Material para las clases del curso de Liderazgo y Negociación, dictado por Waldemar Fontes https://liderazgouruguay.blogspot.com/

1. Liderazgo y Conducción
por Waldemar Fontes
wfontes@iacapacitacion.edu.uy
Instituto de Asesoramiento y Capacitación
Liderazgo y Conducción, herramientas para la acción1
www.iacapacitacion.edu.uy
Resolución de Conflictos
Grupos y Equipos
Trabajando con Grupos y Equipos
Basado en Coaching para empresarios sin tiempo – El Observador 2005

2. Liderazgo y Conducción, herramientas para la acción2
Modelos de Negociación
Esta guía le ayudará a:
• Identificar cinco formas de manejar el conflicto y sus
consecuencias.
• Mejorar su poder en la mesa de negociación, modificando
factores que están fuera de la mesa.
• Preparar una negociación de ganancia mutua.
¿Que hay aquí para ganar?
El conflicto es inevitable en las organizaciones y en la vida misma.
Muchas veces es destructivo, lo que disminuye la productividad y deteriora
la moral de los equipos.

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Modelos de Negociación
¿Qué es el conflicto?
Un conjunto de interacciones difíciles. El conflicto se constituye cuando una o varias partes
sienten que una serie de conductas o interacciones podrían producir resultados no deseados. Surge
cuando tienen opiniones o enfoques encontrados sobre una determinada situación, tema o persona.
No fuimos creados iguales. El conflicto es la expresión de diferencias entre las personas.
Estas provocan distorsión en el ambiente y dificultan la obtención de resultados. La energía de los
involucrados se concentra en el problema y no el logro de objetivos.
Escasez, bloqueo y oposición. Los recursos con que cuentan las personas para lograr sus
intereses, trátese de dinero, poder, prestigio, trabajo o cualquier otra cosa, son limitados y su escasez
estimula el comportamiento de bloqueo. De ahí que haya oposición entre las personas cuando uno
bloquea la obtención de los objetivos de otro, aparece entonces el conflicto.
Depende de cada uno. La detección de conflicto depende de cada uno y de cada situación. Una
persona que es muy concreta al hablar puede no resultar conflictiva para unas personas, pero resultar
agresiva para otras. Diferencias en estilos de trabajo y valores también pueden generar problemas.
Percepción. Para que exista un conflicto éste debe ser percibido por las partes. Su existencia o
inexistencia depende de la percepción. Si nadie se percata de él, en general, se acepta que no hay
conflicto.
Un cambio en la estrategia. Las organizaciones modernas, no evitan el conflicto, lo permiten.
Esto es posible en un ambiente donde se promueve el aprecio y respeto mutuo entre sus empleados,
se da prioridad al enfoque participativo, se motiva y se valora a aquellas personas que aportan a la
toma de decisiones. El mejor camino para manejar conflictos es no pensar en ellos como algo bueno o
malo, sino como la expresión de las diferencias entre las personas.Diferencias entre las persona

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Modelos de Negociación
Características del Conflicto
• Es natural e inevitable
• Es propio de la conducta humana
• Donde hay personas, hay diferentes
puntos de vista, motivaciones,
posiciones y caracteres
• Es motivador del cambio
• Puede resultar de competencia por
valores, poder o recursos
• Puede ser constructivo o destructivo
• Puede contribuir al desarrollo personal
y organizacional
• Puede ser manejado y así minimizar
pérdidas y maximizar ganancias para
todas las partes involucradas

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Modelos de Negociación
La línea divisoria.
La línea que separa el conflicto funcional , creador
de valor del disfuncional o destructivo, no es clara
ni precisa.
Ningún nivel de conflicto es aceptable o
inaceptable en todas las circunstancias. Un cierto
conflicto puede ser sano para un grupo y
perjudicial para otro.
El criterio decisivo es siempre el desempeño del
grupo.
Como el fin del grupo es alcanzar una serie de
metas, la funcionalidad o disfuncionalidad del
conflicto dependerá de la incidencia que tenga en
los resultados que el grupo obtenga como tal y no
en una determinada persona.
Conflicto constructivo vs. destructivo
Camino de destrucción o fortaleza.
Los conflictos pueden destruir las relaciones, o fortalecerlas y mejorarlas.
Todo conflicto tiene aspectos negativos y positivos.

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Modelos de Negociación
• le quita energía a tareas y temas importantes
• produce barreras para la acción y la comprensión cooperativa
• disminuye la productividad
• profundiza las diferencias de valores
• destruye la moral y la autoestima
• produce conductas irresponsables
• impide la discusión y confrontación productiva de las
diferencias
• polariza grupos y define bandos, convirtiendo un tema en
"nosotros versus ellos"
• produce desconfianza entre individuos y grupos
Conflicto destructivo.
Conflicto constructivo vs. destructivo
Camino de destrucción o fortaleza.
Cuando el conflicto es disfuncional o destructivo, salen a relucir aspectos
negativos como los siguientes:

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Modelos de Negociación
• la discusión cooperativa de la solución a un problema
• un mayor nivel de comprensión y comunicación
• el desarrollo personal y la aplicación de nuevos conocimientos,
habilidades y experiencias a situaciones futuras
• la comunicación espontánea entre las personas
• la productividad
• una mayor moral y autoestima
• las relaciones personales
• las habilidades para resolución de problemas.
• la liberación de resentimientos, emociones y ansiedades
acumulados
Conflicto constructivo.
Conflicto constructivo vs. destructivo
Camino de destrucción o fortaleza.
En cambio, cuando el conflicto es constructivo, potencia las siguientes
situaciones:

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Modelos de Negociación
Enfóquese en los intereses no en las posiciones: Debajo de posiciones aparentemente
incompatibles subyacen intereses complementarios y compatibles. Descubra esos intereses y genere
opciones de acuerdo.
Escuche: Todas las partes tienen algo valioso que decir. Escuche atentamente.
Priorice los puntos en común y no las diferencias: Estimule un diálogo que evite la polarización de
la discusión y facilite el proceso de acuerdo.
Cuide el entorno: Cuando el tema en cuestión tiene una fuerte carga emocional. la mejor manera de
abrir el diálogo es creando un entorno en el que las personas puedan expresar sus sentimientos y
preocupaciones sin que sean cuestionadas.
Resalte las áreas de acuerdo: Es común hacer hincapié en las áreas de desacuerdo. Recuerde y
resalte siempre las áreas de acuerdo.
Manténgase alerta, pero relajado y confiado: Una actitud abierta y sin barreras ayudará a que la otra
parte no se ponga a la "defensiva".
Deje en claro el fin de la reunión: Comente su punto de vista y declare sus necesidades sólo después
de que todas las partes hayan declarado su "buena voluntad" y reconocido el fin constructivo de la
reunión
Conozca los MAAN de ambas partes: Piense en lo que usted quiere lograr y lo que la otra parte
quiere lograr. (MAAN: "Mejor alternativa a un acuerdo negociado").
Deje sus emociones a un lado: Todos los involucrados en un conflicto llegan a la mesa de negociación
con emociones que afectan el objetivo buscado. Concéntrese en la relación y el acuerdo, no en lo que
usted siente.
Genere opciones: Concentre sus esfuerzos en generar opciones de solución al conflicto. Cuántas más
opciones surjan, más posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo.
Las claves de una negociación

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Modelos de Negociación
Modos básicos.
Existen cinco formas de resolución de conflictos:
1. Dominación,
2. Adecuación,
3. Negación o evasión,
4. Sin vencidos ni vencedores,
5. Ganancia mutua.
Todas son útiles. Representan un conjunto de habilidades sociales que pueden adoptarse a la hora
de enfrentar un conflicto, y todas pueden ser útiles, dependiendo de la situación.
De hecho todos hemos actuado de uno u otro modo en diferentes tipos de conflicto.
Tendencias personales. Sin embargo, hay quienes son más propensos a adoptar unos en lugar de
otros. El enfoque de negociación de ganancia mutua es el que proponemos como más efectivo a la
hora de solucionar conflictos. En este enfoque, ambas partes trabajan en forma conjunta para
descubrir sus respectivos intereses y generar opciones que permitan la obtención de beneficios
mutuos.
Entre la combatividad y la cooperación
Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos")

10. Liderazgo y Conducción, herramientas para la acción10
Modelos de Negociación
Ganar a cualquier precio.
Usar este modo de resolución de conflictos supone insistir en
el punto de vista de uno a expensas del de los otros.
Con frecuencia resulta en una competencia abierta o en una
situación ganar/perder.
Es agresivo y no cooperativo, es un estilo de poder.
Yo gano, tú pierdes.
Cuando compite, un individuo persigue su propio beneficio y
utiliza cualquier poder que le resulte apropiado para ganar su
posición.
El modo "dominador" supone defender a cualquier precio la
posición propia e intentar ganar siempre.
El estilo dominador se encuentra en el punto de mayor
combatividad de la recta que llamaremos "Suma-Cero" y que
abarca también otros modos de resolución de conflictos.
(Ver Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos)
1. Dominación

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Modelos de Negociación
Lo contrario a dominador. Es amigable y
cooperativo.
Es una actitud acomodaticia que intenta "adecuarse" a
las exigencias del otro. Posterga sus preocupaciones
para satisfacer las de la otra parte y predomina el auto-
sacrificio
Resigna lo propio. Adecuarse puede tomarse como
una actitud de generosidad o caridad, obediencia a las
órdenes de otra persona (se esté o no de acuerdo), o
confluir hacia el punto de vista del otro.
Sin embargo, cuando alguien no negocia sus verdaderas
necesidades e intereses, éstas quedan latentes y por
tanto, por más que se logre el acuerdo, quien se
acomoda queda insatisfecho, pues no se logra un
acuerdo genuino.
2. Adecuación
La Adecuación se encuentra en el extremo de mayor
colaboración y menor combatividad de nuestra recta "Suma
Cero".
(Ver Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos")

12. Liderazgo y Conducción, herramientas para la acción12
Modelos de Negociación
Cuando el tiempo es la mejor salida.
En algunas negociaciones el enfoque evasivo
puede resultar en la mejor solución.
Son aquellos casos en los que el tiempo puede
servir como un camino válido de resolución del
conflicto.
3. Negación o Evasión
Posición en el modelo de gestión.
Esta forma de resolución de conflictos se
encuentra en una posición en la que el grado de
cooperación y de combatividad es mínimo o
directamente inexistente.
(Ver Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos”
Amigable pero no cooperativo.
Cuando se evade, un individuo no persigue en forma inmediata ni sus
preocupaciones ni las del otro. No acepta el conflicto.
Evitarlo significa dejarlo a un lado diplomáticamente, posponerlo hasta un
mejor momento, o simplemente evitar una situación amenazante…

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Modelos de Negociación
El objetivo es encontrar una solución
expeditiva y de mutuo acuerdo que satisfaga
en forma parcial a todos.
Significa partir la diferencia, por el intercambio
de concesiones, o la búsqueda de una rápida
posición intermedia,
4. Sin vencidos ni
vencedores
Posición en el modelo de gestión.
La modalidad "sin vencidos ni vencedores" se
encuentra a mitad de camino entre la dominación y la
adecuación, cediendo más que el primero pero menos
que el segundo.
Es un punto intermedio en nuestra recta "Suma-Cero",
(Ver Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos”)
Ambos ganan, ambos pierden.
Se buscan soluciones en las que ambas partes obtengan parte de lo que
desean
y ambas ganan algo y pierden algo.

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Modelos de Negociación
Todas las partes ganan.
Aplicando esta forma de resolver conflictos, la persona trabaja con la otra
parte para encontrar una solución que satisfaga totalmente las preocupaciones
de ambos.
5. Ganancia mutua
Posición en el modelo de gestión.
La negociación de ganancia mutua se
encuentra en una posición de máxima
efectividad y cooperación.
(Ver Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar
conflictos")
Supone profundizar en el desacuerdo para
identificar las verdaderas necesidades y
preocupaciones de ambas partes.
La tarea es leer en entrelíneas y descubrir
lo que verdaderamente importa, para así
generar la mejor opción para ambos.

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Modelos de Negociación
Modelo de Gestión "Cinco formas de manejar conflictos”
MANAGEMENT PARA EMPRESARIOS SIN TIEMPO
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Modelos de Negociación
• Aborde el conflicto rápidamente y evite que tome mayores proporciones.
• Monitoree el clima. Procure que el ambiente de la reunión sea el adecuado.
• Mantenga la calma. Si lo considera necesario, proponga un corte, hasta que las
partes involucradas puedan calmarse y luego retornar a un diálogo racional y
constructivo.
• Repase el problema y siéntese a negociar luego de haber pensado en diferentes
alternativas.
• Escuche a los involucrados y obtenga una composición de lugar completa.
• Sea enérgico, defienda su posición. Aliente a encontrar las causas del problema y a
la búsqueda de soluciones creativas que devengan en beneficios para todos.
• Sea empático. Observe la situación desde el punto de vista del otro y no emita
juicios prematuros.
• Acuerde cómo continuar. Una vez logrado el acuerdo, defina con las partes la
forma de continuar el proceso de resolución del conflicto.
• Aprenda del conflicto. Analice la forma en que se desenvolvió y cómo se solucionó.
EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

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Modelos de Negociación
Los NO,
EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
• No evada o ignore el conflicto.
• No se sienta dueño de la verdad ni destruya el diálogo.
• No se acomode o sacrifique.
• No haga reuniones para solucionar diferencias en público.
• No acepte discusiones personales, a menos que se especifique lo
contrario. Si el problema es la persona, la reunión es personal y mano a
mano. En la negociación, discuta sobre problemas.
• No se involucre sin antes haber analizado y entendido el problema.
• No centre su participación en defender su punto de vista
• No se levante de la mesa de negociación pensando que por haber
llegado al acuerdo el conflicto se resuelve.
• No asuma. Averigüe, pregunte cuáles son los intereses del otro.
Proponga opciones y explore las respuestas de todas las partes

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Modelos de Negociación
• Escuche en forma activa: parafrasee lo que la otra
parte está diciendo, haga preguntas que clarifiquen
cada punto, asegurándose que entiende
exactamente lo que la otra persona está diciendo.
• Pregunte: “¿Es eso lo que usted me quiere decir?”
• La respuesta a esa pregunta, deberá ser un
“Si”. Enrique Baliño
Ex Presidente y Gerente
General
de IBM Latinoamérica Sur
TRANSFORME EL “NO” EN “SI”
Transforme el “no” en “si”

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Modelos de Negociación
Hay veces en que los conflictos aparece
claramente que, aparte de los intereses de las
partes, hay un bien común afectado que es más
importante que los intereses individuales o
sectoriales.
Clarificar ese bien común que está siendo dejado
de lado, es determinante para la decisión final.
Esto es válido a nivel país, empresa y familia…
Persiga el bien mayor
Persiga el bien mayor
Wilmer Gueicamburu
Ex Presidente y Gerente
General de IBM Región
Andina y Latinoamérica
Sur

20. Liderazgo y Conducción
por Waldemar Fontes
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Grupos y Equipos
Trabajando con Grupos y Equipos
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