TEG RINMAR (F)

REPÚBLICA BOLIVARIA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA EL
TALLER AUTOMOTRIZ RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.
Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Rafael Urdaneta para
optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
Autores:
Rincón Mazzei, Raúl Enrique
C.I. 20.860.594
Valbuena Matheus, Miguel Ignacio
C.I. 22.168.911
TUTOR ACADEMICO
Prof.: Ing. Ana Irene Rivas
Maracaibo, Enero 2015

PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA EL
TALLER AUTOMOTRIZ RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.
__________________________ __________________________
Rincón Mazzei, Raúl Enrique Valbuena Matheus, Miguel Ignacio
C.I. 20.860.594 C.I. 22.168.911
Avenida 2A con calle 72, Edificio
Valdepeña, piso 4, apartamento 4
Telf.: (0424) 6125879
raulerincon@gmail.com
Urb. Zapara 2 con calle 57A Número
de la casa 6-28
Telf.: (0414) 6318026
mvalbuena20@gmail.com
_________________________
Ing. Ana Irene Rivas
C.I. 4.152.755
Tutor Académico

DEDICATORIA
A Dios por todo lo que representa para mí y siempre ayudarme en los momentos
más complicados.
A mis padres por ser los pilares de mi vida, su confianza, ayuda y apoyo fueron de
gran importancia para mí durante toda la carrera.
A mi hermana, novia y abuelas por su apoyo incondicional y el saber siempre estar
ahí para mí en todo momento.
A todas aquellas personas que de una forma u otra fueron de gran ayuda para la
culminación de este trabajo.
Raúl Rincón

DEDICATORIA
A Dios por ayudarme en todos los momentos difíciles de mi vida y por todas las
cosas buenas que me ha otorgado.
A mis padres por apoyarme siempre y otorgarme la oportunidad de tener una
buena educación.
A mis hermanos por estar allí para mí sin importar la distancia que nos separa.
A todas aquellas personas que de una forma u otra fueron de gran ayuda para la
culminación de este trabajo.
Miguel Valbuena

AGRADECIMIENTOS
A la Ing. Ana Irene Rivas por compartir sus conocimientos, siendo estos de gran
importancia para el desarrollo y culminación de esta investigación, además de
guiarnos a tomar las mejores decisiones a lo largo de la carrera.
A la Ing. Jenny Márquez por siempre estar abiertas a ayudarnos y por su aporte en
la parte metodológica de este trabajo especial de grado.
A todos los profesores que a lo largo de la carrera nos impartieron sus
conocimientos, haciéndonos crecer tanto de forma profesional como personal.
A la empresa Rinmar Express Santa Rita’s C.A. por abrirnos sus puertas al
momento de realizar esta investigación y siempre atentos para cualquier duda que
se haya producido en cualquier momento.
A todas aquellas personas que de una u otra forma han contribuido con un granito
de arena para la culminación de este trabajo especial de grado.
Raúl Rincón y Miguel Valbuena

ÍNDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
Página
INTRODUCCIÓN............................................................................................ 19
1. CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA.................................................................... 21
1.1.Planteamiento del problema..................................................................... 21
1.1.1. Formulación del problema..................................................................... 23
1.2. Objetivos.................................................................................................. 23
1.2.1. Objetivo general.................................................................................... 23
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................ 24
1.3. Justificación………………………………………………..........…………... 24
1.4. Delimitación ............................................................................................ 25
1.4.1. Delimitación temporal ........................................................................... 25
1.4.2. Delimitación científica ........................................................................... 25
1.4.3. Delimitación espacial ............................................................................ 25
1.5. Limitaciones de estudio............................................................................ 25
2. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO............................................................... 27
2.1. Descripción de la empresa....................................................................... 27
2.1.1. Organigrama de la empresa ................................................................. 29
2.2. Antecedentes........................................................................................... 30
2.3. Fundamentos teóricos.............................................................................. 34
2.3.1. Distribución de planta............................................................................ 34
2.3.1.1. Principios básicos de la distribución de planta................................... 34
2.3.1.2. Naturaleza de los problemas de distribución ..................................... 35

2.3.1.3. Factores que afectan la distribución de planta................................... 36
2.3.1.4. Tipos de distribución de planta .......................................................... 47
2.3.2. Técnicas de registro de procesos ......................................................... 52
2.3.2.1. Diagrama de flujo del proceso ........................................................... 52
2.3.2.2. Diagrama de múltiples servicios......................................................... 55
2.3.3. Servicios ............................................................................................... 57
2.3.4. Estudio de tiempos................................................................................ 59
2.3.5. Patrón de flujo....................................................................................... 67
2.3.6. Espacio ................................................................................................. 72
2.3.7. Almacén................................................................................................ 74
2.3.8. Circulación ............................................................................................ 75
2.3.9. Asignación de áreas.............................................................................. 76
2.3.10. Máquinas ............................................................................................ 77
2.3.11. Manejo de materiales.......................................................................... 78
2.3.12. Oficinas............................................................................................... 79
2.3.13. Sanitarios............................................................................................ 79
2.4. Sistema de variables................................................................................ 80
2.4.1. Variable................................................................................................. 80
2.4.2. Definición conceptual............................................................................ 80
2.4.3. Definición operacional........................................................................... 80
2.4.4. Operacionalización de la variable ......................................................... 81
3. CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ................................................ 83
3.1. Tipo de investigación ............................................................................... 83
3.2. Diseño de la investigación ....................................................................... 84
3.3. Unidad de análisis.................................................................................... 85
3.4. Técnicas de recolección de datos............................................................ 86

3.4.1. Observación directa .............................................................................. 87
3.4.2. Observación documental ...................................................................... 87
3.5. Fases de la investigación......................................................................... 88
4. CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................ 91
4.1. Describir los servicios que se prestan en el taller de latonería y
pintura sujeto a esta investigación .................................................................. 91
4.1.1. Recepción del vehículo......................................................................... 91
4.1.2. Primera fase. Latonería......................................................................... 92
4.1.2.1. Golpe leve.......................................................................................... 92
4.1.2.2. Golpe intermedio................................................................................ 96
4.1.2.3. Golpe fuerte ....................................................................................... 99
4.1.3. Segunda fase. Pintura........................................................................... 102
4.1.4. Tercera fase. Pulitura............................................................................ 105
4.1.5. Descripción de materiales, herramientas y equipos.............................. 107
4.2. Calcular los tiempos estándares de cada una de las operaciones que
se realizan dentro del taller............................................................................. 150
4.2.1. Cálculo del tiempo promedio observado ............................................... 151
4.2.2. Cálculo del factor de desempeño.......................................................... 158
4.2.3. Cálculo del tiempo estándar.................................................................. 175
4.3. Análisis del patrón de flujo de materiales................................................. 177
4.3.1. Patrón de flujo....................................................................................... 178
4.3.1.1. Patrón de flujo en línea recta ............................................................. 178
4.3.1.2. Patrón de flujo en forma de U ............................................................ 179
4.4. Calcular el espacio necesario para las zonas de operación,
circulación, almacenaje, administrativas y de servicios necesarias para el
funcionamiento efectivo del taller de servicio estudiado ................................. 180

4.4.1. Área de operación................................................................................. 180
4.4.2. Área de circulación................................................................................ 190
4.4.3. Área de almacén................................................................................... 191
4.4.4. Área administrativa ............................................................................... 195
4.4.5. Área de servicios................................................................................... 197
4.4.6. Recepción y despacho. ........................................................................ 202
4.4.7. Zona de expansión................................................................................ 203
4.4.8. Cálculo total de área ............................................................................ 204
4.5. Asignar los espacios calculados generando alternativas de
redistribución diversas .................................................................................... 205
4.5.1. Diagrama de múltiples servicios............................................................ 206
4.5.2. Alternativas de redistribución ................................................................ 207
4.5.2.1. Alternativa de redistribución en línea recta ....................................... 207
4.5.2.2. Alternativa de redistribución en forma de U. ..................................... 210
4.6. Seleccionar la mejor alternativa de redistribución óptima para el taller
de servicios de latonería y pintura RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S
C.A.................................................................................................................. 213
CONCLUSIONES. ......................................................................................... 216
RECOMENDACIONES .................................................................................. 218
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 220
ANEXOS ........................................................................................................ 222

ÍNDICE DE FIGURA
Página
2.1. Organigrama de Rinmar Express Santa Rita’s C.A.................................. 29
2.2. Ejemplo del tipo de distribución por posición fija...................................... 48
2.3. Ejemplo del tipo de distribución por producto .......................................... 49
2.4. Ejemplo del tipo de distribución por proceso............................................ 51
2.5. Ejemplo del tipo de distribución por grupos ............................................. 51
2.6. Ejemplo del diagrama de flujo del proceso .............................................. 54
2.7. Ejemplo del diagrama de múltiples servicios ........................................... 56
2.8. Ejemplo del patrón de flujo en línea recta................................................ 69
2.9. Ejemplo del patrón de flujo en zig-zag ..................................................... 69
2.10. Ejemplo del patrón de flujo en forma de U ............................................. 70
2.11. Ejemplo del patrón de flujo circular ........................................................ 70
2.12. Ejemplo del patrón de flujo irregular....................................................... 71
2.13. Área para oficinas .................................................................................. 73
2.14. Área para oficinas .................................................................................. 73
4.1. Diagrama de flujo de proceso del servicio de golpes leves...................... 95
4.2. Diagrama de flujo de proceso del servicio de golpes intermedios............ 98
4.3. Diagrama de flujo de proceso del servicio de golpes fuertes ................... 101
4.4. Diagrama de flujo de proceso del servicio de pintura............................... 104
4.5. Diagrama de flujo de proceso del servicio de pulitura.............................. 106
4.6. Distribución actual del taller de servicios ................................................. 177
4.7. Patrón de flujo en línea recta ................................................................... 179
4.8. Patrón de flujo en forma de U .................................................................. 180
4.9. Puesto de trabajo. Fase de latonería ....................................................... 183
4.10. Puesto de trabajo. Fase de pintura ........................................................ 185
4.11. Puesto de trabajo. Fase de pintura. Horno ............................................ 186

4.12. Puesto de trabajo. Fase de pulitura ....................................................... 188
4.13. Área de secado de vehículo................................................................... 189
4.14. Modelo de pasillo a utilizar..................................................................... 190
4.15. Depósito general de materiales, equipos y repuestos............................ 192
4.16. Almacén de herramientas para latonería ............................................... 193
4.17. Área de laboratorio y depósito de pintura .............................................. 194
4.18. Área Administrativa ................................................................................ 196
4.19. Sala de compresores con su respectivo tanque .................................... 197
4.20. Baños de los trabajadores del patio....................................................... 198
4.21. Comedor para los trabajadores del patio ............................................... 199
4.22. Estacionamiento de clientes de Rinmar Express Santa Rita’s C.A........ 200
4.23. Área de filtros para la hidratación del personal ...................................... 200
4.24. Depósito de desechos y piezas rotas y desperdicios............................. 201
4.25. Área de mantenimiento y limpieza ......................................................... 201
4.26. Recepción del vehículo .......................................................................... 202
4.27. Área de despacho del vehículo.............................................................. 203
4.28. Diagrama de múltiples servicios............................................................. 206
4.29. Propuesta de patrón de flujo en línea recta ........................................... 208
4.30. Propuesta de patrón de flujo en línea recta ........................................... 209
4.31. Propuesta de patrón de flujo en forma de U .......................................... 211
4.32. Propuesta de patrón de flujo en forma de U .......................................... 212

ÍNDICE DE TABLA
Página
2.1. Conjunto de símbolos del diagrama de flujo del proceso......................... 53
2.2. Número recomendado de ciclos en minutos ............................................ 60
2.3. Calificación de las habilidades................................................................. 63
2.4. Calificación del esfuerzo .......................................................................... 64
2.5. Calificación de las condiciones ................................................................ 65
2.6. Calificación de la consistencia ................................................................. 65
2.7. Holguras recomendadas por la OIT ......................................................... 66
2.8. Cuadro de operaciones de la variable...................................................... 82
4.1. Registro de los materiales........................................................................ 107
4.1.1. Características del material................................................................... 109
4.1.10. Características del material................................................................. 118

4.2. Registro de las herramientas y equipos................................................... 128
4.2.1. Características de herramienta y equipo............................................... 130
4.2.10. Características de herramienta y equipo............................................. 139
4.3. Número de ciclos en minutos................................................................... 151
4.4. Tiempo promedio observado. Rectificación golpe leve............................ 152
4.5. Tiempo promedio observado. Rectificación parachoque plástico ............ 152

4.6. Tiempo promedio observado. Rectificación golpe intermedio.................. 153
4.7. Tiempo promedio observado. Rectificación parachoque plástico ............ 153
4.8. Tiempo promedio observado. Rectificación parachoque aluminio ........... 153
4.9. Tiempo promedio observado. Rectificación de techo .............................. 154
4.10. Tiempo promedio observado. Rectificación golpe fuerte ....................... 154
4.11. Tiempo promedio observado. Rectificación de techo............................. 154
4.12. Tiempo promedio observado. Cambio de parachoque .......................... 154
4.13. Tiempo promedio observado. Cambio de piezas................................... 155
4.14. Tiempo promedio observado. Pintura parcial......................................... 155
4.15. Tiempo promedio observado. Pintura general ....................................... 155
4.16. Tiempo promedio observado. Pulitura parcial........................................ 156
4.17. Tiempo promedio observado. Pulitura general ...................................... 156
4.18. Resumen de los tiempo promedio observados de los distintos
servicios.......................................................................................................... 157
4.19. Calificación de desempeño de acuerdo al formato Westinghouse......... 159
4.20. Resumen de la calificación de desempeño Westinghouse para
golpes leves.................................................................................................... 160
golpes intermedios.......................................................................................... 160
golpes fuertes ................................................................................................. 161
4.23. Holguras recomendadas por la OIT. Latonería golpes leves ................. 161
4.24. Holguras recomendadas por la OIT. Latonería golpes intermedios ....... 163
4.25. Holguras recomendadas por la OIT. Latonería golpes fuertes............... 164
4.26. Resumen de los factores de desempeño y holgura para el proceso
de latonería..................................................................................................... 166

4.27. Resumen de la calificación de desempeño Westinghouse para el
trabajo parcial de pintura.................................................................................
167
trabajo general de pintura ............................................................................... 167
4.29. Holguras recomendadas por la OIT. Pintura parcial .............................. 168
4.30. Holguras recomendadas por la OIT. Pintura general............................. 169
4.31. Resumen de los factores de desempeño y holguras para el proceso
de pintura........................................................................................................ 170
trabajo parcial de pulitura................................................................................ 171
trabajo general de pulitura .............................................................................. 171
4.34. Holguras recomendadas por la OIT. Pulitura parcial ............................. 172
4.35. Holguras recomendadas por la OIT. Pulitura general ............................ 173
4.36. Resumen de los factores de desempeño y holguras para el proceso
de pulitura ....................................................................................................... 174
4.37. Resumen de los factores de desempeño y holguras para todos los
procesos de Rinmar Express Santa Rita’s C.A............................................... 175
4.38. Tiempo Estándar de los servicios del taller............................................ 176
4.39. Vehículos que ingresan de manera común en el taller .......................... 181
4.40. Elementos del área de latonería ............................................................ 182
4.41. Elementos del área de pintura ............................................................... 184
4.42. Elementos del horno .............................................................................. 186
4.43. Elementos del área de pulitura .............................................................. 187
4.44. Resumen del área de operación ............................................................ 190
4.45. Área del pasillo total............................................................................... 191
4.46. Área ocupada por objetos...................................................................... 192
4.47. Área ocupada por los objetos del laboratorio de pintura........................ 194

4.48. Resumen del área de almacenaje ........................................................ 195
4.49. Resumen del área administrativa........................................................... 196
4.50. Resumen del área de servicios.............................................................. 202
4.51. Área de recepción y despacho .............................................................. 203
4.52. Zona de expansión................................................................................. 204
4.53. Sumatoria del área ocupada por operaciones de la empresa................ 204
4.54. Ventajas y desventajas de las dos alternativas ..................................... 213

Rincón Mazzei, Raúl Enrique; Valbuena Matheus, Miguel Ignacio. “Propuesta de
redistribución de planta para el taller automotriz RINMAR EXPRESS SANTA
RITA’S C.A.” Trabajo especial de grado. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de
Ingeniería, Escuela de Ingeniería Industrial. Maracaibo. Venezuela. 2014. Tutora:
Ing. Ana Irene Rivas.
RESUMEN
La presente investigación fue realizada en la rama de la Ingeniería Industrial,
especialmente en el área de la distribución de plantas, que consiste en la
organización de los espacios de manera que se aprovechen las áreas en su
totalidad permitiendo optimizar los procesos productivos dentro de una empresa.
RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A, es una empresa dedicada al
mantenimiento automotriz, que presenta irregularidades en su distribución y
carece de un patrón de flujo que permita el aprovechamiento de los espacios y
economice el trabajo. Debido a esto, la directiva se planteó, realizar una
redistribución del taller con la finalidad de garantizar el cumplimiento de los
objetivos productivos de la empresa, convirtiéndose en el objetivo principal de este
trabajo especial de grado darle solución a la problemática y proponer una nueva
redistribución del taller. Con la finalidad de resolver esta problemática, se consultó
con distintos autores tales como Muther, Niebels, OIT, García Criollo, entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, no experimental y transaccional,
puesto que la recolección de datos se realizó en un tiempo específico y sin
manipular o controlar las variables de estudio. Para la recopilación de la
información fue necesario trasladarse directamente a las instalaciones de la
empresa con la finalidad de registrar los distintos procesos y presentarlos en sus
respectivos diagramas de flujo, además de realizar un estudio de tiempo con la
finalidad de determinar los procesos que generan cuellos de botella. Posterior a
esto, se establecieron dos alternativas de patrones de flujos y se procedió al
cálculo y asignación de los espacios dentro del taller. Se estudiaron ambas
propuestas y se procedió a seleccionar la alternativa de distribución “B”, que
cuenta con un patrón de flujo en U.
Palabras claves: redistribución de plantas, patrón de flujo, Ingeniería Industrial
Correos electrónicos: raulerincon@gmail.com, mvalbuena20@gmail.com

Rincon Mazzei, Raul Enrique; Valbuena Matheus, Miguel Ignacio. “Proposal for the
redistribution of the mechanical shop RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.”
Special project. Universidad Rafael Urdaneta. School of Industrial Engineering.
Maracaibo. Venezuela 2014. Mentor: Eng. Ana Irene Rivas.
ABSTRACT
This investigation was performed in the field of Industrial Engineering, with
emphasis in the area of plant distribution, which consists in the organization of
spaces so they can be fully leveraged, allowing optimization of the different
productive processes in the company RINMAR EXPRESS SANTA RITA C.A,
(Rinmar). Rinmar is a company dedicated to car maintenance which presents
irregularities in its distribution, and doesn't have a flow pattern that would allow to
fully utilize its space and to optimize work. Therefore, the company president
decided to make a redistribution space, in order to assure the fulfillment of the
main goals of the company, making the principal objective of this special project to
arrive to solutions to this problematic and to recommend the new redistribution in
equipment allocation. In order to overcome these challenges, we researched
various authors such as Muther, Niebels, ILO, Garcia Criollo, among others. The
type of investigation was descriptive, field, non-experimental and transactional,
since the data collection was performed at a specific time without manipulating or
controlling the variables of study. For the recompilation of the information it was
necessary to move directly on-site to the company facilities in order to register the
different processes and represent them in their flowchart. In addition we performed
a time study, in order to identify the processes that generate bottlenecks. After this,
we established two alternative flow patterns, proceeded to calculate and assign the
spaces in the mechanical shop. Finally, we analyzed both proposals and we
selected the alternative of a distribution pattern that consists of a U flow pattern.
Key words: plant redistribution, flow pattern, Industrial Engineering.
Emails: raulerincon@gmail.com, mvalbuena20@gmail.com

19
INTRODUCCIÓN
La presente investigación está enmarcada en el área de Ingeniería Industrial,
específicamente en la rama de distribución de planta. Este trabajo se realizó con la
finalidad de brindarle una óptima solución al taller automotriz RINMAR EXPRESS
SANTA RITA’S C.A., en lo que respecta a sus procesos productivos,
aprovechamiento del espacio, seguridad, supervisión, entre otras cosas. La
distribución que tenía el taller estudiado no contaba con un patrón de flujo
establecido, por lo que sus procesos eran desordenados existiendo cuellos de
botella, debido a todas las razones mencionadas se propuso como objetivo
principal realizar una redistribución de planta, con la finalidad de dar solución a la
problemática que se encontraba.
Con el propósito de obtener la solución adecuada, fue necesario observar los
procesos de la empresa, identificando las carencias que se encontraba en cada
fase del proceso. Para dar respuesta a las fallas se procedió al registro de
procesos, estudios de tiempo de cada fase, establecimiento de un patrón de flujo
ideal para dar lugar al cálculo y asignación de áreas y finalmente establecer las
alternativas de distribución, seleccionando a través del método de las ventajas y
desventajas la propuesta que mejor se adapte a las necesidades del taller.
Las metodologías utilizadas fueron el estudio de tiempo que abarca el método del
cronometraje vuelta a cero siendo fundamental para los tiempos observados de
las fases del proceso productivo de la empresa, el sistema Westinghouse para el
cálculo del factor de desempeño, la determinación de las holguras según la OIT,
generando todos estos procesos el cálculo del tiempo estándar para cada fase y
por último, se utilizaron los métodos del cálculo y de la norma, con la finalidad de
obtener el área total de la planta.

20
El trabajo especial de grado cuenta con cuatro capítulos, en donde se presenta el
contenido resumido de cada uno de ellos mostrados a continuación:
Capítulo I. Planteamiento del problema. Dentro de este capítulo se muestra el
problema actual que ostenta la empresa, la formulación del problema que ésta
posee, además de plantear el objetivo general y específicos, las razones que
justifican la investigación y la delimitación del taller.
Capítulo II. Marco teórico. Se presenta la descripción de la empresa junto con los
antecedentes que son utilizados como guía para la elaboración del trabajo,
además de los fundamentos teóricos utilizados para lograr los objetivos y por
último, el sistema de variable con la que está estructurada la investigación.
Capítulo III. Marco metodológico. Se identifica y describe el tipo de investigación,
el diseño de investigación, las técnicas de recolección de datos y las fases del
trabajo especial de grado.
Capítulo IV. Análisis de los resultados. Se presenta la información que fue
recolectada y generada durante toda la investigación, además de dar respuesta a
cada uno de los objetivos planteados, dando como resultado final la selección de
la propuesta que mejor se adapte a las necesidades que ostenta el taller
automotriz.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En este capítulo se establece el planteamiento del problema, es decir, el motivo
por el cual se está realizando el presente estudio, además del objetivo general y a
su vez, los objetivos específicos que dan respuesta a la problemática que se
presenta en la empresa.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una distribución de planta consiste en la elaboración de un orden físico de los
distintos componentes industriales, con la finalidad de obtener una línea de
producción de la calidad que se desea y al menor costo posible. El orden físico
representa todo aquello relacionado a la organización de los trabajadores,
movimiento del material, almacenamiento, equipos necesarios y actividades dentro
de las instalaciones.
Teniendo en cuenta que tanto el hombre como el diseño de la planta siempre han
ido a la par, se puede decir que las primeras distribuciones eran realizadas para
un determinado trabajo, pero estas no seguían un conjunto de reglas o principios.
Con la aparición de la revolución industrial, surgieron una serie de principios que
permitieron a las empresas poder explotar al máximo todos sus productos y/o
servicios que ofrezcan al mercado.
A su vez, una distribución de planta permite el incremento en la productividad,
reducción del manejo de materiales, mayor facilidad de ajuste a los cambios de
condiciones, disminución de la congestión y se acortan los tiempos de fabricación,

22
estas vendrían siendo los beneficios más significativos, dando como resultado que
la empresa que tenga una buena distribución de planta puede llegar a cumplir con
los objetivos establecidos.
Bajo esta premisa el estudio fue realizado en la empresa Rinmar Express Santa
Rita’s C.A, organización de servicio dedicada al mantenimiento y reparación de
vehículos. Esta empresa tiene como filosofía de calidad “entregar a los clientes
los vehículos en el tiempo estipulado y cumpliendo con las especificaciones
preestablecidas”.
En el mismo orden de ideas, en los últimos años ha venido aumentando el número
de clientes que desean el servicio brindado por el taller, esto ha originado la
necesidad de disminuir los tiempos de prestación del servicio, estudiando la
posibilidad de acortar las distancias, mejorar el manejo de materiales, organizar
los sitios de trabajo, es decir, la empresa busca mejorar el arreglo de sus
instalaciones y equipos con el objetivo de mejorar la productividad laboral y ser
considerada la mejor referencia en cuanto a servicio de latonería y pintura
Conforme a estos criterios se estudió la distribución de las instalaciones de la
empresa Rinmar Express Santa Rita’s C.A., ya que ésta no presentaba las
condiciones adecuadas que les permitieran funcionar de manera efectiva dentro
de las áreas de trabajo y entre ellas a su área de trabajo, por lo que la gerencia
planteó la posibilidad de realizar un nuevo diseño de planta que permita mínimas
distancias a recorrer, flujo continuo de materiales, hombres y equipos, amplitud en
pasillos para brindar facilidades de circulación y expansión.
Las razones por las cuales la empresa decidió realizar una nueva distribución de
planta son:

23
 Lentitud en la producción.
 Aparición de tiempos muertos
 Dificultad para la comunicación entre supervisores y obreros.
 Mala distribución de los sitios de trabajo.
 Almacén pequeño que no es suficiente para el resguardo de
materiales, equipos y todos los repuestos de la empresa.
 Retrasos en la entrega de vehículos.
Las instalaciones que tiene actualmente la empresa no cumplen con los principios
básicos de una buena distribución de plantas, es decir, mínima distancia recorrida,
aprovechamiento del espacio cúbico, satisfacción, seguridad y flujo continuo de los
materiales.
1.1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿A través de la propuesta de redistribución de planta la empresa RINMAR
EXPRESS SANTA RITA’S C.A. se permitirá aumentar la eficiencia de los servicios
que se prestan dentro del taller automotriz?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer una redistribución de planta para el taller de servicios de latonería y
pintura RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.

24
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Describir los servicios que se prestan en el taller de latonería y pintura
sujeto a esta investigación.
 Calcular los tiempos estándares de cada una de las operaciones que se
realizan dentro del taller, con la finalidad de encontrar los cuellos de botella.
 Análisis del patrón de flujo de materiales.
 Calcular el espacio necesario para las zonas de operación, circulación,
almacenaje, administrativas y de servicios necesarias para el
funcionamiento efectivo del taller de servicio estudiado.
 Asignar los espacios calculados generando alternativas de distribución
diversas.
 Seleccionar la alternativa de redistribución óptima para el taller de servicios
de latonería y pintura RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.
1.3. JUSTIFICACIÓN
La elaboración de este trabajo especial de grado permitió a la empresa contar con
unas mejores instalaciones, donde los recursos humanos, áreas de producción,
equipos y materiales se aprovechan al máximo, en el que se pudieron determinar
los tiempos de producción que facilitó a la empresa establecer un sistema de
entrega de vehículos más satisfactorio a sus clientes.
Adicionalmente, la investigación que se realizó dentro de la empresa cuenta con
un respaldo documental, basado en los distintos principios de plantas industriales,
así como también las distintas técnicas que permitieron recolectar los datos
necesarios para que la empresa solucionara la problemática que en ella se
encuentra. Con las técnicas utilizadas y datos obtenidos ésta investigación servirá
en proyectos similares al elaborado.

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Por último, desde el punto de vista metodológico, el trabajo que se realizó
generará aportes a futuras investigaciones, tomando en consideración los
métodos a emplear, conclusiones y recomendaciones para obtener propuestas
que mejoren la productividad del taller automotriz.
1.4. DELIMITACIÓN
Temporal: El Trabajo Especial de Grado comenzó en Enero 2014 y culminó en
Octubre 2014.
Científica: El estudio estuvo enmarcado en la Ingeniería Industrial,
específicamente en el área del conocimiento de distribución de plantas, ingeniería
de métodos y producción. No abordará estudios de capacidad; se considera la
demanda actual y se realizará un estudio de tiempo para las operaciones que
generan cuellos de botella.
Espacial: La investigación se realizó en la empresa RINMAR EXPRESS SANTA
RITA’S C.A. ubicada en Venezuela, Estado Zulia, dentro del municipio Maracaibo,
en la Avenida 8 Santa Rita entre calles 63 y 64.
1.5. LIMITACIONES DEL ESTUDIO
El desarrollo de este proyecto el cual incluye un estimado de la superficie que será
ocupado por el taller fue realizado considerando lo siguiente:
 La capacidad a instalar está fijada por la cantidad de equipos con los que
actualmente cuenta la empresa, razón por la cual no fue ejecutado un
estudio de mercado, además de que el tamaño del taller no lo ameritaba.

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 La forma de la parcela es un polígono irregular, lo que hace más difícil que
todas las áreas encajen de la manera que se desea.

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se muestra la descripción de la empresa y los sustentos
teóricos que sirvieron de base para el estudio y análisis de la distribución de
planta, entre los cuales se mencionan fundamentos teóricos provenientes de
diversas fuentes que ayudan a comprender y profundizar en el tema estudiado,
para así alcanzar los objetivos establecidos.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Rinmar Express Santa Rita’s C.A., es una empresa de servicio dedicada al
mantenimiento automotriz, específicamente lo que respecta a latonería y pintura,
además la empresa cuenta con otra serie de servicios como es la mecánica,
electricidad, tapizado, refrigeración y, por último, lo que respecta a la sustitución
de los repuestos que son suministrados por la única compañía con la que se
trabaja que es Seguros Caracas, sin embargo este taller también ofrece su
servicio a clientes particulares, se encuentra ubicada en la avenida 8 Santa Rita
entre calles 63 y 64, es una pequeña empresa, ya que según la cámara de
industriales una empresa pequeña cuenta entre un mínimo de 10 y un máximo de
50 personas, teniendo esta empresa un total de 25 empleados. Estos vienen
siendo:
Para el área de campo:
 4 latoneros, 5 pintores, 2 armadores, 1 colorista, 1 de mantenimiento, 2
pulidores y 1 gamuzero.
Para el área de oficina:

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 1 presidente, 1 gerente general, 3 supervisores, 1 almacenista y
despachador, 1 administrador, 1 asistente de administración y 1 secretaria.
Servicios que ofrece la empresa RINMAR EXPRESS SANTA RITA’S C.A.
 Latonería
Corrección de la carrocería, esta consiste en devolver a su forma original la
pieza afectada del vehículo de particulares y asegurados, si es reparable, en
su defecto se hace la sustitución de ella, mediante siniestros o por voluntad
propia del asegurado. La rectificación puede ser leve, intermedia o fuerte,
además de sustituir los repuestos de todo tipo de clientes, tanto de asegurados
como de particulares.
 Pintura
Consiste en el proceso de la mezcla de diversas tintas para dar con la
tonalidad del color que se desea. El pintado del vehículo puede ser cambio de
color, generales, foráneo o parcial.
 Pulitura
Es el proceso donde se logra la perfección del brillo de cada una de las piezas
del vehículo que el asegurado y/o particular desee.
 Otros servicios
Entre ellos se tiene lo que es el tapizado del vehículo que comprende lo que es
piso, techo y puertas. La mecánica, consiste en la reparación o cambio del tren
delantero, suspensión, rodamientos, soportes y frenos. La electricidad, consiste
en la reparación de ramales y luces, cambio de bombillo, sustitución de fusiles.
La refrigeración, consiste en el cambio de gas, la reparación o reemplazo de

29
evaporadores, condensadores, radiadores y colocación del respectivo
refrigerante del vehículo.
2.1.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
A continuación se presenta el organigrama estructural de la empresa en el cual se
señalan los cargos que dirigen, es decir un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
Presidente
GerenteGeneral
Administración Supervisor
Secretaria
Asistentede
Administración
Almacény
Despacho
AsesorLegal
Latonero Pintor Armador GamuzeroPulidor
Figura 2.1. Organigrama de Rinmar Express Santa Rita’s, C.A. (Rinmar Express
Santa Rita’s, 2014)

30
 Misión de la empresa
Rinmar Express Santa Rita’s C.A. es una empresa especializada en el servicio de
latonería y pintura para vehículos, su objetivo es el de prestar un servicio de
calidad y eficiencia para el mantenimiento y reparación de vehículos, a través de
personal altamente capacitado, laboratorio propio, hornos de pintura de excelente
calidad y equipos de vanguardia, brindando las mejores soluciones a nuestros
clientes, además de preservar la salud de su personal de trabajo.
 Visión de la empresa
Su visión es la de posicionarse como el mejor referente en la prestación de
servicios automotrices en la ciudad, buscando constantemente la actualización de
su control de calidad, promoviendo la motivación al trabajo y una excelente
atención a sus clientes estableciendo un sistema de entrega de vehículos más
satisfactorio.
2.2. ANTECEDENTES
La realización de esta investigación, se llevó a cabo mediante la utilización de
material de referencia de proyectos realizados en años anteriores, los cuales
fueron utilizados como orientación para la elaboración de este trabajo especial de
grado. El estudio está centrado en la distribución de plantas, en el que se tratan
temas como estudio de tiempos, manejo de materiales y la productividad. Dichas
investigaciones fueron realizadas en la Universidad Rafael Urdaneta.
Huerta M. Santiago E. y Morales A. Rafael D. “DISEÑO DE UNA DISTRIBUCIÓN
DE PLANTA PARA UNA EMPRESA DE MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ”.
Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de Ingeniería. Escuela de Ingeniería
Industrial. Trabajo Especial de Grado. Diciembre 2011.

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En la presente investigación se aplicaron los conocimientos relacionados al área
de la ingeniería industrial conocida como plantas industriales que organiza el
espacio de tal manera que las máquinas, hombres, procesos y materiales
coexistan en un ambiente que optimice la productividad de la empresa, a la vez
que resulta seguro y ergonómico para las personas. En específico, la investigación
se desarrolló en un taller donde se aplica mantenimiento automotriz, el cual
presenta una problemática con el arreglo físico de sus instalaciones y carece de
un área de expansión, es por esto que la alta gerencia tomó como opción el
traslado de sus instalaciones a otra localidad, por lo cual se convierte en objetivo
general de este trabajo el diseño de la nueva distribución de planta a implantar. En
este trabajo se consultaron autores como Muther, Baca Urbina, Niebel, entre otros.
La investigación fue desarrollada utilizando la metodología de la planificación
sistemática de la distribución de planta. Se hizo énfasis en lo referente a registros
de procesos, para el conocimiento detallado de sus actividades, el análisis de la
demanda para establecer la capacidad del nuevo taller, cálculo de tiempo estándar
de las actividades para identificar aquellos procesos causantes de cuellos de
botella y a la asignación de áreas para el establecimiento de los espacio que
ocupara cada puesto de trabajo, lo cual permitió generar dos propuestas de
distribuciones tentativas que cumplen con los principio de un buen arreglo físico.
Estas dos alternativas fueron evaluadas, y se concluyó que la mejor alternativa de
distribución fue la propuesta B que posee un patrón de flujo en U.
Esta investigación constituyó un aporte significativo debido a que el instrumento de
recolección de datos utilizado permitió calcular los tiempos estándares de los
distintos procesos, así como la selección del patrón de flujo ideal para nuestra
distribución. A su vez, nos representó una buena referencia en lo que respecta al
marco teórico de nuestro trabajo especial de grado.

32
Pérez A. Dayana J. y Rueda R. Vicky Y. “DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DEL
ÁREA DE CONSULTA EXTERNA DE LA CLÍNICA CENTRO MÉDICO
MACHIQUES”. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de Ingeniería. Escuela de
Ingeniería Industrial. Trabajo Especial de Grado. Mayo 2006.
Con el fin de ofrecerles mayor confort a los trabajadores y clientes pacientes de la
Clínica Centro Médico Machiques se realizó el presente trabajo de investigación,
el cual tiene como objetivo principal desarrollar una propuesta para una
distribución de planta que permita aprovechar al máximo todo el espacio físico
disponible a fin de mejorar las áreas de servicios de la consulta externa y
adaptarlas a la demanda que actualmente se exigen a un Centro de Servicios de
esta naturaleza. Para esta investigación se consultaron diversos autores como
Niebel, Muther, Organización Internacional del Trabajo (OIT), entre otros. El tipo
de investigación realizada fue descriptiva de campo, donde se recurrieron a
entrevistas e investigaciones bibliográficas. Principalmente destinadas al cálculo
del pronóstico futuro por cada servicio que presta este centro médico en el área de
consulta externa, se determinó tiempo y número promedio de pacientes en el
sistema, dentro del cual se incluye el tiempo de espera de los pacientes antes de
ser servidos y el tiempo que dura cada paciente siendo atendido, aplicando el
método de cronometraje vuelta a cero y la teoría de cola respectivamente, se
establecieron las necesidades de cada servicio para así generar las propuestas
más idóneas y adaptables de distribución para dichas áreas. Como resultado se
logró cubrir el objetivo principal planteado en este trabajo de investigación,
formulando dos propuestas dirigidas a cubrir las necesidades de ergonomía y
comodidad exigidas por trabajadores y pacientes.
Este trabajo especial de grado permite orientar el uso de los métodos y la decisión
de cuando usar el método de las normas y en cuales usar el método del cálculo.

33
También, permite conocer cuál era el método más conveniente para aplicar el
estudio de tiempos, mediante el cronometro vuelta a cero.
Briceño P. Elio A. y Chirinos G. Luis A. “REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA
LA EMPRESA RECTIVEN, C.A.”. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de
Ingeniería. Escuela de Ingeniería Industrial. Trabajo Especial de Grado. Abril 2011.
RECTIVEN C.A. es una empresa dedicada a la rectificación de todo tipo de
motores, donde la necesidad del crecimiento no planificado de las operaciones ha
originado la expansión de la capacidad de la planta. El objetivo de esta
investigación fue rediseñar su distribución de planta, con el propósito de mejorar
los procesos aumentando la productividad y la eficiencia de sus servicios. Se
consultaron cierta variedad de autores, estos vienen siendo: Muther, Niebel,
García Cantú, entre otros. Este estudio comprendió el análisis y evaluación de
cada uno de los factores que intervienen en la distribución de la planta siendo el
más importante el factor máquinas, ya que este influye de gran manera en la
optimización del proceso. Además se identificaron los procesos y se estableció un
patrón básico de circulación considerando todos los factores que afectan el
movimiento de hombres, materiales y equipos; finalmente se calcularon las áreas
requeridas para las maquinarias, actividades o estaciones de trabajo, y se
elaboraron propuestas de distribución. La metodología utilizada para alcanzar los
objetivos propuestos se basó en la recopilación de información a través del
personal de trabajo, documentación de libros de la materia, asesoramiento técnico
y observación directa dentro del campo de trabajo. A través de estos resultados se
espera que la empresa logre las mejoras en sus procesos y que cumpla los
objetivos planteados, para que de esta manera pueda superar cualquier cambio o
variación del mercado.

34
El aporte que brinda a este trabajo especial de grado, es el uso de las
herramientas que se pueden utilizar para el registro de las actividades como lo es
el diagrama de flujo de procesos, el cual se proyecta utilizar para la elaboración de
esta investigación.
2.3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.3.1. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La distribución en planta implica la disposición física de los elementos industriales.
Esta disposición incluye, tantos los espacios necesarios para el movimiento de
material, almacenamiento, trabajadores indirectos, y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. (Muther, 1980).
La distribución de plantas, consiste en desarrollar un sistema de producción que
permita la fabricación del número deseado de productos con la calidad que se
requiere y a bajos costos, esta constituye un elemento importante de todo sistema
de producción que incluye tarjetas de operación, control de inventario. Manejo de
materiales, programación, enrutamiento y despacho. (Niebel, 2009)
2.3.1.1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Se expresan los objetivos en forma de principios. A continuación se encuentran los
seis principios esenciales de la distribución de plantas.

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 Principio de la integración de conjunto
La mejor distribución es la que componen los hombres, los materiales, la
maquinaria y las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo
que repercuta el compromiso mejor entre todas estas partes.
 Principio de la misma distancia recorrida
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que el
trayecto a recorrer por el material entre operaciones sea más corto.
 Principios de la circulación o flujo de materiales
En igualdad de condiciones, es superior aquella distribución que ordene las
áreas de trabajo, de modo que cada operación esté en el mismo orden o
secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
 Principio del espacio cúbico
La economía se adquiere utilizando de un modo efectivo todo el espacio que
se encuentra disponible, tanto en la parte vertical como horizontal.
 Principio de la satisfacción y de la seguridad
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga
el trabajo más ameno y seguro para los productores.
 Principio de la flexibilidad
A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda
ser reordenada con menos costo o inconvenientes. (Muther, 1980)
2.3.1.2 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN
La naturaleza de los problemas puede ser de cuatro clases:

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 Proyecto de una planta completamente nueva.
 Expansión o traslado de una planta ya existente.
 Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
 Reordenación de una distribución ya existente.
El problema que fue estudiado se documenta teóricamente a continuación:
 Reordenación de una distribución ya existente
Según Muther, (1980) se debe tratar de conseguir que su distribución sea un
conjunto integrado. También en este caso se ve limitado por unos espacios ya
existentes del edificio, por su forma e instalaciones en servicio. El problema
consiste en usar el máximo de elementos que ya existan, compatibles con los
nuevos planes y métodos. Este inconveniente es habitual sobre todo con ocasión
de cambios de estilo o con motivo de innovación del equipo de producción.
2.3.1.3 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Una distribución de planta requiere:
 Un conocimiento ordenado de las diversas particularidades implicadas en
una distribución y de las diversas observaciones que pueden afectar a la
organización de los miembros.
 Un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser
ejecutada una distribución para integrar cada uno de los componentes.
Por ello es significativo el examinar cada factor que está involucrado en la
distribución, examinando sus diversas características. Al realizar la evaluación de
los factores, se asevera que no se pasara por alto ninguna característica que
pueda ser incluida en una distribución en particular, ni se olvidara ninguna

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consideración que influya sobre esta, al mismo tiempo esto puede poner más
énfasis en un punto u otro, y nos dará a conocer qué efecto originara cada
consideración sobre la distribución en planta.
Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución, se dividen en ocho
grupos.
Los ocho factores que tienen influencia sobre la distribución son:
a) Factor Material. Constituye el elemento más importante dentro de una
distribución de plantas, ésta incluye los siguientes elementos:
 Materias primas.
 Material entrante.
 Material en proceso.
 Productos acabados.
 Material saliente o embalado.
 Materiales accesorios empleados en el proceso.
 Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
 Material de recuperación.
 Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
 Material de embalaje.
 Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
El objetivo de producción consiste en transformar el material que se tiene con el
propósito de cambiar su forma o características. La distribución de los distintos
elementos debe ajustarse a las características del producto que se desea y del
material que se utilice.
El factor material depende de las siguientes consideraciones:
 El proyecto y especificaciones del producto.

38
 Proyecto enfocado hacia la producción: Si se desea obtener
una producción efectiva, el producto debe ser diseñado de
modo que sea fácil de fabricar.
 Especificaciones cuidadosas y al día: Las especificaciones
deben ser vigentes, esto se debe a que el uso de planos o
fórmulas que no estén al día, producen errores que conducen
a la pérdida de tiempo.
 Calidad apropiada: La calidad es relativa, no es ni buena ni
mala si se compara con su propósito.
 Las características físicas o químicas del mismo.
 Tamaño: Es importante, ya que influye directamente en las
consideraciones a tomar en cuenta para la distribución.
 Forma y volumen: Aquellos productos que tengan formas
extrañas pueden crear dificultades en el manejo de materiales
y en su respectivo almacenamiento.
 Peso: Afecta elementos como la maquinaria, carga de pisos,
equipo de transporte, métodos de almacenamiento, etc. En
ocasiones es la consideración definitiva.
 Condición: Hay que tomar en cuenta si es fluido o sólido, duro
o blando, flexible o rígido.
 Características especiales: Incluyen las siguientes:
- Calor
- Frío
- Cambios de temperatura
- Luz solar
- Polvo suciedad
- Humedad, transpiración
- Atmósfera
- Vapores y humos.

39
- Vibraciones, sacudidas o choques.
 La cantidad y variedad de productos o materiales.
 Número de artículos distintos: Una industria que fabrique un
solo producto debe tener una un tipo de distribución distinta a
la que fabrique una gran variedad de artículos.
 Cantidad de producción de cada artículo: Es relativo, depende
del tipo de distribución seleccionado.
 Variaciones en la cantidad de producción: Las demandas de
temporadas son importantes a tomar en cuenta, ya que el
ingeniero encargado de la distribución debe idear una
distribución que se ajuste a cambios repentinos en el volumen
de producción.
 Las materias o piezas componentes y la forma de combinarse unas
con otras.
 Secuencia u orden que se efectúan las operaciones: Es la
base de toda distribución. De ella depende la ordenación de
las áreas de trabajo, la relación de unos departamentos con
otros y la localización de las áreas de servicio.
 Secuencia de las operaciones de transformación o de
tratamiento: Es también la base de distribuciones, por lo que
se debe comprobar las operaciones y su secuencia antes de
proyectar la distribución.
 Posibilidad de mejoras: El ingeniero de distribución debe
conocer las operaciones y su secuencia, ya que en caso de
que la secuencia sea buena se debe proseguir, en caso
contrario, se debe anotar como una consideración a tomar en
cuenta. Una manera de identificar la operación. El modo de
reunir la información es a través de un diagrama de recorrido.
(Muther, 1980).

40
b) Factor Maquinaria: Dentro de las consideraciones a tomar en cuenta dentro
de la maquinaria, abarca el equipo de producción y herramientas, y su
utilización. Los elementos del factor maquinaria incluyen:
 Máquinas de producción
 Equipo de proceso o tratamiento
 Dispositivos especiales
 Herramientas, moldes, patrones, plantillas, montajes.
 Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades
de prueba.
 Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el
operario.
 Controles o cuadros de control
 Maquinaria de repuesto o inactiva.
 Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros
servicios.
El factor maquinaria comprende las siguientes consideraciones:
 Proceso o método: Los métodos de producción son la base de la
distribución física, ya que a través de éstos se determina el equipo y
la maquinaria a utilizar, la cual a su vez, debe ordenarse. Es por eso
que debe estudiarse los distintos métodos antes de realizar la
distribución.
 Maquinaria.
 Tipo de maquinara: La maquinaria es seleccionada cuando se
escoge el proceso o método que mejor se adapte al producto.
Ésta selección es importante, ya que se debe realizar un
desembolso de dinero que puede afectar por entero la
económica de la operación industrial. Los puntos a tomar en

41
cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equipo son
los siguientes:
- Volumen o capacidad.
- Calidad de la producción.
- Coste inicial (instalado).
- Coste de mantenimiento o de servicio.
- Coste de operación.
- Espacio requerido.
- Garantía.
- Disponibilidad.
- Cantidad y clase de operarios requeridos.
- Riesgo para los hombres, material y otros elementos.
- Facilidad de reemplazamiento.
- Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc.).
- Restricciones legislativas.
- Enlace con maquinaria y equipo ya existente.
- Necesidad de servicios auxiliares.
 Determinación del número de máquinas: Los tiempos de
operación de cada máquina se obtiene de los ingenieros de
venta de maquinaria, estudio de tiempo y cálculo de
velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc. Para
obtener el número de máquinas se procede de la siguiente
manera:
Al seleccionar la maquinaria adecuada, nos aseguramos de que se podrá disponer
de la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.
Para ello, es importante conocer los distintos métodos, ya que son el pilar de la

42
distribución física y nos permitirá determinar la maquinaria a seleccionar. (Muther
1980)
c) Factor Hombre: Constituye el factor de producción más flexible, ya que se
puede trasladar, dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas
operaciones, encajarle en cualquier distribución que sea correcta para las
operaciones deseadas. Involucra la supervisión y los servicios auxiliares, al
mismo tiempo que la mano de obra directa.
En cada distribución se debe tomar en cuenta la seguridad de los
trabajadores, por lo que se debe tener en cuenta las siguientes condiciones
de seguridad:
 Que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale.
 No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la
maquinaria que no estén debidamente resguardadas.
 Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de
alguna zona peligrosa.
 Que los operarios no deban usar elementos especiales de
seguridad.
 Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señaladas.
 Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego
cercanos.
 Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos,
elementos de material puntiagudos o cortantes, en
movimiento o peligrosos.
 Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de
seguridad.

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El escoger los operarios con las habilidades apropiadas y calificación
laboral correcta, forma parte de la selección de la mano de obra. Los
salarios y la calificación de los puestos de trabajo pueden limitar la
posibilidad del distribuidor de reasignar ciertos trabajadores a operaciones
diferentes o a distintas áreas de trabajo, será conveniente definir la mano
de obra necesaria especificando su oficio, categoría, habilidades, entre
otras.
d) Factor Movimiento. Es importante que los tres elementos básicos de
producción en una industria (material, hombre, maquinaria) es esencial. El
factor que más influye en el movimiento son los materiales en todas sus
formas (materia prima, material en proceso y producto terminado) la
manera como es manejado en todo el proceso, ya que la distribución y el
manejo de materiales van estrechamente unidos. Engloba transporte inter o
intradepartamental, así como manejo en las diversas operaciones,
almacenamientos e inspecciones. Los elementos y particularidades físicas
del factor movimiento o manejo incluyen el siguiente equipo:
 Rampas, conductos, tuberías, railes, guía.
 Transportadores (de rodillos, ruedas, canjilones, rastrillos,
tableros articulados, de cinta, etc.).
 Grúas, monorraíles.
 Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
 Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.
 Vehículos industriales (camiones, trenes-tractor, carretillas
elevadoras de horquilla, carretas, plataformas rodantes, etc.).
 Transporte aéreo.
 Transporte marítimo
(Muther 1980)

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e) Factor Espera: La razón por la que podemos justificar la existencia de
material en espera, aunque nos cueste dinero, es porque nos permite
mayores ahorros en alguna parte del proceso total de fabricación. La
materia prima en espera nos permite aprovecharnos de las condiciones de
mercado y de la compra en cantidad; nos ayuda a proteger nuestra
producción contra retrasos en entregas programadas de forma ajustada. La
existencia de productos acabados nos permiten atener a mayor cantidad de
pedidos; nos permite un mejor y más regular servicio a los clientes. El
material en espera, puede ser, a la vez una economía y un servicio, y no
siempre algo que el distribuidor debe tratar de eliminar. Los costos de
espera incluyen los siguientes:
 Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del
mismo hacia la producción.
 Costo del maneo en el área de espera.
 Coste de los registros necesarios para no perder la pista del
material en espera.
 Costes de espacio y gastos generales.
 Intereses del dinero representado por el material ocioso.
 Coste de protección del material en espera.
 Coste de los contenedores o equipo de retención
involucrados.
(Muther 1980)
f) Factor Servicio. La razón por la que podemos justificar la existencia de
material en espera, aunque nos cueste dinero, es porque nos permite
mayores ahorros en alguna parte del proceso total de fabricación. La
materia prima en espera nos permite aprovecharnos de las condiciones de
mercado y de la compra en cantidad; nos ayuda a proteger nuestra

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producción contra retrasos en entregas programadas de forma ajustada. La
existencia de productos acabados nos permiten atener a mayor cantidad de
pedidos; nos permite un mejor y más regular servicio a los clientes. El
material en espera, puede ser, a la vez una economía y un servicio, y no
siempre algo que el distribuidor debe tratar de eliminar. Los costos de
espera incluyen los siguientes:
 Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del
mismo hacia la producción.
 Costo del maneo en el área de espera.
 Coste de los registros necesarios para no perder la pista del
material en espera.
 Costes de espacio y gastos generales.
 Intereses del dinero representado por el material ocioso.
 Coste de protección del material en espera.
 Coste de los contenedores o equipo de retención
involucrados.
(Muther 1980)
g) Factor Edificio. Constituyen las actividades, elementos y personal que
sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en
actividad a los trabajadores, materiales y maquinarias. Cubre el
mantenimiento, inspección, control de desperdicios, programación y
lanzamiento. Estos servicios comprenden:
 Servicios relativos al personal:
- Vías de acceso.
- Instalaciones para uso del personal.
- Protección contra incendios.

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- Iluminación.
- Calefacción y ventilación.
- Oficinas.
 Servicios relativos al material:
- Control de calidad.
- Control de producción.
- Control de rechazos, mermas y desperdicios.
(Muther, 1980)
h) Factor Edificio. Comprende los elementos y particularidades interiores y
exteriores del mismo, así como la distribución y equipo de las instalaciones.
El edificio influye sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla. De
aquí que las consideraciones del edificio se transforman enseguida en
limitaciones de la libertad de acción del distribuidor.
Por otra parte, a la hora de plantear una nueva distribución se debe
aprovechar de la mejor manera el espacio físico del que se dispone,
tratando de reducir las condiciones que entorpezcan el flujo de materiales.
(Muther, 1980)
i) Factor Cambio. Se tiene en cuenta la versatilidad, flexibilidad y expansión.
El factor cambio representa un elemento imprescindible para el
mejoramiento continuo de una planta. Esto indica que una industria sea
cual fuere su naturaleza, debe tener la propiedad de adaptarse a los
cambios de demanda del producto, mercados estancados, pérdidas de
buenos clientes, adición de nuevos clientes, etc.; por lo que debe ser
flexible y la producción adaptable y versátil.
(Muther, 1980)

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Cada uno de estos ocho factores se divide a su vez en ciertos números de
elementos, particularidades y consideraciones. El ingeniero de distribución en
planta debe examinarlos todos ellos sin subestimar ni dejar de lado ninguno. No
todos afectaran a la distribución particular que esté ejecutando, pero haciendo un
repaso en la lista completa de los mismos, estará seguro de que ha tenido en
cuenta todos los pro y contras sin menospreciar ninguna posibilidad que
consiguiera intervenir sobre su distribución (Muther, 1980).
2.3.1.4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS
Son los que consisten en determinar la posición de los diversos elementos que
integran el proceso productivo. Existen 4 tipos de distribución de planta, los cuales
se presentan a continuación:
 Por posición fija
Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un
lugar fijo. No puede moverse, ya que todas las herramientas, maquinarias,
personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo el trabajo ha de hacerse, o
el producto ha de fabricarse, con el componente principal situado en una posición
previa. Un hombre o equipo hace todo el proceso completo, trayendo todas las
piezas a su punto de ensamble o de aplicación. Se aplica en la construcción de
aviones, de barcos y en las construcciones civiles. (Duran, 2007).

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Equipo y herramientas
Máquina
Trabajadores
Operaciones en curso
en producto con
posición fija
Figura 2.2. Ejemplo del tipo de distribución por posición fija (OIT, 2004)
 Por producto
En este tipo de disposición, se agrupan todas las máquinas o procesos destinados
a fabricar el mismo producto o una misma serie de productos, desde su inicio
hasta su culminación.
Se diferencia de la distribución por posición fija en que, permite el movimiento del
material. En esta distribución se dispone cada operación inmediatamente
adyacente a la siguiente según el proceso. La fabricación en serie o continua son
sinónimas de distribución por producto, la cual se encuentra en los casos de
ensamble final, instalaciones de consulta médica externa, empacado de alimentos.
Presenta las siguientes características:
- Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las esperas y
se reduce la manipulación de los materiales. Esto significa el control de la
producción.

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- El tiempo total de producción se mantiene bastante reducido. Se mantiene
poco material en proceso.
- Requiere mayor inversión en maquinaria, ya que es necesario utilizar el
mismo tipo de máquina en las diversas líneas de producción.
- El costo de producción permanece bajo cuando el volumen de producción
es grande, pero aumenta rápidamente cuando dicho volumen disminuye.
- Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor período de tiempo.
- La avería de una sola máquina inmoviliza toda una línea de producción.
- Es la que establece pequeñas fábricas dentro de la planta, y cada una se
dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de materiales
más continuo.
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricación son cada vez
más complejas, la mayoría de las organizaciones tienden a adoptar un tipo de
distribución mixto, el cual incluye características de cada uno de los tipos vistos
anteriormente. Sea cual fuere el tipo de distribución que las circunstancias
recomienden adoptar, la mira estará siempre en reducir las distancias recorridas
por el material o por el personal, reduciendo los costos y acelerando la producción.
(Duran, 2007).
Trabajadores
Máquinas
Materia prima
Figura 2.3. Ejemplo del tipo de distribución por producto (OIT, 2004)
 Por proceso
Es la que agrupa todas las maquinas similares o del mismo tipo, o a los procesos
parecidos, dentro de un solo grupo o departamento. Cada departamento se

50
distribuye de acuerdo con este criterio, y su distribución total no es más que la
integración de varios departamentos separados e independientes entre sí. Las
actividades hospitalarias dan lugar a distribuciones por proceso. Igual distribución
se impone en las oficinas administrativas y en las de servicios en general. Esta
distribución mantiene las siguientes características:
- Utilización más completas de las maquinas permiten una menor inversión.
- Se adapta a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes en el
flujo de las operaciones.
- Es posible poner en actividad las máquinas durante la mayor parte del
tiempo, y mantener los costos de la producción de poco volumen a un nivel
adecuado.
- Permite que los trabajadores adquieran mayor pericia en el manejo de una
máquina o tipo de máquinas determinado, pero al mismo tiempo, impone en
los trabajadores mayor tiempo para el aprendizaje.
- Las averías de las máquinas no interrumpen la sucesión de las
operaciones, ya que el trabajo puede ejecutarse con otras máquinas
similares.
- La carencia de rutas fijas para el recorrido del trabajo implica una mayor
manipulación de los materiales, mayores lotes de trabajo en curso de
elaboración, y un sistema de control de la producción más complicado que
cualquier otro tipo de distribución.
- Las inversiones de capital que se necesita realizar son mayores, pues se
deben adquirir varias máquinas o instalaciones similares dentro de un
departamento.
- Los capitales de trabajo para mantener grandes cantidades de materiales o
de servicio en diferentes etapas de avance de su producción son también
mayores, pues la culminación del proceso productivo requiere el tratamiento
de grandes lotes a la vez, hasta que el lote sea comercial. (Duran, 2007).

51
Máquinas
Trabajadores
Figura 2.4. Ejemplo del tipo de distribución por proceso (OIT, 2004)
 Por grupos
Es el tipo de distribución donde el equipo de operarios elabora en un mismo
producto o parte de un producto y este grupo tiene a su alcance y disposición
máquinas, equipos y herramientas necesarios para completar su trabajo (OIT,
(2004).
Materia prima
Grupos de trabajadores
elaborando un producto
Figura 2.5. Ejemplo del tipo de distribución por grupos (OIT, 2004)

52
2.3.2. TÉCNICAS DE REGISTRO DE PROCESOS.
Para la elaboración de este trabajo especial de grado se tomaran en cuenta dos
técnicas de registro de procesos, como son, el diagrama de flujo del proceso y el
diagrama de múltiples servicios.
2.3.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Es una técnica de recolección de datos que muestra los elementos básicos de un
proceso, por lo general, las tareas, los flujos y las zonas de almacenamiento. Las
tareas se presentan en forma de rectángulos, los flujos como flechas y el
almacenamiento de bienes o de otros artículos como triángulos invertidos. Los
puntos de decisión son representados como un diamante con diferentes flujos que
salen de las puntas del diamante.
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la
mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama es
especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
En la tabla que se muestra a continuación se observan las distintas actividades
que contiene el diagrama de flujo del proceso, además de la definición detalla
de cada una de las actividades junto con el símbolo que cada una de estas
posee y las diferencia.

53
Tabla 2.1. Conjunto de símbolos del diagrama de flujo del proceso de acuerdo
con el estándar ASME. (Niebel, 2009)
Actividad Definición Símbolo
Operación
Ocurre cuando se cambia alguna de las características físicas o
químicas de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de otro
objeto, o cuando se arregla o prepara para otra operación,
transportación, inspección o almacenaje. La operación también se da
cuando se entrega o se recibe información o bien cuando se lleva a
cabo un cálculo o se planea algo.
Transporte
El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un lugar a
otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la operación o es
provocado por el operador de la estación de trabajo durante la
operación o la inspección.
Inspección
La inspección sucede cuando se examina un objeto para identificarlo
o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus
características.
Demora
Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las condiciones, con
excepción de las que de manera intencional se modifican las
características físicas o químicas del mismo, no permiten o requieren
que se realice de inmediato el siguiente paso según el plan.
Almacenaje
El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido contra
la movilización no autorizada.
Actividad
combinada
Siempre que se necesite ilustrar las actividades realizadas, ya sea
concurrentemente o por el mismo operador en la misma estación de
trabajo, los símbolos para estas actividades se combinan tal y como
aparece en el ejemplo que representa la combinación de operación e
inspección.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo
del proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los
que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros
símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama
de operaciones y estos son: la flecha, “D”, Triángulo equilátero, un cuadrado
equilátero y cuando es necesario se muestran actividades combinadas.

54
1
1
2
3
2
4
10
15
4
5
16
18
17
6
2
1
19
3
7
3
8
20
1
5
Se repite 4 veces más
Se repite 4 veces más
A cosedora
Cinta
Coser cinta
Coser a
tamaños
Coser punta
Cortar punta
A perforadora
Perforar ojal
Perforar ojillo
A ensamble
Armar cinturón
Al almacén
Almacén producto
terminado
1
2
HebillaTrabilla
Forrrar alambre
A cortadora
Cortar a
tamaño
Doblar hebilla
A prensa
Poner grapas
Grapas
Aguijón
Poner aguijón
A ensamble
Coser trabilla
A ensamble
Actividades
Operaciones
Transporte
Demora
Almacaje
Operaciones e inspecciones
Cantidad
1
3
2
8
20
Figura 2.6. Ejemplo del diagrama de flujo del proceso (Boza, 2013)

55
2.3.2.2. DIAGRAMA DE MÚLTIPLES SERVICIOS
Tomando como base el texto de Rivas (2004), esta técnica de recolección de
datos es utilizada para mostrar la secuencia de elaboración de varios
productos de la planta, es sumamente útil para mostrar las relaciones de
producción entre los elementos de un producto o entre productos, materiales,
actividades individuales de los trabajadores, entre otros.
Este diagrama recopila todos los productos del proceso en un documento, de
tal forma que se visualizan y comparan de manera sencilla el uso de máquinas
o de áreas de trabajo, además es utilizado principalmente para brindar
información a los proyectos de distribución de plantas en empresas que
elaboran distintos tipos de productos.
Para realizar esta técnica de registro se procede a:
 Registrar la lista de productos.
 Listar la lista de máquinas y/o procesos por donde pasa el producto.
 Dibujar una tabla colocando las áreas en la primera columna y los
productos en las subsiguientes.
 Colocar círculos en los recuadros para señalar el procedimiento de
fabricación, secuencia de uso de máquinas, áreas, entre otros.
A continuación se presenta una figura donde se observa un ejemplo de este
diagrama.

56
Figura 2.7. Ejemplo del diagrama de múltiples servicios. (Rivas, 2004)

57
2.3.3. SERVICIOS
Es un grupo de actividades que busca responder a las necesidades de los
clientes, siendo el resultado de esfuerzos humanos que producen un hecho o un
desempeño, los servicios no son tangibles ni pueden ser almacenados.
Según Muther (1980), la palabra servicios posee una gran variedad de
significados dentro de la industria. Pero en cuanto a la distribución, los servicios de
la planta son las actividades, elementos y el personal que sirven y auxilian la
producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores,
materiales y maquinaria. Estos servicios están comprendidos por:
1. Servicios relativos al personal:
 Vías de acceso: es un problema similar al del movimiento de materiales,
por lo tanto se aplican los principios de flujo y de distancias más cortas.
La secuencia de operaciones que debe seguir un obrero, deberá
concordar con su circuito de desplazamiento.
 Instalaciones para uso del personal: la ubicación y disposición de los
elementos para uso del personal tienen consideraciones tanto de carácter
económico como moral. Entre las instalaciones tenemos estacionamiento,
vestuarios, sanitarios, duchas, cafetería, teléfonos y altavoces, tablero de
avisos, entre otras.
 Protección contra incendios: Cada país tiene sus leyes de incendios
diferentes, que regulan la construcción y distribución de edificios
industriales.
 Iluminación: las luces fluorescentes, que se utilizan para áreas de
producción general y oficinas grandes, las incandescentes, para

58
iluminaciones suplementarias y aplicaciones especiales, las de vapor de
mercurio, para techos altas, patios, parques de estacionamiento.
 Calefacción y ventilación: La colocación de estas unidades son
importantes en algunas distribuciones. Los trabajadores no pueden estar
cerca de las tuberías de vapor, las cuales a su vez deben estar
protegidas contra cualquier daño.
 Oficinas: las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de
producción eficiente. Sera conveniente colocar las oficinas administrativas
lejos de las áreas de fabricación, especialmente si la planta es extensa.
Esto permite un mejor enfoque del trabajo y que se hallen más próximas,
entre si las oficinas cuyas funciones están relacionadas. Cincuenta pies
cuadrados por persona es una cifra usada generalmente en las áreas
para oficinas generales (y un centenar de pies cuadrados para los
supervisores de las mismas).
2. Servicios relativos al material:
 Control de calidad: Influyen de un modo directo sobre la distribución en
cuanto a la situación de áreas y equipos. Los inspectores deben estar
situados en varias áreas centralizadas o dispersas en varios puntos
descentralizados de control. Las consideraciones importantes a tener en
cuenta para la elección entre estos tipos de inspección, dependerán de la
naturaleza y, sobre todo, del peso y volumen de piezas que se fabriquen.
 Control de producción: es importante tener un control de la producción, ya
que esta afecta a las áreas de almacenaje de planta y a los puntos de
espera más que cualquier otra condición. De ella depende el tiempo de
espera entre dos operaciones y regula la cantidad de espacio para las
mercancías entras y productos terminados. El tamaño de lote, el número

59
de días y horas de protección y la frecuencia de desplazamiento de los
materiales influye, directamente sobre el espacio asignable.
 Control de rechazos, mermas y desperdicios: este problema no puede ser
tratado a la ligera como un problema menor. Los materiales de desecho
son voluminosos, sucios, peligrosos, que los convierten en un problema
mayor. El equipo de recuperación o reacondicionamiento del material
puede ser el mayor o más importante de la planta.
3. Servicios relativos a la maquinaria:
 Mantenimiento: el mantenimiento requiere un espacio adicional, toda
distribución operante debe tener en cuenta los hombres y elementos
destinados a lubricar, reparar y ocasionalmente reemplazar equipo,
maquinaria e instalaciones.
2.3.4. ESTUDIO DE TIEMPOS
Teniendo como base el texto de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)
(2004), el estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo utilizada para
registrar los tiempos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, realizada en condiciones determinadas, y para el análisis de datos con el
fin de averiguar el tiempo necesario para realizar dicha tarea según una norma de
ejecución preestablecida.
ELEMENTO
Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la
observación, medición y análisis (García Criollo, 1998).

60
CICLOS DE ESTUDIO
Según Niebel (2009), la cantidad de ciclos a ser estudiados viene dado por la tabla
de General Electric Company, mostrada a continuación:
Tabla 2.2. Número recomendado de ciclos en minutos según la General Electric.
(Niebel, 2009)
Tiempo de ciclo en minutos Numero de ciclos recomendados
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
2.00-5.00 15
5.00-10.00 10
10.00-20.00 8
20.00-40.00 5
40.00 en adelante 3
MÉTODOS DE ESTUDIO DE TIEMPO
Los métodos utilizados habitualmente para la realización del estudio de tiempo,
son dos, el método de regreso a cero y el método continuo, los cuales se explican
a continuación:
 Método de regresos a cero

61
Según Niebel (2009), consiste en la selección primeramente de la actividad
que se le desea medir el tiempo. Se procede a cronometrar la actividad y sus
elementos, teniendo en cuenta que cada vez que se termine de evaluar el
elemento, el analista de este debe anotar el tiempo transcurrido, y luego,
reiniciar el cronometro y pasar a medir el siguiente elemento, y así
sucesivamente.
Entre las ventajas que se tiene de este método es que no se tienen que
realizar ninguna resta para determinar el tiempo de la actividad. Dentro de sus
desventajas tenemos esta que incita a la remoción de elementos individuales
de la operación. Estos elementos no se pueden estudiar de forma
independiente porque los tiempos elementales dependen de los elementos
anteriores y posteriores.
 Método continuo
El método continuo para el registro de valores en el que el cronometro se
mantiene en marcha durante el estudio y no se regresa cuando termina un
elemento. Presenta ventajas con respecto al de regreso a cero por varias
razones. Lo más significativo es que el estudio resultante presenta un registro
completo de todo el periodo de observación; como resultado, complace al
operario y sindicato. El operario puede ver que no se dejaron tiempos fuera del
estudio, y que se registraron todos los retrasos y elementos extraños. (Niebel,
2009)
TIEMPO ESTANDAR
Según Niebel (2009), es el tiempo que tarda un operario en realizar una actividad,
sin mostrar síntomas de fatiga. Es decir, es el valor en unidades de tiempo para
realizar una tarea, determinado con la aplicación correcta de las técnicas de

62
medición del trabajo por personal calificado. Se calcula mediante la siguiente
ecuación:
TIEMPO OBSERVADO
Según Niebel (2009), se define como el tiempo elemental de un ciclo, que se
obtiene ya sea de manera directa o con la resta de observaciones sucesivas
obtenidas por un cronometro.
TIEMPO NORMAL
Según Niebel (2009), es el tiempo que se requiere para que un operario estándar
realice una operación cuando trabaja a paso estándar, sin demoras por razones
personales o circunstancias inevitables. Es decir, la suma de todos los tiempos
multiplicado por su respectivo factor de calificación.
CALIFICACIÓN
Niebel, (2009) expresa que:
Es un método de evaluación del desempeño que considera sólo el ritmo
de trabajo por unidad de tiempo. En este método, el observador
compara la eficacia del operario con el concepto de un operario
calificado que hace el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje
para indicar la razón del desempeño observado sobre el desempeño
estándar.

63
SISTEMA WESTINGHOUSE
Este sistema de calificación Westinghouse considera cuatro factores para evaluar
el desempeño del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
(Niebel, 2009).
HABILIDAD
El sistema define la habilidad como “la destreza para seguir un método dado” y
después lo relaciona con la experiencia que se demuestra mediante la
coordinación entre la mente y las manos. La habilidad de un operario es el
resultado de la experiencia y las aptitudes inherentes de coordinación natural y
ritmo. Este factor aumenta a medida que transcurre le tiempo, debido a que una
mayor familiaridad con el trabajo proporciona velocidad y suavidad de
movimientos, a la vez que desaparecen los titubeos y movimientos falsos. Una
disminución de él puede ser causada por algún impedimento funcional debido a
factores físicos o psicológicos, como fallas en la vista, en los reflejos y la pérdida
de fuerza muscular o coordinación. (Niebel, 2009)
Tabla 2.3. Calificación de las habilidades. (Niebel, 2009)
Habilidades
0.15+ A1 Superior
0.13+ A2 Superior
0.11+ B1 Excelente
0.08+ B2 Excelente
0.06+ C1 Buena
0.03+ C2 Buena
0.00 D Promedio
0.05- E1 Aceptable
0.10- E2 Aceptable
0.16- F1 Malo
0.22- F2 Malo
Fuente: Lowry, Maynard y Stegmerte (1940), p.223

64
ESFUERZO
Este método para calificar define el esfuerzo como una “demostración de la
voluntad para trabajar de manera eficaz”. El esfuerzo es representativo de la
velocidad con la que se aplica la habilidad que, en gran medida, puede ser
controlada por el operario. Al evaluar el esfuerzo del operario, el observador debe
calificar solo el esfuerzo “eficaz”, debido a que ocasionalmente el operario aplica
un esfuerzo rápido mal dirigido para incrementar el tiempo de ciclo del estudio.
(Niebel, 2009)
Tabla 2.4. Calificación del esfuerzo. (Niebel, 2009)
Esfuerzo
0.13+ A1 Excesivo
0.12+ A2 Excesivo
0.10+ B1 Excelente
0.08+ B2 Excelente
0.05+ C1 Buena
0.02+ C2 Buena
0.00 D Promedio
0.04- E1 Aceptable
0.08- E2 Aceptable
0.12- F1 Malo
0.17- F2 Malo
CONDICIONES
Las condiciones que se consideran en este procedimiento la calificación del
desempeño, que afectan al operario y no a la operación, incluyen la temperatura,
la ventilación, la luz y el ruido. (Niebel, 2009).

65
Tabla 2.5. Calificación de las condiciones. (Niebel, 2009)
Condiciones
0.06+ A Ideal
0.04+ B Excelente
0.02+ C Buena
0.00 D Promedio
0.03- E Aceptable
0.07- F Malo
CONSISTENCIA
El último de los cuatro factores que influyen en la calificación del desempeño es la
consistencia del operario.
Tabla 2.6. Calificación de la consistencia. (Niebel 2009)
Consistencia
0.04+ A Perfecta
0.03+ B Excelente
0.01+ C Buena
0.00 D Promedio
0.02- E Aceptable
0.04- F Malo
Estas tablas permiten hacer uso de la siguiente ecuación:
∑

66
HOLGURAS
Según Niebel (2009), define las holguras como aquel tiempo que se le agrega al
tiempo normal de una actividad, con la finalidad de darle al operario el tiempo
suficiente para recuperarse de la fatiga producida por realizar una determinada
actividad. A continuación se presenta la tabla de las holguras recomendadas por la
ILO (Internacional Labour Office, 1957):
Tabla 2.7. Holguras recomendadas por la OIT. (Niebel, 2009)
Holguras recomendadas por la ILO.
A. Holguras Constantes:
1. Holgura Personal  5 pts
2. Holgura por Fatiga Básica 4 pts
B. Holguras Variables
1. Holgura por estar parado  2pts
2. Holgura por posición anormal:
a) Un poco incomoda  0 pts
b) Incomoda (flexionada)  2 pts
c) Muy incómoda (acostado, estirado)  7 pts...................................
3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar):
Peso levantado, lb:
5  0 pts.
10  1 pt.
15  2 pts.
20  3 pts.
25  4 pts.
30  5 pts.
35  7 pts.
40  9 pts.
45  11 pts.
50  13 pts.
60  17 pts.
70  22 pts.
4. Mala Iluminación:
a) Un poco debajo de lo recomendado  0 pts.

67
Continuación de la tabla 2.7. Holguras recomendadas de la OIT. (Niebel, 2009)
Holguras recomendadas por la ILO.
b) Bastante debajo de lo recomendado  2 pts.
c) Muy inadecuada  5 pts.
5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable  0-100 pts.
6. Atención cercana:
a) Trabajo bastante fino  0 pts.
b) Trabajo fino o exacto  2 pts.
c) Trabajo muy fino o muy exacto  5 pts.
7. Nivel de ruido:
a) Continuo  0 pts.
b) Intermitente: fuerte  2 pts.
c) Intermitente: muy fuerte  5 pts.
d) De tono alto: fuerte  5 pts.
8. Esfuerzo mental:
a) Proceso bastante complejo 1 pt.
b) Espacio de atención compleja o amplia  4 pts.
c) Muy complejo  8 pts.
9. Monotonía:
a) Baja  0 pts.
b) Media  1 pt.
c) Alta  4 pts.
10.Tedio:
a) Algo tedioso  0 pts.
b) Tedioso  2 pts.
Muy tedioso  5 pts
2.3.5. PATRÓN DE FLUJO
Rivas, (2004) expresa que:
El flujo de materiales representa los elementos dentro de la fábrica que
se van a mover, ya sea materiales, hombre, equipos y documentos,
produciendo en definitiva un bien o un servicio. El término flujo de
materiales se refiere a la determinación de la más efectiva secuencia de
movimiento del material, a través de pasos necesarios del proceso
envuelto y la intensidad o magnitud de estos movimientos. Un flujo
efectivo significa que los materiales se mueven progresivamente a

68
través del proceso, siempre avanzando hasta la completación y sin
desvíos excesivos o retiros (contra flujo).
Existen 3 tipos de Patrón de Flujo dentro de una Planta. (Rivas, 2004)
 Flujo dentro de las estaciones de trabajo
Este flujo puede optimizarse a través de movimientos y estudios ergonómicos,
tratando de que el mismo sea ejecutado en forma simultánea, simétrica, natural,
rítmica y habitual, lo cual permite reducir la fatiga del operador y equilibrar el flujo
en las estaciones de trabajo. (Rivas, 2004)
 Flujo dentro de los departamentos
El flujo dentro de los departamentos depende del tipo de distribución de los
mismos. En una línea de producción continua, el flujo está definido por la
secuencia de fabricación del producto; dependiendo de la cantidad de estaciones
de trabajo que pueda atender un operador, el patrón de flujo sigue un modelo
determinado.
Cuando se trata de un departamento distribuido por proceso, por lo general las
cantidades manejadas de cada producto entre estaciones son pequeñas y
normalmente el flujo ocurre entre las estaciones de trabajo y los pasillos, por lo
tanto dependiendo de la orientación que exista entre ellos, el flujo seguirá un
patrón: paralelo, perpendicular o diagonal. (Rivas, 2004)
 Flujo entre los departamentos
Según Rivas (2004) la aplicación individual o combinada de 5 patrones generales
de flujo y es utilizado para evaluar el flujo de materiales dentro de la planta.

69
 EN LÍNEA RECTA: Es aplicable donde el proceso de producción sea corto,
relativamente simple y contenga pocos componentes o equipos de
producción.
1 2 3 4 5
Figura 2.8. Ejemplo del patrón general de flujo en línea recta (Rivas, 2004)
 EN ZIG-ZAG: Es aplicable donde el proceso de producción sea más largo,
resultando poco práctico la aplicación de un modelo en línea recta: con este
patrón se ahorra espacio y en algunos casos distancias recorridas.
Figura 2.9. Ejemplo del patrón general de flujo en zig-zag (Rivas, 2004)
 EN FORMA DE U: Es aplicable cuando se desea que el producto
terminado al final del proceso esté relativamente cerca del punto donde el
mismo se inició, debido por ejemplo a facilidades de transporte, uso de una
1
2
4
3
5
6

70
máquina común, retorno del producto a etapas iniciales del proceso, líneas
de fabricación muy largas, entre otras.
Figura 2.10. Ejemplo del patrón general de flujo en forma de U (Rivas, 2004)
 CIRCULAR: Es aplicable cuando se desea retornar un material o producto
al punto exacto donde comenzó el proceso por razones como: actividades
de recepción y despacho en una misma área, uso de máquina que se
encuentra y es requerida al inicio del proceso y en aquellos casos donde un
operador puede atender varias máquinas a lo largo del ciclo de trabajo.
Figura 2.11. Ejemplo del patrón general de flujo circular (Rivas, 2004)
1 2 3
6 5 4
1
2
3
4
5
6

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