacer
cada
parte
esencial
de
un
sistema
es
que
el
sistema
no
puede
funcionar
adecuadamente
sin
que
la
parte
desempeñe
su
función
definida.
– Ninguna
de
las
partes
esenciales
del
sistema
puede
afectar
al
mismo
de
forma
independiente;
la
forma
en
que
afecta
el
sistema
como
un
todo,
depende
de
las
interacciones
con
al
menos
otra
parte
esencial
del
sistema.
– Ningún
subsistema
de
un
sistema
@ene
un
efecto
independiente
en
el
todo.
• Esto
nos
reafirma
que
un
sistema
es
impredecible
y,
con
esta
conciencia,
debemos
actuar.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
20
C.

21. Además
• Cuando
un
sistema,
como
un
todo,
se
divide
en
partes
independientes
o
subsistemas,
tanto
el
sistema
como
sus
partes
pierden
sus
propiedades
esenciales.
¿Ejemplos?
• El
mejoramiento
en
el
desempeño
de
todas
o
algunas
partes
del
sistema
tomadas
de
forma
separada,
no
pueden
y
no
lo
hacen,
mejorar
el
desempeño
del
sistema
como
un
todo;
de
hecho,
tal
“mejoramiento”
puede
destruir
al
sistema.
¿Ejemplos?
• Ya
decía
yo
que
si
cambio
yo,
cambia
el
mundo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
21
C.

22. Recapitulemos
• Cada
grupo
discute
lo
que
hemos
visto.
• Haciendo
gala
de
sus
habilidades
arKs@cas,
el
grupo
lo
expresa
en
un
dibujo.
• Lo
compar@mos.
• Y
estamos
listos
para
con@nuar.
• ¿Preguntas?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
22
C.

23. Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
23
C.

24. Autoobservación
• Cuatro
preguntas
clave:
– ¿Cómo
está
mi
cuerpo
en
relación
al
problema?
– ¿Qué
emoción
es
la
que
prevalece
en
mí
ante
este
problema?
– ¿Cuál
es
mi
discurso
ante
este
problema?
– ¿Tengo
claro
qué
quiero
lograr?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
24
C.

25. Trabajando
con
la
problemá@ca
Cinco
pasos
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
25
C.

26. Primer
paso
• Descripción
de
la
situación
problemá@ca
que
queremos
abordar.
Es
la
respuesta
que
damos
a
la
pregunta:
¿qué
pasa?
– ¿Cuáles
son
las
consecuencia
para
mi
y
para
otros?
– ¿Quiénes
par@cipan?
– ¿Qué
está
involucrado?
– ¿Cómo
se
relacionan
las
partes?
• Nivel
de
conflicto
• Lo
que
se
dice
• Las
emociones
involucradas
– ¿Qué
factores
del
contexto
pueden
estar
incidiendo
en
la
problemá@ca?
– ¿Quién
o
quiénes
tendrían
que
validar
esta
descripción?
– ¡Muy
importante!
En
este
paso
no
explicar.
(Lo
que
pasa
es
que…)
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
26
C.

27. Hacia
la
solución
• Preguntas
clave:
– ¿Qué
quiero
conservar?
– ¿Qué
debo
hacer
para
empeorar
las
cosas?
– Principio
del
sistema
ideal:
si
ocurriera
un
milagro,
¿cómo
me
daría
cuenta?
– Principio
de
par@cipantes
en
el
diseño:
¿Qué
dirían
los
otros
cons@tuyentes
de
la
problemá@ca?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
27
C.

28. Segundo
paso
• Propuesta
de
una
hipótesis
que
explique
la
situación
descrita:
¿por
qué
pasa
lo
que
pasa?
• Las
tentaciones
– Buscar
culpables
– ¡Soy
una
víc@ma!
– Sen@do
de
urgencia
(Brincarse
pasos.
Ojo:
más
rápido
es
más
lento).
• Hacer
explícitos
los
supuestos
(marco
conceptual)
en
los
que
se
basa
esta
hipótesis
propuesta.
• ¿Quién
o
quiénes
deben
validar
esta
propuesta?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
28
C.

29. Tercer
paso
• Par@endo
de
la
hipótesis
explica@va
desarrollada
en
el
paso
2,
deduce
otros
fenómenos
no
considerados
explícitamente
y
las
condiciones
para
observarlos.
• En
este
paso,
se
busca
probar
la
potencia
de
la
hipótesis.
Me
explica
más
de
lo
que
inicialmente
busqué
explicarme.
• Me
ayuda
a
comprender
mejor
la
situación
que
quiero
abordar.
• ¿Quién
o
quiénes
validarían
estos
fenómenos?
• ¿Qué
necesito
para
observar
esos
fenómenos?
¿Recursos?
¿Condiciones?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
29
C.

30. Cuarto
paso
• Salir
al
mundo
a
observar
los
fenómenos
deducidos
en
el
tercer
paso,
derivados
de
la
hipótesis
construida
en
el
segundo
paso.
• Esto
significa
un
plan
de
acción
para
la
validación.
– Voilà!
– ¡Ups!
Algo
anda
mal.
Ir
al
paso
2.
• Interesante,
con
esto
retrasamos
la
acción
para
la
solución.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
30
C.

31. Quinto
paso:
Evaluar
• Teniendo
ya
los
resultados
de
nuestra
acción;
es
decir,
de
la
realización
del
plan
de
acción
y
la
descripción
de
lo
que
inicialmente
buscamos
obtener,
iden@ficamos
las
brechas.
• ¿Qué
pasó?
• ¿Encontramos
algo
que
no
esperábamos?
• ¿Cómo
modificaría
mi
hipótesis
para
hacerla
más
poderosa?
• …
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
C.
31

32. Sugerencias
Te
agradezco
tus
sugerencias
a
rloyola@filogenia.net
¡Gracias!
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
32
C.