2. • No siempre lo que ven y oyen
nuestros sentidos es la realidad.
• A veces son sólo percepciones
• Y en ocasiones no podemos
concentrarnos en lo
verdaderamente importante…
3. NEGOCIACIÓN
Proceso de mutua comunicación
encaminado a lograr un acuerdo con otros,
cuando hay algunos intereses compartidos,
otros diferentes y otros contrapuestos.
7. MODELO DE HARVARD
1978 – Se reúnen académicos
de las Universidades de Boston
Modelo adaptable a todo
tipo de negociación
Desarrolló el concepto de
"negociación basada en
intereses”
El proceso enfatiza el
“Ganar – Ganar”
Dr. Roger Fisher
8. Modelo de Harvard
Las Personas
Los Intereses
Las Opciones
Los Criterios
Los 4 Elementos
Separe las personas
del problema
Intereses y no
Posiciones
Invente opciones de
mutuo beneficio
Usar criterios
objetivos
9. Modelo de Harvard
1. Intereses
Los 7 Principios
Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
10. 2. Opciones
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo.
Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos
que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
a alguna de las partes.
Modelo de Harvard
11. 3. Alternativas
Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin
necesidad de que la otra esté de acuerdo.
Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
Modelo de Harvard
12. 4. Legitimidad
Es la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes
de la voluntad de las partes.
Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo.
Modelo de Harvard
13. 5. Comunicación
Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y
respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando
lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el
fin de hacerse entender y con un propósito ligado a los
intereses propios.
Modelo de Harvard
14. 6. Relación
Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida
que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver
bien las diferencias.
Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.
Ser incondicionalmente constructivo
Modelo de Harvard
15. 7. Compromiso
La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber
evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN.
Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las
siguientes características:
• Claros y operacionales
• Realistas
• Suficientes
Modelo de Harvard
16. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
• Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio.
No le importan las pretensiones de la otra parte ni las
consecuencias futuras de su actuar. Afronta las
negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.
Negociador Duro
• Es firme partidario de la creencia de que con una buena
relación es posible realizar negociaciones en las que
todos salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia
negociadora en utilizar una comunicación amistosa
como arma principal.
Negociador Suave
o Relacional
• Afronta la negociación desde postulados objetivos,
sabe adaptar su tendencia natural en función de las
características particulares de la negociación. Se centra
en los intereses separando las personas del problema.
Negociador por
Principios
17. 17
Características de un Buen Negociador
Es
Impersonal
Piensa
Rápido y
Claro
Se
Expresa
Bien y con
Facilidad
Capacidad
de Análisis
y Síntesis
Es
Paciente
Se Centra
en los
Aspectos
Objetivos
Tiene Gran
Capacidad
de
Empatía
Tiene Buen
Humor
Sabe
Controlarse.
Tiene Tacto.
18. “SEA DURO CON EL PROBLEMA
Y SUAVE CON LAS PERSONAS”
• Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
sustancia y en la relación.
• La relación tiende a confundirse con el problema.
• Las negociaciones basadas en posiciones ponen la
relación y la sustancia en conflicto.
• “La Imagen del enemigo diabólico”: El con conflicto
nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente
como diabólico y agresivo, mientras que nos vemos
a nosotros mismos meramente respondiendo a las
acciones agresivas del oponente. El conflicto se
escala.
18
21. MOMENTOS DE NEGOCIACIÓN
• Planeamiento o preparación;
• Encuentro y debate;
• Cuidado de la relación;
• Formulación de propuestas;
• Acuerdo final y cierre.
22. LA FUERZA DEL SI Y DEL NO
“Un ´No´ pronunciado con la más profunda convicción es
mejor y más grande que un ´Si´ pronunciado sólo con el
propósito de complacer o, lo que es peor, de evitar un
problema.”
Mahatma Gandhi
23. 3 TRAMPAS DEL NO
Respuestas mas frecuentes a la pregunta: ¿Cuál
es la razón por la cual es tan difícil decir No:
- “No quiero perder el negocio”
- “No deseo dañar la relación”
- “Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie”
- “Pierdo mi empleo”
Decir No, genera tensión entre:
- Ejercer nuestro poder
- Cuidar la relación
Hay 3 opciones para abordar este dilema:
24. 3 TRAMPAS DEL NO
Ceder: Decimos Sí cuando
deseamos decir No
Atacar: Decimos No torpemente
Evadir: Callamos
25. EJECUCIÓN
Exprese su Sí: Tiene dos propósitos: afirmar
la intención y explicar la razón del No al otro
Afirme su No: Se trata de establecer un
límite claro, trazar una línea nítida, crear un
limite firme
Proponga un Sí: Es una invitación para
llegar a un desenlace positivo. Al cerrar una
puerta con el No abrimos otra con el segundo
Sí
26. Aplicación del Modelo
Fijarse en la creación de valor
Combinación de los recursos
para satisfacer las necesidades
mutuas
Clarificación de intereses dentro
del círculo
Comunicación y Relación
27. 27
CRITERIOS DE LEGITIMIDAD
Es preciso perseguir la
LEGITIMIDAD del
acuerdo alcanzado.
Cada parte debe tener
la SENSACIÓN de haber
logrado cubrir sus
expectativas.
El acuerdo debe ser
JUSTO.
Referentes externos
OBJETIVOS: ley,
antecedentes,
reglamentos,
costumbre.
Escribir el
“Discurso de la
Victoria”.
CASOS
28. Mediciones del Éxito
Es la mejor de varias
opciones
Satisface los Intereses
Los compromisos son
claros y operativos
El resultado se
considera legítimo
La comunicación fue
efectiva
Mejora relación de
trabajo
MAAN
