Trabajo Final del Modulo 4

1. Módulo 4
Diplomatura en Bullying y
Trata de Personas
Sharon Alí
DNI: 31.552.472
Módulo 4

2. Diplomatura en Bullying y Trata de Personas 1
1. DEFINIR CUALES SON LOS METODOS DE RESOLUCION ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
Módulo 4
(RAC)
La Resolución Alternativa de Conflictos (RAC) es un término generalmente utilizado para
definir un conjunto de métodos y técnicas que tienen como objetivo la resolución de
conflictos sin confrontación y que incluyen la mediación, la negociación y el arbitraje.
Sabemos que las decisiones judiciales producen resultados en los que unos pierden y otros
ganan, en cambio, la adopción de métodos de RESOLUCION ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
puede tener como resultado soluciones en las que todos ganan y esto permite obtener
beneficios en el largo plazo. Determinar que método sería el más adecuado dentro de los
métodos de RESOLUCION ALTERNATIVA DE CONFLICTOS dependerá de las circunstancias
específicas y del contexto del conflicto.
2. CONCEPTUALIZAR LOS DIFERENTES METODOS RAC
 Negociación: No existe una tercera persona, el conflicto es resuelto por las partes.
 Mediación: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de la resolución de
conflictos, ya que el mediador induce a las partes a resolver sus conflictos. No propone,
excepto en cuestiones laborales.
 Conciliación: Se hace más fuerte la presencia del tercero. El tercero propone soluciones
a los conflictos. Las propuestas conciliatorias sólo tendrán efecto vinculante si las
disposiciones son voluntarias.
 Arbitraje: La presencia de un tercero es más grande, ya que se acata lo que el árbitro
indica. El árbitro emite, lo que se llama “laudos arbitrales”, las cuales son vinculantes
para las partes. Tiene carácter de Cosa Juzgada.
3. DIFERENCIA ENTRE CONFLICTO Y DISPUTA
Se puede decir que la disputa es el contenido manifiesto del conflicto. Es decir, aquella parte
consciente y manifiesta del mismo. Haciendo una analogía, se podría hablar de la punta el
iceberg. A diferencia de esto, el conflicto es algo más profundo. Es la parte que, a simple
vista, no se ve del iceberg. Es decir, que es aquello inconsciente y que no se comunica
directamente sino que se expresa deformado en el contenido manifiesto. Es en el conflicto
donde encontramos los intereses que son los verdaderos motivadores de la disputa. En
estos intereses entran en juego los deseos, creencias, expectativas, fantasías, temores,
principios, representaciones e ideales de las partes.

3. Diplomatura en Bullying y Trata de Personas 2
Módulo 4
4. CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
 Puede darse: entre dos personas, entre dos o más grupos o dentro de un mismo grupo.
 Puede ser: espontánea o preparada con antelación
 Puede tener una estructura: formal o informal
 En todos los casos, existe un esfuerzo por intercambiar ideas, puntos de vista
diferentes con la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las
partes involucradas
 La negociación implica ante todo, la posibilidad de DIÁLOGO. Es sumamente
importante que, hoy en día, en "tiempos de violencia", revaloricemos la palabra como
medio privilegiado para la expresión de ideas y sentimientos, para que nos permitan
evitar enfrenamientos y encontrar soluciones alternativas.
1. DEFINIR LOS DISTINTOS ESTILOS DE NEGOCIACION
A) COMPETIR: Los negociadores tienden a ver la negociación como un juego de “gana o
pierde”. A esta modalidad se le da el nombre de negociación competitiva. Se utiliza la
expresión “mentalidad de suma cero”, para aquellas situaciones en las que el sujeto percibe
que no hay posibilidad, en una interacción dada, para que ambas partes ganen, puesto que
invariablemente, lo que se lleve uno será lo que al otro se le reste. “El otro” en el conflicto,
es visto por lo general como el problema. En nuestra narración del conflicto, solemos ubicar
a la persona de la contraparte en el lugar del obstáculo a nuestros deseos o aspiraciones. Es
decir: se identifica el problema con la persona de la contraparte. Esa persona es el
problema. Perseguir los intereses personales a expensas del otro. Competir puede significar
defender los derechos, defender una posición que se considera que es correcta o
simplemente tratar de ganar.
B) COLABORAR: Trabajar con alguien explorando sus desacuerdos, generando otras
opciones y buscando una solución que satisfaga las preocupaciones de ambas partes. Tratar
de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes
(También se denomina estilo de resolución de problemas). La colaboración se funda en una
comunicación abierta y sincera
C) TRANSAR: Buscar un campo medio, un punto en el cual ambos ganan algo y pierden algo.
La solución satisface parcialmente a ambas partes. Es lo que comúnmente se conoce como
"partir la diferencia" o realizar una "negociación de regateo" . Tratar de resolver el conflicto
mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderación en cuanto a

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asertividad y cooperación; así por medio del compromiso se genera una situación de “yo
gano en parte y tú también”.
D) COMPLACER: Ceder ante los puntos de vista de la otra persona, poniendo atención a sus
preocupaciones y descuidando las propias. Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la
otra parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo
pero cooperativo
E) EVITAR: No dirigirse al conflicto, negando la situación, retirándose o posponiendo las
cuestiones. Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quién adopta esta
modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo. La utilización de
estas estrategias no se relaciona solamente con el estilo general que cada persona pueda
tener para enfrentar la negociación sino también con otros factores:
Módulo 4
• Contexto social en que se da la negociación.
• Tipo de relación entre los implicados
• Las diferencias de poder existentes
• La importancia que se asigna a la relación.
Una misma persona, entonces, puede utilizar una estrategia diferente para abordar
conflictos que difieran en uno o más de los aspectos mencionados.
2. CONCEPTUALIZAR LOS PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
A. Separe a la gente del problema: Se trata de no posicionarse o encerrarse en una
posición y dejar de lado las emociones o problemas que puedan perjudicar los
objetivos del problema. La idea es que no tratamos con representantes abstractos de
la “otra parte” sino con seres humanos, que son emocionales e imprevisibles. El
aspecto humano en la negociación puede ser una ayuda o un inconveniente. Ya
hemos hecho referencia a la importancia del mantenimiento de las relaciones, sobre
todo si nos movemos en un ambiente familiar o empresarial. Uno de los intereses
esenciales a la hora de llevar a cabo una negociación debe ser el mantenimiento y el
cuidado de la relación. El motivo es claro. La mayoría de las relaciones tienen lugar en
el contexto de una relación existente. Por lo que un acuerdo aceptable puede dar
lugar a negociaciones futuras. McCormack nos hace una importante reflexión al
hablar entre la diferencia que existe entre una guerra (que es duradera) y una batalla
(que es algo concreto). Cada negociación puede ser considerada como una batalla, si
la relación que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo debe ser flexible, de
modo que pueda dar lugar a futuras negociaciones y a proyectos cada vez más
ambiciosos. También hay que tener en cuenta, que la relación tiende a

5. Diplomatura en Bullying y Trata de Personas 4
entremezclarse con el problema. Para explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo:
“los del departamento de marketing están tirando el dinero de la empresa”. Cuando
lo más preferible hubiera sido, la empresa está perdiendo dinero y es hora de recortar
gastos, ¿cómo puede cada departamento colaborar y ayudar en este recorte?. Según
cómo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo digamos, el receptor del
mensaje puede interpretar que hay un problema y que además se ha producido un
ataque personal. Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociación
posicional y enfrentarse al problema, no a la gente. Muchas veces, los problemas se
generan a lo largo de la negociación en su fase interactiva, provocados por un
problema de percepción o por falta de empatía. Por eso, negociar no es imponerse,
ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos propuesto, pero es que
la otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que entremos en un clima de defensa-ataque,
sino todo lo contrario, se trata de crear un clima de confianza (en la medida
de lo posible) y avanzar en la negociación teniendo en cuenta, tanto los intereses
propios como los del adversario.
B. Céntrese en los intereses, no en las posiciones: El capítulo empieza con un ejemplo
que consiste en la discusión que tienen dos personas que están en una biblioteca,
sobre una ventana. Uno quiere cerrar la ventana porque hace corriente y otro quiere
que la ventana se quede abierta porque siente que el ambiente está cargado y tiene
calor. En este caso, la posición estaría representada por ventana abierta -VS – ventana
cerrada. De modo que si nos encerramos en las posiciones, una de las dos partes no
verá satisfecha sus intereses, y la negociación se llevará a cabo de una forma tensa.
Por eso debemos buscar los intereses subyacentes en cada conflicto, que en este caso
son: aire fresco para evitar el calor/ evitar corriente de aire. En este caso no hemos
separado los intereses con un –VS- puesto que no se trata de intereses
contrapuestos. Más bien todo lo contrario, son intereses que pueden coexistir, pero
sólo si los negociadores se centran en ellos y tratan de darles solución. Para cada
interés suelen existir varias soluciones posibles que las podríamos ordenar en función
de su grado de aceptación. Por otro lado, una buena planificación debe tener en
cuenta que detrás de las posturas opuestas y enfrentadas, hay muchos más intereses
de los que se presentan en un principio en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y
de buscar la mejor solución, teniendo en cuenta los intereses subyacentes. Siguiendo
con el ejemplo, al oír la discusión el bibliotecario acude al lugar, e indaga sobre los
motivos e intereses de cada parte. Tras haber obtenido la información que
necesitaba, se llega a una solución satisfactoria, que es que el que tiene calor se
sienta junto a la ventana que permanecerá abierta, y quien quiere evitar la corriente,
se cambiará a un sitio situado lejos de la ventana. En conclusión, pese a que a priori
pueden presentarse intereses contrapuestos, una buena planificación basada en la
obtención de información, puede revelarnos que existen intereses compatibles entre
sí. Por otro lado, centrándonos en los intereses de la gente y no en las posiciones,
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estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que obtendremos soluciones
mutuamente ventajosas.
C. Invente opciones en beneficio mutuo: Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay
que generar una variedad de posibilidades, con el objetivo de diseñar unas soluciones
óptimas, para actuar mejor mientras estamos bajo presión. Se trata de elaborar una
serie de directrices que inspiren nuestra actuación, y que nos guíen hacia la definición
de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es necesario tener presente una planificación
táctica, en dónde deberemos dedicar un tiempo a la reflexión de cara a obtener un
acuerdo que no nos cueste cumplir y que nos resulte beneficioso. A la hora de
proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que no sea la única que
tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya hemos comentado antes, no
debemos que la improvisación se haga dueña de nuestro proceso de negociación,
porque una falta de negociación sólo puede provocar que hagamos concesiones antes
de tiempo, y que el acuerdo alcanzado (si es que finalmente se logra alcanzar alguno)
sea poco sólido y atractivo. Para evitar esto, hay que estar preparado y buscar
alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para mí, como para la otra parte.
Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra parte tiene algo que a
nosotros nos interesa y a la inversa. Hay un dicho popular que dice que hay que
prever lo peor, y esperar lo mejor. En un proceso de negociación, esto lo podríamos
relacionar con una AMAN (Alternativa al Mejor Acuerdo Negociado). Debemos tener
en cuenta, de que si no somos capaces de elaborar una serie de alternativas creativas
y atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de Acuerdo
aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese acuerdo. Por lo
tanto, deberemos ser capaces de ofrecerles algo mejor, para obtener un acuerdo
ventajoso y eficaz. Pero esa alternativa o AMAN puede ser un arma de doble filo,
porque si quien lo ostenta somos nosotros, podremos apretar a la otra parte, para ver
si logramos alguna concesión más ventajosa, siempre teniendo en cuenta el principio
de McCormack de evitar un acuerdo desproporcionado.
D. Insista en utilizar criterios objetivos: En ocasiones, a la hora de abordar una
negociación, hemos de tomar como referencia algún elemento a modo indicativo,
para hacer o pedir concesiones que estén dentro de lo razonable. El elemento más
claro y ejemplificativo al que se suele hacer referencia tomando como base un criterio
objetivo, es el precio o el valor económico de algo. Cuando llevamos a cabo la compra
de unas acciones, compramos algo más que unos títulos de propiedad. Imaginemos
que la compraventa se realiza por la totalidad de las acciones que representan la
totalidad del capital de una empresa determinada. Podemos tomar como referencia
el valor nominal de las acciones, para hacernos una idea de la cantidad que
deberemos desembolsar por ellas. Pero como al mismo tiempo estamos comprando
una empresa, con personalidad jurídica para ser titular de derechos y obligaciones en
el mercado, seguramente el precio nominal de esas acciones, no se corresponderán
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con el valor real de la empresa. ¿Cómo solucionamos este problema? ¿Cuál es el valor
deseable y medianamente razonable de esas acciones? Para resolver a estas
cuestiones deberemos acudir a una serie de criterios objetivos, que nos permitan
llevar a cabo un proceso de negociación en la que debemos obtener un acuerdo
satisfactorio sobre el precio final de esas acciones. Un mecanismo para resolver esto,
sería acudir a un asesor jurídico o experto independiente, para que lleve a cabo un
procedimiento de “Due Diligence”. A través de este procedimiento, podremos saber
de forma más o menos razonable, que precio podremos aceptar por la compraventa
de esas acciones. Otros ejemplos de criterios objetivos, además del tercero experto e
independiente, sería acudir al valor de mercado, un precedente, criterios
profesionales o tradicionales… Pero en cualquier caso, los coautores de “Obtenga el
sí” ponen el acento en que deben de tratarse de criterios justos e imparciales.
Módulo 4
3. LA IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LAS EMOCIONES, OPINION PERSONAL
La experiencia de una emoción generalmente involucra un conjunto de cogniciones,
actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situación concreta y,
por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situación. Durante mucho tiempo
las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha dado más
relevancia a la parte más racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados
afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso
objetivos. De todas formas, es difícil saber a partir de la emoción cual será la conducta
futura del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla. Definitivamente uno debe estar
atento ante los estímulos que dan vida a las emociones, para ello es necesario conocernos,
saber cómo reaccionamos, en donde están nuestras debilidades, cuál ha sido nuestro
aprendizaje con relación a las emociones, esas que han aflorado en nosotros y que ya nos
han dejado huellas, ya sabemos determinar las positivas y negativas, sabemos cómo actuar
y evitar que las negativas vuelvan aflorar. No hay que olvidar que son energía y ellas inciden
en nuestra vida, debemos saberlas gerenciar.