Es parte del material que utilizo en el Taller de solución de problemas. Este taller forma parte del Diplomado Formación Gerencial que imparto. Vista la página http://filogenia.net

1. Solución
de
problemas
Rodolfo
Loyola
Vera
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
1
C.

2. Obje@vo
del
taller
• Este
taller
está
diseñado
para
que
los
par@cipantes
aprendan
un
nuevo
paradigma
para
observar,
interactuar
y
resolver
problemas.
• Aprender
una
nueva
mirada.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
2
C.

3. Un
problema
• Según
el
DRAE
viene
del
laKn
problēma,
y
este
del
griego
πρόβλημα.
– Es
una
cues@ón
que
se
trata
de
aclarar.
– Proposición
o
dificultad
de
solución
dudosa.
– Conjunto
de
hechos
y
circunstancias
que
dificultan
la
consecución
de
algún
fin.
– Disgusto,
preocupación.
– Planteamiento
de
una
situación
cuya
respuesta
desconocida
debe
obtenerse
a
través
de
métodos
cienKficos.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
3
C.

4. La
definición
que
usaremos
es:
• Un
problema
es
la
percepción
de
una
situación
o
estado
de
cosas,
que
quien
o
quienes
la
observan
la
juzgan
como
no
deseable,
que
ha
roto
la
transparencia
o
como
un
obstáculo
para
conseguir
un
obje5vo.
• Peter
Senge
nos
advierte
que
los
problemas
de
hoy
son
el
resultado
de
las
soluciones
de
ayer.
• Y
Drucker,
con
su
famosa
frase
“Doing
the
right
thing
or
doing
the
things
right”,
nos
avisa
que
hacer
muy
bien
la
cosa
equivocada,
empeorará
la
situación.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
C.
4

5. ¿DE
QUÉ
DEPENDE
NUESTRA
PERCEPCIÓN?…
En
alguna
medida,
depende
de
nuestros
paradigmas…
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
5
C.

6. Algunas
preguntas
para
la
reflexión
• ¿Los
problemas
existen
independientemente
de
mí?
• ¿Realmente
existen
los
culpables?
• ¿De
qué
sirve
deshacernos
de
algo
o
alguien
en
el
proceso
de
solucionar
el
problema?
• ¿Qué
tanta
propensión
tengo
a
ser
víc5ma?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
6
C.

7. Recuerden
qué:
• Actuar
sin
entender
es
una
mala
estrategia.
• Creer
entender
sin
probarlo,
es
peor.
• Tratar
de
entender
mirando
desde
paradigmas,
o
modelos
mentales,
poco
poderosos,
nos
induce
a
construir
historias…
“lo
que
pasa
es
qué”.
• Nos
lleva
a
vivir
en
el
mundo
esque.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
7
C.

8. PARADIGMA
ACTUAL
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
8
C.

9. Puntos
centrales
• Yo
soy
un
individuo
autónomo
e
independiente.
(además,
competente).
• Los
problemas
existen
independientemente
de
mi.
• A
todo
efecto
corresponde
una
causa
clara
e
iden@ficable
(mundo
lineal).
• Siempre
hay
alguien
que
causa
los
problemas
y
es
el
culpable.
• Si
no
se
resuelven
es
porque
alguien
no
quiere,
no
le
conviene
o
de
plano
porque
es
un(a)
…
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
9
C.

10. NUEVO
PARADIGMA
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
10
C.

11. Yo
soy
yo
y
mis
circunstancias

12. Red
de
relaciones
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
12
C.

13. Puntos
clave
• Pertenecemos
a
una
red
de
relaciones.
• El
mundo
es
complejo;
es
decir,
el
número
de
interrelaciones
es
muy
alto.
• El
mundo
no
es
lineal
ni
predecible.
• No
hay
causas
únicas
para
la
mayoría
de
los
problemas
que
enfrentamos.
• Es
divcil
resolverlos
en
forma
individual;
sin
embargo,
si
cambio
yo…
cambia
el
mundo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
13
C.

14. Siguiente
paso
• Si
ya
estamos
de
acuerdo
en
lo
que
es
un
problema
y
tenemos
un
nuevo
paradigma…
• Veamos
cómo
se
puede
plantear
• Establezcamos
como
estrategia
base
la
siguiente:
aprender
a
mirar
desde
otro
lugar
y
hacia
otro
lugar.
• Ackoff
nos
dice
que
para
mejorar
una
condición
existente;
es
decir,
para
resolver
un
problema,
se
requiere
una
visión
clara
de
lo
que
queremos,
no
una
visión
clara
de
lo
que
no
queremos.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
14
C.

15. Caracterís@cas
bajo
el
nuevo
paradigma
• No
es
posible
realizar
una
formulación
defini@va.
• No
existe
una
regla
que
nos
permita
determinar
el
punto
de
término.
• La
solución
que
se
busca
es
buena
o
mala,
no
es
“la
solución”.
• Las
consecuencias
de
las
intervenciones
son
ilimitadas
en
el
@empo.
• No
existe
forma
de
considerar
todas
las
posibles
alterna@vas
de
solución.
• Es
esencialmente
una
problemá@ca
única.
• Cada
problemá@ca
de
diseño
puede
considerarse
un
síntoma
de
otra
problemá@ca.
• Además,
se
busca
un
estado
futuro
deseado
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
15
C.

16. Estamos
en
el
mundo
de
las
situaciones
problemá@cas
• No
es
que
tengamos
problemas
sino
que
vivimos
situaciones
que
percibimos
como
problemá5cas.
• Y
esto
nos
lleva
al
mundo
del
diseño
no
de
la
solución
de
problemas.
• Veamos
lo
que
esto
implica.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
16
C.

17. Principios
de
diseño
• Principio
de
unicidad.
Cada
situación
problemá@ca
es
única
y
está
ligada
a
una
única
red
de
problemá@cas
relacionadas.
• Principio
de
propósito.
El
enfoque
en
el
propósito
ayuda
a
dejar
de
lado
aspectos
no
esenciales
de
la
problemá@ca.
• Principio
del
sistema
ideal.
Al
tener
una
solución
ideal
se
puede
establecer
un
marco
de
@empo
en
el
sistema
ideal
que
se
va
a
desarrollar,
guías
para
las
soluciones
de
corto
plazo
y
la
incorporación
de
los
propósitos
a
esas
soluciones.
• Principio
de
sistemas.
El
pensamiento
de
sistemas
ayuda
a
entender
que
cada
problema
es
parte
de
un
sistema
mayor
de
problemas.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
17
C.

18. Principios
de
diseño
(2)
• Principio
de
recolección
limitada
de
información.
Evitar
la
recolección
excesiva
de
información.
Al
enfocarse
demasiado
en
una
problemá@ca
se
limita
la
construcción
de
soluciones
viables.
Parálisis
por
análisis.
• Principio
de
personas
par5cipantes
en
el
diseño.
Aquellos
que
construirán
la
solución
deben
estar
ín@mamente
involucrados
en
su
desarrollo.
• Principio
de
mejoramiento
con5nuo.
Para
preservar
la
vitalidad
de
la
solución
se
debe
construir
en
ella
el
potencial
del
cambio
con@nuo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
18
C.

19. Podemos
concluir
que
un
problemá@ca
es
un
sistema
de
problemas
interrelacionados
Pasemos
a
revisar
algunos
principios
de
sistemas…mañana
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
19
C.

20. De
acuerdo
a
Ackoff
• Un
sistema
es
un
todo
que
@ene
una
o
más
funciones
definidas
y
consiste
en
dos
o
más
partes
esenciales
que
sa@sfacen
las
siguientes
tres
condiciones:
– La
primera
condición
que
debe
sa@sfacer
cada
parte
esencial
de
un
sistema
es
que
el
sistema
no
puede
funcionar
adecuadamente
sin
que
la
parte
desempeñe
su
función
definida.
– Ninguna
de
las
partes
esenciales
del
sistema
puede
afectar
al
mismo
de
forma
independiente;
la
forma
en
que
afecta
el
sistema
como
un
todo,
depende
de
las
interacciones
con
al
menos
otra
parte
esencial
del
sistema.
– Ningún
subsistema
de
un
sistema
@ene
un
efecto
independiente
en
el
todo.
• Esto
nos
reafirma
que
un
sistema
es
impredecible
y,
con
esta
conciencia,
debemos
actuar.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
20
C.

21. Además
• Cuando
un
sistema,
como
un
todo,
se
divide
en
partes
independientes
o
subsistemas,
tanto
el
sistema
como
sus
partes
pierden
sus
propiedades
esenciales.
¿Ejemplos?
• El
mejoramiento
en
el
desempeño
de
todas
o
algunas
partes
del
sistema
tomadas
de
forma
separada,
no
pueden
y
no
lo
hacen,
mejorar
el
desempeño
del
sistema
como
un
todo;
de
hecho,
tal
“mejoramiento”
puede
destruir
al
sistema.
¿Ejemplos?
• Ya
decía
yo
que
si
cambio
yo,
cambia
el
mundo.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
21
C.

22. Recapitulemos
• Cada
grupo
discute
lo
que
hemos
visto.
• Haciendo
gala
de
sus
habilidades
arKs@cas,
el
grupo
lo
expresa
en
un
dibujo.
• Lo
compar@mos.
• Y
estamos
listos
para
con@nuar.
• ¿Preguntas?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
22
C.

23. Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
23
C.

24. Autoobservación
• Cuatro
preguntas
clave:
– ¿Cómo
está
mi
cuerpo
en
relación
al
problema?
– ¿Qué
emoción
es
la
que
prevalece
en
mí
ante
este
problema?
– ¿Cuál
es
mi
discurso
ante
este
problema?
– ¿Tengo
claro
qué
quiero
lograr?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
24
C.

25. Trabajando
con
la
problemá@ca
Cinco
pasos
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
25
C.

26. Primer
paso
• Descripción
de
la
situación
problemá@ca
que
queremos
abordar.
Es
la
respuesta
que
damos
a
la
pregunta:
¿qué
pasa?
– ¿Cuáles
son
las
consecuencia
para
mi
y
para
otros?
– ¿Quiénes
par@cipan?
– ¿Qué
está
involucrado?
– ¿Cómo
se
relacionan
las
partes?
• Nivel
de
conflicto
• Lo
que
se
dice
• Las
emociones
involucradas
– ¿Qué
factores
del
contexto
pueden
estar
incidiendo
en
la
problemá@ca?
– ¿Quién
o
quiénes
tendrían
que
validar
esta
descripción?
– ¡Muy
importante!
En
este
paso
no
explicar.
(Lo
que
pasa
es
que…)
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
26
C.

27. Hacia
la
solución
• Preguntas
clave:
– ¿Qué
quiero
conservar?
– ¿Qué
debo
hacer
para
empeorar
las
cosas?
– Principio
del
sistema
ideal:
si
ocurriera
un
milagro,
¿cómo
me
daría
cuenta?
– Principio
de
par@cipantes
en
el
diseño:
¿Qué
dirían
los
otros
cons@tuyentes
de
la
problemá@ca?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
27
C.

28. Segundo
paso
• Propuesta
de
una
hipótesis
que
explique
la
situación
descrita:
¿por
qué
pasa
lo
que
pasa?
• Las
tentaciones
– Buscar
culpables
– ¡Soy
una
víc@ma!
– Sen@do
de
urgencia
(Brincarse
pasos.
Ojo:
más
rápido
es
más
lento).
• Hacer
explícitos
los
supuestos
(marco
conceptual)
en
los
que
se
basa
esta
hipótesis
propuesta.
• ¿Quién
o
quiénes
deben
validar
esta
propuesta?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
28
C.

29. Tercer
paso
• Par@endo
de
la
hipótesis
explica@va
desarrollada
en
el
paso
2,
deduce
otros
fenómenos
no
considerados
explícitamente
y
las
condiciones
para
observarlos.
• En
este
paso,
se
busca
probar
la
potencia
de
la
hipótesis.
Me
explica
más
de
lo
que
inicialmente
busqué
explicarme.
• Me
ayuda
a
comprender
mejor
la
situación
que
quiero
abordar.
• ¿Quién
o
quiénes
validarían
estos
fenómenos?
• ¿Qué
necesito
para
observar
esos
fenómenos?
¿Recursos?
¿Condiciones?
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
29
C.

30. Cuarto
paso
• Salir
al
mundo
a
observar
los
fenómenos
deducidos
en
el
tercer
paso,
derivados
de
la
hipótesis
construida
en
el
segundo
paso.
• Esto
significa
un
plan
de
acción
para
la
validación.
– Voilà!
– ¡Ups!
Algo
anda
mal.
Ir
al
paso
2.
• Interesante,
con
esto
retrasamos
la
acción
para
la
solución.
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
30
C.

31. Quinto
paso:
Evaluar
• Teniendo
ya
los
resultados
de
nuestra
acción;
es
decir,
de
la
realización
del
plan
de
acción
y
la
descripción
de
lo
que
inicialmente
buscamos
obtener,
iden@ficamos
las
brechas.
• ¿Qué
pasó?
• ¿Encontramos
algo
que
no
esperábamos?
• ¿Cómo
modificaría
mi
hipótesis
para
hacerla
más
poderosa?
• …
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
C.
31

32. Sugerencias
Te
agradezco
tus
sugerencias
a
rloyola@filogenia.net
¡Gracias!
Liderazgo
y
Aprendizaje
Organizacional,
S.
32
C.