El documento discute tres tendencias clave en TI que están correlacionadas: 1) la transición a IPv6 que mejora la escalabilidad de la infraestructura, 2) la nube que permite agilidad pero no solo ahorra costos, y 3) el aumento exponencial de aplicaciones. Estas tres tendencias complejas requieren una infraestructura TI flexible que las soporte.

1. Tendencias TIC´s
¿Cómo influye la nube a la actual estrategia de infraestructura de TI?
Estamos en tiempos muy interesantes en términos de la visión del mundo de las TI; nos enfrentamos a tres grandes puntos
de inflexión.
En primer lugar, nos encontramos ante un punto de inflexión en el nivel de la infraestructura –se trata de la muy publicitada
transición a IPv6. Esta transición tiene que ver con la escalabilidad en el sentido de que se acerca de la expansión de
nuestra infraestructura y ambiente.
Además, tenemos otro punto de inflexión del cual se habla mucho en las noticias, que es la nube. "Cloud" es un término
sobrecargado que es a menudo mal entendido o mal interpretado, pero sigue siendo un punto de discusión muy fuerte hoy
en día. En mi punto de vista, la nube tiene que ver con la agilidad. Frecuentemente es buscada como una opción para
ahorrar costos, pero no creo que sea el objetivo final.
Encima, tenemos otro punto de inflexión, que es la increíble afluencia de aplicaciones que hemos visto recientemente. Un
arquitecto de Disney me dijo que entre todas las divisiones de Walt Disney Company, se están desplegando cerca de dos
y media nuevas aplicaciones al día.
Para llegar a ese punto, hay algunas cosas que el área de TI necesita hacer para tener éxito y apoyar el negocio. Necesitan
una infraestructura y un entorno de TI que pueda sostener este tipo de ciclos de vida. La clave aquí es que estos tres
puntos de inflexión están correlacionados y son complejos, y entran en contacto con todos los aspectos del entorno de TI.
Creo que es importante tener en cuenta estas tres tendencias en la planificación y buscar un acercamiento conjunto. No
se trata sólo de proceso o de planificación, sino de buscar las razones lógicas por las que es bueno tener en cuenta estos
tres problemas juntos. Un denominador común de los tres es la complejidad.
Al principio, se trataba de utilizar tácticas de miedo para empujar a la gente hacia IPv6 porque nos estábamos quedando
sin el conjunto de direcciones IPv4. Después de que eso fuera demostrado, es emocionante ver es que las organizaciones
y las personas están empezando a cambiar sus conductores y perspectivas sobre IPv6 más allá del susto por el
agotamiento de las direcciones. Este agotamiento de direcciones sigue siendo el principal motor, pero ha comenzado a
desplazarse hacia la comprensión de que este punto de inflexión, o la transición a IPv6, es realmente una gran oportunidad
para cambiar las cosas en el mundo IP.

2. Las personas se están dando cuenta de que realmente tienen la oportunidad de poner los cimientos de su estrategia de
infraestructura de TI de última generación, así como de llevar a cabo esa transformación, única en sus carreras, de su
lugar de trabajo o de la infraestructura empresarial.
Consultor TI
Consultoría de TI es una nueva oportunidad de negocio para las personas expertas en tecnología. Con la integración de
la tecnología a las operaciones comerciales, siempre existe un mercado de especialistas y consultores. En este artículo,
se presentará una visión general de los consultores en TI.
1. Las ventajas de los consultores en TI
La mayoría de los consultores en TI y especialistas de apoyo en computación, comenzaron como trabajadores tradicionales
de oficinas de TI. El potencial de ganancia y la promoción profesional en una empresa depende del crecimiento de la
empresa, la eficiencia de sus colegas, y otras fuerzas fuera de su control. Si usted es un joven trabajador que es nuevo en
la industria, es posible que no le guste el sistema de antigüedad y la falta de incentivos para crear valor para la empresa.
Es por ello que cada vez hay más empleados, que se están pasando a ser consultores en computación. En este entorno,
usted puede elegir para quien trabajar, con quien trabajar y cuánto ganar. Los consultores en TI encuentran que hay más
incentivos para ir a trabajar por su cuenta y encontrar trabajos contractuales. Sin una estructura corporativa, su potencial
de ingresos puede aumentar. Al ser un consultor en TI, coincide lo que usted puede hacer con lo que usted quiere hacer
con su trabajo efectivo. De esta manera, usted puede brindar un valor real al cliente para el cual usted esta trabajando y
asegurarse de que le pagan por ello. Los consultores en computación son más robustos, flexibles y rentables que las
empresas de consultoría más grandes.
2. Servicios que los consultores en computación pueden ofrecer
Los consultores en TI no tienen escasez de oportunidades de empleo, habida cuenta de que tienen las competencias
adecuadas para ello. Las empresas contratan equipos de consultores, por diversas razones. Una de ellas es la
configuración del hardware, instalación y mantenimiento. Las empresas que están iniciando siempre necesitan a alguien
para configurar sus sistemas informáticos y conectarlos a las redes locales y a Internet. Los consultores en TI pueden
proporcionar soporte de hardware, resolución de problemas y configuración de periféricos tales como impresoras y
máquinas de fax. Los consultores en TI son también necesarios para diseñar la red de redes de computadoras de una
empresa. Esto puede incluir configuraciones LAN y la configuración inalámbrica. Un consultor también es contratado para
analizar la eficacia de estas conexiones. Las empresas Buscan que los consultores en computación creen un sitio web,
una tienda on-line, campañas de publicidad, pagos seguros, y mucho más. Por último, los consultores en computación son
contratados para escribir un software específico de la empresa para las operaciones de negocio y las funciones
administrativas, tales como software de gestión de las relaciones con los clientes, bases de datos del personal y
seguimiento de la nómina, para nombrar unas pocas.
3. Consultores Especialistas en TI y todo acerca de los consultores
La palabra clave en la etiqueta de trabajo es la segunda palabra: Consultoría. Un consultor de TI se ha seleccionado por
razones específicas que se encuentran fuera de la experiencia de la empresa que le contrata. Por lo tanto, se espera que
agregue valor a la compañía y se vaya una vez que el trabajo este hecho. Los consultores en TI y el personal de apoyo
informático deben ser capaces de hacer coincidir las habilidades que se le demanden con sus clientes potenciales. Algunos
consultores son capaces de conseguir clientes, porque son capaces de crear su propio nicho. Estos consultores pueden
ser llamados especialistas. Si bien ellos pueden darle consejos sobre otros dominios fuera de su experiencia, los
especialistas están más preocupados en ayudar a una empresa con el limitado pero valioso conjunto de habilidades que
tienen. Sin embargo, como las tecnologías emergentes se desarrollan una tras otra, ser un consultor especialista en TI no
es suficiente. Aquí es donde los grandes consultores toman parte. La mayoría de las empresas necesitan de alguien que
pueda mirar por encima de los detalles de un proyecto y ejecutar el proyecto de principio a fin. Una red eficaz y consultores
en computación aplican un enfoque multidimensional del problema. Un consultor en TI eficaz tiene una fuerte capacidad

3. de resolución de problemas. Ella podría no ser un experto en el problema específico, pero sabe cómo y dónde obtener la
respuesta. Por lo tanto, es fundamental para los consultores en TI equilibrar su experiencia técnica con el panorama más
amplio en la prestación de sus servicios de consultoría. Debe comprender que, si bien no puede ser experto en todo, puede
desarrollar un conjunto de habilidades que le darán ventaja sobre otros consultores en TI.
4. Aprenda a Venderse
La consulta en TI y el soporte de red son un negocio. Es difícil llamarle a si mismo un consultor de TI si usted recibe
órdenes de sus superiores en la empresa y sólo eres relegado a hacer recomendaciones. Por lo tanto, un verdadero
consultor de TI administra sus propios asuntos con una capacidad empresarial o actúa como consultor independiente. De
cualquier manera, se trata de calificar posibles clientes. Para llegar a sus clientes, usted tiene que desarrollar sus
habilidades de venta. Algunos consultores no quieren ser molestados con la ampliación de su ya suficiente base de
clientes. Sin embargo, una firme voluntad de venderse usted mismo, contribuirá en gran medida a sostener su carrera. Es
posible que usted mismo triunfe como el mejor en su campo, pero si no puede llegar a sus clientes, entonces todo es en
vano. Hay varios aspectos en la venta a sus clientes. En primer lugar, usted tiene que aprender a venderse usted mismo.
Usted debe presentar sus calificaciones, experiencia laboral, y la certificación que acredite su experiencia. Más allá de
eso, usted debe convencer a sus potenciales clientes de sus competencias en el negocio, de su ética de trabajo, e
integridad. Una vez que se ha establecido, usted debe estar en condiciones de vender sus ideas y propuestas al cliente.
Estudie las necesidades del cliente y la lista de lo que debe hacer sobre la base de los objetivos del cliente. Si usted va a
una reunión con el cliente con una sólida información de la empresa, entonces usted puede sugerir ideas que ayudarán a
su empresa y explicarle cómo puede ayudarle a llegar a sus metas.
5. Precios
Los profesionales de apoyo en computación y consultores en TI, pueden estar atados con las consideraciones financieras
cuando se comprometen a un trabajo de consultoría. Citar a un cliente con un precio competitivo y dar estimaciones sobre
los resultados finales no es una tarea fácil. Esto es especialmente cierto para los nuevos consultores en TI que tienen una
lectura novata en el mercado. Incluso, consultores experimentados en TI pueden completar un proyecto y aún perder
dinero debido a que subestiman los costos. Sin embargo, algunos consultores subestiman sus valores a fin de completar
el trato. Este es el lado del negocio que a algunos consultores en TI les da pavor. Sin embargo, reconocen que es
importante lo que están haciendo. Para poder venderse a un mismo cliente de una manera que será beneficioso para
usted, usted debe darse cuenta del valor que usted aporta y el precio correspondiente de su experiencia. Sea específico
con sus métodos para definir plenamente lo que debe hacer para realizar el trabajo. No se apresure a aceptar un trabajo
con un pago inferior porque le tiene miedo a perder al cliente. Recuerde que si usted confía en su experiencia, entonces
usted debe confiar en que hay clientes que están dispuestos a pagar lo que usted se merece. Si su posible cliente está
considerando la posibilidad de otros consultores en TI, piense dos veces antes de entrar en una guerra de ofertas. A veces,
se acercará a un punto que va a estar perdiendo tiempo y dinero negociando, en lugar de ocuparse de buscar tratos con
mejores clientes.
6. Entrenamiento para convertirse en un consultor en TI
La consultoría en TI no es un trabajo de nivel de una entrada. Se requiere un cómodo nivel de conocimientos y la creencia
de que lo que sabe será de un valor real a otras empresas. La mayoría de los consultores de TI fueron anteriormente
empleados en el mundo corporativo antes de que decidieran crear su propia tienda. En este caso, la experiencia en el
sector es muy vital. Una vez que tenga la experiencia, usted debe ser capaz de describir su nicho. Mientras usted puede
clamar seguramente que usted sabe todo acerca de la tecnología de la información, la consultoría en computación se trata
de ofrecer su ventaja comparativa. ¿Qué es lo que usted sabe que va a hacer que un cliente potencial le busque? Una vez
que haya establecido su nicho, considere la posibilidad de tomar cursos de postgrado, seminarios o foros, para obtener la
certificación necesaria relacionada con su experiencia. Seleccione una escuela con una buena reputación en la producción
de expertos en TI. Dado que la industria de TI es un campo en rápida evolución, inscríbase solo en las escuelas que le
pueden ofrecer una actualización del plan de estudios. Lea el plan de estudios y evalúe si necesita el curso. Algunas

4. escuelas ofrecen la certificación con las empresas patrocinantes, como Microsoft, Oracle y Red Hat. Estar certificado por
lo menos por una de las muchas certificaciones de empresas es una estrella de oro en su currículum.
7. Cualidades de un consultor de TI eficaz
Un consultor de TI tiene que ser un experto en una industria, negocio o terreno, y sabe cómo vender sus conocimientos.
Usted tiene que desarrollar sus habilidades interpersonales con el fin de ganar clientes y adherirse a ellos. Los clientes
también pueden exigir más de lo que se requiere en la superficie. Los consultores en TI deben estar llenos de recursos
para las necesidades del cliente. Dado que es una gran industria, usted puede esta congelados con una cierta metodología
que está fuera de su competencia. Usted no tiene que suspender sus servicios. En lugar de ello, aprenda a utilizar otras
tecnologías de consultores o sub-contrate a especialistas en TI para el trabajo. Recuerde, que la mitad del trabajo es
acerca de la comunicación, ya sea a sus clientes, a consultores externos o representantes de servicio. Los consultores en
TI efectivos deben pensar de forma objetiva y estructurada. Usted no es contratado para dar conjeturas o suposiciones,
especialmente en esta industria. Usted debe ser capaz de respaldar su opinión con datos duros y proponer mejoras sobre
la base de su conocimiento sobre la compañía. Usted debe ser un digno solucionador de problemas, capaz de hacer
malabares con una variedad de investigaciones, y establecer las respuestas de manera que el cliente entienda plenamente.
Los consultores deben ser capaces de escribir propuestas oportunas y organizadas que el cliente estará listo para leer y
actuar al respecto. Antes de que el proyecto sea puesto en juego, usted debe asegurarse de que su equipo y sus recursos
estén listos para manejar cualquier desviación de la tarea prevista.
8. Las oportunidades para hacer negocios
La mayor preocupación para los consultores de TI que están iniciando es la percepción de escasez de clientes. Esta
manera de pensar se convierte en un gran escollo que lleva añadido presión a rebajar su precio en relación con su valor
real. Sin embargo, una lectura en el mercado le dirá que el mercado está en expansión y diversificación. Por otra parte, no
hay ninguna razón para creer que la demanda de consultores se reducirá. Los clientes tienen el tiempo para reconocer el
valor de la TI si quieren seguir siendo competitivos. Los consultores en TI son llamados para diversas tareas que van
desde la contabilidad, la gestión de recursos humanos, gestión de apoyo tecnológico, nóminas, base de datos de
productos, y mucho más. Incluso, las empresas con base en el hogar contratan consultores en TI para encontrar la manera
de agilizar sus negocios y reducir costos. Los consultores en computación se alegrarán de saber que, con la demanda
diversa, encontrar un nicho comercial no es difícil. De hecho, los consultores de TI y red de expertos se divierten con su
trabajo, porque sus intereses se alinean con su nicho seleccionado. Algunos consultores prefieren los pequeños puestos
de trabajo que puedan gestionar por sí mismos, mientras que a otros les gusta colaborar con otros consultores y
especialistas para complementar sus habilidades. Mientras que los consultores de TI deberán hacer frente a la
competencia comercial, la diferencia entre un servicio rentable y los consultores que constantemente pierden dinero,
descansa en la gestión en lugar de los conocimientos técnicos. Mientras usted pueda presentar soluciones a las empresas
de un modo rentable, entonces usted tiene un lugar en la industria.
9. Aprender las habilidades empresariales de los puestos de trabajo
Los especialistas de apoyo en computadoras y los consultores en TI, hacen frente a dos facetas - el lado técnico y el lado
de la empresa. El aspecto técnico de la empresa consultora de TI es un hecho. Nadie puede entrar en el mercado sin la
debida cualificación, certificación, o una apariencia de aptitud como un consultor de TI. De este modo, se puede decir con
seguridad que los clientes reconocen que usted es mejor de lo que son los otros en este dominio. De lo contrario, por qué
le buscan para contratarlo? La diferencia más grande está en aprender el lado del negocio del trabajo. La mayoría de las
veces es aquí donde incluso los expertos en TI luchan. El aspecto del negocio de consultoría de TI implica diversos gastos
no relacionados con los rasgos técnicos. La auto-motivación es un factor importante para tener éxito en este negocio. Sin
ningún jefe que le este empujando alrededor de usted, ¿va usted a garantizar la misma calidad de trabajo a sus clientes
del mismo modo que lo hizo en el establecimiento corporativo? Al mismo tiempo, trabajar la motivación es sólo la mitad de
la ecuación. Usted también debe dirigir sus energías al desarrollo personal y del negocio, tal como contabilidad, ventas,
operaciones y comercialización; todas las cuales son funciones fundamentales de la empresa. Estos son sólo algunos de

5. los muchos aspectos que el empleo por cuenta propia requiere. Algunos consultores de TI tienen más negocios. Usted
debe evaluar su capacidad de gestión y motivación antes de comprometerse al empleo por cuenta propia.
7 Aspectos a Considerar para un Consultor TI por parte de un cliente
Un Consultor de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), debe ser un aliado en cada sentido de la palabra.
Superficialmente podría sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores TI se pueden
enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos
tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted
razonablemente de su Consultor va más allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole
los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de su compañía.
Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor TI:
1. Especialización técnica y una fuerte habilidad de comunicación:
Por su puesto su Consultor TI debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de
conocimiento puede tener poco valor académico si su Consultor TI no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio,
por eso él debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que
tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.
2. Conocimiento de su presupuesto y recursos:
Los Consultores TI están demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta
clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor TI nos preguntamos cual es la estructura de su
costo y ciertamente un Consultor TI responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades
empresariales y tecnológicas. Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la
reparación, mantenimiento, resolución de requerimientos internos de la empresa.
3. Una consultoría que parte a través de productos alta tecnología:
Ningún Consultor TI puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete de
Software o un plan de implementación. Pero los Consultores TI verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas
eficaces para sus clientes. Un Consultor TI eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un
vendedor y la verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a
su tecnología actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.
4. Un Consultor TI debe ser planificador, implementador de estrategias para su cliente:

6. Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor TI, significa
que manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto
quiere decir que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo
los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que
su Consultor TI sabe la mejor manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor TI le
ayudará con la creación del plan, él podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.
5. Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnología y la acopla a las necesidades de la empresa:
Un Consultor TI pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las
actualizaciones y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así
como un progreso en el mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores TI deben desarrollar
continuamente implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas
soluciones y como la tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.
6. Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:
Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente
inmune a daños. Un Consultor TI debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un
paso más allá vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este
involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de
proporcionar una solución rápida a una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos
deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad,
Back Ups y todos los sistemas de protección contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.
7. Poseer un interés en manejar todas sus necesidades tecnológicas:
Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus
necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un servicio de un Consultor TI es saber que toda la tecnología que
usted necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de
negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología
necesaria para su empresa.
Gestión del Servicio de TI
La gestión del servicio de tecnologías de la información (TI) en una organización requiere además de la combinación del
Modelo de Gobierno de TI, el Modelo Operativo de TI y el Modelo de Gestión de TI, la aplicación de un marco de referencia.
Ofrecemos apoyo a nuestros clientes en el proceso de adopción y gestión del Modelo Operativos de IT y el Modelo de
Gestión TI, a través de:
Administración del Centro de Servicio
Gestión de incidentes
Gestión de problemas
Gestión de cambios
Gestión de configuraciones
Gestión de niveles de servicios
El impacto de la nube en el modelo de la Gestión de Servicios TI
El desarrollo de los servicios en la nube genera nuevos desafíos: ¿estás dispuesto?

7. Modelos simplificados de gestión de servicios TI, una alternativa realista a ITIL –
ITIL es la guía más aceptada mundialmente de “mejores prácticas” para la gestión de servicios TI. En v2 consta de diez
procesos y una función para el soporte y la provisión de servicios TI, y contiene una lista de roles, tareas, procedimientos
y responsabilidades que –en teoría– pueden adaptarse a cualquier organización de TI.
ITIL v3 proporciona un nuevo punto de vista, más amplio, que contempla todo el ciclo de vida del servicio TI y las
infraestructuras que lo soportan: la gestión del portafolio de servicios y las necesidades del negocio, el diseño de los
servicios, la transición (construcción y puesta en marcha) y operación de los mismos, y su mejora continua.
¿Por qué se necesitan alternativas (realistas)?
ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El
exceso de celo o la falta de criterio en su aplicación, han hecho que en la práctica haya más fracasos que éxitos en su
utilización. Las principales causas de fracaso en los proyectos de “implantación” de ITIL son:
• Falta de reflexión sobre el concepto de Servicio.
• Parálisis por el análisis. Procedimientos excesivamente complejos para ser aplicables.
• Falta de instrucciones de trabajo claras y detalladas.
• Foco en los indicadores, y no en el resultado del proyecto y su calidad.
• Exceso de ambición. Las implantaciones globales han demostrado ser un fracaso.
• Falta de compromiso. La gestión de servicios basada en ITIL no es un proyecto, es un cambio cultural y así debe
abordarse.
• ITILEBANismo: ITIL no es “palabra sagrada escrita en piedra”
1. “A fool with a tool is still a fool”. No basta con la herramienta, hay que saber cuándo y cómo usarla.
ITIL presenta defectos importantes que nos obligan a tenerlo como referencia o guía de recomendaciones, nunca como
modelo implementable:
• Falta de formalización: algunos conceptos se usan indistintamente a lo largo de los libros de ITIL v3, dando lugar a
confusiones.
• Falta de un modelo de procesos: ITIL v3 no es tal, con actividades, roles, métricas, entradas, salidas… Ni siquiera hay
consenso en cuántos procesos hay en ITIL v3.

8. • Complejidad excesiva: ITIL v3 abarca un espectro de recomendaciones que supera con creces las necesidades
“normales” de organizaciones “normales”.
• Aspectos organizativos: ITIL se ha quedado corto al tratar los aspectos humanos de la Gestión de Servicios TIC.
Otros modelos de gestión
En este artículo presentamos, sin querer ser exhaustivos, diferentes modelos de gestión que cubren aspectos no
debidamente resueltos por ITIL.
FITS – Framework for ICT Technical Support
FITS es un marco de trabajo nacido como una gran simplificación de ITIL para las escuelas del Reino Unido. Se compone
de los siguientes elementos (completados con el modelo FITS-OM de gestión de operaciones):
• Esquema común y homogéneo de 11 procesos y 5 funciones (almacenamiento, directorio e identidad, impresión y salida,
seguridad y parches)
• Modelo de implantación y evolución
• Modelo de procesos y métricas
• Guías, recomendaciones y plantillas
• Plantillas de auto-evaluación para entornos locales y externalizados
Es un modelo reducido en profundidad y no en ámbito, ideal para PyMEs o para grandes entidades con alto grado de
dispersión y autonomía (colegios, franquicias, pequeños centros de producción o logística, etc.).
ISM – Integrated Service Management
ISM es un modelo de procesos pensado para ser implantado con rapidez y facilidad, que se basa a su vez en los modelos
3x3 SAME, ITOCO, PPTI, ITIL v2, ISO 9001, PMM (Process Management Matrix) y el modelo de madurez de KPMG.
ISM es un modelo comercial “de implantación”, viene pre-fabricado, y aporta el concepto de PMM que es de vital
importancia para evitar el fracaso organizativo. Incluye la descripción detallada de los procesos, actividades y
procedimientos, las funciones y roles involucrados, y se apoya en herramientas de implantación, facilitando casi al 100%
la certificación ISO20000 de las organizaciones TI.
MOF – Microsoft Operations Framework
MOF (licenciado bajo Creative Commons) es un modelo adaptado al entorno tecnológico Microsoft y consta de 23
documentos que describen 16 Service Management Functions.
COBIT – Control OBjectives for IT
CobiT es un modelo para el control global de las TI, nacido en 1994 del campo de la auditoría, propiedad del ITGI (IT
Governance Institute).
Permite el gobierno de las TI mediante una descripción completa de objetivos de control para los procesos TI, y ayuda a
medir su madurez. Permite evaluar y gestionar los riesgos y beneficios asociados a las TI, ayudando a mejorar la
comunicación entre esta área y la dirección, y facilitando el desarrollo de políticas claras y códigos de buena conducta para
el control de las TI.
Los objetivos de control de alto nivel organizados en los cuatro dominios anteriores se complementan con la descripción
de objetivos detallados, actividades clave, entradas y salidas, relaciones entre procesos, matrices de responsabilidad y
modelos de madurez, convirtiendo a CobiT en un marco de referencia muy completo para el gobierno y la gestión de TI.
USMBOKTM – Universal Service Management Body of Knowledge

9. USMBOK es una completa guía de buenas prácticas para gestionar la provisión de servicios (no sólo TI) creada por Ian
Clayton, fundador de Service Management 101, como compendio de diferentes herramientas existentes en la industria de
gestión de servicios que pueden ser aplicadas también en TI, como Service Lean Thinking, Service Knowledge
Management o Customer Relationship Management.
Permite interpretar y aprovechar las múltiples fuentes de conocimiento aplicables, y tener visibilidad y control sobre la
calidad y el coste de los servicios proporcionados a los clientes. USMBOK consta de una introducción al cuerpo de
conocimiento de la gestión universal del servicio, la descripción del sistema de gestión del servicio, y actividades de
gobierno de la organización proveedora de servicios.
Conclusiones
Es habitual que los profesionales de las TIC nos dejemos llevar por las últimas novedades, también en cuanto a
metodologías, marcos de referencia, normativas, modelos y métodos para gestionar servicios TI.
Pero, parafraseando a Einstein, “hay que hacer las cosas del modo más simple posible, pero no más simple”. No hay una
única herramienta que sirva para abordar la gestión de servicios TI con total garantía, y ninguna de las existentes debe
usarse sin criterio. A menudo el fracaso se produce tanto por escoger la herramienta inadecuada como por utilizarla mal,
y es bueno conocer diferentes modelos de gestión que se adapten a nuestras organizaciones y necesidades específicas.
5 tendencias tecnológicas que marcarán el desarrollo de las redes en Latinoamérica
Las necesidades de almacenamiento, colaboración y seguridad de datos crearán cambios en las empresas, gobiernos y
corporativos; también generarán flujos de información accesibles para diversos mercados y sectores de la población
Diario TI 22/03/13 7:18:29
Extreme Networks, Inc. (Nasdaq: EXTR) identificó 5 tendencias del mercado tecnológico en donde el manejo de datos
informáticos será crucial para los próximos 3 años. Las crecientes necesidades de accesibilidad de información, evolución
de los procesos y la necesidad de acceso a aplicaciones conectadas a Internet, hacen que las redes de información
crezcan y se mantengan de ese modo a un ritmo sostenido.
“La rápida evolución en el manejo de datos y su transferencia a través de las redes Ethernet, son temas que han ido
cobrando cada vez más importancia en los últimos 10 años – Las acciones que en esta materia se tomen por las empresas,
gobiernos y corporativos en Latinoamérica, serán fundamentales si desean crecer, fortalecerse y sobre todo, ser más
competitivos“, explicó Carlos Perea Vicepresidente de Ventas de Extreme Networks para América Latina.
Extreme Networks identifica 5 tendencias tecnológicas clave para el desarrollo de las redes en Latinoamérica:
1. Aplicaciones Definidas por Software y el uso del BYOD (Bring Your Own Device).- En vez de que las empresas y
personas se adapten a las infraestructuras informáticas, son los programas los que definirán perfiles, archivos y datos por
criterios previamente establecidos, y necesidades particulares. Todo esto se gestionará por medio de cualquier dispositivo
móvil, donde quiera que el usuario se encuentre localizado.
2. Data Centers con tasas de transferencia mucho más robustas y Cloud Computing.- Cualquier dato informático, aplicación
o programa será almacenado, compartido o usado gracias a los procedimientos y flujos de datos, que serán transferidos
en centros de datos con capacidades mucho muy superiores a las que se manejan actualmente o bien, en la nube.
3. Medios de Comunicación y Broadcasting.- Los contenidos multimedia serán un condicionante para el mejoramiento de
coberturas con información veraz y precisa.

10. 4. Seguridad e Integridad de las Personas. En un futuro muy cercano, cada individuo tendrá acceso desde su dispositivo
móvil a redes empresariales, así como a servicios personales que requerirán de una solidez única para que su información
e identidad, estén seguras dondequiera que este se encuentre.
5. Redes de Telecomunicaciones Móviles. El uso de redes telefónicas 4G (LTE) crecerá exponencialmente, la gente tendrá
cada vez más acceso a teléfonos inteligentes que resuelvan tareas cotidianas, lo cual requerirá que los prestadores de
servicios consoliden su infraestructura para adaptarse a la velocidad en términos de transferencia de información que cada
individuo requerirá.
La tendencia que más se apreciará durante los próximos años será la de BYOD, más de 250 millones de trabajadores ya
hacen uso de ésta, utilizan smartphones, tablets y laptops para manejar datos y entregar resultados a sus empleadores.
En Latinoamérica, las redes 4G (LTE) y la democratización de los teléfonos inteligentes será determinante para la
compartición masiva de datos de trabajo, afirma la consultora IDC.
Ante estas predicciones, Extreme Networks seguirá innovando y ampliando su gama de switches para cualquier segmento:
empresarial, corporativo o gubernamental. Se continuará impulsando a las instituciones educativas para actualizar o
implementar nuevas redes que caminen a la velocidad a la que evoluciona la tecnología. La familia de productos
BlackDiamond y Summit se adapta a cualquier exigencia, ya sean soluciones en redes alámbricas o inalámbricas, telefonía
IP o Video Audio Broadcasting de alta definición.
“En el futuro queremos que los equipos y las soluciones que se usan en todo Data Center, sean realmente eficientes –
Actualmente, el 90% de la energía de un centro de datos se pierde en enfriadores, servidores y otros aparatos. La
verdadera eficiencia será el tema a seguir en la industria, mismo que nosotros debemos liderar”, finalizó Perea.
El nuevo rol del CIO
En muchas empresas el rol de CIO está cambiando hacia un modo de negocio, está dejando de ser 100% técnico para
ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.
En muchas empresas el rol de CIO está cambiando hacia un modo de negocio, está dejando de ser 100% técnico para
ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.
Juan Pablo Miguelez, representante de Gartner, expresa que el nuevo papel del CIO se está modernizando y va más allá
de ser un profesional en tecnología.
“El rol del CIO está dejando de ser tecnológico y está basado al beneficio que aporta a la empresa. Debe tener una visión
de dar solución a lo problemas de la empresa, amplificar el negocio a través de la tecnología”.
Miguelez enfatiza que el grado de madurez de las empresas debe de estar acorde a la tecnología que quiere adoptar, por
lo que deben de tener el equipo. También enfatiza que el tamaño de las empresas no importa, y que se debe incrementar
el negocio a través de los clientes.
El nuevo CIO debe atender todos los escenarios, en crear productos y servicios dentro de la empresa. La tecnología hoy
en día se está tomando de una forma en que la esta sea tomada por el cliente de una forma placentera.
‘Se debe de tener un vínculo con el cliente, y recibir información”
El CIO, un profesional de muchas caras
¿Cuál puede ser el rol del CIO en la actualidad? En definitiva el rol que tiene el CIO ha cambiado y pasó a ser un profesional
con muchas más responsabilidades, protagonista dentro de su empresa.

11. Esta fueron algunas características del nuevo rol CIO, expuestas en el Technology Day Nicaragua, hoy en el debate “La
evolución del CIO”, que sostuvieron los expertos Jorge Gutiérrez, gerente TI de Industrias Chamorro y Karen Morales,
gerente TI de seguros Mapfre.
Para Morales el CIO moderno es un profesional integral, capaz de innovar y trabajar a la mano con todas las áreas de la
empresa, buscando las líneas de desarrollo tecnológico que permitan hacer crecer el negocio empresarial.
Más información: Minuto a minuto: Technology Day Nicaragua
“El CIO en definitiva es un estratega más dentro de la compañía, un aliado de todas las áreas que busca transformar,
innovar, presentar alternativas de cambio a la empresa; llevado el beneficio y el desarrollo de proyectos tecnológicos.
Administra no sólo lo recursos de su área, sino también los recursos de la propia empresa, al presentar alternativas de
inversiones que garanticen un crecimiento sostenido en la empresa”, afirmó.
Por su parte Jorge Gutiérrez, gerente TI de Industrias Chamorro, consideró que el CIO pasó de ser el “gurú de la
tecnología”, a ocupar un rol de primera dentro de una empresa, una persona que está ligada a velar por el crecimiento de
la compañía.
“Es decir que su trabajo es más completo, el CIO moderno se ha especializado no solamente en tecnologías de la
información, sino también en administración, finanzas o manejo de prepuesto, lo que es de mucha ayuda para las empresas
porque se integra a los objetivos de desarrollo que promueve la compañía”, especificó.
Ambos profesionales coincidieron en que el perfil del CIO en primera instancia debe ser una persona muy abierta a las
ideas innovadoras, emprendedora, comunicativa, visionario, capaz de interrelacionarse, un líder facilitador.
Además, ser un buen tomador de decisiones, un negociador para poder dirigir contrataciones, peo sobre todo con
capacidad de dirigir el recurso humano de la empresa.
El CIO asumirá nuevos roles que le vinculan más a la estrategia de negocio
Una encuesta reciente de Gartner indica que el CIO está adoptando responsabilidades más allá de la propia gestión de su
departamento, y asumiendo roles adicionales como ‘Chief Process Officer’ o ‘Chief Digital Officer’
Contemplar un cuadro de Maurits Cornelis Escher es un auténtico ejercicio de estupefacción. Las escaleras se voltean de
una forma incomprensible y los caminos se bifurcan como a través de un espejo. Pero la geometría no sufre ningún
atentado. Todo es perfectamente lógico y equilibrado. Una nueva realidad armonizada, que puede reinterpretarse según
la perspectiva. Y claro, el espectador tiene que reconsiderar sus puntos de vista, ya no es un sujeto pasivo, debe ser quien
culmine la interpretación. Sirva esta disgresión para exponer la situación de las TI en las organizaciones. Como en una
obra de Escher, la disrupción ha entrado a saco en las empresas y los garantes de que todo funcione tienen que componer
un nuevo cuadro, donde las cosas ya no tienen el orden convencional. Propuestas como Bring Your Own Device ponen
patas arriba la casa y los consultores se afanan por buscar la foto más atinada de la realidad. La visión de Gartner es
ilustrativa: “mientras las empresas afrontan la incertidumbre económica global, los cambios del mercado y la ruptura cultural
creada por la innovación tecnológica, los integrantes del negocio están precisando nueva maneras de interactuar con la
tecnología”.
La propia ebullición tecnológica está cuestionando el papel de TI y del responsable de gestionarlas. Y el director de
Sistemas tiene que decantarse por la tecnología e información a través de la organización o por lo que lo Gartner ha

12. acuñado como ‘Enterprise IT’. Tradicionalmente, el CIO gestionaba la organización; en el futuro debe garantizar el valor
estratégico para el negocio en el uso de la tecnología y la información.
Cuatro CIO del futuro La consultora no atisba un camino unidireccional. Su hoja de ruta establece cuatro polos en torno
de los cuales se posicionará el CIO en función de sus implicaciones tanto operacionales como transformacionales, ya sea
por un enfoque interno como externo. En una reciente encuesta, más de la mitad de los responsables consultados por
Gartner reconocía que está adoptando responsabilidades más allá de la propia gestión de su departamento, y asumiendo
roles adicionales como ‘Chief Process Officer’ o ‘Chief Digital Officer’ que les vinculan con más fuerza a la estrategia del
negocio. Los cuatro escenarios que plantea Gartner son: Broker & Engineer, Integrator & Optimizer, Explorer & Pioneer y
Enabler & Conductor. El CIO como broker e ingeniero corresponde a las TI como una sala de máquinas. La prioridad es
suministrar capacidades tecnológicas con eficiencia, confianza y excelencia operacional. Este modelo requiere estar muy
en contacto con el mercado TI externo y con la evolución de sourcing y costes. Para Gartner, es el perfil clásico de un CIO
de una empresa de construcción. El CIO como integrador y optimizador corresponde a las TI como un proveedor global de
servicios del negocio. Este papel es a veces llamado como responsable de servicios de negocio, y su misión es crear las
condiciones para un crecimiento rentable y sostenible de la organización. Un típico ejemplo de este caso de un CIO de
una firma de productos de consumo. El tercer modelo tiene que ver con las ‘TI para todos’.
Según Gartner, “su misión es facilitar la explotación creativa de la tecnología en toda la organización por todos los que la
usan para su propio trabajo. Una especie de director de orquesta, el CIO que podemos encontrar en la universidad. El CIO
como explorador y pionero pertenece al paradigma ‘las TI son el negocio’. Un papel de líder visionario que busca de forma
permanente nuevas vías de abordar el mercado. Y son las propias Tecnologías de la Información las que conducen el
negocio. Es el retrato robot de un CIO de una compañía de media y telecomunicaciones. Ninguno de estos roles, ni siquiera

13. el de broker e ingeniero, podrán desempeñarse al viejo estilo CIO; las escaleras se han movido. Los futuros CIO aseguran
por donde pisan adquiriendo atributos de mayor liderazgo, con una experiencia multidisciplinar (TI, Recursos Humanos,
provisión de servicios, etc.), gestionando el riesgo, liderando la innovación, y buscando la colaboración y consenso entre
todos.
Hacia el CIO 2.0
El escenario que pinta Gartner es visto desde Penteo con una perspectiva un poco diferente, como explica su director
general Albert Delgado: “consideramos que el CIO se encuentra ante una encrucijada con tres caminos: convertirse en un
CTO, encargado de la gestión del sistema de información de la compañía, con una perspectiva tecnológica, y seguramente
sin presencia en el comité de dirección; la de cambiar de posición en la compañía, evolucionando a funciones como la de
dirección de medios o servicios compartidos, o la dirección de operaciones, y convertirse en el CIO 2.0”. La consultora
española entiende por CIO a aquel que “busca crear nuevas vías de ingreso para la compañía, transformando el negocio
mediante la innovación cocreativa con otras áreas, utilizando la influencia”. En función de la estrategia de transformación
de la compañía y su estrategia de creación de valor, Penteo distingue cuatro perfiles prototípicos del CIO 2.0:
1. Visionario. Este CIO prototípico dedica sus esfuerzos de manera intensa en la generación de nuevos ingresos utilizando
la tecnología, es decir, su actuación está sobre todo centrada en el cliente y menos en el backoffice.
2. Partner. Este segundo perfil extremo es similar al visionario en lo relativo a su orientación a los clientes y a la potenciación
de los diversos canales de crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el partner toma menos la iniciativa y se encarga
fundamentalmente de proporcionar a las áreas de negocio el soporte necesario para hacer posibles sus iniciativas.
3. Facilitador. Este tercer prototipo de CIO comparte con el partner su pragmatismo y orientación a la resolución de los
problemas inherentes al negocio como estrategia de transformación, sin que sea su foco la innovación. Sin embargo, el
facilitador está centrado más en la mejora del backoffice como estrategia de aportación de valor.
4. Optimizador. Finalmente, este perfil integra a aquellos CIO que tienen una estrategia de transformación basada en la
innovación, pero que centran su aportación de valor en la reducción de costes y en la obtención de mejoras en la eficiencia.
Un mundo volátil
Las previsiones indican que en 2020 el 40% del personal TI no reportará al CIO, “por lo que cada vez es más evidente el
cambio en el rol del máximo responsable en tecnología y la importancia que aporte su conocimiento para impulsar la
innovación del negocio, aunque aún existe cierta incertidumbre sobre quién va a liderar ese nuevo rol”, argumenta Delgado.
Independientemente de quién asuma los mandos de la innovación y, a pesar de que el 32% de los CIO consideran que
están perdiendo influencia, Albert Cabello se muestra convencido de que aquellas compañías que apuestan por un mayor
papel estratégico de las TIC, son las que actualmente están creciendo más. Pero los cambios que se ciernen sobre el CIO,
y sobre la mayoría de las profesiones, son consecuencia de una transformación geopolítica. El profesor del ESADE Ángel
Castiñeira explica las claves del nuevo orden mundial: “estamos pasando de una comunidad de valores centrada en el
Atlántico, a una de intereses comunes en el Pacífico”. Según Castiñeira, el mundo actual es un mundo VUCA (siglas en
inglés de: Volátil, Incierto, Complejo y Ambigüo), donde las fórmulas exitosas del pasado pueden ser la semilla de la
decadencia del presente-futuro y cómo esto afecta también a los negocios y a los directivos. El profesor alienta a los
responsables TI a cambiar su misión del mundo y salir de su zona de confort: “el reto más importante para el CIO no es el
aprendizaje sino el desaprendizaje”.
Gartner anima a los CIO a liderar la oportunidad digital
La digitalización está acaparando el centro del escenario TI, por lo que los CIO tienen una oportunidad para convertirse
líderes digitales según una encuesta presentada durante Gartner Symposium / ITxpo anual de Orlando.

14. La encuesta mundial demuestra que los CIO son plenamente conscientes de que tendrán que cambiar para tener éxito en
el negocio digital. El 75% dice que tienen que adaptar su estilo de liderazgo en los próximos tres años.
"Para aprovechar la oportunidad digital, de forma incremental mejorar el rendimiento de TI no es suficiente", dijo Dave
Aron, vicepresidente de Gartner. La digitalización ya no es un acto secundario, se ha movido al centro del escenario y está
cambiando todo el juego. Los CIO tienen ahora una oportunidad única para cumplir con las expectativas digitales".
La encuesta incluyó respuestas de 2.810 CIO, que representan a más de 397.000 millones en los presupuestos de TI en
84 países. El informe de Gartner 'Mover de un tirón al Liderazgo digital: El CIO Agenda 2015', representa un examen
exhaustivo de las oportunidades y amenazas de negocio digitales y estrategias CIO.
El 89% de los CIO están de acuerdo en que, además de las considerables oportunidades que ofrece la digitalización, el
mundo digital engendra nuevas muy diferentes y más altos niveles de riesgo, y el 69% dijo que la disciplina de la gestión
de riesgos es no mantener el ritmo. Por lo tanto, los CIO deben revisar con las empresas y riesgo de TI líderes si la gestión
del riesgo se está adaptando lo suficientemente rápido para un mundo digital.
"Esto no es sólo una historia de alta tecnología, una historia de Estados Unidos, una historia del sector privado, una historia
de gran empresa o una historia de puesta en marcha", dijo Aron. "La digitalización está transformando todo tipo de
empresas y organismos del sector público. Muy a menudo, estas transformaciones representan los dos grandes
oportunidades y retos importantes para el CIO y la organización de TI. Digitalización no es sólo una manera de obtener
una ventaja competitiva, sino que también proporciona una poderosa capacidad de convertir desventajas en ventajas ".
Sin embargo, como en la encuesta de CIO del año pasado, parece que los presupuestos de TI no están creciendo con
exuberancia. El presupuesto medio de TI crecerá sólo un 1% a partir de 2014 a 2015; los directores de TI estiman que el
79% del gasto en TI será "dentro" del presupuesto de TI (un poco más que el año pasado), pero mucho más la innovación
digital puede ser y será financiada fuera del gasto en TI planificada.
El nuevo rol del CIO
¿Qué diferencia a un CIO de una empresa de alto crecimiento de un CIO de una empresa de bajo crecimiento? En realidad
son muchas las posibles respuestas a la interrogante, pero con seguridad todas ellas se agrupan bajo la noción de que el
rol que tiene el CIO en las primeras es más significativo del que tiene en las segundas.
La realidad es que esa noción no se encuentra alejada de la realidad. De hecho, de acuerdo al estudio The New Voice of
the CIO, realizado por IBM entre 2.500 CIO de 78 países, este ejecutivo tiene una activa participación en las compañías
que han tenido un buen desempeño económico en los últimos años. Su rol como administrador de las tecnologías no ha
desaparecido pero sí se ha visto opacado ante el nuevo papel como habilitador de negocios. Esto ayuda a marcar la
diferencia entre unas empresas y otras.

15. Carlos Castro, IT Architect de IBM del Perú conversó con CIO Perú sobre el nuevo rol que está adquiriendo el CIO en cada
vez más empresas y nos reveló otros detalles interesantes del estudio.
Los tres roles principales
Un estudio de esta magnitud debía reducirse algo para ser significativamente importante para la realidad local. Por ello, de
las entrevistas a los 2.500 CIO a nivel global se tomaron las 66 entrevistas realizadas a CIO de Sudamérica de habla
hispana (Argentina, Venezuela, Chile, Perú, Uruguay, Colombia y Ecuador) para confeccionar un grupo de resultados
acordes a esta región.
Con este grupo se identificó tres pares de roles que IBM considera necesarios para el CIO de una empresa de alto
crecimiento. El CIO debe ser primero Visionario e Intuitivo, pero a la vez Pragmático y Capaz; luego debe ser Creador de
Valor, pero también Reductor de Costos; finalmente, este ejecutivo debe ser un Líder de la Empresa y a la vez un Gerente
de TI Inspirador.
Con el primer par de roles el CIO logra hacer de la innovación una realidad, con el segundo incrementa el ROI de TI, y con
el tercero logra expandir el impacto empresarial.
“Como visionario, el CIO es miembro activo del grupo que toma las decisiones. Además, en empresas de alto rendimiento,
los CIO reconocen que la innovación requiere de un gran compromiso de la empresa y lo fomentan. Sin embargo, muchas
veces en la región, los CIO dependen del gerente financiero o del gerente de Operaciones y no tienen un rol protagónico
en el directorio y en las decisiones de la empresa”, sostiene Castro.
Las tecnologías en las que los CIO se encuentran más enfocados en la actualidad son la inteligencia de negocios, manejo
de riesgos, soluciones móviles, portales, y comunicaciones unificadas, entre otras. Sin embargo, de entre todas éstas, los
CIO de las empresas de alto crecimiento se encuentran particularmente atentos a las tecnologías de business process
management (BPM), comunicaciones unificadas, y portales de servicios.
Desde su rol como “pragmático”, los CIO de empresas de alto crecimiento dedican más tiempo a la visión empresarial. Es
decir, en las empresas de alto crecimiento el CIO es más visto como un habilitador de la visión empresarial, y menos como
un proveedor de servicios de TI, el tradicional papel que siempre se le ha asignado.
Además, como pragmáticos, los CIO usan activamente las tecnologías de colaboración y, en un caso especial que
diferencia a los CIO de la región con respecto al grupo global, usan más los servicios de terceros que el promedio global;
es decir, en la región nos encontramos mas abiertos a este tipo de soluciones.
Creador de valor y reductor de costos
¿Cómo es que el CIO de las empresas de alto crecimiento ha logrado la posición de la que disfruta? La respuesta se puede
encontrar en el segundo par de roles: siendo creador de valor y reductor de costos a la vez.
Como creador de valor la idea es que el área de TI y el CIO tienen que proveer valor a cada una de las áreas de negocio.
TI tiene que ser realmente un área que de información de valor. Las cifras del estudio señalan que los CIO de las empresas
de alto crecimiento transforman los datos en información ‘accionable’ (que le permite al usuario tomar sus decisiones).
Mientras, en las empresas de bajo crecimiento, la información se encuentra disponible pero no es el foco de TI el entregarla;
es decir, la información es meramente administrada desde un punto de vista tecnológico.
En las empresas de alto crecimiento, los CIO esperan que los usuarios exijan más información. Esto genera un círculo
virtuoso ya que implica que el CIO debe de encontrarse preparado no solo para entregar la información sino para soportar
el incremento en la demanda de ella. Por otro lado, el CIO se encuentra plenamente conciente que la información es
valiosa cuando se entrega en el momento adecuado y por ello preparan sus procesos.

16. “Por otro lado, los CIO dedican un tiempo importante de la semana en ver como reducir los costos, este es un tema central.
Cada una de las propuestas de valor tiene que venir acompañada de cómo reducir los costos del área de TI. Esto lo hacen
básicamente centralizando y consolidando sus recursos, pues mientras más consolidada se encuentre la empresa es más
fácil de manejar”, sostiene Castro.
A pesar de ello, de acuerdo al estudio, las empresas de alto crecimiento dedican menos tiempo a reducir los costos que la
de bajo crecimiento, pues son más eficientes en esta tarea.
Líder de la empresa y gerente inspirador
Como lideres empresariales, los CIO son socios de los ejecutivos de negocios. El rol del CIO hace que éste se convierta
en un habilitador de las decisiones del negocio. Es por ello que en las organizaciones de alto crecimiento los CIO reciben
altas calificaciones de parte del equipo gerencial; es decir, son reconocidos.
“Cuando un CIO deja de ser un proveedor de tecnología y se convierte en un habilitador de negocios el impacto es
inmediato, y el reconocimiento es también inmediato. En las empresas de alto crecimiento, los CIO han recibido un alto
puntaje como colaborador de la empresa, en las de bajo crecimiento el reconocimiento es menor”, agrega Castro.
Los CIO de las empresas de alto crecimiento también se encuentran involucrados en la estrategia, y es usual que se
encuentren presentes en los comités de definición de la estrategia de negocios.
“En la región eso ha ido cambiando en los últimos años pero de a pocos, los estadounidenses y los europeos se encuentran
mas avanzados, pero ahora cada vez que se hace una definición de negocio, el habilitador para que todo eso se haga
realidad es la parte de tecnología y si el CIO no está presente no se puede hacer realidad”, enfatiza Castro.
Finalmente, como gerente inspirador, los CIO no pueden dejar de ver el día a día. Y por ello incluyen servicios basados en
web para ayudar a llevar a cabo el negocio. Los CIO llevan herramientas a TI que permiten que todos los roles anteriores
se hagan realidad, comenzando en su departamento y expandiéndose hacia otras áreas de la organización.
¿Cómo lo hacen? Con tres iniciativas: implementación de servicios SOA, que permiten la integración; uso de las
comunicaciones unificadas, que van a mejorar la productividad de las personas de TI y de los externos; y mediante la
utilización de entornos de administración de servicios, para determinar dónde se está redundando en procesos y dónde se
pueden lograr economías de escala. Además, los CIO de las empresas de alto crecimiento trabajan para mejorar el acceso
a los datos y la calidad de los mismos.
Los CIO y el negocio
A nivel global, el estudio también señala algunas grandes tendencias que se encuentran ahora ‘en la mira’ de los CIO
internacionales. Así se ha podido identificar que los CIO concentrarán más sus inversiones en tecnologías como la
inteligencia de negocios y analítica, que ayudan a las empresas a aprovechar los mercados en crecimiento.
Los CIO también se encuentran realizando fuertes inversiones en virtualización -en línea con su objetivo de reducir
sustancialmente los costos de energía- además de enfocarse en la seguridad, la administración del riesgo y el cumplimiento
regulatorio. Mientras tanto, también se observa que nuevas tecnologías como la cloud computing siguen siendo
reconocidas como una forma más eficiente de hacer negocios y ahorrar dinero en TI.
Específicamente, el 83% de los encuestados identificaron la inteligencia de negocios y analítica -el uso de tecnología para
recopilar, analizar y tomar decisiones en base a vastas cantidades de información- como el medio para mejorar la
competitividad de sus organizaciones.

17. Los CIO también continúan por el camino de la reducción sustancial de costos de energía: 76% tiene en marcha o en sus
planes proyectos de virtualización. La encuesta también reveló que la confiabilidad y seguridad de los datos son
preocupaciones cada vez más urgentes: 71% de los CIO planean realizar inversiones adicionales en administración del
riesgo y cumplimiento regulatorio.
Por otro lado, el 76% de los CIO tiene previsto construir una infraestructura fuertemente centralizada en los próximos cinco
años. Más aún, más de la mitad de los CIO espera implementar procesos de negocio de bajo costo, totalmente
estandarizados.
Aunque están ocupados en construir estas infraestructuras estandarizadas y de bajo costo, los CIO pueden dedicar 55%
de su tiempo a actividades que promueven la innovación y el crecimiento, mientras que las tareas de TI tradicionales, como
administración de la infraestructura y las operaciones, ahora ocupan solo 45% de su tiempo.
Finalmente
En general, el estudio ha generado numerosos y valiosos datos con respecto al cambiante rol del CIO y a las áreas que
en la actualidad atraen su interés. Esperemos que con los años el papel del CIO de nuestra región obtenga el mismo
reconocimiento que ha ganado en otros países.
Gartner: Las 10 tendencias tecnológicas que dominarán las TI el 2014
Gartner ha dado a conocer su visión del escenario tecnológico de 2014, donde, según los siempre interesantes como a
veces controvertidos pronósticos de la consultora, tecnologías ya conocidas como cloud o Internet de las Cosas seguirán
evolucionando junto con otras más novedosas, como la impresión 3D y SDN.
Gestión y diversidad de dispositivos móviles. Hasta 2018 la creciente variedad de dispositivos, estilos de computación,
contextos de usuario y paradigmas de interacción harán que las estrategias “en cualquier lugar, en cualquier momento”
sean inalcanzables. Las inesperadas consecuencias de los programas BYOD está duplicando e incluso triplicando el
tamaño de las fuerzas de trabajo móviles. Las políticas de empresa sobre el uso del hardware propiedad del empleado
han de ser revisadas completamente y, donde sea necesario, actualizadas y ampliadas. La mayoría de las organizaciones
solo cuentan con políticas que permiten que sus usuarios puedan acceder a sus redes a través de dispositivos que la
empresa compra y gestiona. Las compañías necesitan establecer políticas para definir claras expectativas sobre lo que
pueden hacer y lo que no balanceando la flexibilidad con los requisitos de confidencialidad y privacidad.
Aplicaciones y apps móviles. Gartner prevé que durante 2014 el rendimiento mejorado de JavaScript comenzará a
presionar a HTML5 y al navegador como principal entorno de desarrollo de aplicaciones de empresa. La consultora
recomienda que los desarrolladores se focalicen en crear modelos de interfaz de usuario que incluyan voz y vídeo
avanzado capaces de conectar a la gente de formas diferentes. Las apps continuarán creciendo mientras que las
aplicaciones comenzarán a reducirse, y los desarrolladores buscarán nuevas vías de integrar apps para crear aplicaciones
mayores. Además, durante los próximos años ninguna herramienta será la óptima para todo tipo de aplicaciones móviles,
por lo que habrá que utilizar varias. La próxima evolución en la experiencia de usuario será conseguir una mayor implicación
mediante acciones y emociones que provoquen cambios en su comportamiento.
Software Defined Anything (SDx). El concepto de Software-Defined Anything (SDx) incorpora varias iniciativas como
OpenStack, OpenFlow, Open Compute Project y Open Rack, que comparten visiones similares. A medida que los silos de
tecnologías SDX particulares evolucionan y se crean consorcios a su alrededor, las empresas han de buscar estándares
pero retando a los proveedores a que demuestren su compromiso con ellos. La apertura siempre será un argumento de
venta del fabricante, pero las diferentes interpretaciones de las definiciones de SDx de cada uno puede llevar al caos. Los
fabricantes de tecnologías SDN (red), SDDC (centro de datos), SDS (almacenamiento) y SDI (infraestuctura) están
intentando mantener el liderazgo en sus dominios respectivos, y esto les hace reacios a la adopción abierta de estándares,

18. ya que esto contribuye a reducir los márgenes y les obliga a introducir características competitivas, aunque ello suponga
que el cliente pierda la oportunidad de ganar en simplicidad, reducir costes y consolidar de un modo eficiente.
Máquinas inteligentes. Hasta 2020, la era de las máquinas inteligentes se irá imponiendo con una proliferación de
‘contextualidad’, asistentes personales y asesores inteligentes, sistemas industriales avanzados y la disponibilidad general
de los primeros vehículos autónomos. La máquina inteligente será lo más disruptivo de la historia de las TI.
Impresión 3D. Se espera que el número de impresoras 3D suministradas crezca un 75% en 2014 y que casi se duplique
en 2015. El ruido levantado en el mercado de consumo ha hecho que las organizaciones tomen conciencia de que la
impresión 3D es un medio real, viable y rentable para reducir costes al mejorar los diseños y permitir redefinir prototipos a
corto plazo.
Internet de las Cosas. En 2020 habrá 30.000 millones de dispositivos conectados con una dirección IP única y la mayoría
de ellos serán productos. Esto crea una nueva economía que Gartner prevé que genere un valor de 1,9 billones de dólares
en ese año, beneficiando e impactando un amplio rango de industrias, como sanidad, distribución y transporte. El problema
es que de momento la mayoría de empresas y fabricantes de tecnología no han explorado las posibilidades de esta Internet
expandida y no están preparados ni a nivel organizativo ni operativo.
Clouds híbridas y ‘TI como broker de servicios’. Unir los servicios de clouds personales y de clouds privadas externas es
un imperativo. Las empresas deberían diseñar servicios de cloud privada con un concepto híbrido en mente para garantizar
la interoperabilidad e integración futura. Los servicios de cloud híbridos pueden estar formados de muchas maneras, con
servicios relativamente estáticos y otros muy dinámicos. Y gestionar esta combinación será con frecuencia responsabilidad
del ‘cloud service broker’ (CSB), rol encargado de agregar, integrar y personalizar los servicios. Las compañías que están
abriéndose al cloud computing hibrido a partir de servicios clouds privados ya están asumiendo ese papel. Términos como
“overdrafting” y “cloudbursting” se utilizan con frecuencia para describir que el cloud computing hibrido puede ser posible.
Sin embargo, la gran mayoría de los servicios cloud híbridos serán inicialmente menos dinámicos que ahora
Arquitectura Cloud/Client. Los modelos ‘cloud/client computing’ están cambiando. En la arquitectura cloud/client, el cliente
es una aplicación avanzada sobre un dispositivo conectado a Internet, y el servidor un conjunto de servicios de aplicación
alojado en una plataforma cloud altamente escalable. El cloud es el punto de control del sistema de registro y las
aplicaciones pueden abarcar múltiples dispositivos cliente. El entorno del cliente puede ser una aplicación nativa o estar
basado en navegador; la potencia creciente del navegador está disponible en muchos dispositivos cliente, móviles y fijos.
Las potentes capacidades de muchos dispositivos móviles, la demanda creciente de redes, el coste de las redes y la
necesidad de gestionar el uso de ancho de banda crea incentivos, en algunos casos, para minimizar el impacto del
almacenamiento y de la computación de la aplicación cloud y explotar la inteligencia y el almacenamiento del dispositivo
cliente.
La era de la Nube Personal. La era de la nube personal supondrá que el poder de los dispositivos pasará a los servicios.
En este nuevo mundo, las preocupaciones relacionadas con los dispositivos perderán importancia en las empresas,
aunque seguirán siendo necesarios. Los usuarios utilizarán una colección de dispositivos, con el PC como una opción más
entre otras muchas, pero ninguno será el protagonista absoluto. Será la nube la que asuma ese rol.
‘Web-Scale IT’. Las TI a escala Web es un patrón de computación que parte de las ofertas de los grandes proveedores de
servicios cloud y que, como tal, obligará a repensar algunas posiciones TI. Amazon, Google, Facebook y otros grandes
proveedores de servicios están reinventando la manera en que se suministran las TI. Sus capacidades van más allá de las
ventajas de escala e incluyen también la velocidad y la agilidad. Y si las empresas no quieren quedarse rezagadas, deberán
emular las arquitecturas, procesos y prácticas de estos proveedores. Gartner llama a la combinación de todos estos
elementos ‘Web-scale IT’, un modelo que cambiará la cadena de valor de las TI de un modo sistemático. Los centros de
datos están diseñados con unas perspectivas de ingeniería industrial que ofrece pocas oportunidades de ahorro de costes

19. y superar esa fase va más allá que rediseñar las instalaciones con objetivos de eficiencia energética para abarcar además
el diseño interno de componentes hardware clave como servidores, almacenamiento y redes. Las arquitecturas orientadas
a la Web permiten a los desarrolladores construir sistemas muy flexibles y resilientes.
Retos y tendencias para los proveedores de Servicios TI
El mercado de servicios administrados en la región va en muy buen camino, aún para empresas que no son especialistas
en el sector.
En el marco de un debate interactivo organizado por Kaseya, ejecutivos expertos en la industria de diversos países de
América que son clientes Managed Service Providers (MSP) de la compañía, opinaron acerca de su visión en el mercado
latinoamericano, y sobre los retos, experiencias, oportunidades y controversias a las que se han enfrentado por evolucionar
sus negocios hacia un servicio automatizado y proactivo.
Como moderador en esta mesa de discusión, Rodrigo De Burgos, Regional Manager de Kaseya, presentó los ejes a
desarrollar: retos, mercado latinoamericano, evangelización, proyección y crecimiento, y negocios vs oportunidades.
En cuanto a los directivos que participaron, Cristian Iglesias, gerente comercial de Grupo Pujol Figueras, compañía en
Argentina con cobertura en todo el país y en sucursales de algunos de sus clientes en Chile, Colombia y Ecuador, explicó
que para lograr su evolución al modelo de negocio actual, atravesaron por un período complicado por la paridad monetaria
que afectó su rentabilidad inicial de venta de hardware con impacto directo en el servicio que sus clientes ya no querían
pagar.
La empresa tomó la decisión de atreverse a abandonar lo hecho durante 15 años y apostar por modificar la operación
interna para adoptar herramientas como Kaseya: “Ese proceso implicó un cambio cultural ya que el servicio compra la
satisfacción del cliente y tuvimos que cambiar nuestros procedimientos internos y hoy en día obtenemos una rentabilidad
entre siete y ocho veces mayor”, explicó Iglesias.

20. De acuerdo con la visión de Marciano Verdi, originario de Brasil, y hoy dirigiendo la empresa PeopleOne Technology
Services en México, el mercado de servicios administrados en Latinoamérica va en muy buen camino, aún para empresas
que no son especialistas en el sector.
En Brasil, por ejemplo, muchas empresas de software, de ERPs y de todos los segmentos de tecnología en general, están
volteando hacia el mercado de servicios administrados, hacia la administración automatizada de infraestructura. “Esas
empresas no nacieron con esa especialidad. El reto es competir contra ellas pero el mensaje es que nosotros sí somos
especialistas. El ‘timing’ para Latinoamérica es ahora”.
Jorge Fabregat, de la empresa mexicana FabreNet, aseguró que muy pocos negocios nacieron con la única visión de
ofrecer servicios administrados ya que la gran mayoría han evolucionado y vislumbrado un gran futuro en esta categoría.
“Uno de los retos para quienes quieren dedicarse a este negocio es demostrar y convencer a los clientes de los beneficios
que tienen al contratar sus servicios”.
Sobre la recurrente desesperación que implica esperar que los clientes maduren y decidan comprar bajo este esquema de
negocio, Raúl Espino, gerente general de Saga Networks en Panamá, recomendó tener paciencia para la adopción de
este modelo que ha demostrado ser más eficiente tanto para el proveedor como para el cliente –PyMEs, principalmente-,
porque les genera mayor rentabilidad. “Si lo vemos como un reloj de juego, estamos en los primeros quince minutos del
partido en donde la decisión para entrar es muy fácil de tomar y quienes logren sobrepasarlos, obtendrán grandes
beneficios”.
El proceso de evangelización del mercado para prestar servicios de TI de forma adecuada, ha sido relativamente muy
sencillo para PC COM en Colombia, gracias a la apropiada y sencilla integración de Kaseya –denominada por PC COM
como “SaaSK” (Software as a Service Kaseya)- al modelo de negocio manejado por la compañía. Hace 25 años su negocio
consistía en vender soluciones como “Hardware as a Service”.
Cuando ocurrió el gran cambio de paradigma que fue el cloud computing, su esquema de negocio se complementó muy
bien, de acuerdo con Ernesto Rojas, gerente general de PC COM: “Quiérase o no, el mundo informático y en general,
están en la nube. Las empresas deben aceptar esa realidad. En Colombia, esperamos que en dos o tres años se vuelva
la corriente principal de las empresas adoptando modelos de nube para integrar todas sus actividades tanto para sus
aplicativos transversales, como para sus herramientas de administración centralizadas”.
10 predicciones TI para Latinoamérica el 2013: la región crece más que el mundo
IDC ya lanzó sus predicciones respecto al futuro de la región para el año presente, donde se aprecia una preponderancia
de nuevas tecnologías, movilidad y el avance hacia los servicios Cloud.

21. IDC Latinoamérica, la principal firma de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y conferencias para los mercados
de Tecnologías de la Información, y Telecomunicaciones, comentó que en 2013 Latinoamérica será la región con el
crecimiento más rápido en el mercado de TI en el mundo. “Las economías latinoamericanas se percatarán que sólo la
innovación les permitirá superar los desafíos estructurales que afectan su competitividad exportadora frente a otras
regiones emergentes; enfocándose en la innovación tecnológica y en las fuerzas de la 3ª plataforma para este año”
comentó Ricardo Villate, Vicepresidente de Investigación y Consultoría para IDC Latinoamérica, en la presentación del
estudio anual “IDC Latin America Predictions 2013”.
El reporte “IDC Latin America Predictions 2013” tiene como objetivo analizar los sucesos que ocurrirán en la industria de
TI y Telecomunicaciones, las tendencias de los usuarios, así como las estrategias de los proveedores para este año en la
región. “En 2013, el movimiento a la Tercera Plataforma, aquella transformación que opera sobre la base de cuatro Pilares:
Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social está transformando a la industria de TIC como solo sucede una vez cada 20-25
años, no será una exploración. Será más bien una fuerza de transformación que dará forma a los mercados, a las
soluciones, y a las profesiones en esta industria”, puntualizó Ricardo Villate.
En 2013, el gasto global superará los 2,1 billones de dólares, 5,7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de
dos dígitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cómputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologías sociales;
así como por el crecimiento de los mercados emergentes. En los mercados emergentes, el gasto en TI crecerá 8,8%; es
decir, poco más de US$730 mil millones, el doble del crecimiento de los mercados desarrollados, donde ocupa el 34% del
gasto total de TI, y el 51% del crecimiento total de TI.
Predicciones IDC para el 2013 en Latinoamérica:
1. Latinoamérica buscará en la Tercera Plataforma innovación para el crecimiento
A pesar de un crecimiento económico pronosticado estable para 2013, aún persisten obstáculos a la competitividad de
América Latina. Hoy más que en cualquier momento de la última década es evidente que el crecimiento de largo plazo de
la región deberá centrarse alrededor de la innovación tecnológica.
Durante 2013, la innovación será el mantra de la región y su industria de TIC. El paso a la Tercera Plataforma será el
principal objetivo de la industria de TIC en 2013. La movilidad mantendrá la mayor parte de su crecimiento con una
explosión móvil en toda su fuerza. El cómputo en la nube se convertirá en una prioridad. Big Data se moverá más allá de
la etapa de sensibilización y las organizaciones de definirán claramente sus elementos de infraestructura, gestión de datos
y aplicaciones analíticas y de descubrimiento. Los elementos de la red social (Social Web) continuarán permeando cada
interacción con clientes, colaboración entre empleados, y estrategia de alianzas o comunicaciones en la región.
Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecerá 10,3%, totalizando US$140,5 mil millones. El Hardware constituirá
casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representará el 13%, y servicios el 21%. Los tres lo harán a tasas
similares durante 2013. México, Brasil y Colombia serán los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y
11%, respectivamente.
Los servicios de telecomunicaciones crecerán 7,9% en 2013, con un gasto total de US$$217 mil millones, debido a los
rápidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrán a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

22. Latinoamérica será la región con crecimiento más rápido en el mundo; es decir, 1,74 veces la media mundial en TI y 1,97
veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.
2. La Explosión Móvil definirá a la industria de TIC, transformando los modelos de precios
De los cuatro pilares de la Tercera Plataforma, la movilidad es quizá el área que está impulsando el mayor cambio en el
gasto del mercado de TI. Durante 2013, los dispositivos móviles inteligentes (SMDs) -los teléfonos inteligentes y tabletas-
, crecerán un 34%, generarán el 23% de las ventas totales de TI y conducirán el 57% de todo el crecimiento del mercado
de TI. Sin los dispositivos móviles inteligentes, el crecimiento de la industria de TI sería solo del 4,5% en lugar del 10,3%.
El impacto de la adopción de los SMD en la industria será aún más significativo si se considera el ecosistema que lo rodea:
redes, servicios, administración y contenido.
La explosión móvil también se convertirá en un escenario de cambios en los modelos de fijación de precio. Un cambio
fundamental en los precios afectará los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en 2013.
Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos, como
impresoras de inyección de tinta y teléfonos móviles, en 2013 Latinoamérica verá nuevos modelos de precios subsidiados
emergiendo en tecnologías tales como tabletas y dispositivos de lectura electrónica (e-readers) en la medida en que la
explosión en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexión.
IDC predice que el mercado de servicios de datos móviles crecerá de la mano de este modelo. Su crecimiento será de
25%, 3,2 veces el del promedio de la industria de servicios de comunicaciones, y una cuarta parte de esto será
directamente atribuible a servicios conectados con la venta de tabletas.
3.La prevalencia de multiples dispositivos y "Traiga su Propio Dispositivo" (Bring Your Own Device - BYOD) tomará al
mercado desprevenido
El ritmo de la explosión de movilidad continúa. La mayoría de las organizaciones en Latinoamérica subestima el impacto
de la multiplicidad de los dispositivos en el hogar y en el trabajo y no estarán preparados para sus retos. Los proveedores
de aplicaciones, contenidos y servicios también enfrentarán retos como multi-pantalla/ multi-dispositivo, ya que los usuarios
demandarán servicios de multicanal móvil. El 2013 será un año de ajustes, en el cual las empresas y los fabricantes de TI
intentarán dar sentido a la creciente demanda y sus implicaciones.
Hoy en día, una tercera parte de los trabajadores en Latinoamérica usan un teléfono móvil o smartphone para fines de
negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a más del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. IDC
predice que en 2013 más de la mitad de los trabajadores usarán un dispositivo móvil con fines de negocios.
En 2013 habrá 24,9 millones de notebooks, 73,2 millones de smartphones y 11,9 millones de tabletas enviadas, creciendo
un 9%, 39% y 70%, respectivamente Contra el 2012. Cada vez más, estos dispositivos son comprados por los
consumidores y llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device
(BYOD) también asociado a la consumerización de las TI. En 2013, el 10% de todos los teléfonos inteligentes embarcados
y el 15% de las tabletas estarán bajo la modalidad BYOD en los negocios.
Pese a esta situación, encuestas recientes de IDC muestran que las empresas no necesariamente están preparadas para
la velocidad en la que la demanda está evolucionando. Si bien en 2013 la movilidad será la tercera prioridad del CIO,

23. después de Seguridad y Cloud, solo una de cada cuatro empresas en Latinoamérica tiene una administración de
dispositivos móviles (MDM), y solo el 6% está planeando implementarla para 2013. El departamento de TI será forzado a
reevaluar cómo soportar esta creciente variedad de dispositivos en las empresas.
4. La ‘canibalización’ de dispositivos se expandirá más allá de la PC
IDC espera un continuado crecimiento dos dígitos en los embarques de teléfonos inteligentes y tabletas durante los
próximos cinco años, siendo devastador el impacto para algunas tecnologías.
El mercado de computadoras personales de escritorio continuara cayendo a tasas aceleradas. En la medida en que más
de la mitad de teléfonos inteligentes vendidos tenga una cámara de más de 5 megapixeles, se seguirá reduciendo la
cantidad de embarques de cámaras digitales. El menor uso de la de la PC para compartir contenidos también tendrá un
impacto en la cantidad de impresoras utilizadas. Y los embarques de monitores sin control de televisión continuaran
cayendo a tasas de dos dígitos.
La ‘canibalización’ de dispositivos no solo se expandirá más allá de las PCs y otras tecnologías, sino que también afectará
al ecosistema de servicios en 2013.
5. Varios 'Mercados Cloud' surgirán de diversas cargas de trabajo
Los servicios públicos en la nube crecerán a US$647 millones para finales de 2013, y para 2016 representarán el 6% del
gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.
Durante 2013, el concepto de Cloud aumentará en la diversidad y granularidad. La palabra Nube dejará de ser un concepto
individual y se convertirá en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en sí mismos, como por
ejemplo eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube.
IDC prevé que en este año, un nuevo grupo de cargas de trabajo se convertirá en “mercados cloud”, superando el 10%
del umbral de aprobación. Estas cargas de trabajo satisfacen una condición donde cualquiera de los varios beneficios,
como la facilidad o rapidez de despliegue, mejores economías, el intercambio generalizado o móvil, entre otros, será mayor
que dos de los principales inhibidores en la adopción de Cloud hoy en día: seguridad y costo.
6. Se creará conciencia alrededor de Big Data
En 2013, ID predice que el "universo digital" -el total de todos los datos digitales creados (y reproducidos) en el mundo–
alcanzará los 4ZB (1 zettabyte = 1070 millones terabytes) en todo el planeta, casi un 50% más que en 2012.
Un subgupo creciente está generando problemas de volumen (de terabytes a cientos de terabytes o petabytes generados),
variedad (datos de varias clases, como video, audio, imágenes, texto, etc.), velocidad (necesidad de análisis en tiempo
real) y valor (necesidad de reducciones dramáticas en el costo por transacción), las cuatro 'Vs' que determinan una
problema de Big Data (data Grande) y que requieren nuevas tecnologías para su solución. IDC predice que una de cada
tres empresas invertirá en soluciones de Big Data en 2013.

24. Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamérica superarán los US$480 millones, pero
lo más importante es que a finales de 2013 Big Data llegará a un punto de inflexión crítico donde la mayoría de las empresas
determinarán un cambio en la inversión en tecnología vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la optimización
de la infraestructura, la organización y gerencia de los datos, y el descubrimiento y análisis de tendencias.
7. Las Industrias Inteligentes sumarán estratos, métricas e Integración operacional mediante combinaciones de elementos
de la Tercera Plataforma
El paso a la Tercera Plataforma tendrá un impacto en diversas industrias de distintas maneras, pero de manera común en
lo que IDC ha denominado la “Transformación Inteligente de las Industrias”, una transformación liderada por la adopción
de nuevas capas de información, nuevas métricas de rendimiento, y nuevas formas de integrar las operaciones usando
combinaciones de tecnologías de Tercera Plataforma (en inglés 3rd Platform Mashups), que se usarán para construir una
nueva diferenciación competitiva en las organizaciones.
Debido al crecimiento de nuevas capas o estratos, métricas de desempeño e integración operacional de la inteligencia de
negocios, a partir de un ambiente de mayor complejidad y competitividad, tecnologías más inteligentes, orientadas a
industria, serán adoptadas en los diferentes sectores. Durante 2013, el 65% de las empresas medianas y grandes en
Latinoamérica evaluarán la implementación de soluciones inteligentes que permitirán la expansión o transformación del
negocio, tales como gerencia de riesgo integrado y gerencia de la experiencia del cliente en finanzas, gerencia inteligente
de calidad y monitoreo de la cadena de suministro en manufactura, manejo de recursos y estrategia multi-canal y de la
cadena de valor en comercio, o servicios ciudadanos y gerencia de sistemas de transporte en el sector público.
8. Enfoque de la orientación profesional del CIO se transformará
El inicio de la Tercera Plataforma está acelerando la transformación de la profesión de los CIOs, los cuales esperan que
mediante el uso de Cloud, Big Data, movilidad y tecnologías sociales para empresas, puedan lograr el cambio que buscan
dentro de sus organizaciones. Mientras que el objetivo del CIO pasa de alinear a la tecnología con el negocio a convertir
a la tecnología. En el negocio, la innovación se encuentra de nuevo en el centro de la agenda del CIO. Este vera una
transición en la forma cono sus inversiones se evalúan en términos de metas de negocios, en la forma como las líneas de
negocios ganan cada vez más relevancia en las decisiones de TI, y en la estructura del departamento de sistemas y sus
métricas de desempeño.
El gobierno de la tecnología será la principal preocupación para los CIOs.
9. Ecosistemas en colisión continuarán alterando el escenario de la oferta
En los últimos dos años, IDC ha estado prediciendo una perturbación de los ecosistemas asociados causados por el inicio
de la Tercera Plataforma. Se ha visto la llegada de nuevos nombres como Amazon Web Services y Google, así como el
movimiento de los ya conocidos como Verizon, Telefónica, Telmex, Level3, entre otros, a los centros de datos en la nube
y de servicios. También se ha visto la creciente exposición de los operadores móviles.

25. Durante 2013, el proveedor seguirá transformándose en muchos aspectos, tales como el cambio de su modelo de negocio
por el advenimiento del modelo as-a-service, la colisión de ecosistemas de distribución de dispositivos móviles, y el traslape
de competencias horizontales y de industria en las plataformas.
Con estas tendencias que impulsan la consolidación del mercado, las oportunidades de los canales para hacer dinero en
la reventa de tecnología parecen estar disminuyendo. Los socios de negocios que entiendan dónde agregar las
competencias alrededor de las tecnologías de la Tercera Plataforma obtendrán una ventaja competitiva sostenible que les
permitirá sobrevivir y prosperar.
10. La transformación de los centros de datos continuará, impulsada por la Tercera Plataforma
Todas las tendencias anteriores tendrán un impacto significativo en cómo las tecnologías de los centros de datos se
despliegan y se consumen en 2013. Una reciente encuesta de IDC Latinoamérica sugiere que más del 60% de las
empresas Top (las 3500 empresa más grandes de Latinoamérica, 3,500) están creando, transformando o ampliando su
Centro de Datos.
Durante 2013, la mayoría de ellos incorporará tecnologías para apoyar la expansión movil, las soluciones en la Nube y
soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopción de
infraestructuras convergentes, la expansión de la virtualización, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la
conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales. El datacenter 'Cloud' no remplazará al
anterior, sino que crecerá de afuera hacia adentro, homogeneizando la gerencia de activos de TI a través de todas las
cargas de trabajo del centro de datos.
De las tendencias a la realidad en TI
Cada inicio de año los directivos de TI están atentos a lo que harán sus colegas, buscando información sobre el rumbo
que tomarán los proyectos de tecnología y las tendencias más frescas; en fin, buscan una especie de faro de referencia
que les ayude a ubicar si su propio proyecto de TI se sitúa dentro de lo que la industria en general está haciendo, o si al
menos van en la dirección correcta.
Los hallazgos de la más reciente encuesta global de prioridades de TI para 2013 de TechTarget muestran que los CIO y
gerentes de TI en América Latina están atentos a las nuevas (y no tan nuevas) tecnologías, como la movilidad, el cómputo
de nube y la administración de Big Data; sin embargo, aún se encuentran un poco rezagados en la parte de la
implementación. Su principal prioridad es realizar los cambios necesarios para que el área de TI ayude a conseguir los
objetivos de negocio, independientemente de si esto se logrará a través de la nube, la consumerización (BYOD) o alguna
otra estrategia.
De acuerdo con los resultados de los encuestados en América Latina (cerca de 500 directores y gerentes de TI,
principalmente), casi la mitad de ellos (45.7%) planean expandir la capacidad del área de TI para apoyar el crecimiento del
negocio, en tanto que un 23.9% está trabajando en planes para ayudar a la automatización del negocio. La nube, como
tal, queda debajo de estas prioridades.
Y es que cuando se trata de nuevas tecnologías, las cosas no resultan tan simples como montarse en el tren que va
pasando y listo. Antes de eso, las compañías deben asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias
para poder sustentar este cambio. Por ello, un 51.5% de los encuestados en América Latina buscarán consolidar su centro
de datos en 2013, mientras que 49.7% realizarán proyectos de virtualización de servidores.

26. Cabe destacar que casi la mitad de los CIO y gerentes de TI que respondieron la encuesta (47.9%) está considerando
trabajar en proyectos de Recuperación de Desastres como una de las prioridades de TI este año. Esto se debe,
seguramente, a un requerimiento del negocio para cumplir con las regulaciones. Y tiene lógica: consolidar la infraestructura
y cumplir con las normativas y regulaciones permitirá que la adopción de nuevas tecnologías sea más suave y con una
menor cantidad de riesgos. La movilidad y el cómputo de nube implican, por sí mismos, muchos riesgos relacionados con
la privacidad de los datos y la disponibilidad de la información, ¿para qué añadir complejidad por tratar de hacerlo todo al
mismo tiempo?
Al parecer, los CIO están conscientes de ello… o al menos el negocio lo está y exige que los CIO se alineen con sus
metas. Al preguntar a los encuestados sobre las iniciativas de TI que implementarán este año, la gran mayoría (44.6%)
seleccionó la opción de cumplimiento con las regulaciones. En este sentido, se reportó un alto porcentaje de lectores que
seguirán iniciativas basadas en ITIL (28.9%), lo cual puede estar relacionado con la necesidad de TI de llevar metodologías
ordenadas y alineadas con el negocio.
La consolidación fue el segundo rubro relevante de respuestas para esta pregunta, con un 38.2% de respondientes
seleccionando esta opción. Y es que, como lo mencioné antes, es básico dar este paso antes de implementar otras
iniciativas como la movilidad (la cual fue seleccionada en 33.6% de los casos) y la nube (con 24.8% de respuestas para la
opción de nube privada y 23.8% en el caso de la nube de proveedores externos).
Muy atrás se encuentran los rubros de Big Data y servicios de outsourcing (con 19.1% y 18.9%, respectivamente), lo que
deja en claro que el tema de administración de datos y servicios no es considerado como una prioridad para los
departamentos de TI. Pero tal vez cobre relevancia cuando el contexto de la nube y la movilidad sea más una realidad que
una iniciativa en las empresas.
De momento, los CIO y gerentes de TI en América Latina enfocan gran parte de su tiempo en la gestión general de TI
(38.2%), la gerencia de proyectos o programas (29%) y el desarrollo de aplicaciones (28.4%), principalmente. Otros rubros
que acaparan su atención son las bases de datos (21.9%) y los centros de datos e infraestructura de operaciones (20.8%),
seguidos por la gestión de servidores (17.6%) y la seguridad (17.4%). Vale la pena considerar estas cifras pues son estos
números los que reflejan la intensidad real de los esfuerzos de TI dentro de las compañías, y, al parecer, se orientan más
en los temas del día a día y no en aterrizar las grandes tendencias tecnológicas.
Por lo pronto, los CIO avanzan un paso a la vez. Tal vez demasiado lentos para la ansiosa necesidad del negocio, pero
encaminados hacia ese faro que actualmente apunta hacia la nube y el cloud computing.
¿Cómo se aplican realmente las tendencias de TI en América Latina?
Del dicho al hecho…
Varios analistas, consultores y proveedores de TI emitieron a principios de año sus pronósticos sobre las principales
tendencias tecnológicas para este año, coincidiendo casi todos en que las más relevantes –a nivel global– serán el cómputo
de nube, la movilidad, la gestión de grandes datos (Big Data), el desarrollo de aplicaciones, la consumerización, la analítica
de datos y la explotación de la información en redes sociales.
Sin embargo, en la práctica, los editores de SearchDataCenter en Español vemos que los CIO y gerentes de TI están un
paso atrás. Sus principales esfuerzos de implementación tecnológica se centran en la consolidación de la infraestructura
de sus centros de datos y la virtualización, seguidos por proyectos de cómputo de nube, colaboración y videoconferencias.
En corto: según la encuesta de TechTarget, la principal prioridad para los CIO en América Latina es realizar los cambios
necesarios para que el área de TI ayude a conseguir los objetivos de negocio, independientemente de si esto se logrará a
través de la nube, la consumerización (BYOD) o alguna otra estrategia.

27. En este contexto, dos tendencias que pueden ajustarse rápidamente a los requerimientos de TI en la región son, por un
lado, el uso de soluciones de software para gestionar redes y centros de datos (SDN, DCIM y SDDC), y por otro lado, las
estimaciones de Gartner sobre un incremento en el uso de soluciones de almacenamiento y esquemas de cómputo de
nube como sustituto de los equipos de escritorio (PC).
De acuerdo con los resultados de la encuesta (realizada entre cerca de 500 directores y gerentes de TI, principalmente),
casi la mitad de ellos (46%) planean expandir la capacidad del área de TI para apoyar el crecimiento del negocio, en tanto
que un 24% está trabajando en planes para ayudar a la automatización del negocio. La nube, como tal, queda debajo de
estas prioridades.
Esto muestra que las compañías buscan asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias para poder
sustentar este cambio. Por ello, un 52% de los encuestados en América Latina buscarán consolidar su centro de datos en
2013, mientras que 50% realizarán proyectos de virtualización de servidores.
Virtualización, el primer paso en la adopción de tendencias
Otras iniciativas de redes que ejecutarán las organizaciones están relacionadas con la integración y administración de
tecnologías para conformar una plataforma adecuada para los servicios que los negocios desean implementar. En este
sentido, la virtualización de redes mantiene su relevancia en la estrategia de TI (26%), al igual que la consolidación de las
redes de almacenamiento con el centro de datos (26%)
Quienes respondieron la encuesta consideran alternativas de TI que les permitan consolidar y gestionar los centros de
datos de una forma más simple. Un 59% utilizará granjas de servidores virtuales, en tanto que 28% optará por
infraestructura de comunicaciones integradas y casi 15% aprovechará la plataforma de nube.
Al final, las empresas buscan ahorro en costos al tiempo que maximizan su capacidad para implementar tecnologías que
beneficiarán al negocio; la virtualización permite incrementar la productividad sin aumentar el espacio físico, acelerar los
desarrollos, visualizar datos y prepara el terreno para la nube.

28. Esto se refleja en el incremento del 22% de servidores virtualizados en América Latina, de acuerdo con IDC. Según esta
firma, Brasil y México son los países de América Latina con mayor adopción de servidores virtualizados, con 32% y 28%,
respectivamente.
Cifras de la firma mexicana de investigación y análisis, Select, confirman este crecimiento en el país. La compañía estima
una tasa de crecimiento anual compuesto de casi 28% entre 2012 y 2017, lo que implica una proyección que casi triplica
el monto de inversión que se realiza actualmente contra el que se estima hacia 2017.
A la nube, pero acompañados
Uno de los hallazgos más relevantes de la encuesta de Prioridades de TI de TechTarget en América Latina, es que el nivel
de adopción de servicios en la nube es mayor cuando se implementan a través de un tercero, principalmente proveedores
de servicios gestionados (MSP) o proveedores especializados en servicios de nube (como SaaS).
Los usuarios de América Latina ya están trabajando en proyectos de cómputo de nube, o planean hacerlo este año. Casi
un cuarto de los encuestados (25%) se inclinó por proyectos de nube privada, mientras que 24% aprovechará los servicios
de nube de proveedores externos. Ambos porcentajes suman casi un 50% de respuestas orientadas hacia la
implementación de iniciativas de nube este año; ello se refleja directamente en el presupuesto que las compañías
asignarán este año para proyectos de nube. Casi 30% de los respondientes indicó que su empresa incrementará su
presupuesto para servicios de cloud computing.
En este sentido, cifras de Select muestran una tasa de crecimiento anual compuesto por encima del 60% para aplicaciones
en la nube, plataforma en la nube (PaaS) e infraestructura en la nube (IaaS).
Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. Una encuesta sobre cómputo de nube realizada por TechTarget a nivel global
mostró que los usuarios perciben varios retos que deben enfrentar al momento de implementar proyectos de este tipo. El
primero, de acuerdo con el Cloud Pulse Survey de marzo de 2013, se relaciona con la capacidad de ajustar el
funcionamiento de las apps a la nube; esta preocupación fue señalada por 72% de los encuestados.

29. Otras preocupaciones de los servicios en la nube incluyen el soporte (39%), modificaciones o actualizaciones complejas
(38%) y la integración entre servicios de nube públicos y privados, así como los esquemas de protección de datos, y la
gestión y el análisis de datos no estructurados.
Movilidad impulsada por la nube y la productividad
La movilidad ocupa el tercer sitio dentro de las prioridades de TI para las empresas de América Latina, de acuerdo con la
encuesta. Con 34% de respuestas, la implementación de estrategias de movilidad fue superada solamente por el
cumplimiento con regulaciones (45%) y la consolidación (38%).
Sin embargo, más que una tendencia, la movilidad es una fuerte realidad que las empresas latinoamericanas están
adoptando para incrementar la productividad. El uso de tabletas en las compañías fue listado como la principal iniciativa
de movilidad este año para un 43% de los respondientes, mientras que los teléfonos inteligentes ocuparon la segunda
posición con 37%. Garantizar la movilidad de los datos y una adecuada operación de las aplicaciones móviles es la tercera
iniciativa más importante para las empresas interesadas en el ambiente móvil, con 31% de las respuestas.
Algunas consideraciones importantes a tomar en cuenta son el uso de servicios de nube para transferencia de datos
móviles y el incremento exponencial en el uso de estos dispositivos, que impactará el tráfico de internet, los requerimientos
de banda ancha y el número de direcciones IP.
Vale la pena destacar que, de acuerdo con Avaya, 80% de las interacciones de videoconferencia este año se realizarían
mediante dispositivos móviles.
Big Data: mucho ruido y pocas nueces
Lo que aún queda rezagado en el panorama de los CIO en América Latina es la implementación de programas de gestión
de grandes volúmenes de datos y analítica. La mayoría (32%) aún no tiene planes para incluir big data en el negocio,
mientras que un 24% apenas está evaluando la opción de usar y gestionar grandes datos en su organización; sumadas,
ambas cifras conjuntan más de la mitad de las respuestas de empresas que aún no utilizan big data, contra un 36% de
respondientes que indicaron que este año comenzarán su programa de grandes datos, lo expandirán o continuarán con el
que tienen.

30. Sin embargo, un alto número de impresiones en nuestro portal remiten a artículos sobre big data, lo que nos lleva a pensar
que hay un interés muy grande por conocer más sobre el tema, aun cuando en este momento no lo estén implementando.
Como bien dice el dicho: “despacio, que llevo prisa”, hay tiempo para trabajar con proyectos de big data, pero lo mejor es
empezar a planearlo y diseñarlo desde ahora. Según EMC, hacia 2020 el 62% de los datos valiosos se producirá en los
mercados emergentes, incluyendo a México; esta proyección le dará la vuelta a las cifras actuales, donde Estados Unidos,
Europa y China acaparan el 70% de la producción de datos.
Si algo vale la pena recordar, es que la gestión de grandes volúmenes de datos no será opcional. Por ello se habla ya de
una tendencia que ofrecerá servicios de gestión de big data desde la nube, para alcanzar así a las pequeñas y medianas
empresas (PyME). De hecho, de acuerdo con Forrester Research la gestión de contenidos empresariales avanza en estas
organizaciones; la consultora reportó un incremento de 63% en la adopción de soluciones para organizar y compartir
información.
PARA DESCARGAR:
Si quiere acceder a la información completa que se presentó durante la conferencia de ITT Expo, descargue aquí la
presentación.
Para más informes sobre las tendencias de TI en América Latina, descargue el pdf de los resultados de la encuesta anual
de TechTarget.
Otra consideración en este sentido es que el incremento de los datos no estructurados obliga a replantear el
almacenamiento. De acuerdo con IDC, entre 2012 y 2020 los departamentos de TI de las empresas tendrán 10 veces más
servidores tanto físicos como virtuales para administrar 50 veces más información.
Nuevamente, los servicios de nube se presentan como una opción en la región. La encuesta de Prioridades de TI mostró
que casi la tercera parte de los respondientes (30%) considera migrar entre un 40 y 60% de su capacidad de
almacenamiento a la nube, mientras que un 44% estará migrando a la nube entre 5 y 40% de su capacidad.
Big Data en América Latina avanza a pasos pequeños
Big data es una de las últimas tendencias del sector de las Tecnologías de la Información (TI) que muchos definen como
un conjunto de grandes datos que deben ser manejados. Profundizando un poco más, big data consiste en la habilidad de
analizar y combinar un enorme cúmulo de datos a partir de los cuales se deben generar estrategias y acciones posteriores
que beneficien al negocio. Sin embargo, el concepto no logra enraizarse aún en las organizaciones.

31. De acuerdo con la Encuesta de Prioridades de TI 2013 de TechTarget, los programas de big data y analítica están
rezagados en América Latina. Casi una tercera parte (32%) aún no tiene planes para incluir esta tecnología en el negocio,
mientras que un 23.9% apenas está evaluando la opción de usar y gestionar grandes datos en su organización; sumadas,
ambas cifras conjuntan más de la mitad de las respuestas de empresas que aún no utilizan big data, contra un 36.4% de
respondientes que indicaron que este año comenzarán su programa de grandes datos, lo expandirán o continuarán con el
que tienen.
Tal vez este rezago se deba a un vago entendimiento de lo que big data realmente es. Suele interpretarse como un enorme
conjunto de datos generados por grandes organizaciones, o procesos minuciosos como las transacciones financieras, pero
el concepto en realidad va más allá. Manuel Cormille, Business Information Manager de Capgemini, explica que detrás de
las aplicaciones que se usan diariamente (como el correo electrónico, por ejemplo), existe y se utiliza big data.
Cormille habló sobre los grandes volúmenes de datos durante la presentación de los resultados de un estudio que
Capgemini realizó, en conjunto con The Economist Intelligence Unit, cuyo objetivo fue determinar el uso de big data en las
organizaciones, así como dónde y cómo el uso de grandes datos está haciendo una diferencia.
El informe arrojó que un 26% de la mejora en el desempeño actual de las compañías se ha logrado gracias al big data. A
su vez, un 41% de los participantes en la investigación espera que tras la aplicación de esta tecnología en los próximos
tres años, el negocio mejore su desempeño. Y más del 60% de los encuestados a nivel global apuesta fuerte por big data
como otra alternativa que posibilite un mejor desempeño de su organización.
Poca cultura y muchos datos no estructurados
Dos terceras partes de los ejecutivos entrevistados consideran que no hay suficiente cultura de big data en su organización.
Asimismo, 40% de los encuestados cree que tiene demasiados datos no estructurados para la toma de decisiones.
Peter Kroll, director de la firma en México, cuenta que en su experiencia, los clientes mexicanos –sobre todo los del sector
público– no tienen datos confiables. “No es entonces coherente montar una solución para gestionar big data cuando
primero buscan administrar su infraestructura, sistemas operativos y aplicaciones, y después la base de datos generada”,
explicó. Agregó que es importante analizar la situación de cada empresa antes de motivar la adopción masiva de big data:
“tal vez aún no cuentan con bases sólidas y la inclusión de big data solamente les generaría más confusión.”
Megatendencias en el contexto Latinoamericano-2013

32. Con base en los estudios realizados por TechTarget en la región y fuentes de otros analistas, este documento presenta la
situación real en la implementación de las mega tendencias en América Latina y el panorama de adopción en los próximos
años.
La mayoría de las fuentes de investigación hablan constantemente de tres tendencias fuertes: La implementación de
computación en la nube, el BYOD y los grandes datos. Sin embargo, el nivel de adopción de estas tendencias en América
Latina es más bajo de lo que se cree.
¿Cuáles son entonces las tendencias actuales en América Latina?
Acceda a esta presentación y analice cómo se están preparando las organizaciones, qué iniciativas se están
implementando con más fuerza en la región, cómo se están adoptando las nuevas tendencias y cuáles todavía tienen
bastante camino por recorrer.
Dentro de los datos que puede encontrar están:
Cómo se está implementando la computación en la nube
Las prioridades de los CIO para los próximos años
Niveles de adopción de Big Data
En 2013 la industria TI en Latinoamérica crecerá 10.3%, el crecimiento más rápido en
el mundo
Como lo hace cada año, el reporte IDC Latin America Predictions 2013 pone la lupa sobre los principales cambios en la
industria de las TI y Telecomunicaciones, tendencias de los usuarios como los proveedores de la región.
Para éste año, el informe se enfoca en el movimiento de la Tercera Plataforma, una transformación sobre la base de cuatro
Pilares: Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social que se encuentra revolucionando la industria de TIC como solo sucede
una vez cada 20-25 años.
En 2013, el gasto global superará los 2.1 trillones de dólares, 5.7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de
dos dígitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cómputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologías sociales;
así como por el crecimiento de los mercados emergentes. Desde PulsoSocial hicimos una selección de las tendencias
principales del estudio atendiendo los intereses del ecosistema emprendedor local:
La Tercera Plataforma: clave del despegue
Según IDC, el crecimiento a largo plazo de la región se centrará alrededor de la innovación tecnológica mientras que el
“mantra” durante 2013 girará en torno a la innovación, específicamente la tercera plataforma:
La movilidad: mantendrá la mayor parte de su crecimiento con una explosión móvil en toda su fuerza.
La nube: se convertirá en una prioridad para las empresas.
Big Data: se moverá más allá de la etapa de sensibilización y las organizaciones de definirán claramente sus elementos
de infraestructura, gestión de datos y aplicaciones analíticas y de descubrimiento.
Social Web: continuarán permeando cada interacción con clientes, colaboración entre empleados, y estrategia de alianzas
o comunicaciones en la región.

33. Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecerá 10.3%, totalizando 140.5 mil millones de dólares: el hardware
constituirá casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representará el 13%, y servicios el 21%. México, Brasil
y Colombia serán los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.
Los servicios de telecomunicaciones crecerán 7.9% en 2013, con un gasto total de $ 217 mil millones de dólares, debido
a los rápidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrán a 10%, 10% y 9%, respectivamente.
Latinoamérica será la región con crecimiento más rápido en el mundo; es decir, 1.74 veces la media mundial en TI y 1.97
veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.
La Explosión Móvil redefine la industria de las TIC
La movilidad traer loa mayores cambios en el mercado TI. Durante 2013, los dispositivos móviles inteligentes (SMDs) -los
teléfonos inteligentes y tabletas-, crecerán un 34%, generarán el 23% de las ventas totales de TI y conducirán el 57% de
todo el crecimiento del mercado de TI. Vale destacar un dato muy importante para los emprendedores: el impacto de la
adopción de los SMD en la industria será aún más significativo si se considera el ecosistema que lo rodea: redes, servicios,
administración y contenido.
Según IDC, un cambio fundamental en los precios afectará los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en
2013.Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos (como
impresoras de inyección de tinta y teléfonos móviles) en 2013 Latinoamérica verá nuevos modelos de precios subsidiados
emergiendo en tecnologías tales como tabletas y dispositivos de lectura electrónica (e-readers) en la medida en que la
explosión en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexión.
La sorpresa: BYOD (Bring Your Own Device)
Aproximadamente una tercera parte de los trabajadores en Latinoamérica usan un teléfono móvil o smartphone para fines
de negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a más del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. Según
IDC en 2013 más de la mitad de los trabajadores usarán un dispositivo móvil con fines de negocios.
Versus 2013 habrá 24.9 millones de notebooks, 73.2 millones de smartphones y 11.9 millones de tabletas enviadas,
creciendo un 9%, 39% y 70%, respectivamente. Cada vez más, estos dispositivos son comprados por los consumidores y
llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device (BYOD) también
asociado a la consumerización de las TI. En 2013, el 10% de todos los teléfonos inteligentes embarcados y el 15% de las
tabletas estarán bajo la modalidad BYOD en los negocios.
El dato significativo es que si bien en 2013 la movilidad será la tercera prioridad del CIO, después de Seguridad y Cloud,
solo una de cada cuatro empresas en Latinoamérica tiene una administración de dispositivos móviles (MDM), y solo el 6%
está planeando implementarla para 2013. El gran desafío de los departamentos de TI será ver cómo soportar la variedad
de dispositivos en las empresas.
“Cloud” aplicado a todo
Los servicios públicos en la nube crecerán a 647 millones de dólares para finales de 2013, y para 2016 representarán el
6% del gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.
Durante 2013, el concepto de Cloud se convertirá en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en
sí mismos, eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube con beneficios como la facilidad

34. o rapidez de despliegue, mejores economías, el intercambio generalizado o móvil, entre otros, será mayor que dos de los
principales inhibidores en la adopción de Cloud hoy en día: seguridad y costo.
Big Data a conciencia
Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamérica superarán los 480 millones de dólares,
pero lo más importante es que a finales de 2013 Big Data llegará a un punto de inflexión crítico donde la mayoría de las
empresas determinarán un cambio en la inversión en tecnología vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la
optimización de la infraestructura, la organización y gerencia de los datos, y el descubrimiento y análisis de tendencias.
La Tercera Plataformatransforma los centros de datos
Una reciente encuesta de IDC Latinoamérica sugiere que más del 60% de las empresas Top (las 3500 empresa más
grandes de Latinoamérica, 3,500) están creando, transformando o ampliando su Centro de Datos.
Durante 2013, la mayoría de ellos incorporará tecnologías para apoyar la expansión móvil, las soluciones en la Nube y
soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopción de
infraestructuras convergentes, la expansión de la virtualización, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la
conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales.
Modelos sostenibles para la Gestión de Tecnologías de Información (TI).
Con demasiada frecuencia, la Gestión de TI en el Negocio, no se basa en modelos sostenibles. Como un lugar común,
esta gestión básicamente trata de subsistir de manera reactiva, desbordada por una dinámica acelerada en demanda y
condiciones, con resultados que presentan grados de deficiencia variable y erosión constante en el sentido de integración
del área de TI con su entorno institucional.
Si reconocemos que un modelo de gestión, para ser consistentemente efectivo, debe asumirse como modelo mental por
el cuadro gerencial que lo adopta, en su visión, estrategia y fórmulas de decisión, es evidente que la carencia de estos
modelos – o la adopción de modelos no sostenibles, si es el caso – determinará inexorablemente la falta de rumbo
adecuado para la Gestión de TI, a todo nivel, desde el marco estratégico, hasta la base operacional.
Es oportuno precisar que la adecuación de rumbo que se requiere, no es otra cosa que la alineación estratégica de TI con
el Negocio, demasiadas veces pretendida y pocas veces realizada.
Un modelo sostenible para la Gestión de TI puede basarse en la interpretación de que esta área es similar a una empresa
dentro de un mercado complejo en la interacción de clientes, competidores y condiciones de regulación políticamente
volátiles, y con circunstancias de crecimiento o estancamiento y hasta desaparición (renovación) evidentes. Bajo esta
metáfora de una empresa (TI) dentro de un mercado (el Negocio), cabe definir toda la base conceptual y de enfoques de
gestión necesarios para que el modelo sea sostenible en el tiempo en términos financieros, sociales y políticos. Y sobre
todo, que cumpla exitosamente con los requerimientos de su mercado.
Este modelo, para subsistir proactivamente en la dinámica compleja que caracteriza a la ecología corporativa que envuelve
a TI, necesita incorporar armoniosamente:
Principios que garanticen la viabilidad y subsistencia del área, agregando valor a su “mercado” y a la “sociedad” a la que
pertenece Arquitectura sólida en Infraestructuras y Procesos, como única forma de realizar los Principios
Productos y Servicios que permitan satisfacer proactivamente la demanda, y anticiparla con inteligencia estratégica
Inversiones y Gastos armoniosamente determinados por las condiciones de su “mercado” y coherentes con la “regulación”
que plantea la Alta Dirección del Negocio.

35. Y, sobre todo, asumir integralmente el modelo. Al fin y al cabo, los modelos determinan nuestro comportamiento como
creencias a experimentar. Y cada gerente debe conocer, en su observación interna, cuales son sus creencias, el rumbo
definitivo a cursar.
Modelos de Gestión
La utilización de modelos de gestión estándares permite a las organizaciones el aprovechar el conocimiento existente en
el mercado sobre las prácticas recomendadas en el área de Gestión de Servicios TI.
Modelos como ITIL® -nacido en 1989- o CobiT -nacido en 1996- acumulan las prácticas, guías y recomendaciones más
importantes en el sector de la Gestión de los Servicios IT que, con el paso del tiempo, se han convertido en un estándar
de facto que han permitido, sobre todo, establecer un idioma común que permite a las organizaciones mejorar de forma
consistente su relación con clientes (tanto internos como externos) y proveedores.
G2 realiza una aproximación ecléctica al uso de este tipo de modelos de gestión, aprovechando las ventajas y factores
diferenciales de cada uno de ellos en función de las necesidades del cliente y del tipo de proyecto en el que se encuentra.
Entre los modelos empleados consideramos especialmente relevante la utilización de:
ITSM como buenas prácticas recomendadas y marcos de referencia estándares para la Gestión de Servicios IT
COBIT como marco de referencia para facilitar el diseño y utilización de modelos propios orientados al Gobierno y Gestión
de las TIC
ISO/IEC 20000 como norma certificable para la Gestión de Servicios TI
USMBOK como modelo de referencia y cuerpo de conocimiento para la Gestión Universal de Servicios.
LEAN SM como modelo de referencia para la optimización de procesos y mejora continua.
La introducción de metodologías, marcos de trabajo e iniciativas orientadas a potenciar el Gobierno y Gestión de las TIC
es una labor que no se puede enfocar como un proyecto tecnológico con inicio y final claros y definidos.
Por el contrario, la aproximación a este tipo de iniciativas debe ser realizada bajo el paradigma de los programas, o planes
de acción continuada que se realizarán en la organización de forma cíclica y que pasarán a formar parte de la propia
cultura empresarial.
Basándonos en el conocimiento adquirido durante los años de experiencia de nuestro equipo asesor, utilizamos tanto los
modelos de gestión clásicos como ITIL® y CobiT como los modelos más innovadores y actuales como USMBOK o CMMI-SVC
para potenciar los trabajos realizados en las áreas de asesoría estratégica y consultoría.
En el área de soluciones, la utilización de Modelos de Gestión permite dar una coherencia completa a los diseños
funcionales realizados con las prácticas recomendadas, permitiendo que las implantaciones tengan una visión global de
los objetivos tácticos y estratégicos a lograr por el área de TI de nuestros clientes.
Por último, el área de capacitación se ve fuertemente reforzada gracias a que la formación que se imparte no nace de un
conocimiento teórico de los modelos y estándares sino que nace directamente de la experienciade campo obtenida gracias
a la utilización en proyectos reales por el equipo formador de G2.
Fortalecimiento del modelo de gestion

36. El modelo busca que la tecnología contribuya al mejoramiento de la gestión, apoyando los procesos para alcanzar una
mayor eficiencia y transparencia en su ejecución, que facilite la administración y el control de los recursos y que brinde
información objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineación de la gestión de TI
con los objetivos estratégicos de la entidad, aumentar la eficiencia de la organización y mejorar la forma como se prestan
los servicios misionales.
¿Qué es IT4+?
El modelo de gestión sobre el que se construyó la Estrategia TI para Colombia es IT4+®. Éste es un modelo resultado de
la experiencia, de las mejores prácticas y lecciones aprendidas durante la implementación de la estrategia de gestión TIC
en los últimos 10 años. IT4+® es un modelo integral que está alineado con la estrategia empresarial u organizacional y
permite desarrollar una gestión de TI que genere valor estratégico para la organización y sus clientes.
El modelo busca que la tecnología contribuya al mejoramiento de la gestión apoyando los procesos para alcanzar una
mayor eficiencia y transparencia en su ejecución, para que facilite la administración y el control de los recursos y brinde
información objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineación de la gestión de TI
con los objetivos estratégicos de la entidad, el aumento la eficiencia de la organización y la mejora de la forma como se
prestan los servicios misionales.
Debido a que la gestión y las áreas de TI no son independientes del funcionamiento de la entidad, deben ser adaptables
al entorno teniendo en cuenta los esquemas de administración pública, el marco legal definido para la entidad, los servicios
que presta, las alianzas que se pueden establecer con otras entidades o con organizaciones privadas para lograr los fines
establecidos y, finalmente, la conexión con los diferentes marcos de referencia de gestión (por ejemplo ISO 9000 o ISO
14000)
Dadas las restricciones de tiempo, recursos, tecnológicas y paradigmas establecidos, el modelo de gestión se orienta a
aportar elementos de efectividad e innovación. La experiencia y conocimiento de la entidad y las personas que la
conforman son fundamentales para utilizarlos en el mejoramiento de los resultados y la resolución de problemas. También
se deben tener en cuenta las prácticas exitosas en temas de gestión de TI, pues no siempre se enfrentan los problemas
por primera vez y, por lo tanto, es necesario conocer la forma como otras entidades o regiones han resuelto con éxito
problemas análogos. En ocasiones, si los problemas se han abordado y atacado desde unos marcos de referencia
conocidos y probados, pero no se ha tenido éxito en su resolución, es posible que haya que cambiar ciertas formas de
pensar o de actuar, de tal manera que se hace necesario adoptar algunas rupturas estratégicas en términos de la gestión
de TI; en otras palabras, como Albert Einstein decía: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".
Finalmente, en términos de efectividad e innovación, es importante tener una forma de hacer las cosas bajo los principios
de planear en la acción, es decir, que aunque existen tiempos para planear, tiempos para ejecutar y tiempos para mejorar,
siempre se deben dar resultados y para ello IT4+® propone que mientras se esté planeando un frente, paralelamente se
esté ejecutando otro y al mismo tiempo se mejore otro, siempre teniendo claros los objetivos estratégicos que se persiguen.

37. Modelo de Procesos Integral

38. Gestión de Servicios de TI

39. Procesos de negocio complejos y
cambiantes, tiempos acelerados y un
mercado global imponen
requerimientos exigentes.
El negocio depende de la
tecnología, que se ha vuelto muy
poderosa, pero al mismo tiempo ha
aumentado su complejidad de
manera considerable.
No alcanza con gestionar
adecuadamente la tecnología, es
necesario adoptar enfoque integral,
que permita controlar todos
aspectos de la problemática,
aprovechando todo lo que nuestra
industria ha aprendido y madurado.
Necesidad de una nueva
perspectiva, con foco en la gestión
desde un punto de vista integrador,
consistente y concentrado en
responder a las exigencias de los
tiempos que nos toca vivir.

40. El enfoque histórico
La nueva visión
ITIL en la nueva visión
Generación de valor
La operación diaria
Complejidad de los servicios
Mantenimiento del valor en el tiempo
Cómo se implementa la Gestión de Servicios
Factores críticos de éxito
El desafío de la integración

41. Gestión de Servicios de TI

42. Procesos no
formalizados
Servicios no
definidos
Foco en la
tecnología
Falta de
comunicación
entre áreas de TI
Limitada relación
con el negocio
Organización
reactiva
Falta de visión de
Gestión de
Servicios
Dificultad para
mostrar valor

43. Gerencia de TI
Soporte y Desarrollo
Aplicación A
Aplicación B
Aplicación C
Infraestructura
Unix
Windows
Mainframe
Microinformática
Computadoras
portátiles y de
escritorio
Impresoras
Periféricos
especiales
Comunicaciones
LAN
WAN
Operaciones
Procesamiento
Batch
Monitoreo y
Control
Mesa de Ayuda
Gestión de
Accesos
Seguridad
Seguridad
Informática
Seguridad
Aplicativa
Creación de Silos
Operacionales Resultados
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos

45. …
Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3
Usuarios Usuarios Usuarios
Negocio
2 3
1
Sistema de
Información
Tecnología Informática
Sistema
Operativo Base de Datos Aplicaciones
Hardware Datos
…
Operaciones
Administración
de BD
Redes
Soporte y
Desarrollo
Infraestructura
1) Usuarios utilizan
sistemas de
información.
2) Sistemas de información
implementan la funcionalidad
requerida por el negocio.
Sistemas
3) Tecnología Informática es
vista como el elemento
principal a proveer a los
usuarios a través de los
sistemas de información
4) TI organizada en “silos”
enfocados en proveer
tecnología y niveles de
servicio que no
necesariamente
representan valor para el
negocio.
…
Procesos
Operaciones
Administración
de Bases de
Datos
Soporte y
Desarrollo
Infraestructura
Organización
5) Procesos (por lo
general informales)
orientados hacia los
objetivos
individuales de cada
área (“silo”).
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Servicio

47. • Funcionalidad
+
• Disponibilidad
• Performance
• Continuidad
• Seguridad
• Soporte
• Confiabilidad

48. Gestión de Servicios de TI

49. Gerencia de TI
Arquitectura de
Servicios
Infraestructura
Aplicativa
Arquitectura
Aplicativa
Software
Factory
Infraestructura
Tecnológica
Hardware
Centralizado
Hardware
Distribuido
Software de
Base
Procesos
Infraestructura
de
Comunicaciones
LAN
WAN
Seguridad
Seguridad
Informática
Seguridad
Aplicativa
Operaciones
Gestión de
Ambientes
Procesamiento
Batch
Monitoreo y
Control
Administración
de Recursos
Centro
de Soporte
Atención de
Incidentes y
Pedidos
Gestión de
Accesos
Oficina de
Procesos
Oficina de
Proyectos
Estrategia de
Servicios
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Resultados

51. …
…
Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3
3
2
1
Proceso
de Negocio
3
2
1
Proceso
de Negocio
3
2
1
Proceso
de Negocio
2 3 Servicio 1
Servicios de Calidad
Funcionalidad
Hardware
Sistema
Operativo
Base de
Datos Redes Aplicaciones Datos
Infraestructura
Arquitectura de
Servicios, Operaciones,
Centro de Soporte, etc.
Proyectos
Configuración
y Cambios
Nivel de
Servicios
Incidentes y
Problemas
Capacidad y
Disponibilidad
Procesos
Equipos de
Soporte
1) Procesos de
negocio requieren
apoyo informático.
2) Servicios de TI apoyan a
los procesos de negocio.
3) Infraestructura informática y de
telecomunicaciones configura
a los servicios de TI.
4) Equipos de soporte operan y mantienen la
infraestructura de los servicios de TI.
5) Procesos para gestionar
los servicios de TI
aseguran la operación de
los equipos de soporte
para proveer al negocio
servicios de calidad.
Aseguramiento
y Control de
Calidad
Desarrollo de
Software
Continuidad
Servicios
Acuerdos de
Nivel de
Servicio
Acuerdos de
Nivel de
Operacional
+
Disponibilidad
Performance
Seguridad
Soporte
Negocio

52. Tradicional
Foco en Tecnología
Administrar Infraestructura
Usuarios
Modalidad “Bombero”
Siempre detrás de las necesidades
Islas
Procesos informales
Gestión de Servicios
Foco en el Negocio
Proveer Servicios
Clientes
Prevención y Control
Generando nuevas posibilidades
Integrado
Estandarización y mejores prácticas

53. La punta del Iceberg
Gestión de los Servicios de TI
ADMINISTRAR Y PROVEER TECNOLOGÍA
INCIDENTES EN PRODUCCIÓN
PEDIDOS DE USUARIOS
OPERAR LOS SERVICIOS
RESOLVER LOS PROBLEMAS
CONTROLAR LA CONFIGURACIÓN
ATENDER PEDIDOS DE CAMBIOS
PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS
DISEÑAR Y DESARROLLAR CAMBIOS
GESTIONAR LA CALIDAD
INTRODUCIR CAMBIOS AL
AMBIENTE PRODUCTIVO
…

54. Administración de Servicios de TI

55. • Information Technology Infrastructure Library
• Biblioteca sobre:
• Provisión de Servicios basados en TIC
• Gestión de la Infraestructura TIC
• Generados por la OGC (UK Office of Government Commerce)
• Conjunto de Mejores Prácticas organizadas en un Modelo de
Procesos

56. Conjunto de guías que surgen de
• Las mejores experiencias.
• De los profesionales más calificados y experimentados.
• En un área o dominio específico.
Se basa en
• Más de una persona.
• Más de una organización.
• Más de una tecnología.
• Más de un evento.

57. • ISO 20000-1 - Especificaciones
Objetivos
• ISO 20000-2 – Código de Práctica
Recomendaciones
• Definición de procesos
ITIL (Mejores Prácticas)
• Implementación de la
solución
Procedimientos propios

58. • Una herramienta de Software.
• La solución de un proveedor.
• Un conjunto de procedimientos específicos.
• El reemplazo de todo lo que funciona correctamente.
• Suficiente para brindar un mejor servicio.
• Independiente de la cultura organizacional.
• La «bala de plata».

60. • Gestión de la relación
con el cliente
• Gestión de la demanda
Gestión de la
relación con el
cliente
Gestión de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios
VALOR
Instalaciones y Operaciones
Riesgos, Seguridad y Conformidad
Aprovisionamiento, Personal y Proveedores
Finanzas de TI
Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseño de Servicios
Actividades de Apoyo Actividades Primarias
• Gestión de proyectos
• Gestión de requerimientos
• Diseño y construcción
• Aseguramiento y control de
calidad
• Gestión de pasajes a producción
• Gestión de cambios a producción
• Gestión de la configuración de producción
• Cumplimiento de pedidos de servicio
•Mantenimiento de servicios
• Resolución de incidentes y problemas
• Estrategia de TI
• Gestión de la cartera de
servicios
• Gestión de la capacidad
• Gestión de la disponibilidad
• Gestión de la continuidad
• Gestión de nivel de servicios
• Gestión de datos
• Gestión de aprovisionamiento
• Gestión de proveedores
• Gestión de RRHH
• Gestión de las finanzas de TI
• Gestión de los riesgos
• Gestión de la seguridad
• Gestión de la conformidad
• Gestión de las instalaciones
• Gestión de operaciones

61. • ITIL Service Strategy
• ITIL Service Design
Gestión de la
relación con el
cliente
Gestión de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios
VALOR
Instalaciones y Operaciones
Riesgos, Seguridad y Conformidad
Aprovisionamiento, Personal y Proveedores
Finanzas de TI
• ITIL Service Design
• CMMI – Supplier Sourcing
Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseño de Servicios
Actividades de Apoyo Actividades Primarias
• CMMI – Software Engineering
• Unified Process
• Agile (SCRUM)
• PMBOK
•SWEBOK
• ITIL Service Transition
• ITIL Service Operation
• ITIL Continual Service Improvement
• ITIL Service Strategy
• COBIT
• ITIL Service Design
• ITIL Service Transition
• ITIL Service Operations
• ISO 27000
• ITIL Service Operations
• ITIL V2 ICT Infrastructure Management
• ITIL Service Strategy
• ITIL Service Design
• TOGAF
• Zachman Framework
• CMMI -Process aspects

62. Aprovisionamiento,
Personal y Proveedores
Finanzas de TI
Cartera de Servicios,
Arquitectura y Diseño de Servicios
Instalaciones y Operaciones
Riesgos,
Seguridad y Conformidad
Gestión de la
relación con el
cliente
Gestión de la
demanda
Desarrollo de
servicios
Soporte de servicios

63. Gestión de Servicios de TI

64. Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la
obtención de resultados que desean obtener sin la necesidad
de asumir los costos y riesgos implicados.
Utilidad o aptitud para el
propósito (requerimientos
funcionales)
Garantía o aptitud para el
uso (requerimientos no
funcionales

65. Utilidad
Funcionalidad
del servicio
Garantía
Seguridad Confiabilidad Capacidad
Disponibilidad
y Continuidad
Soporte

66. Modelado
de Negocio
Mercado
(usuarios
del
servicio)
Demanda
(necesi-dades
y
patrones
de uso del
servicio)
Diseño del Servicio
Nivel de Servicio
Especifi-cación
del
Servicio
SLA
OLA
UC
Diseño y Arquitectura del Servicio
Capaci-dad
y
Disponibi-lidad
Continui-dad
Seguir-dad
Análisis y
Diseño
Aplicativo
Construcción del Servicio
Montaje de
Infraestructura
Hardware
y
Software
de Base
Comuni-caciones
Construcción de
software
Desarrollo Pruebas
Operación del
Servicio
Gestión de
Pasajes a
Producción
Monitoreo
y Gestión
de Eventos
Gestión de
Incidentes,
Problemas
y Pedidos
Gestión de Proyectos
Gestión de
Cartera
Gestión de Cambios
Servicios de
Valor

67. Gestión de la demanda
• Identificar los patrones de actividad del negocio (PBA).
• Identificar los perfiles de usuario (UP) y su relación con
los PBA.
• Definir los servicios básicos y los servicios de apoyo y
sus formas de empaquetamiento.
• Desarrollar los paquetes de nivel de servicio (cubrir
patrones de demanda específicos con utilidad y
garantía determinada).
Gestión financiera
• Proporcionar cuantificación financiera del valor de los
servicios de TI y el costo de su infraestructura.
Gestión de nivel de servicio
• Negociar, acordar y documentar niveles de servicio con
representantes del negocio.
• Monitorear e informar la capacidad de TI de entregar
los servicios con los niveles acordados.
Gestión de la capacidad
• Asegurar un nivel de capacidad justificado para todos
los aspectos de TI, de acuerdo a las necesidades de
negocio actuales y futuras.
Gestión de la disponibilidad
• Asegurar que el nivel de disponibilidad de los servicios
de TI alcanza o excede las necesidades de negocio
(actuales y futuras).
Gestión de la continuidad
• Apoyar al proceso de continuidad de negocios
asegurando la continuidad operativa de los servicios de
TI.

68. SLR
OLA
Catálogo de
Servicios de TI
Acuerdos de
nivel operacional
SLA UC
Especificación
de Servicio de TI
Necesidades
Compromiso
Áreas internas de TI
Proveedores externos de TI
Contratos de
soporte
Pilares de
los SLA
Respuesta a las necesidades
del negocio
Utilidad
+
Garantía
Áreas de Negocio

69. Gestión de Servicios de TI

70. Prepararse
para el día
a día
Servicios que se
rompen
Pedidos de
usuarios
Eventos que
requieren
atención
Errores ocultos
en la
infraestructura
Necesidad de
adaptar los
servicios al
contexto
cambiante
Necesidad de
proteger el
ambiente
productivo

71. Gestión de incidentes y pedidos de
usuario
• Recuperar la operación normal tan pronto
como sea posible.
• Proveer un canal para que los usuarios
puedan realizar pedidos estándar.
Gestión de accesos
• Otorgar derechos de uso de los servicios de TI
a los usuarios.
• Gestionar la confidencialidad, disponibilidad
e integridad de los datos.
Gestión de eventos
• Detectar y clasificar los eventos generados
por el monitoreo de la infraestructura y los
servicios.
• Determinar las acciones de control adecuadas.
Gestión de problemas
• Encontrar los errores en la
infraestructura que causan incidentes.
• Determinar la mejor solución posible
para cada caso.
Gestión de cambios
• Proporcionar un mecanismo controlado
para procesar los pedidos de cambio a
los servicios productivos.
Gestión de pasaje a
producción
• Procurar que los ambientes productivos
se modifiquen lo menos posible, de
manera totalmente controlada y con
todas las consideraciones necesarias.

72. Gestión de Servicios de TI

73. Necesidad de
controlar la
infraestructura
Procesos de
negocio en
constante
adaptación
Negocio en
contexto
dinámico
Procesos de
negocio
dependen de
los servicios de
TI
Gran cantidad
de servicios de
TI
interconectados
Tecnología de
los servicios de
TI compleja
Arquitectura
aplicativa de
múltiples capas

74. Gestión de la configuración
• Crea y mantiene actualizada una base de datos (CMDB)
cuyo contenido representa un modelo de la infraestructura
de los servicios en producción.
• Permite identificar, registrar y ofrecer información de
todos los componentes de IT de los ambientes productivos.
• Gestiona Ítems de Configuración (elementos que
componen la infraestructura productiva de los servicios de
TI).

75. Gestión de Servicios de TI

76. Pérdida
progresiva
de valor
Estrategia de
negocio que
evoluciona
Contexto
cambiante
Servicios que
sufren
sucesivas
adaptaciones
Avances
tecnológicos
constantes
Cambios
organizativos
Mejor
comprensión
de los
procesos

77. Caso de Negocio
• Articular razones para
justificar la mejora.
• Proveer datos de costo
y beneficios.
• Analizar el ROI.
Los 7 pasos de la
mejora de proceso
• Identificar qué debo
medir.
• Determinar qué puedo
medir.
• Reunir los datos.
• Procesar los datos.
• Analizar la
información.
• Presentar y usar la
información.
• Implementar acciones
correctivas.

78. Administración de Servicios de TI

79. • Procesos negocio dependen de servicios de TI.
• La TI es cada vez más compleja, igual su gestión.
• Aumento de marcos regulatorios (SOX, BCRA 4609).
• Cumplimiento con las auditorías (COBIT).
• Exigencias del mercado (Certificación World-Class).

80. • Optimizar la utilización de recursos.
• Ajustar la disponibilidad y la capacidad.
• Adecuar la escalabilidad.
• Aumentar la confiabilidad de los servicios de TI.
• Mejorar la experiencia del usuario.
• Reducir el riesgo de la operación.

81. • Promueve la visión de TI como proveedor de servicios.
• Fomenta el foco en el cliente.
• Alinea la organización de TI con el negocio.
• Posiciona a TI como parte importante de la cadena de valor.
• Compromete a dar lo que realmente se puede dar.
• Mejora la calidad de los servicios.
Productos
Valor al
Cliente
Procesos de
Negocio
Servicios
de IT

82. • Estandariza los procesos en base a las mejores prácticas.
• Define sus interrelaciones.
• Define roles y responsabilidades.
• Promueve el uso de conceptos comunes (comunicación).
• Sirve de base para la certificación de personas y empresas.
Productos
Valor al
Cliente
Procesos de
Negocio
Servicios
de IT

83. Administración de Servicios de TI

84. • Formación
• Análisis de brecha
• Diseño de Procesos y Organización
• Implementación
• Herramientas de apoyo
• Entrenamiento
• Cambio organizacional
• Institucionalización
• Mejora continua
Visión
¿Dónde estamos?
¿Cómo hacemos para
estar donde queremos?
¿Cómo sabemos que
llegamos?
¿Cómo nos
mantenemos?
¿Dónde queremos
estar?

85. Estado Significado
0 - Incompleto El proceso no se ejecuta adecuadamente
1 – Ejecutado  Acuerdo general en que se hace
2 - Administrado  Planificado y controlado
 Productos estándar
3 - Establecido  Proceso definido para la ejecución y administración
 Cambios al proceso aprobados y documentados
 Existen definición formal de los procesos
4 - Predecible  Ejecución consistente en la práctica
 Performance medida y analizada
 Conocimiento cualitativo de la calidad
 Predecibilidad
5 - Optimizado  Performance optimizada para cumplir los objetivos de
negocio
 Efectividad del proceso medida
 Procesos no efectivos cambiados / eliminados
Resultado
Riesgo
Productividad y Calidad

86. Administración de Servicios de TI

87. • Definir formalmente un proyecto para la implementación.
• Conseguir y mantener el apoyo de los niveles directivos (al
proyecto y a los dueños de los procesos).
• Trabajar en equipo: los procesos deben ser comprendidos por
todos y útiles para todos.
• Identificar y especificar los servicios que presta TI al resto de la
organización.
• Implementar las mejoras gradualmente (considerando el nivel
maduración y los quick-wins)
• Comprometerse con la utilización de los procesos, la
capacitación y la mejora continua.

88. Gestión de Servicios de TI

90. zonam3.wordpress.com

91. GOBERNABILIDAD TI, A TRAVÉS
DE UN MODELO DE GESTIÓN
DE LA DEMANDA
Lino Tejeda
Lino Tejeda es Ingeniero Civil y posee más de 20 años de experiencia en el
desarrollo de estrategias de externalización de servicios tecnológicos a
grandes compañías en Chile y America Latina. Su especialidad son las
“Estrategias de Outsourcing TI”, ámbito en el cual posee varias
publicaciones. Desde hace 10 años trabaja en SONDA, donde es Gerente
de Proyectos de Outsourcing.
Actualmente impera en los mercados globales el paradigma de producción exible
(customización masiva), en donde la demanda orienta y segmenta la oferta, y que provoca la
incorporación de mayores grados de libertad a la Cadena de Valor.
01
una buena gestión de proyectos, aplicacio-nes
y servicios TI. Las capacidades necesarias
para dar curso a los requerimientos se deben
gestionar, no así el cambio de estas capacid-ades
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a través del tiempo, el cual se debe
gobernar.
El Gobierno de TI no es un proceso o activi-dad
aislada, sino que es parte del Gobierno
Corporativo y es por lo tanto responsabili-dad
de los ejecutivos y de los socios. En este
sentido la gobernabilidad la entendemos
como “la capacidad para controlar la formu-lación
y la implementación de la estrategia
de TI a n de alcanzar ventajas competitivas
para la organización en su conjunto (1) ”.
En este escenario, los procesos de negocios
necesitan crecientes niveles de integración,
sistematización y trazabilidad. Tanto es así
que cuando un cliente compra un Jersey de
lana, toda la cadena lo sabe, incluida la oveja.
Lo anterior implica que las áreas de
Tecnología de Información deben generar
nuevas competencias y estrategias, que
permitan enfrentar los desafíos de mercados
hipercompetitivos y nuevas formas de
producir y comercializar.
Gobernabilidad TI
En este contexto, las organizaciones de TI
necesitan marcos de trabajo para la toma de
decisiones, procesos para denir las inver-siones,
instancias claras de accountability y

92. 02
La gura 1 muestra como el modelo
interpreta la gestión del ciclo de vida de los
requerimientos de TI según el origen de la
demanda que puede ser Operacional o
Estratégica.
Figura 1: Modelo de atención de Gestión de la
Demanda
El Modelo de atención centrado en la
estrategia de gestión de la demanda dene
la Demanda Operacional, o de “luces encen-didas”,
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como aquellos esfuerzos orientados
al aseguramiento de la continuidad opera-tiva,
tanto en términos de la gestión de
infraestructura como la gestión de aplicacio-nes.
Esta última a través de los servicios de
mantención correctiva y evolutiva.
Por su parte la Demanda Estratégica, o “de
innovación”, se dene como los esfuerzos
orientados a la evaluación de oportunidades
que son parte del portafolio de proyectos,
los cuales se podrían transforman posterior-mente
en proyectos de inversión.
La gura 1, nos muestra como el modelo de
atención de requerimientos -ya sean
Gestión de la Demanda (GDM)
El Modelo de Gestión de la Demanda nos
presenta una estrategia que permite gober-nar
los procesos de innovación que el nego-cio
requiere, generando un diálogo entre las
áreas de negocio y de TI. Para ello, utiliza
herramientas de análisis que permiten
evaluar las inversiones de TI en función del
cumplimiento de las metas estratégicas del
negocio.
El escenario de las inversiones de TI está
circunscrito a los siguientes ámbitos: gestión
de la obsolescencia, incorporación de
nuevas tecnologías, incorporación de
nuevas reglas de negocio y mejoras a la
capacidad de gestionar la información. Es
común que las áreas de TI se vean enfrenta-das
a situaciones en las que deben interpre-tar
la información asociada a un
requerimiento, ya que no participan en las
etapas tempranas (“ideas”) del proyecto,
tanto porque las áreas de negocio no
perciben en esta etapa el valor agregado de
TI, como por la clara convicción de TI en
centrarse en etapas propias del ciclo de vida
del proyecto tecnológico.
No obstante, la Gestión de la Demanda
dene una estrategia que permite acercar TI
al negocio, ya que incorpora metodologías
de evaluación y análisis estratégico en etapas
muy tempranas del requerimiento,
aplicando políticas de evaluación que
permiten focalizar los esfuerzos en aquellas
oportunidades que agregan valor al nego-cio.

93. En un mundo en que las tecnologías, las
instituciones y los valores viven en un
estado de gran confusión, innovar y gober-nar
tienen que ver con replantearnos lo que
hacemos y con renovar nuestra industria;
requerimos lo que Kanosuke Matsushita
llamó Torawarenai sunao-na kokoro: Una
mente que no se aferre al pasado.
(1) IT Governance Institute
por Lino Tejada
Director de Proyectos - División Servicios de
Integración y Outsourcing SONDA Chile
03
desarrollados a través de los procesos de
demanda operacional o estratégica- se
incorporan posteriormente al proceso de
liberación y operación, incorporándose
nalmente al negocio como un nuevo
servicio o producto.
El Modelo de Gestión de la Demanda se
implementa a través de procesos que
incorporan las “Mejores Prácticas del
Mercado” y es así como en el ámbito de
Gestión de la Demanda Operacional se
apoya en los procesos en el Marco ITIL e ISO.
En la Demanda Estratégica se apoya en
prácticas CMM y PMBook. Estos procesos
son implementados a través de herramien-tas
de Workow, que permiten optimizar la
gestión del esfuerzo de los recursos.
Dentro de la estrategia del Modelo, se
incorpora la gestión evolutiva de los
procesos de negocio, a través del Mapa
Aplicativo, representación que registra y
presenta, en forma gráca, la relación entre
los procesos de negocio y las aplicaciones
que los soportan. Finalmente, el Dashboard
presenta los principales indicadores de uso
de los recursos y calidad el proceso.
El Modelo de Gestión de la Demanda
constituye un marco de referencia útil, y que
permite a las organizaciones de TI gestionar
las capacidades para cumplir el rol que se
espera de ellas en estos nuevos tiempos de
un mercado geográcamente mayor, donde
no solo se requiere un enfoque más preciso,
también disminuye el tiempo disponible
para explorar nuestra capacidad.
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94. Mejores Prácticas de Gobierno de TI
en las Instituciones Financieras
Administración de Riesgos – Risk IT
Fernando Ferrer Olivares
Banco de la República de Colombia
fferreol@banrep.gov.co

95. Administración de Riesgos
– Conceptos
Herramienta gerencial
(y de gobierno)
que apoya la toma de
decisiones organizacionales
facilitando con ello el
cumplimiento de los objetivos
del negocio

96. 1999

97. Administración de Riesgos
Proceso iterativo
basado en el
– Conceptos
RIESGOS
conocimiento,
valoración, tratamiento
y monitoreo de los
riesgos y sus impactos
en el negocio

98. Administración de Riesgos
– Conceptos
Aplicable a cualquier
situación donde un
resultado no deseado o Proceso Proyecto
inesperado podría ser
significativo en el logro
de los objetivos o donde
se identifiquen
oportunidades de
negocio Ubicación
Geográfica
Unidad
Organizacional
Sistema de
Información
Oportunidad

99. Administración de Riesgos
– Cómo implementarla?
Proyecto
Proceso
Dar la Sostenibilidad

100. Etapas del proyecto
1. Estructuración del Proyecto
•Investigación
• Elaboración Guía Metodológica
• Elaboración del Prototipo
2. • Presentación del Definición de proyecto políticas al globales
Comité
y aprobación de las políticas globales
Aprobación de:
• Alcance
3. Identificación de procesos u
• Responsables - Participación
• Criterios para priorizar procesos
objetos críticos
• Mecanismos de Monitoreo y periodicidad

101. Etapas del proyecto
4. Divulgación y afinamiento de la
Guía Metodológica
• Sensibilización
• Capacitación
5. Implantación de la Guía Metodológica
• Elaboración de talleres
6. Seguimiento al proyecto
Actualización constante de:
• Políticas
• Guía Metodológica
• Software

102. Plan de Trabajo -
Cronograma
Actividad T 2
00
T3
00
T4
00
T1
01
T2
01
T3
01
T4
01
T1
02
Estructuración del proyecto
Presentación al CCSCI y
aprobación de políticas globales
Identificación de procesos u
objetos críticos
Divulgación y afinamiento de la
Guía Metodológica
Implantación de la Guía
Metodológica (Bogotá-Sucursales)
Seguimiento al Proyecto
Planeado En ejecución Permanente

103. 5 roles claves para un auditor
interno de clase mundial
Educador
Facilitador
©2001 Arthur Andersen
Coordinador
Integrador
Evaluador

104. Administración de Riesgos
Riesgos de
Operaciones
Ilícitas
Riesgo
Pais
Riesgos de
Operaciones
Riesgos de
Negocios
Riesgos de
Información
Riesgos de
Auditoría
Macro
económico
Convertibilidad
(divisas)
Crediticio
Liquidez
Incumplimiento
Normativo
Errores
Tecnológico
Privacidad de
Información
Blanqueo de
activos
Fraudes
Inherente
Control
– Tipificación
Sistémico
(financiero)
Influencia
Externa
De imagen
Contraparte
Competencia
De filiales
Información
financiera
Entes externos
Recursos
Humanos
Ambiental
De trabajo
De seguridad
Disponibilidad
Información
Integridad de
Información
Sistema de
Información
Detección

105. Riesgos de
Información
Administración de Riesgos
– Tipificación
Riesgos
De T.I.
Ing. del Software
Comunicaciones y
herramientas
producción
Contingencia y
adm. incidentes
Gestión
de proyectos
Pérdida
Confidencialidad
No disponibilidad
Acceso no
autorizado
Pérdida de
confiabilidad
o integridad
Sub o sobre
dimensionamiento
del proyecto
Diseño
Inadecuado
Aceptación de
sw no acorde con
las necesidades
Falta de oportu-nidad
en entrada
en producción
Negación del
servicio
Modificación no
autorizada
Obsolescencia
tecnológica
Acceso no
autorizado
Pérdida de
información
Selección
indecuada
de estrategias
Funcionamiento
inadecuado del PC
Acceso no
autorizado
Pérdida de
trazabilidad y
formalización
Sub o sobre
dimensionamiento
del proyecto

106. Metodología - Algunos
documentos analizados
COCO - Instituto Canadiense de
Contadores Certificados (CICA)
IFAC - Financial Management
Accounting Commitee
A Guide to Security Risk Management for
Information Technology Systems -
Goverment of Canada, Communications
Security
Mc2 Management Control Concepts -
David Mcnamee
Risk Management - Chester Simmons
MAGERIT - Metodología de Análisis y
Sesión de Riesgos de los Sistemas de
Información - Versión 1.0
ISO31000
ISO 27002 Y 5
OCTAVE
ISF
CRAMM
Westerman book
Muchos más ….

108. 2009

109. Administración de Riesgos
(relacionados a) de TI
• Abarca todos los riesgos relacionados con TI: No está limitado
a Seguridad de la Información
– Entrega de proyectos tarde, problemas de cumplimiento,
inadecuado alineamiento entre TI y el negocio, problemas en la
entrega de los servicios de TI, arquitectura de TI inflexible,
arquitectura de TI obsoleta
• Cubre todas las actividades de Administración de Riesgos
– Incluyendo Gobierno del Riesgo, Cultura del Riesgo, etc...
• Cubre los riesgos de negocio debidos a las actividades
relacionadas con TI
Riesgos relacionados con TI = impactos al negocio
materializados debido a eventos relacionados con TI

110. Característica
Características o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administración de Riesgos
(relacionados a TI)
1 Visión comprehensiva de la administración de riesgos, no solo
técnica/mecánica
2 Específico a la materia sujeto, ej. TI
3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto, ej. visión amplia de
los riesgos relacionados a TI
4 Orientado al negocio
5 Suministra un proceso continuo, desde la identificación de
riego hasta el monitoreo y la retroalimentación continua
6 Cubre todas las opciones de tratamiento
7 Disponibilidad/Accesibilidad

111. Características o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administración de Riesgos
COBIT 4.1
Suite
(relacionados a TI)
Comentario
1 Visión comprehensiva de la
administración de riesgos, no solo
técnica/mecánica
La dimensión del riesgo es mencionada en COBIT
2 Específico a la materia sujeto, ej. TI COBIT es todo sobre controles de TI
3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto,
COBIT no describe los riesgos relacionados con TI
ej. visión amplia de los riesgos
relacionados a TI
en forma explícita, aún cuando la dimensión de la
administración del riesgo es presente. COBIT va
más allá de los riesgos de seguridad
4 Orientado al negocio COBIT provee un enlace entre Objetivos de
negocio y de TI, suministrando así una orientación
al negocio
5 Suministra un proceso continuo, desde la
identificación del riesgo hasta el
monitoreo y la retroalimentación continua
COBIT es un modelo de procesos, pero no es
específicos al riesgo, la administración de riesgos
no es explicita, no es un modelo de inicio a fin de
administración del riesgo
6 Cubre todas las opciones de tratamiento COBIT especifica controles de TI, pero sin
relacionarlos a riesgos específicos; no describe
otras opciones de tratamiento al riesgo en detalle
7 Disponibilidad/Accesibilidad COBIT es público y disponible gratuitamente

112. COBIT 4.1
Suite
COSO ERM ISF AS/NZS
4360 – ISO
31000
ISO 27005
1 Visión comprehensiva de la
administración de riesgos, no
solo técnica/mecánica
2 Específico a la materia sujeto, ej.
TI
Características o cualidades de un buen Marco de
Trabajo para la Administración de Riesgos
(relacionados a TI)
3 Visión de inicio a fin de la materia
sujeto, ej. visión amplia de los
riesgos relacionados a TI
4 Orientado al negocio
5 Suministra un proceso continuo,
desde la identificación del riesgo
hasta el monitoreo y la
retroalimentación continua
6 Cubre todas las opciones de
tratamiento
7 Disponibilidad/Accesibilidad

113. Administración de riesgos
relacionados con TI - Frameworks
• Varios estándares
marcos de trabajo
disponibles
• Orientados a la
administración de
riesgos empresariales
genéricos
• Orientados a la
seguridad de TI
• No existe disponible (aún)
un marco de trabajo
comprehensivo de riesgos
relacionados a TI
NO
RELEVANTE

114. The Risk IT Framework
Borrador liberado en 2009
94 páginas
Pdf descargable gratuitamente
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Risk_ITTemplate=/TaggedPage/
TaggedPageDisplay.cfmTPLID=79ContentID=48749
Trabajo “colaborativo” de practicantes y expertos
Autores y Equipo de Desarrollo (5-0)
IT Risk Task Force (7-0)
Revisores expertos (61-2)
Consulta de prácticas y metodologías existentes y emergentes
para una administración efectiva de riesgos de TI
Parte de la Iniciativa de Risk IT

115. La Iniciativa Risk IT
Esfuerzo dirigido a ayudar a las empresas a
administrar los riesgos relacionados con TI
Guía de Técnicas
Casos
Investigación y
Benchmark
Risk IT
Framework
Guía de
Implementación

116. The Risk IT Framework
ITGI ha desarrollado un marco de trabajo,
buscando llenar el vacío en el espacio
comprehensivo/ cobertura:
Comprehensivo en términos
de abarcar todos los
dominios y actividades de
administración de riesgos,
NO limitado a implementar
controles exclusivamente
Cobertura, en términos de
cubrir todos los potenciales
riesgos relacionados a TI que
pueden afectar la realización
de los objetivos de negocio

117. Conceptos
Riesgo de TI
• riesgo de negocio asociado con el uso, la
propiedad, operación, participación, influencia y
adopción de TI dentro de una empresa
• consiste de eventos relacionados con TI que
pueden potencialmente impactar el negocio
• incluye tanto frecuencia y magnitud incierta
• crea retos en alcanzar los objetivos y metas
estratégicas y en el aprovechamiento de las
oportunidades

118. Audiencia del IT Risk
Framework
Gerentes y practicantes encargados de satisfacer
este requerimiento general y estratégico
Altos ejecutivos y
Juntas Directivas
o Establecen la
Profesionales de
administración de
riesgos
dirección y
monitorean el riesgo
a nivel empresarial
Gerentes de TI y de
departamentos
o Definen los procesos
de administración de
riesgos
o Requieren de
asesoría específica en
riesgos de TI
Interesados externos

119. Principios y Bloques de
construcción
Gobierno Empresarial
Conexión a objetivos del negocio
Alineación de administración de riegos
de negocio y de TI
Balancear los costos y beneficios de
Establecer responsabilidad
Establecer objetivos y definir
el apetito y la tolerancia
Identificar, analizar y
administrar riesgos
Administración Efectiva
Promover comunicación sobre riesgos
de TI
Establecer el tono correcto –
Accountability apropiada y niveles de
riesgo tolerables bien definidos
Proceso continuo – del día a día
describir riesgos
Monitorear la exposición al
riesgo
Tratar los riesgos de TI
Encadenar con guías
existentes

120. Riesgos de TI - Categorías
Valor para el Negocio
Fallar Ganar
Logro de los
beneficios (valor)
de TI
Entrega de
Habilitar tecnología para
nuevas iniciativas de
negocio, habilitar
tecnología para
operaciones efcicientes
Perder Preservar
Valor para el Negocio
Soluciones
(Proyectos) de TI
Entrega de
Servicios de TI
Calidad, relevancia y
cobertura de los
proyectos
Interrupciones en los
servicios de TI,
problemas de seguridad,
problemas de
cumplimiento

121. La comunicación
Políticas,
Procedimientos,
Concienciación,
Entrenamientos,
…
Flujos de
Comunicación
Efectiva de
Riesgos de TI
Datos de
Riesgo
Operacional
(Perfil del
Riesgo, KRIs,
…)
Capacidad y
Desempeño de
la
Administración
del Riesgo

122. Responsabilidades y
Accountability

123. RISK IT - Estructura
Interfaz COBIT-VAL IT Modelo de procesos
Dominios
• Objetivos y Métricas x Dominio
• Modelo de Madurez de Alto Nivel
• Modelo de Madurez Detallado o por
Atributos
Procesos
• Objetivos y Métricas x Proceso
• Matriz RACI
Actividades
Claves
• Descripción (Objetivo de Control)
• Entradas/Salidas (Risk IT, COBIT VAL
IT)
• Objetivos y Métricas para Actividades
Claves

124. Componentes de Risk IT
DOMINIOS (3)
PROCESOS
(9)
Fundamentos
De Riesgos de TI
Comunicación

125. Componentes de Risk IT
Gobernabilidad del riesgo
RG2 Integrar con
RG1 Establecer y
mantener una
visión común del
riesgo
ERM
RG3 Involucrar el
riesgo en la toma
de decisiones de
negocio
RE1 Recolectar
datos
RE2 Analizar el
riesgo
RE3 Mantener el
perfil del riesgo
Fundamentos
De Riesgos de TI
Comunicación
RR2 Administrar el
riesgo
RR1 Articular el
riesgo
RR3 Reaccionar a
eventos
Evaluación Respuesta al riesgo del riesgo

126. Dominios y Procesos
Gobernabilidad
Evaluación
Respuesta

127. Overview del Framework

128. RG Gobernabilidad del Riesgo

129. RG Gobernabilidad del Riesgo
RG1 Establecer y mantener una visión
común del riesgo
RG Asegurar que las prácticas de administración de
riesgos de TI estén embebidas en la empresa,
permitiéndole asegurar un óptimo retorno ajustado
Asegurar que las actividades de administración
de riesgos de TI estén alineados con la capacidad
objetivo de la organización para pérdidas
relacionadas con TI y la tolerancia subjetiva del
al riesgo
liderazgo
RG1.1 Desarrollar un marco de trabajo de administración de riesgos de TI específico a la empresa
RG1.2 Desarrollar métodos de administración de riesgos de TI
RG1.3 Realizar una valoración de riesgos de TI a nivel empresarial
RG1.4 Proponer umbrales para la tolerancia al riesgo de TI
RG1.5 Aprobar la tolerancia al riesgo de TU
RG1.6 Alinear las declaraciones de políticas y estándares con la tolerancia al riesgo de TI
RG1.7 Promover una cultura de concientización de riesgos de TI
RG1.8 Promover una comunicación efectiva de riesgos de TI

130. Gobernabilidad del Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RG2.1 Establecer accountability a nivel empresarial para la
administración del riesgo de TI ( responsabilidad)
Reconocimiento, aprobación, incentivos y sanciones
Estructuras, unidades de negocio, control del riesgo auditoría
RG2.2 Establecer accountability para temas claves de riesgos de TI
Establecimiento monitoreo de KRIs
Relacionar desempeño riesgo
Roles con dominios específicos
Establecer roles en niveles más bajos
RG2.3 y RG2.4 Convergencia de prácticas
RG2.5 Suministrar adecuados recursos
Personas, procesos, sistemas de información, presupuestos
Expectativas de reguladores auditores externos
RG3.3 Incluir los riesgos de TI en la toma de decisiones estratégicas
RG3.4 Aceptar el riesgo de TI
RG3.5 Priorizar las actividades de respuesta a los riesgos de TI

131. RE Evaluación del Riesgo

132. RE Evaluación del Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RE1.1 Establecer mantener un modelo para la recolección de datos
Internos Externos
Factores de riesgo, eventos, problemas, amenazas,
vulnerabilidades, pérdidas
RE2.1 Determinar el análisis de riesgos
RE2.2 Estimar riesgos
Frecuencia magnitud
RE2.3 Identificar opciones de respuesta al riesgo
Aceptar, explotar, mitigar, transferir evitar
RE2.4 Realizar una revisión de colegas de los resultados del análisis
RE3.4 Conectar los tipos de amenazas las categorías de impacto para
el negocio
RE3.5 Mantener el registro de riesgos de TI el mapa de riesgos de TI
RE3.6 Diseñar comunicar los indicadores de riesgo de TI

133. RR Respuesta al Riesgo

134. RR Respuesta al Riesgo
Otras actividades claves de mi gusto
RR1.1 Reportar los resultados del análisis de riesgos de TI
Riesgos oportunidades
RR1.2 Reportar las actividades de administración de riesgos el
estado de cumplimiento
RR2.2 Monitorear el alineamiento operacional con la tolerancia
RR2.4 Implementar controles
RR2.5 Reportar el progreso del plan de acción
RR3.1 Mantener los planes de respuesta a incidentes
Contabilizar?
RR3.4 Conducir revisiones post-mortem de los incidentes
relacionaos con TI

135. Guía de Técnicas

136. Técnicas/Guías vs.
Dominios/Procesos
Gobierno del Riesgo Evaluación del Riesgo Respuesta al Riesgo
RG1
Establecer y
mantener una
visión común
del riesgo
RG2 Integrar
con la
Administración
de Riesgos
empresarial
RG3 Tomar
decisiones
de negocio
con
conciencia
del riesgo
RE1
Recolectar
datos
RE2
Analizar
riesgos
RE3
Mantener
el perfil
del
riesgo
RR1
Articular
el riesgo
RR2
Administrar
el riesgo
RR3
Reaccionar
a eventos
1 Definición del universo de riesgos y del alcance de la administración de riesgos
2 Construcción de escenarios de riesgo
3 Descripción del riesgo – expresando el impacto en términos de negocio
4 Muestra genérica de escenarios de riesgo de TI
5 Descripción del riesgo – mapeando objetivos de negocio de COBIT con otros criterios
6 Descripción del riesgo – métodos cualitativos y cuantitativos
7 Descripción del riesgo – expresión de impactos
8 Descripción del riesgo – expresión de la frecuencia
9 Factores de riesgo en el proceso de Pag.43
valoración del riesgo
10 Descripción del riesgo – mapas de riesgo, registro del riesgo?

137. Técnicas/Guías vs.
Dominios/Procesos
Gobierno de riesgo Evaluación del riesgo Respuesta al Riego
RG1
Establecer y
mantener una
visión común
del riesgo
RG2 Integrar
con la
Administración
de Riesgos
empresarial
RG3 Tomar
decisiones
de negocio
con
conciencia
del riesgo
RE1
Recolectar
datos
RE2
Analizar
riesgos
RE3
Mantener
el perfil
del
riesgo
RR1
Articular
el riesgo
RR2
Administrar
el riesgo
RR3
Reaccionar
a eventos
1 1 Definición del apetito y la tolerancia al riesgo
12 Un flujo de trabajo del análisis del riesgo
13 Agrupamiento de riesgos
14 Indicadores claves de riesgo y reporte de riesgos
15 Respuesta al riesgo y priorización
16 Uso de COBIT y VAL IT para mapear controles en escenarios de riesgo
17 Perfiles de riesgo
18 Flujos de comunicación de riesgos
Ap I Cómo las prácticas de COBIT y VAL IT Pag.44
pueden ayudar a administrar riesgos
Ap II Los principios y prácticas de administración de riesgos en RISK IT vs. Otros frameworks

138. 1 Definición del universo de riesgos
y del alcance de la administración
de riesgos
Análisis de la cadena de valor
empresarial
Análisis de procesos y procedimientos
de negocio
Mapeo de recursos de TI procesos de
negocio

139. 2 Escenarios de Riesgo
Pag.46

140. 3 y 5. Descripción del riesgo – expresando
el impacto en términos de negocio
Pérdida
financiera
Pérdida de
Económicas
Imagen
Servicio a clientes
Cumplimiento
OBJETIVOS DE NEGOCIO
clientes
Pérdida de
continuidad
Destrucción
del centro
de cómputo
Incendio Tormentas
eléctricas

141. 6. Descripción del riesgo - Métodos
cualitativos y cuantitativos
Impacto
Alto, Medio, Bajo
1 .. X
$
Variables
Probabilidad
Alto, Medio, Bajo
1 .. X
Frecuencia, Probabilidad
Variables
Delphi
ALE (Pérdida anual esperada)
Montecarlo

142. 7 y 8. Descripción del riesgo -
expresión de Impactos y Frecuencias
$
Interpretación
1 escala
Varias escalas
Método de scoring sencillo
Método de scoring con puntajes
PERDIDA DE IMAGEN
Descripción Cuantificación Impacto
Se entiende como la
posibilidad de que se
vea perjudicada la
imagen organizacional
1 A nivel Departamental
2 A nivel Organizacional
3 A nivel País
4 A nivel Latinoamérica
5 A nivel Mundial
Cuantificación Probabilidad
1 Rara Vez
2 Poco Probable
3 Posible
4 Probable
5 Siempre

143. 10. Descripción del riesgo -
Mapas de riesgo
P R O B A B IL ID A D
IMPACTO
Riesgo A
Riesgo F
Riesgo M
Nivel de Riesgo Alto
Nivel de Riesgo Medio
Nivel de Riesgo Aceptable

144. 11. Definiendo el apetito y la
tolerancia al riesgo
Apetito = Monto general de riesgo que una empresa
u otra entidad está dispuesta a aceptar en la
búsqueda de su misión (o visión)
Tolerancia = Variación relativa al logro de un
objetivo (normalmente es medida de mejor forma
utilizando las mismas unidades que se utilizan para
medir el objetivo relacionado)
Región intolerable
Región tolerable o ALARP (as low as reasonably practicable)
Región aceptable
COSO ERM

145. 12. El flujo de trabajo del
análisis de riesgo

146. 13. Agrupamiento de riesgos
PROBABILIDAD
IMPACTO
Nivel de Riesgo Alto
Nivel de Riesgo Medio
Nivel de Riesgo Aceptable
Pag.53

147. 14. Indicadores clave de
riesgos y reporte de riesgos
KRI – Key Risk Indicator
Son indicadores que proporcionan una alerta temprana
Reportan información observable, no realizan
estimaciones futuras

148. 15. Opciones y Priorización
de las Respuestas al Riesgo
Valoración del Riesgo
Factores influyentes en la
selección y priorización
de la Respuesta al riesgo
Costo de respuesta para
reducir el riesgo dentro
Opciones de Respuesta al riesgo
Riesgos excediendo
el nivel de tolerancia
Seleccionar opciones de
respuesta al riesgo
Priorizar opciones de
respuesta al riesgo
Pag.55
de niveles tolerables
Importancia del riesgo
Capacidad para
implementar la respuesta
Efectividad de la
respuesta
Eficiencia de la
respuesta
Mitigar Evitar
Transferir /
Compartir Aceptar
Respuestas al
Riesgo
Respuestas al
Riesgo Priorizadas
Priorización de la Respuesta al
riesgo
Ganancias
rápidas
Caso de
negocio
Oportunidad Diferir
Efectividad eficiencia
Nivel actual de riesgo

149. 16. Uso de COBIT VAL IT
Business Goals
Information Criteria
IT Goals
Information Criteria
Pag.56
IT Goals Processes

150. Riesgo y Oportunidad
TI como Inhibidor o
Destructor de Valor Riesgo de TI
• Eventos relacionados con TI
adversos que destruyen el valor
• Valor de negocio reducido o no
alcanzado mediante TI
• Oportunidades de negocio asistidas
por TI omitidas
Oportunidad de TI
• Identificar nuevas oportunidades de
negocio mediante el empleo de TI
• Mayor valor de negocio a través del
uso óptimo de las capacidades de TI
Pag.57
TI como Habilitador de
Valor

151. 16. Uso de COBIT VAL IT

152. Riesgo y Oportunidad y los
3 Frameworks del ITGI
Administración
de Riesgos
Administración
del Valor
Valorar riesgos
oportunidades
Direcciona
Direcciona
Pag.59
Eventos
relacionados
con TI
Actividades
de TI

153. Apoyo adicional de
ISACA apoya la administración de riesgos
relacionados con TI, en los siguientes
documentos:
COBIT 4.1 – Proceso PO9
ISACA
IT Governance Domains and Practices – IT Risk Management
Prácticas de Control
Guía de Aseguramiento
Controles de Aplicación
Objetivos de control para SOX
Objetivos de Control para Basilea II
COBIT Security Baseline
Pag.60

154. The Risk IT Framework
RISK IT complementa a COBIT, el cual:
proporciona un marco global para la entrega
de servicios de información de alta calidad
establece buenas prácticas genéricas para la
administración del riesgo
RISK IT establece buenas prácticas específicas
para gobernar, identificar y administrar los
riesgos de TI

155. The Risk IT Framework
RISK IT:
Facilita obtener una visión exacta de los riesgos
relacionados a TI
Ofrece guías sobre como administrar los riesgos de TI
desde el principio hasta el fin
Se integra con las estructuras de riesgo y de
cumplimiento dentro de la empresa
Promueve la propiedad de los riesgos en la
organización
Facilita obtener el perfil de riesgo para entenderlo
mejor
Permite tomar decisiones bien informadas sobre la
extensión, el apetito y la tolerancia al riesgo
Permite entender como responder al riesgo
Pag.62

156. Conclusiones
Factores Críticos de Éxito
• Compromiso de las directivas de la
Organización
• Guía Metodológica – Risk IT
• Facilitadores expertos en Administración
de Riesgos
• SW de apoyo a la implantación de la Guía
Metodológica

157. Optimizar la
Mejoramiento
continuo del
Sistema de
Control Interno
Organización
más segura y
conciente de
sus riesgos
Facilitar la
Conclusiones
Beneficios para la Organización
consecución de
los objetivos BENEFICIOS
Fortalecimiento
de la cultura de
autocontrol
asignación de
recursos
Aprovechar
oportunidades
de Negocio
Mayor
estabilidad ante
cambios del
entorno

158. Apoyo al
Beneficios para el Departamento de Auditoría
Estandarización y
formalización del
método de trabajo
Conclusiones
Alimentación del
plan anual de
actividades
cumplimiento de
los objetivos del
Departamento
Integración del
control con las
políticas directivas
Enfoque hacia los
riesgos del
Negocio
Mayor cobertura
de la
administración de
Riesgos
Mayor efectividad
de nuestras
asesorías
BENEFICIOS

159. Preguntas ?

160. INFORME SOBRE MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TI
ITIL versión 3: un modelo adaptado a la creciente
importancia de la gestión de servicios de negocio
Sharon Taylor, presidenta de Aspect Group, arquitecto jefe y examinadora
jefe de ITIL
Ken Turbitt, director global de mejores prácticas en BMC Software

161. Índice
Introducción..................................................................................................................................... 1
ITIL v3 ayuda a las organizaciones a innovar, ¿qué novedades incorpora?............................ 2
BSM e ITIL v3..............................................................................................................................2
Integración entre TI-Negocio........................................................................................................2
Gestión del ciclo de vida del servicio...........................................................................................2
Cambios clave en los procesos...................................................................................................3
Servicios como activos................................................................................................................5
Cuantificación del ROI y el retorno del valor................................................................................5
Mayor énfasis en la proactividad..................................................................................................5
Eliminación de silos......................................................................................................................6
Qué esperar con ITIL v3................................................................................................................6
Transición de ITIL v2 a ITIL v3.....................................................................................................6
Un ejemplo...................................................................................................................................7
Beneficios para el negocio............................................................................................................7
Conclusión......................................................................................................................................7

162. Introducción
Las organizaciones que se han ocupado de aplicar las mejores prácticas del modelo ITIL® (IT Infrastructure
Library) a sus sistemas se plantean numerosas preguntas en torno a la nueva versión, conocida como
Prácticas de Gestión de Servicios ITIL o ITIL versión 3 (v3). ¿Cumplirá las expectativas de los directivos de
TI, siempre enfrentados al reto de abordar proyectos innovadores que contribuyan al crecimiento de sus
compañías? ¿Podrá esta versión de ITIL proporcionar las directrices necesarias para que los departamentos
de TI trabajen de forma más eficiente, incluso en un entorno con limitaciones de costes? ¿Podrá la versión 3
ayudar a la TI a reducir los periodos de implantación de los sistemas y hacer que funcionen con fluidez?
¿Desaparecerán o se modificarán los actuales procesos de ITIL, como los de gestión de incidencias y
problemas, o evolucionarán hacia formas más útiles? ¿Cuáles son las principales diferencias entre ITIL v2
e ITIL v3?
Este documento responde a estas cuestiones y explica de qué manera ITIL v3 puede ayudar a las
organizaciones a poner en práctica una estrategia BSM (Business Service Management) que permita
gestionar la TI desde la perspectiva del negocio, priorizando las actividades y los recursos tecnológicos
en función del impacto que tienen sobre los servicios en los que se basa el negocio. Tales actividades
incluyen asignar adecuadamente los recursos de la infraestructura a los procesos de negocio, realizar
una gestión end-to-end y establecer una vinculación dinámica entre los servicios y la infraestructura.
Según se indica en el libro Service Design (Diseño del Servicio), ITIL v3 proporciona una definición de alto
nivel del modelo BSM, al que considera “la práctica continuada de actividades de gobierno, monitorización
y elaboración de informes sobre la TI y el servicio de negocio al que afectan”. Básicamente, este enfoque
aprovecha los procesos y la tecnología de forma que los objetivos de TI sean los mismos que los objetivos
de negocio.
Las soluciones BSM y las prácticas de ITIL son altamente complementarias a la hora de ayudar a las
organizaciones a gestionar la TI desde la perspectiva del negocio. De hecho, los desarrolladores de
soluciones BSM trabajan en estrecha colaboración con los arquitectos del modelo ITIL para garantizar
la continua convergencia de los procesos de ITIL y las soluciones de gestión del servicio.
En este documento se examinan las características de ITIL v3 que permiten a las organizaciones pasar de
alinear TI con el área de negocio, a integrar TI en el negocio. Esta integración se logra aplicando un enfoque
de gestión del ciclo de vida de los servicios.
Piense en ITIL v3 como en una evolución de determinados aspectos de ITIL v2. Esto incluye la transición
desde la alineación entre TI-Negocio a la integración entre TI-Negocio. También incluye el principio de gestión
del ciclo de vida de los servicios y el concepto de los servicios como activos. Asimismo, cubre la forma de
cuantificar el retorno de la inversión (ROI) y el retorno de valor, y pone mayor énfasis en la búsqueda de la
proactividad y la eliminación de silos.
En este documento se tratan los puntos siguientes:
Novedades de ITIL v3 y forma en que BSM responde a los crecientes requisitos de la TI
Evolución de ITIL de la v2 a la v3
Forma de realizar la transición de ITIL v2 a ITIL v3 en las organizaciones
Beneficios que esta transición reporta al negocio
Página 1

163. ITIL v3 ayuda a las organizaciones a
innovar, ¿qué novedades incorpora?
Los directivos de las empresas quieren que el departamento
de TI no se limite a ayudar a su empresa a cumplir los objetivos
de negocio. Esperan que introduzca elementos de innovación
en el negocio. Por tanto, los esfuerzos de la TI deberían
centrarse en comprender hacia dónde se dirige la tecnología
y saber aprovecharla, no sólo para mejorar la eficacia de los
procesos operativos, sino para abrir nuevas oportunidades de
negocio con servicios y productos innovadores. Esta nueva
forma de plantear su misión, obliga a la TI a dar un enorme
salto en el camino hacia una gestión de servicios madura.
Pasa de centrar sus actividades en la simple puesta en marcha
de una buena estructura, mecanismos de control rigurosos y
procesos para una gestión de servicios efectiva, a convertirse
en parte del negocio.
Página 2
NOTA: Parte de la información incluida en esta sección se ha
obtenido de la web oficial de la OGC (Office of Government
Commerce) británica (www.best-management-practice.com)
BSM e ITIL v3
BSM se basa en el uso de la tecnología y de los procesos que
ayudan a garantizar que todo aquello que haga la TI se
considerará en el contexto del valor que genera para el negocio.
Las prácticas de ITIL contribuyen a facilitar la gestión de la TI
desde esta perspectiva de negocio. Muchas organizaciones de
TI han adoptado ITIL porque sus disciplinas les permiten realizar
mejor su trabajo, incrementar la calidad del servicio y reducir
costes. El modelo ITIL v3 parte de los principios de la versión 2
y genera una evolución en el pensamiento de la industria de TI,
que le proporciona un nuevo nivel de madurez en la gestión de
servicios. BSM ayuda a la TI a dar el siguiente salto en la
búsqueda de una gestión de servicios más madura e ITIL v3
incorpora la estrategia BSM como una mejor práctica.
Las principales publicaciones sobre las prácticas de gestión
de servicios de ITIL v3 se centran en demostrar el valor que
representa para el negocio, entre ellas el libro Service Strategy
(Estrategia del Servicio), que trata sobre el posicionamiento de
la gestión de servicios de TI y BSM. Este posicionamiento es
importante porque muchas organizaciones se esfuerzan por
integrar las aplicaciones de negocio (internamente y en los
sistemas de sus partners) para automatizar los procesos
end-to-end y prestar servicios de negocio. El reto al que se
enfrentan estas organizaciones es encontrar la forma de
establecer objetivos operativos a partir de los servicios de
negocio y gestionar esos servicios en consonancia con los
objetivos. Un ejemplo de este tipo de objetivo es reducir los
errores derivados de los procedimientos manuales mediante la
automatización y procesar las transacciones con más rapidez.
Uno de los propósitos de BSM es ayudar a las organizaciones
a resolver este problema.
Una característica clave de BSM es su capacidad de asignar
dinámicamente los activos de TI a los servicios de negocio
que facilitan. BSM cambia la visión de la infraestructura de TI
convirtiendo el mapa de la topología en un modelo que identifica
los vínculos entre activos y servicios, y permite a la TI establecer
nexos entre los eventos de la infraestructura y sus repercusiones
para el negocio. Por ejemplo, puede que necesite comprender
cómo va a afectar un cambio de un servidor en los servicios de
TI y de negocio relacionados. Los servicios se componen de
procesos en los que se apoya el funcionamiento del negocio.
Establecer correspondencias entre un activo y un servicio se
considera fundamental para garantizar la continuidad del
negocio. En el pasado, puede que se necesitase saber que un
cambio en el Servidor A podía afectar al funcionamiento de SAP.
Con BSM, su nivel de comprensión va más allá. Puede saber
que el módulo de SAP para pedidos online puede resultar
afectado y, como consecuencia, perjudicar las ventas por
Internet, lo cual le permite ver el impacto que este problema
podría tener en su facturación, algo fundamental para el negocio.
Integración entre TI-Negocio
ITIL v2 se centra fundamentalmente en alinear la TI con el
negocio. Esto implica posicionar la tecnología para ponerla en
sintonía con los objetivos globales del negocio y proporciona un
lenguaje común que facilita la comunicación entre el área de TI
y los responsables del negocio. ITIL v3 representa un avance
sustancial, ya que se centra en integrar la TI en el negocio.
Diluye la distinción entre TI y negocio, e incluso sustituye el
lenguaje de la TI por el lenguaje de los negocios.
BSM brinda una base sólida para lograr este tipo de integración.
Las soluciones BSM proporcionan una visión global de la
infraestructura de TI que muestra las relaciones entre los
recursos de la infraestructura, los servicios y los procesos
de negocio que sustentan. Por ejemplo, las soluciones BSM
pueden establecer asociaciones entre los servicios de
e-business de Oracle y SAP y los componentes de la
infraestructura de TI donde se ejecutan tales servicios.
Esta visión integrada muestra la relación entre la tecnología
y los servicios y procesos de negocio, lo que permite a la TI
tomar decisiones en función de su impacto en el negocio.
Gestión del ciclo de vida del servicio
ITIL v2 se centra en prácticas que aplican un enfoque modular
a los procesos. Cada proceso tiene su propio módulo.
El problema de este modelo es que no deja a las personas
pensar en las actividades desde la perspectiva del tiempo
de vida de un servicio. Por el contrario, ITIL v3 ayuda a las
organizaciones a adoptar un punto de vista más estratégico
que abarca todo el ciclo de vida del servicio. Este tipo de
enfoque reporta algunas ventajas:
Favorece la integración de la estrategia de negocio con la
estrategia de servicios de TI
Facilita la implantación y gestión de servicios adaptados a
unas necesidades de negocio dinámicas, volátiles,
altamente cambiantes y de alto riesgo
Identifica las oportunidades de mejora y cambio a lo largo
de todo el ciclo de vida del servicio
Corrige las carencias y deficiencias de las anteriores
versiones de ITIL

164. 1. Estrategia del Servicio Garantiza que cada fase del ciclo de vida del servicio permanecerá orientada al negocio
Afecta a lo que ocurre en el resto de las fases
Se relaciona con todos los elementos asociados que le siguen dentro de ese proceso
2. Diseño del Servicio Implica el desarrollo de las especificaciones para mejorar los servicios o introducir otros nuevos
3. Transición del Servicio Somete los servicios nuevos o mejorados a controles de calidad y garantiza su adecuada puesta en producción
Incluye pruebas, gestión del cambio y gestión del envío al entorno de producción
4. Operación del Servicio Se centra en ejecutar y controlar las actividades de los procesos para conseguir la gestión del servicio deseable y estable en las
ITIL v3 define cinco fases en el ciclo de vida del servicio:
estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua
del servicio. El modelo contiene los procesos necesarios para
gestionar los servicios en el marco de esta estructura del
ciclo de vida. El objetivo de cada fase es generar valor para el
negocio. En la Tabla 1 se recogen las características de cada
fase del modelo.
Los libros Service Strategy (Estrategia del Servicio) y Service
Design (Diseño del Servicio) de ITIL v3 promueven un modelo
flexible de provisión de servicio utilizando un enfoque de valor
de la red. Al desarrollar esta red, es importante examinar con
cuidado las capacidades de los proveedores internos y externos.
Para conseguirlo, ITIL v3 dedica gran parte de sus directrices
a explicar los tipos de proveedores, lo que incluye la forma de
analizar los distintos mercados y las fortalezas de cada
proveedor, así como la manera más efectiva de crear una red
de valor y seleccionar las opciones de suministro que mejor
se adapten a los objetivos de negocio de una empresa.
ITIL v3 introduce también el concepto de modelos adaptables
dentro del ciclo de vida completo de la práctica. Éste es un
componente clave del principio denominado “Transición del
Servicio” (Service Transition), en el que se indica la forma de
ayudar a los proveedores de servicios a elegir un modelo ad hoc
para cada tipo de transición de servicio que implique el paso
de la fase de diseño al entorno de producción. Los modelos
adaptables brindan la posibilidad de responder rápidamente
a los constantes cambios de las necesidades del negocio.
En ITIL v3, la fase de mejora continua del servicio ha evolucionado
para ejercer influencia en todo el ciclo de vida del servicio, ya
que identifica las necesidades de mejora en cada fase de la
práctica de gestión del servicio. La mejora ha dejado de verse
como la última parte del proceso de prestación del servicio,
para considerarse como un proceso permanente que abarca
todas las etapas del ciclo de vida del servicio.
Página 3
Al igual que ITIL v3, BSM adopta un enfoque de gestión
del servicio basado en la estructura de su ciclo de vida e
implanta las mejores prácticas para aplicar este tipo de
gestión en numerosas áreas. Por ejemplo, las soluciones
BSM pueden proporcionar una gestión completa de los
cambios que controle el proceso de principio a fin, lo cual
abarca desde la petición de cambio hasta la planificación,
aprobación, implantación, verificación y, finalmente, la
notificación de la correcta aplicación del cambio.
Cambios clave en los procesos
Todos los procesos ITIL de la versión anterior siguen siendo
la base sobre la que se asientan las prácticas de ITIL v3.
Cada proceso se ha mejorado para actuar en el contexto de
un ciclo de vida y se han eliminado las carencias existentes.
También se han introducido cambios en la formulación del ciclo
de vida para mejorar la versatilidad de las prácticas de ITIL.
Por último, se han modificado algunos procesos. He aquí
algunos ejemplos:
En el proceso de Gestión de Incidencias se ha eliminado
la petición del servicio para establecerlo como un proceso
aparte denominado “Request Fulfillment” (gestión de
peticiones). Se ha utilizado este enfoque para poder seguir
usándolo con las tecnologías actuales, pero centrando la
gestión de incidencias exclusivamente en manejar la
interrupción del servicio
La Gestión de Eventos se ha actualizado para mejorar las
actividades de gestión de incidencias. El proceso de gestión
de eventos proporciona elementos formales para manejar
de forma proactiva problemas potenciales del servicio antes
de que se conviertan en problemas reales y para reconocer
con más rapidez aquellos problemas que son incidencias
Los procesos de Gestión del Cambio se han corregido a fin de
limitar la tendencia a modificar los modelos para adaptarlos a
los tipos de cambios. Por tanto, se han simplificado y
actualizado para permitir el cambio y, al mismo tiempo,
mantener los elementos de mitigación del riesgo
La Gestión de las Versiones y la Implantación ha sufrido
considerables cambios para ampliar su alcance e incluir
todas las áreas implicadas en la puesta en producción, lo
que incluye la infraestructura, las aplicaciones, los servicios
y las iniciativas de proyectos
La documentación de ITIL ha variado de la v2 a v3 para reflejar
el nuevo enfoque de gestión del servicio en el contexto de su
ciclo de vida. En la Tabla 2 se compara la organización de la
documentación en ambas versiones.
operaciones diarias
5. Mejora Continua del
Servicio
Mantiene la tradición de ITIL de introducir continuas mejoras

165. Documentación de ITIL v2 Documentación de ITIL v3
Organizada según los sectores de entrega de servicios de TI: Organizada en función del ciclo de vida del servicio:
Siete libros fundamentales donde se definen siete conjuntos de procesos que
cubren las correspondientes áreas de TI:
1. Soporte de servicio
2. Entrega de servicio
3. Planes para implantar la gestión del servicio
4. Gestión de la infraestructura y comunicaciones de TI (ICT)
5. Gestión de las aplicaciones
6. Perspectiva de negocio
7. Seguridad
Redistribuye los siete libros de ITIL v2 en cinco libros:
1. El libro “Estrategia del Servicio” presenta una visión de ITIL que integra TI y
negocio de manera que cada área aproveche lo mejor de la otra.
2. El libro “Diseño del Servicio” proporciona directrices para la producción y el
mantenimiento de políticas, arquitecturas y documentos de TI que posibiliten el
diseño de soluciones y procesos de servicios de infraestructura de TI apropiados
e innovadores.
3. El libro “Transición del Servicio” proporciona directrices y actividades de procesos
para llevar la gestión del servicio al terreno del negocio. Cubre prácticas más
amplias de gestión de cambios y versiones a largo plazo, de forma que se tomen
en consideración los riesgos, los beneficios, los mecanismos de prestación y la
facilidad con que se mantiene la continuidad operativa del servicio.
4. El libro “Operación del Servicio” introduce, explica y detalla las actividades
de suministro y control para lograr la máxima excelencia en las operaciones
diarias. A fin de garantizar su integración con el resto de la biblioteca ITIL,
las directrices se basan en una selección de puntos de control de soporte y
prestación de servicios que resultarán familiares. Por tanto, la TI encontrará
en este libro muchos de los procesos conocidos de los libros de la versión 2:
Soporte del Servicio y Entrega del Servicio, con las correspondientes
actualizaciones cuando es necesario.
5. El libro “Mejora Continua del Servicio” se centra en los elementos de los
procesos implicados en identificar e introducir mejoras en la gestión del
servicio. También trata aspectos relativos a la retirada del servicio.
Cada uno de los libros básicos de ITIL v3 incorpora lo mejor de
las versiones ITIL v1 y v2, así como prácticas probadas de
gestión del servicio de TI utilizadas en la actualidad. Las prácticas
centrales de las fases de gestión del ciclo de vida del servicio,
definidas en estos cinco libros, se complementan con otras
publicaciones más detalladas. Tales publicaciones, centradas
en temas específicos, cubren aspectos relativos a prácticas,
sectores y grupos de interés concretos. Son documentos
relacionados con las operaciones y el cumplimiento de la
normativa en distintos sectores de la industria.
Los nuevos libros suplementarios suministrarán directrices que
conciernen a los puntos de vista de distintos grupos de interés
a fin de ayudar a las organizaciones a dar mayor impulso a sus
proyectos de gestión de servicios. Aunque los mecanismos de
gestión de servicios puedan diferir, las expectativas de resultados
siguen siendo las mismas: generar valor para el negocio.
La Figura 1 ilustra el modelo ITIL v3.
Estrategia del Servicio
Página 4
Tabla 2. Diferencias en la organización de la documentación
Métodos de gobierno competencias Alineación con los Conocimientos y Mejora Continua del Servicio
estándares Diseño del Servicio
Casos especializados de estudio Opeio
Plas ITIL
TemaMejora ración ServicServicio
ntillas
Guías Continua del del del para Servicio
del Transición Continua Escalabilidad
ejecutivos Servicio
Mejora inmediatos Complementos Beneficios para el estudio Cualificaciones Figura 1. Modelo ITIL v3

166. Servicios como activos
ITIL v3 introduce el concepto de servicios como activos.
Considera que un servicio es un activo para su consumidor.
Los activos de servicios se componen de dos entidades:
utilidad y garantía. La utilidad es el servicio en sí, suministrado
por una combinación de personas, procesos y tecnología.
Como ejemplos podríamos citar un servicio de introducción
de pedidos online de un establecimiento comercial y otro de
suscripción online al plan de seguro de salud de una compañía.
La garantía es la seguridad de que la utilidad se ejecutará
dentro de los niveles esperados. Por ejemplo, la citada
herramienta de introducción de pedidos online podría
garantizar factores tales como informar sobre la existencia
de stock y el plazo de entrega.
Un servicio puede ser consumido por clientes internos y
externos. Por ejemplo, puede que el servicio de introducción
de pedidos sólo lo consuman clientes externos, mientras que
el servicio de suscripción al plan de seguro médico de una
compañía puede estar dirigido exclusivamente a clientes
internos, como son los empleados.
Frente al modelo ITIL v3, ITIL v2 maneja fundamentalmente
activos tangibles tales como los componentes de la
infraestructura tecnológica. Por ejemplo, la información de
garantía de un activo se define en la información contractual
asociada a ese activo y la utilidad se ve generalmente como
la razón para gestionar el activo. ITIL v3 reagrupa la información
sobre activos definida en ITIL v2 bajo las categorías de
utilidad y garantía.
En ITIL v3, utilidad y garantía interaccionan para crear el valor
del activo. Como consecuencia, los activos tienen un impacto
directo sobre el valor del negocio (porque ellos mismos
generan algo de valor). Ese “algo” puede ser beneficios,
innovación, satisfacción del cliente o cualquier otro aspecto
que determine el éxito del negocio.
Las soluciones BSM introducen esta ventaja clave de ITIL v3
proporcionando una visión detallada del impacto que tienen
los servicios para el negocio. Esta visión permite a la TI
ponderar el valor de los activos de servicios y fundar sus
decisiones de negocio (por ejemplo, la priorización de
determinadas acciones) en función de la importancia que
tiene para la compañía el servicio implicado.
Cuantificación del ROI y el retorno del valor
ITIL v3 define el retorno en términos que van más allá del
aspecto monetario. Incluye indicadores tan importantes
como el aumento de la satisfacción de los clientes o los
empleados. ITIL v3 ayuda a las empresas a cuantificar,
medir y optimizar el retorno en función de dos parámetros:
el retorno de la inversión (ROI) y el retorno del valor.
Página 5
El libro “Estrategia del Servicio” de ITIL v3 proporciona
directrices para definir estos dos parámetros dentro de
un determinado contexto de negocio. Esto ayuda a la TI
a comprender qué aspectos cubren el ROI y el retorno
del valor. También le ayuda a determinar qué genera valor
y la importancia que tiene el que los responsables del área de TI
y de negocio se pongan de acuerdo sobre la definición de valor.
De acuerdo con las especificaciones de ITIL v3, el retorno del
valor de un proyecto propuesto o en marcha puede evaluarse
a partir de ocho dimensiones fundamentales: valores
competitivos, financieros, funcionales, de proceso, de
relación, estratégicos, técnicos y/o de uso. Los responsables
de la TI pueden desarrollar una imagen completa del valor
utilizando estas métricas de la forma adecuada para
comunicar el retorno de valor del proyecto que dirigen.
El libro “Diseño del Servicio” de ITIL v3 proporciona
directrices para determinar los mecanismos de medición
del ROI y del retorno del valor, suministrando información
detallada sobre:
Qué se debe medir
Cómo se debe medir
Qué métricas deben utilizarse
Cómo utilizar la medición para demostrar los logros
BMS también incorpora los principios de ITIL v3 en este área.
En concreto, permite a los departamentos de TI establecer
correspondencias entre los componentes de la infraestructura
de TI y los servicios y procesos de negocio que ejecutan.
Como resultado, la TI puede centrar sus esfuerzos en aquellos
servicios y procesos que contribuyen a incrementar el ROI o
el retorno del valor y establecer sus prioridades de la forma
más adecuada. Lo que es más, puede ajustar mejor sus
operaciones y demostrar su contribución a la generación de
valor para el negocio.
Con BSM, el ROI puede ser sustancial tan sólo por lo que
representa en ahorro de costes de TI. Según Forrester,
“Si dan todos los pasos necesarios para llegar a un modelo
de gestión de servicios BSM, las compañías pueden ahorrar
hasta un tercio de su presupuesto para operaciones de TI.
Dado que el 76 por ciento del presupuesto de TI se dedica a
explotación, las empresas que implanten BSM podrán
obtener un ahorro potencial del 25 por ciento de su gasto
global en TI.”1
Mayor énfasis en la proactividad
ITIL v3 ayuda a la TI a determinar qué factores deberían
desencadenar una acción. Los departamentos de TI no
deberían esperar a que un proceso completo haya finalizado
o haya transcurrido un determinado periodo de tiempo para
determinar si se han conseguido los objetivos deseados o
si es posible mejorar el proceso. Por el contrario, deberían
comprender qué indicadores de un proceso son síntomas
de problemas potenciales y deben provocar una acción.
Cada libro de ITIL v3 presenta eventos o condiciones que
indican problemas potenciales o posibles áreas de mejora y
generan acciones. Este enfoque favorece una estrategia
dirigida a la gestión proactiva más que reactiva de los servicios.

167. Al igual que ITIL v3, BSM fomenta la aplicación de acciones
proactivas en una serie de áreas. Por ejemplo, las soluciones
BSM pueden monitorizar la infraestructura de TI, determinar
el impacto de los eventos sobre el negocio y generar
automáticamente notas de incidencias para aquellos eventos
que presenten un nivel de impacto elevado. Esto permite al
personal de TI actuar de forma proactiva en la gestión de
incidencias antes de que provoquen el corte de servicios
vitales para el negocio.
Eliminación de silos
Otro aspecto importante de ITIL v3 es su creciente esfuerzo
por evitar la separación de los procesos de TI en silos o
compartimentos independientes. Aunque ITIL v2 habla de
integración de procesos, define los procesos de cada
función de TI (gestión de incidencias, gestión de problemas,
gestión de cambios, gestión de la configuración, gestión de
versiones y servicio de atención al usuario) en capítulos
distintos. Esta separación de procesos por función no
favorece su integración. A menudo los procesos en sí están
bien implantados, pero su integración a lo largo del servicio
asociado es débil o inexistente.
Por el contrario, ITIL v3 reclasifica los procesos extrayéndolos
de su área funcional para enmarcarlos en las fases de su ciclo
de vida, lo que fomenta su integración en funciones por servicio.
Es más, ITIL v3 reconoce que la integración efectiva de los
procesos exige que las personas pertenecientes a diferentes
disciplinas de TI adopten un punto de vista más global.
Los miembros del departamento de TI no sólo deben ser
expertos en sus respectivas áreas, sino entender la interacción
de sus áreas con las demás. Por ejemplo, el responsable de la
gestión de cambios, no sólo debe conocer en profundidad los
mecanismos de las operaciones del cambio, sino comprender
las implicaciones que éstos tienen en la estrategia y el diseño.
Como en el caso de ITIL v3, uno de los puntales de BSM es
la integración de procesos y proporciona soluciones para
lograr esa integración a través de todas las funciones de TI.
Por ejemplo, algunas soluciones integran la gestión de
cambios con los procesos del servicio de atención al usuario.
La aplicación de gestión de cambios notifica automáticamente
a la aplicación del centro de atención al usuario la existencia
de cambios que provocarán la interrupción de un servicio, lo
que permitirá a dicha aplicación avisar a los usuarios afectados
de forma anticipada. Asimismo, la aplicación de gestión de
cambios mantiene al service desk informado sobre el estado
del cambio y le notifica automáticamente su finalización, con
lo que se cierra el ciclo.
Qué esperar con ITIL v3
Las compañías que han implantado ITIL v2 están obteniendo
considerables beneficios, entre ellos, mayor calidad en la
prestación de servicios, menos costes y mejor adaptación a
la normativa. Tales compañías están bien posicionadas para
seguir aprovechando los éxitos cosechados con ITIL v2
mientras tratan de alcanzar un nuevo grado de madurez en
la gestión del servicio mediante la adopción de ITIL v3.
Transición de ITIL v2 a ITIL v3
Una vez aclarados los conceptos fundamentales de ITIL v3 y
el modo en que han evolucionado desde la versión 2, ¿qué
recomendaciones hace la OGC (Office of Government
Commerce) con respecto a la forma de hacer la transición?
La transición de ITIL v2 a v3 es evolutiva más que revolucionaria.
ITIL v3 implica un cambio de actitud mental. Garantiza que se
tomará en consideración el ciclo de vida de un servicio antes
de su implantación, eliminando así la actual mentalidad
basada en silos y favoreciendo una mejor integración de la TI
con los procesos, operaciones y factores que impulsan el
avance del negocio.
El interfaz entre ITIL v2 y ITIL v3 es transparente, lo que
significa que las organizaciones de TI que ya han adoptado
ITIL v2 no necesitan reinventar la rueda para implantar
ITIL v3. Esto implica que cualquier logro obtenido con la
implantación de ITIL v2 se mantiene en ITIL v3.
Su estrategia de transición a los principios de ITIL v3
dependerán considerablemente del nivel de madurez y la
inversión realizada en las prácticas de ITIL implantadas en la
actualidad. El equipo de desarrollo de ITIL v3 recomienda
adoptar el mismo enfoque que adoptaría con cualquier otra
iniciativa de mejora de servicios, un enfoque incremental.
Todo el mundo en su organización de TI debería familiarizarse
con las prácticas de ITIL v3 y luego valorar cómo las mejoras
de esta versión pueden alinearse con las mejoras del servicio
existentes. Dado que ITIL v3 mejora algunas prácticas
anteriores de ITIL, un punto de partida adecuado es revisar
esas mejoras y considerar lo que se puede obterner de ellas
a lo largo del tiempo.
Si su organización aún no ha empezado a implantar ITIL,
puede preguntarse si es aconsejable empezar con ITIL v2 y
luego pasar a la versión 3. Tenga presente que siempre tiene
valor mejorar la gestión del servicio en cualquier momento.
En cualquier caso, primero debería revisar las nuevas directrices
de ITIL v3. Para el verano del 2007, está prevista la publicación
del nuevo esquema de cualificación y formación para ITIL.
Aproveche los recursos de formación para empezar a conocer
el alcance y los conceptos básicos de las prácticas de gestión
del servicio propuestas por ITIL.
Si se encuentra en la fase de examinar las actuales prácticas
de ITIL, puede continuar por este camino y tratar de escoger
los elementos apropiados de ITIL v3 cuando planifique
su estrategia de implantación. ITIL v3 abarca los elementos
de las prácticas de la versión anterior. Por tanto, si nunca
ha implantado el modelo ITIL, puede dar el salto a ITIL v3
directamente. O bien, si ya ha puesto en marcha su
implantación de ITIL, puede incorporar ITIL v3 en sus
planes de mejora.
Si ya ha invertido en formación, no debe preocuparse.
Las certificaciones siguen siendo válidas y puede optar por
realizar nuevos cursos para complementar su formación
en la materia y adaptarla al esquema de ITIL v3.
Página 6

168. Un ejemplo
ITIL v3 propugna la innovación en el negocio. Al automatizar
los vínculos entre la estrategia de negocio y la cartera de
servicios (que contiene servicios en producción y posibles
servicios futuros), puede facilitar la identificación de
oportunidades para innovar. Con esta fórmula, puede
mejorar considerablemente la velocidad a la que detecta y
posibilita las oportunidades de innovación.
Por ejemplo, un miembro del departamento de TI que utilice
una solución BSM para ver todos los procesos de negocio
puede detectar la existencia de un proceso disgregado en un
silo que podría integrarse mejor utilizando un nuevo servicio
de la cartera de servicios. Entonces, es posible que ese
empleado se dé cuenta de que la integración de ese proceso
tiene el potencial de revolucionar el negocio porque reduciría
el tiempo de generación de valor y los costes, y mejoraría la
eficiencia y efectividad del negocio. El empleado, en
colaboración con el área de negocio, puede integrar el
proceso dentro de los nuevos componentes de servicio
requeridos para soportar el negocio. Por tanto, puede
desarrollar e implantar el proceso integrado en el nuevo
servicio utilizando el modelo del ciclo de vida de los servicios
de ITIL v3 junto con la solución BSM. Con esta combinación,
la organización de TI puede generar beneficios para el
negocio con el menor riesgo posible.
Beneficios para el negocio
Una de las principales ventajas de ITIL v3 es que permite a
las organizaciones aprovechar por completo su inversión en TI.
Ésto brinda la posibilidad de extraer todo el potencial de la
TI y la experiencia de los profesionales para hacer el negocio
más innovador y valioso.
La TI se beneficia de esta poderosa combinación porque
sus profesionales desempeñan un papel más enriquecedor
y satisfactorio. A ésto se suma que su visibilidad y la
percepción de su valor para la compañía crece, ya que los
directivos empiezan a ver la TI como un factor de creación
de valor para el negocio.
Los responsables del negocio también se benefician de
una relación mucho más estrecha con la TI y una mejor
comprensión de la capacidad de este departamento para
aprovechar la tecnología en proyectos de innovación. A través
de la colaboración con la TI, los responsables del negocio
pueden implantar nuevos procesos que incrementen su
competitividad y, gracias a la innovación tecnológica, pueden
abrir nuevas áreas de negocio previamente inalcanzables.
Conclusión
BSM integra todos los principios de ITIL v2 e incluso incorpora
algunos de los nuevos elementos de ITIL v3. La combinación
de BSM e ITIL v3 ayuda a la TI a alcanzar nuevos niveles de
madurez en la gestión del servicio de TI a través de la integración
de la TI con el negocio y la transición a la gestión del ciclo de
vida del servicio.
Dado que ITIL v3 es una evolución de ITIL v2, las organizaciones
que ya han iniciado su implantación pueden pasar fácilmente a la
versión 3 sin perder ninguno de los beneficios conseguidos a
raíz de los esfuerzos realizados. Asimismo, pueden percibir los
beneficios adicionales que aporta ITIL v3 gracias a la integración
de TI con el negocio y su nuevo posicionamiento como
partner de negocio. De esta forma, las organizaciones
pueden explotar todo el potencial de sus recursos de TI para
mejorar su ventaja competitiva.
Para obtener más información sobre ITIL, visite www.bmc.com/itil
y http://www.ogc.gov.uk/guidance_itil.asp.
Notas a pie de página
1 Business Service Management: Early Birds Are Catching The Worm, But IT Still
Doesn’t Get It, Peter O’Neill, Best Practices, Forrester, febrero de 2007
Página 7

169. BMC SOFTWARE
BMC Software suministra a las organizaciones de TI las soluciones que necesitan para ofrecer valor añadido al negocio mediante una mejor gestión de la tecnología y los procesos de TI.
Nuestras soluciones BSM (Business Service Management) contribuyen a reducir costes, disminuir el riesgo de interrupción de la actividad y aprovechar la infraestructura tecnológica
para favorecer el crecimiento y la flexibilidad del negocio. Sólo BMC proporciona procesos de TI basados en mejores prácticas como las del modelo ITIL, gestión automatizada de la
tecnología y las galardonadas tecnologías Atrium, que ofrecen una visión integrada sobre la forma en que los servicios de TI sirven de base para conseguir las prioridades del negocio.
Conocida por suministrar soluciones que abarcan desde mainframes a sistemas distribuidos y dispositivos para usuario final, BMC también ofrece soluciones específicas para resolver
los retos de la mediana empresa. Fundada en 1980, BMC Software tiene delegaciones por todo el mundo y la cifra de negocio registrada por la compañía durante el ejercicio fiscal 2007
asciende a más de 1.58 millones de dólares. Active su negocio con el poder de la TI. Acceda a www.bmc.com para obtener más información.
Los autores
Sharon Taylor, Presidenta de Aspect Group, es una figura ampliamente conocida y respetada en la comunidad de la gestión del servicio de TI (ITSM).
Como diseñadora jefe de la arquitectura y responsable de la Comisión Internacional de Examen del modelo ITIL, es autora de numerosos libros sobre
ITSM y columnista habitual en diferentes publicaciones especializadas en gestión del servicio de TI. Taylor es presidenta del Comité Ejecutivo de
Publicaciones Internacionales del itSMF y presidenta del North American Institute of Certified Service Management Professionals. Su contribución a la
comunidad y las mejores prácticas procede de una larga trayectoria como profesional en el sector. En la actualidad es Presidenta de Aspect Group Inc.,
donde dirige el trabajo de consultoría, formación y gestión de servicios de TI realizado para clientes de Norteamérica, Asia y Europa.
Ken Turbitt, Director global de mejores prácticas de BMC Software, asesora a las empresas para alinear sus procesos con las mejores prácticas
de gestión de TI. Turbitt ha participado en las tres revisiones de calidad de ITIL v3 y sus aportaciones han sido utilizadas por algunos autores de la
especificación. Está acreditado por la Comisión Internacional de Examen de Estándares, posee la cualificación de ITIL Manager desde hace más de
12 años y ha actuado como consultor de TCO de Gartner durante más de 8 años. Fue miembro fundador del Institute for the Management of Information
Systems. Antes de su incorporación a BMC, Turbitt ejerció como consultor de servicios de TI. También desempeñó el cargo de arquitecto/analista de
sistemas empresariales para Peregrine Systems y fue responsable del área de consultoría de IRM (Gestión de recursos de infraestructura) en Fujitsu/ICL.
Para averiguar cómo BMC puede ayudarle a activar su negocio, visite www.bmc.com o llame al (800) 841-2031.
BMC, BMC Software y el logotipo de BMC Software son propiedad exclusiva de BMC Software, Inc., están registrados en la oficina de patentes y marcas de EE.UU. y pueden estar
registrados, o en trámite de registro, en otros países. El resto de marcas comerciales, marcas de servicios y marcas comerciales de BMC pueden estar registrados o pendientes de registro
en los EE.UU. u otros países. El resto de marcas comerciales o registradas pertenecen a sus respectivos propietarios. © 2008 de BMC Software, Inc. Todos los derechos reservados.
*87414*

170. 1

171. Proyecto:
Homologación
Normativa de las TI
Etapas 2008, 2009 y 2011
Programa: Fortalecimiento del Marco de Trabajo Legal y
Regulatorio
Subcomponente Jurídico
2

172. 3
Página
Índice
Objetivos Específicos del Proyecto 4
Etapas y Actividades Realizadas 5
Problemática 9
Monitoreo Normativo de las TI 11
Capacitación 26
Proyectos Legales “Tipo” 32

173. 4
Objetivos Específicos del
Proyecto
Objetivos de Negocio
Objetivos Técnicos
Gestionar y optimizar los procesos en las
cadenas productivas.
Realizar una planeación estratégica.
Desarrollar estrategias de actualización
regulatoria.
Establecer marcos normativos para el
desarrollo del comercio electrónico (e-commerce).
Fomentar la Homologación (Armonización) normativa
de las 32 entidades federativas y la Federación.
Capacitar sobre aspectos legales de las tecnologías de la
información.
Orientar a las entidades federativas para que mejoren el
marco jurídico.
Conformar un marco regulatorio dinámico e
independiente que permita el desarrollo del sector de TI.

174. • Etapas y actividades
realizadas
5
Monitoreo, Capacitación e Iniciativas

175. 6
Monitoreo (Asistencia técnica para el diseño de un estudio preliminar que permita
revisar el marco regulatorio, legal y de políticas sectoriales a nivel nacional y por entidad
federativa: estudio de evaluación del marco jurídico de las 32 entidades).
Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):
1) Revisión de 12,092 ordenamientos (Constitución Federal, Constituciones
locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras disposiciones). De
ellos, se encontró que 4,385 ordenamientos hacen alguna referencia (a veces
mínima) a los temas de TI, es decir, el 36.26%.
2) Diseño, mantenimiento y actualización de la base de datos localizada en el sitio
www.homologacionti.com.mx
Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):
1) Revisión y actualización de 14,912 ordenamientos (Constitución Federal,
Constituciones locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras
disposiciones). De ellos, se encontró que 5,736 ordenamientos hacen alguna
referencia (a veces mínima) a los temas de TI, es decir, el 38.47%.
2) Diagnóstico por entidad federativa, a partir de la información obtenida en la
revisión de ordenamientos.

176. 7
Capacitación (Diseño de un curso modelo sobre aspectos legales de las TI para
servidores públicos de las 32 entidades federativas).
Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):
1) Redacción del texto “Aspectos Legales de las TI y el Comercio
Electrónico” (6 módulos).
2) Diseño del curso on line “Aspectos Legales de las TI y el Comercio
Electrónico” y construcción de la plataforma en el sitio
www.homologacionti.com.mx/curso (30 sesiones que contienen video,
material de lectura, ejercicios y evaluaciones).
3) Implementación piloto del curso en 4 entidades federativas (496
alumnos inscritos).
Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):
1) Actualización del contenido del curso on line “Aspectos Legales de las TI y
el Comercio Electrónico” .
2) Implementación del curso en las entidades federativas.

177. 8
Desarrollo de Anteproyectos de Iniciativas “TIPO” (Ejecución de
propuestas en entidades federativas).
Metas Alcanzadas
2008-2009
(Etapas I y II):
Redacción de 6 anteproyectos de iniciativas de reformas constitucionales
y legales tipo para las entidades federativas.
Metas Alcanzadas
2011
(Etapa III):
Redacción de 3 nuevos anteproyectos de iniciativas de reformas tipo o
modelo, a partir del diagnóstico de cada entidad federativa.

178. • Problemática
9
Homologación Normativa de las TI

179. 10
Problemática
La disparidad en las políticas públicas para el desarrollo del sector de las Tecnologías de la Información (TI), ha generado la
necesidad de que desde la Federación se impulse una estrategia en coadyuvancia con las entidades federativas, de tal forma
que ésta sea armónica.
La ausencia de conceptos homologados relativos al Sector de las TI, por lo que, se propone una definición referencial del
sector de las TI para el desarrollo de iniciativas legales o programas que se diseñen e implementen en las 32 entidades
federativas en coordinación con la Federación:
Sector de las TI: “Conjunto de industrias y/o empresas cuya actividad económica principal consiste en el diseño,
desarrollo, producción y/o comercialización de productos, tecnologías y servicios asociados al procesamiento de datos
y administración de información, así como aquellas unidades económicas vinculadas al desarrollo del software y
hardware, los servicios de TI, Business Process Outsourcing (BPO), los medios creativos digitales, redes, aplicaciones
o cualquier otra tecnología de la información que permiten el intercambio o procesamiento informatizado o digitalizado
de datos”.
Para este concepto sugerido se ponderaron definiciones esbozadas por la Secretaría de Economía, el Fideicomiso Público
de ProMéxico, el Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y
Comunicaciones, así como la Ley para el Desarrollo del Distrito Federal como Ciudad Digital y del Conocimiento. En virtud de
que la misma dinámica del sector, obligará a los tomadores de decisiones a una revisión permanente de los enunciados.
Muchos textos legales no están actualizados en los servicios de consulta en Internet.
Diversidad de formatos con que las entidades federativas dan a conocer sus respectivas normatividades.

180. 11
• Monitoreo Normativo
de las TI

181. 12
¿Qué se busca?
Debido al impacto económico, social y de seguridad que se presenta en nuestro país como
consecuencia de las asimetrías jurídicas en materia de las TI, se debe generar un ambiente
de armonización entre la Federación y las entidades federativas.
A fin de lograr una Homologación Normativa (Armonización), la soberanía de los estados
debe de quedar resguardada, por ello se proponen las siguientes ventanas de oportunidad:
 Coordinación: Realizar algunas modificaciones en las legislaciones internas, con el único fin de marcar
líneas generales comunes.
 Aproximación: Significa un escalón más alto en la relación de las legislaciones internas, a través de la
búsqueda de líneas específicas y de común denominador.
 Armonía legislativa: Es la coincidencia de las reglas electivas de leyes entre dos o más soberanías
legislativas para solucionar los casos interestatales, es decir, uniformidad parcial.
 Uniformidad legislativa: Es la coincidencia no sólo de las reglas electivas sino de las leyes mismas a
las cuales esas reglas encaminan.

182. 13
Cuatro Grandes Temas
Contratación en Línea y Comercio Electrónico
Gobierno y TI
Aspectos probatorios
Carácter multijurisdiccional del comercio electrónico
Declaración de impuestos vía electrónica
Fiabilidad del método
Firma electrónica
Firma electrónica avanzada y certificados digitales
Firma electrónica certificada
Mecanismos alternativos de solución de controversias
Neutralidad tecnológica
Notificación virtual
Pago vía electrónica/Internet
Protección al consumidor
Reconocimiento legal de los mensajes de datos
Utilización de medios electrónicos para manifestar la voluntad de las partes que
contratan
Aspectos probatorios
Contrataciones gubernamentales a través de medios electrónicos
Estímulos fiscales para el desarrollo tecnológico
Estructuras orgánicas de promoción de TI
Estructuras orgánicas que regulan el desarrollo y uso de las TI en los procedimientos
administrativos y legales
Expediente clínico electrónico
Expediente digital
Firma electrónica
Firma electrónica avanzada y certificados digitales
Firma electrónica certificada
Folios electrónicos
Notificación virtual
Órganos de las entidades o Dependencias Gubernamentales encargadas de las TI
Planes y programas de promoción del uso de TI y del comercio electrónico vinculado con
los gobiernos estatales
Prestadores de servicios de certificación
Registros públicos y su automatización
Trámites gubernamentales en línea
Transferencia electrónica/tecnología/información
Transparencia y acceso a la información pública gubernamental a través de medios
electrónicos

183. 14
Seguridad de la Información
Delitos Aspectos probatorios Informáticos y Cómputo Forense
Clasificación de activos intelectuales
Conservación de mensajes de datos (NOM151)
Controles y auditoría en materia de seguridad de la información
Manejo de la información reservada, confidencial y privada
Políticas y programas de seguridad de la información
(estándares)
Propiedad intelectual
Protección de datos personales
Transferencia de tecnología/electrónica/información
Voto electrónico
Acceso ilícito a sistemas informáticos (privados y del
estado)
Aspectos probatorios
Cooperación procesal entre estados y la Federación
Daño informático
Evidencia digital
Explotación sexual
Fraude en línea
Ilícito relacionado con un medio electrónico o informático
Intervención de comunicaciones
Localizadores electrónicos
Piratería
Revelación indebida de información confidencial
Robo de secretos

184. 15
Ámbito Normativo
Categorías*
Avances
Ordenamientos revisados
1° Etapa (2008) 2° Etapa (2009) 3º Etapa (2011)
9,406 Revisados 12,092 Revisados 14,912 Revisados
3,066 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
32.59% del orden jurídico.
4,385 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
36.26% del orden jurídico.
La revisión incluye 120
ordenamientos federales.
5,736 hacen alguna referencia
a los temas de TI, es decir, el
38.47% del orden jurídico.
La revisión incluye 148
ordenamientos federales y 64
Tratados Internacionales.
*Por categorías se entiende el tipo de ordenamientos en los que los temas, subtemas y
palabras clave pueden ser localizados, como constituciones, leyes, reglamentos y otros.
126 Palabras Clave

185. 16
Resultados 2011
Categorías
(Tipo de Ordenamientos)
Cantidad
Constitución Estatal
Constitución Federal
Leyes
Códigos
Estatutos
Reglamentos
Decretos
Acuerdos
Convenios
Planes de Desarrollo
Programas de Desarrollo
Bases
Lineamientos
Reglas
Otros
Agenda Político-Administrativa
TOTAL
31
1
4,178
334
63
5,659
1,298
1,553
456
75
224
10
220
83
581
146
14,912

186. 17
Sistema de Información
(Base de Datos)
www.homologacionti.com.mx

187. 18
Logros y Beneficios del Monitoreo
El proyecto sirve para determinar en que área existe mayor regulación sobre las TI.
Porcentaje de normatividad en TI de acuerdo a los 4 grandes temas

188. 19
Contratación en Línea y Comercio Electrónico

189. 20
Gobierno y TI

190. 21
Seguridad de la Información

191. 22
Delitos Informáticos y Cómputo Forense

192. Temas Básicos a Armonizar en el Orden Jurídico local en materia de TI
23
Cuestiones generales de forma y fondo. Transversalidad y modernización
de las e-normatecas.
Derecho constitucional. Atribuciones de los Poderes y derechos de acceso
digital.
Planeación del desarrollo digital. Marco legal de las políticas públicas y
agenda digital.
Institucionalidad. Leyes orgánicas e instituciones fortalecidas. Comités y
comisiones.
Gobernanza regulatoria. Introducir normas de nueva generación en las leyes
de mejora regulatoria para el sector de las TI.

193. 24
Leyes “marco” para el desarrollo de la sociedad de la información. Estímulos
a la innovación, emprendedurismo, acceso digital igualitario, instrumentos de
política, fomento, neutralidad tecnológica, educación en línea.
Derecho privado. Firma electrónica, normas civiles para la expresión de la
voluntad on line, contratos civiles electrónicos, servicios registrales, aspectos
probatorios, derecho notarial, mecanismos alternativos de solución de controversias
on line.
Seguridad informática. Políticas, programas y estándares. Adaptación de la NOM
151 para no comerciantes. Esquemas locales en materia de mensajes.
Derecho penal informático. Armonización de los “ciberdelitos” y reconversión del
derecho penal tradicional.

194. 25
Beneficios del proyecto para la industria
Identificación de áreas de oportunidad para favorecer el desarrollo económico de las entidades
federativas, a través de una mejor normatividad en materia de TI.
La detección de puntos específicos de mejora para la legislación de cada una de las entidades
federativas, conjugada con la detección de fórmulas novedosas en otras entidades que permitan
modernizar y homologar el marco normativo, a través de la incorporación de atribuciones en la
Constitución, mayores facultades en compendios normativos de gran utilidad.
La industria cuenta ahora con una base de datos sobre legislación relacionada con las TI.
El sector académico, de investigación y consultores disponen de un sistema dinámico de derecho
comparado a nivel doméstico.
Los gobiernos locales están recibiendo de la industria una base de datos con más de 14,000
ordenamientos que les servirán para crear una mejor regulación con parámetros nacionales
(gobernanza regulatoria).

195. 26
• Capacitación
Aspectos Legales de las Tecnologías de
la Información y el Comercio Electrónico

196. 27
Capacitación
Antecedentes
En 2008 se inició el diseño del curso “Aspectos Legales de las Tecnologías de la Información y el Comercio
Electrónico”, cuya impartición comenzó en 2009.
Abarca los aspectos sustanciales del desarrollo de Internet, la sociedad de la información, la normatividad
nacional e internacional y los avances y retos de las actividades económicas a través de la Red. En 2011 se
realizó una actualización del mismo.
Objetivo del Curso
Actualizar e implementar la capacitación a distancia para los servidores públicos de las entidades federativas, con la
finalidad de promover el interés de los gobiernos y de las legislaturas locales en el desarrollo de las TI e impulsar el
conocimiento de la normatividad internacional, nacional y local en la materia. De tal forma que se genere una
perspectiva informada que permita armonizar, en los ámbitos nacional y estatal las mejores prácticas y normas
relacionadas con las TI en los distintos procesos gubernamentales y privados.

197. 28
Está dirigido a…
♦ Legisladores, personal técnico y asesores de los congresos, en quienes recae la responsabilidad de
adecuar el marco normativo estatal a las nuevas exigencias de la sociedad de la información y el conocimiento.
♦ Servidores públicos de todos los niveles de las administraciones públicas estatales y municipales,
para contar con mejores herramientas para el diseño de políticas públicas en temas relacionados con el uso de
las nuevas tecnologías en la labor de gobierno, o bien, para conocer el marco legal nacional e internacional y el
desarrollo que hay en otras entidades.
TEMAS
MÓDULO 1
INTRODUCCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
MÓDULO 2
CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA
MÓDULO 3
GOBIERNO ELECTRÓNICO
MÓDULO 4
PROPIEDAD INTELECTUAL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
MÓDULO 5
PRIVACIDAD Y PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES EN AMBITO DE LAS TIC Y ELCOMERCIO ELECTRÓNICO
MÓDULO 6
SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Y DELITOS INFORMÁTICOS

198. 29
Plataforma Curso On Line

199. 30
Memoria Gráfica
Presentación en La Paz, B.C.S.
Número de alumnos inscritos:
769
Presentación en Hidalgo.
Locutores
Alejandro Cuétara
Alejandra Sandoval

200. 31
Beneficios
Informar y orientar a los legisladores y servidores públicos en los temas relacionados con las TI, buscando
como resultado un mayor conocimiento de los avances, regulaciones y desarrollo de dichas tecnologías.
Un curso en línea alcanza una población objetivo mayor.
La industria está aportando un conocimiento estándar del derecho de las TI.
Áreas de Oportunidad
El curso se debe extender a la sociedad civil y a los empresarios interesados, a fin de contar con una
sociedad informada sobre los beneficios y riesgos del uso de Internet, y más participativa en las políticas
públicas en la materia.
Se debe promover su aplicación entre miembros del servicio profesional de carrera del Gobierno Federal y
de las entidades federativas.

201. 32
• Proyectos Legales
“Tipo”
Propuestas Presentadas

202. 33
Actividades Realizadas
De 2008 a 2011 se han propuesto las siguientes iniciativas “Tipo”:
1. Reforma a la Constitución Política del Estado… en materia de regulación y desarrollo de las Tecnologías de
Información, principalmente en los temas de gobierno digital, contratación en línea, comercio electrónico, seguridad
de la información, delitos informáticos y cómputo forense.
2. Reforma a la Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado… en materia de regulación y desarrollo de las
Tecnologías de Información, principalmente en los temas de gobierno digital, contratación en línea, comercio
electrónico, seguridad de la información, delitos informáticos y cómputo forense.
3. Ley de Firma Electrónica Avanzada del Estado...

203. 34
4. Ley sobre el uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica para el Gobierno del Estado…, reformando y
adicionando diversos artículos de los siguientes ordenamientos del Estado: Código Civil, Código de Procedimientos
Civiles, Ley del Registro Público de la propiedad, Ley de Notariado, Leyes de la Administración Pública (Estatal y
Municipal), Ley Orgánica del Congreso, Ley Orgánica del Poder Judicial, Código Penal y Código de Procedimientos
Penales.
5. Creación del Fondo Estatal de Impulso a Tecnologías de Información (FEITI) destinado al financiamiento de la
infraestructura y equipamiento en Tecnologías de Información y de las instituciones educativas del Estado… y sus
organismos descentralizados.
6. Reforma a la Ley de Planeación del Estado… en materia de TI.
7. Reforma de la Constitución Política del Estado… para garantizar el acceso universal a la banda ancha y a las
tecnologías de la información y comunicación como derecho fundamental de los habitantes del Estado...
8. Ley Sobre el Uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica Avanzada para el Estado...
9. Reformas del Código Penal del Estado… en Materia de Delitos Informáticos.

204. 35
Estrategias y pasos a seguir:
Las iniciativas tipo pueden ser más ambiciosas y completas, con cuya implementación gradual y constante en
las entidades federativas se logrará modernizar la legislación, y así, estar en posibilidad de armonizarla entre la
Federación y los estados.
Es esencial generar una estrategia donde se ofrezca a los estados propuestas legislativas para fomentar el
desarrollo económico así como los otros aspectos mencionados previamente.
Aprovechar todos los mecanismos de comunicación del gobierno federal, gobiernos locales, organizaciones
gubernamentales como la Conferencia Nacional de Gobernadores y asociaciones como la AMIPCI y el CIAPEM
para ofrecer el curso on line con menores restricciones, y en una plataforma de mayor capacidad.
Fomentar la coordinación con los gobiernos locales para la participación de los cursos de capacitación.
Es importante dar a conocer el proyecto, y lograr una sinergia entre los actores políticos, la industria y la
Secretaría de Economía sobre los alcances del estudio, y permear a buen nivel las iniciativas “tipo” de reformas
legales sobre estos temas.

205. GRACIAS
36

206. MAYORES INFORMES
LUIS CARRACCI #146
COL. EXTREMADURA INSURGENTES, C.P. 03740
MÉXICO, D.F.
TEL. 5559-8323 / 5559-8329
www.amipci.org.mx
37

207. Buenas Prácticas y Normas de TI

208. ¿Este es su mundo?
“Operaciones de TI” “Línea de Negocio”
Dirección de TI
“No están cubriendo mis
necesidades!”
“Mis servidores están
corriendo en cinco 9’s —
¿cuál es el problema?”

209. 15 %
Lo Esencial es invisible a los ojos
Tecnología
35 %
Procesos
25 %
Gente
25 %
Cultura

210. Responder a los Desafíos de TI
Mantener TI funcionando
Valor
Costos
Manejar la complejidad
Alinear TI con el negocio
Cumplir con regulaciones
Seguridad
Recursos y gastos de TI
Organización

211. Fórmula a optimizar
La adopción de Buenas Prácticas, Frameworks, Normas,
Gobernabilidad de TI, ayudan a optimizar esta ecuación

212. Que la promesa no sea una mala práctica
…Claro que recuerdo que
prometí que ITIL, CobIT
y 6 Sigma iban a mejorar
las cosas… pero real-mente
lo que resolverá
TODOS los problemas
es la GOBERNABILIDAD…

213. Gobierno de TI
• Gobierno: forma de gestionar una Organización
Enterprise
Governance
– Proveer una dirección estratégica
– Asegurar que se alcancen los objetivos
– Comprobar que se manejen los riesgos
apropiadamente, y
– Verificar que los recursos se utilicen
responsablemente
Business
Governance
Rendimiento
De procesos
Creación de Valor
Visión Ex-Ante o
prospectiva
Conformidad
De Procesos
Seguridad
Visión Ex-Post o
retrospectiva
Corporate
Governance
IT
Governance
Gobierno = Gobernabilidad = Gobernanza
– alcanzar los objetivos de la empresa
– añadir valor mientras
– se balancean los riesgos versus el retorno sobre
TI y sus procesos.

214. Gobierno vs Gestión
Gobierno
Visión
Alineamiento
Aseguramiento
Gestión
Servicios Recursos Organización
Estructura
Políticas
Toma de Decisiones
Gente
Tecnología
finanzas
Sistemas
Proyectos
Entrega

215. Buenas Prácticas: definición
Son un conjunto de guías y consejos basadas en las
mejores experiencias de los profesionales más
experimentados y calificados en un campo en
particular.
Están basadas en:
– Más de una persona
– Más de una organización
– Más de una tecnología
Una buena práctica se puede convertir en un Standard de Facto

216. Buenas Prácticas (BP) vs Framework (F)
Buena Práctica Framework
1 Origen
Han sido desarrolladas hace tiempo
basados en cientos de organizaciones en
todo el mundo. Los años acumulados de
experiencia reflejados en los modelos no
pueden encontrarse ni alcanzarse con el
esfuerzo de uno sólo.
Tiene origen en una Organización con
foco en una práctica.
2 Conocimiento Compartido
3 Auditoría
4 La rueda Existe
5 Estructura
Siguiendo estándares, la gente puede compartir ideas entre las organizaciones,
forums , sitios Web, revistas especializadas, libros etc.
Sin estándares, resulta difícil auditar sobre todo para los profesionales externos y
hace complicada la evaluación y control. Además la organización se puede
comparar con otras porque comparten el estándar que tiene indicadores de
rendimiento semejantes.
En el mundo de hoy el tiempo es oro. Porqué gastar tiempo y esfuerzos en
desarrollar un framework basado en experiencia limitada cuando
internacionalmente existen estándares ya desarrollados.
Brindan un modelo estructurado que las organizaciones pueden seguir. Además la
estructura ayuda a cada uno a estar en la misma sintonía porque pueden ver lo
que se espera. En el framework además del QUE se explica el COMO, en la buena
práctica sólo el QUE

217. Norma y Standard de Jure
• Definido por un
Organismo de
Estandarización
• Votado por los entes
nacionales
• Aprobado por al menos
75% de los entes
nacionales.
 Ejemplo de miembros
ISO:
• US – ANSI (American National
Standards Institute)
• UK – BSI (British Standards
Institution)
• IRAM
• CA – SCC (Standards Council
of Canada)
• AU – SA (Standards Australia)
• NZ – SNZ (Standards New
Zealand)
Los estándares son evaluados en un esquema pasa no pasa.

218. Buena Práctica vs. Framework vs. Norma
Recomendación
Flexible
Descriptiva
Resultados a corto plazo
Debe cumplirse
Rígida
Prescriptiva
Resultados a mediano plazo
Buena Práctica Norma
Framework Difieren en
• ¿Quién lo define?
• ¿Qué certifica?
• ¿Quién certifica?
• ¿A quién certifica?
• ¿Quién es el dueño?

219. Mundo de Gestión de Calidad en TI
ITIL CMMi

220. COBIT V4.1
R E S U M E N: COBIT V4.1
Foco Principal Gobernabilidad de TI
Definido por ISACA/ITGI
Dueño ISACA/ITGI
Actualizado por ISACA/ITGI
Tipo de Certificación Profesionales
Modelo Framework
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ITGI Information Technology Governance Institute

221. VAL IT
R E S U M E N: VAL IT
Foco Principal Gestión de Inversiones de TI
Definido por ISACA/ITGI
Dueño ISACA/ITGI
Actualizado por ISACA/ITGI
Tipo de Certificación Profesionales
Modelo Framework
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ITGI Information Technology Governance Institute

222. ISO/IEC 38500
R E S U M E N: ISO/IEC 38.500
Foco Principal Gobernabilidad de TIC
Definido por ISO/IEC
Dueño ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificación Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision

223. ITIL
R E S U M E N: ITIL V3
Foco Principal Gestión de Servicios de TI
Definido por OGC
Dueño OGC
Actualizado por OGC/APMG/ITSMF/EXIN
Tipo de Certificación Profesionales
Modelo Buenas Prácticas
OGC Office of Goverment Commerce
APMG Acreditador de ITIL
EXIN Examination Institute Netherland
ITSMF Foros de Gestion de Servicios

224. ISO/IEC 20K
R E S U M E N: ISO/IEC 20K
Foco Principal Gestión de Servicios de TI
Definido por ISO/IEC
Dueño ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificación Empresas
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision

225. ISO/IEC 27K
R E S U M E N: ISO/IEC 27K
Foco Principal Gestión de Seguridad de la Informac.
Definido por ISO/IEC
Dueño ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificación Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision

226. CMMi Dev
R E S U M E N: CMMi DEV
Foco Principal Desarrollo , Manten. Operación SW
Definido por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Dueño SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Actualizado por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon
Tipo de Certificación Empresas/Profesionales
Modelo Framework
SEI Software Engineering Institute
DoD Department of Defense

227. ISO/IEC 90003
R E S U M E N: ISO/IEC 90003
Foco Principal Ingeniería de Software
Definido por ISO/IEC
Dueño ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificación Empresas
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision

228. ISO 9K
R E S U M E N: ISO/IEC 9K
Foco Principal Gestión de Calidad de Procesos
Definido por ISO/IEC
Dueño ISO/IEC
Actualizado por ISO/IEC
Tipo de Certificación Empresas/Profesionales
Modelo Standard de Jure / Norma
ISO International Organization for Standarization
IEC International Electrotechnical Commision

229. Mundo de Gestión de Calidad en TI
ITIL CMMi

230. PMBok
R E S U M E N: PMboK
Foco Principal Gestión de Proyectos
Definido por PMI
Dueño PMI
Actualizado por PMI
Tipo de Certificación Profesionales
Modelo Framework / Cuerpo de Conocimiento
PMI Project Management Institute

231. Gestión de Cambio Organizacional
R E S U M E N: Gestión de Cambio
Foco Principal Gestión de Cambio Organizacional
Definido por APMG
Dueño APMG
Actualizado por APMG
Tipo de Certificación Profesionales
Modelo Framework
APMG Organización de Acreditación y Certificación

232. Mundo de Gestión de Calidad en TI
Basados en Procesos
Sistema de Gestión
ITIL CMMi
Cuerpo de
Conocimiento
Conocimiento

233. Primer Paso: Eliminar las Malas Prácticas
Hablamos de ‘Buenas Prácticas’
o de un nuevo ‘Standard’
Porqué como paso previo de implementarlas
No eliminamos las ‘Malas Prácticas’
Puede ser rápido y de bajo costo
Acá están las actualizaciones del software
para el programa de navegación a bordo.

234. Es una de nues-tras
Y acá tiene una
solución innovadora
Direct Monitor the performance…
Pero le falta
el teclado
Acá dice que el service
viene en una hora
No lo entiendo, si seguí
todos los procedimientos
de ITIL… usted debería
Procesos internos Cliente
ser ahora un cliente
satisfecho?!
Finanzas
iniciativas
para bajar costos
Innovaciones
de computa-dora
móvil

235. Buenas Prácticas y Normas de TI

236. Formación y Consultoría
Catálogo de Servicios TI

237. Índice de Contenido
1 INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................................... 2
2 TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE PROYECTOS TI ..................................................................................................... 2
3 TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE SISTEMAS ................................................................................... 3
4 CONSULTORÍA TECNOLÓGICA, ESTRATÉGICA Y ORGANIZATIVA ............................................................................. 4
4.1 SERVICIOS PROFESIONALES Y CESIÓN DE RRHH ...................................................................................................... 5
4.2 OUTSOURCING FUNCIONAL ................................................................................................................................ 5
4.3 OUTSOURCING DE EQUIPOS TÉCNICOS ................................................................................................................. 6
4.4 INTERVENCIÓN PUNTUAL ................................................................................................................................... 6
4.5 FORMACIÓN ................................................................................................................................................... 6
5 GESTIÓN DE SERVICIOS TI ...................................................................................................................................... 7
5.1 CONVERSIÓN EMPRESARIAL A LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS TI ....................................................... 7
5.2 AUDITORÍA DE PROCESOS .................................................................................................................................. 7
5.3 CONSULTORÍA DE DEFINICIÓN DE PROCESOS ......................................................................................................... 8
5.4 IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ........................................................................................................................ 8
5.5 DEFINICIÓN, CÁLCULO Y EXTRACCIÓN DE MÉTRICAS, ÍNDICES E INDICADORES ............................................................... 8
5.6 PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN ISO20000 ................................................................................................. 8
6 OFICINA DE PROYECTOS ........................................................................................................................................ 9
6.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? .................................................................................................................. 9
6.2 ¿SE ESTÁN GESTIONANDO CORRECTAMENTE LOS PROYECTOS? .................................................................................. 9
6.3 ¿QUÉ SE CONSIGUE CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ........................................................................................... 10
6.4 ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? .......................................................................................................... 10
6.5 ¿BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ...................................................................................................... 11
7 ACADEMIAS RUMOS ........................................................................................................................................... 12
7.1 1ª FASE ‐ RECURSOS HUMANOS PLANTEAMIENTO .............................................................................................. 12
7.2 2ª FASE ‐ ACADEMIA FORMACIÓN ................................................................................................................... 12
7.3 3ª FASE ‐ OUTSOURCING DESARROLLO ............................................................................................................. 12
7.4 4ª FASE ‐ INTEGRACIÓN CLIENTE ...................................................................................................................... 13
8 ADECUACIÓN ESQUEMA NACIONAL DE SEGURIDAD ............................................................................................ 13
9 UBICACIÓN Y CONTACTO .................................................................................................................................... 14

238. Índice de Ilustraciones.
Ilustración 1.‐ Esquema de eventos durante el desarrollo del proyecto. ................................................... 9
Ilustración 2.‐ Fases de la gestión de la Oficina de Proyectos. ................................................................. 10
Ilustración 3.‐ Servicios de la gestión de proyectos. ................................................................................. 11
Ilustración 4.‐ Diagrama 1º fase de academia TI. ..................................................................................... 12
Ilustración 5.‐ Diagrama 2º fase de academia TI. ..................................................................................... 12
Ilustración 6.‐ Diagrama 3º fase de academia TI. ..................................................................................... 12
Ilustración 7.‐ Diagrama 4º fase de academia TI. ..................................................................................... 13
Ilustración 8.‐ Flujo de trabajo para adecuar al ENS. ................................................................................ 14
Índice de Tablas.
Tabla 1.‐ Áreas de negocio donde RUMOS desempeña prestación de servicios profesionales. ................ 5

239. 1 Introducción.
Rumos Formación y Consultoría, S.L, es una empresa de consultoría tecnológica
especializada en la prestación de servicios de valor añadido en el ámbito de los Sistemas de
Información y de las Telecomunicaciones.
En la actualidad contamos con 367 empleados que trabajan en las siguientes áreas:
1. Oficina de Desarrollo de Proyectos Software, para la elaboración de proyectos a
medida en diferentes entornos y plataformas tecnológicas.
2. Tecnología y Desarrollo de Proyectos de Sistemas, para la elaboración de
proyectos a medida en cualquier entorno tecnológico, consultoría de seguridad
informática e instalaciones.
3. Consultoría tecnológica, estratégica y organizativa, para implementar soluciones
tecnológicas y organizativas en el marco del plan estratégico de su organización.
4. Servicios profesionales y tercerización de recursos, poniendo a disposición de
nuestros clientes nuestra unidad de expertos técnicos para liderar o fortalecer sus
proyectos tecnológicos, siempre apoyados por todo el equipo de profesionales de
Rumos Formación y Consultoría.
5. Formación, impartiendo cursos específicos de capacitación y certificación oficial en el
ámbito de las últimas tecnologías.
6. Asesoría para elección de licencias software y hardware, gracias a un personal
altamente cualificado en la implantación de las soluciones de nuestros partner
tecnológicos.
7. Servicio de atención a usuarios en servicios TI, concretamente para las
soluciones tecnológicas de Meta4, SAP, BMC Software, BI, CISCO, MICROSOFT,
ORACLE, ITIL, ISO 27000, etc.
2 Tecnología y desarrollo de proyectos TI
Nuestra “Oficina de Desarrollo de proyectos software” realizamos estudios y aplicaciones
informáticas construidas a medida de las necesidades específicas de nuestros clientes. Entre
estos proyectos destacan:
 Desarrollo e integración de aplicaciones y sistemas en diferentes tecnologías (J2EE,
.Net, Software libre,…)

240.  Arquitecturas SOA basadas en Servicios Web.
 Creación de portales basados en Gestor de Contenidos (Hemendik, Joomla!,
Drupal, Life Ray, Interwoven…)
 Diseño y desarrollo basado en Gestores documentales (Documentum, Alfresco,
Sharepoint)
 Proyectos de e‐Business o x‐net (intranet, extranet, internet).
 Pioneros en el uso e integración de aplicaciones basadas en feeds mediante Google
Search Appliance.
 Servicios en entornos de movilidad (PDAs, teléfonos móviles) e integración de los
mismos con aplicaciones de empresa en servidor.
 Diseño gráfico y creatividad: trabajamos integración perfecta entre la interfaz
gráfica y la programación web.
 Análisis experto. Los requerimientos de nuestros clientes son analizados y
gestionados para ser transformados en requisitos funcionales. Asimismo
asesoramos a nuestros clientes para la definición de los mismos.
 Diseño técnico basado en patrones y estándares de codificación. El empleo de
frameworks y arquitecturas y metodologías de desarrollo en nuestras aplicaciones
genera un producto final sólido y fiable.
 Entornos de desarrollo equivalentes a las plataformas de producción. Mediante
plataformas de virtualización simulamos los entornos de producción de nuestros
clientes.
 Control de calidad. Los productos elaborados han de superar estrictos controles y
procedimientos de calidad.
 Todos nuestros proyectos de Desarrollo se realizan siguiendo las directrices de la
metodología ITIL y modelos de calidad CMMI
3 Tecnología y desarrollo de proyectos de Sistemas
RUMOS FORMACIÓN Y CONSULTORÍA cuenta con un departamento de ingeniería de sistemas
para dar respuesta a cualquier necesidad planteada por nuestros clientes en el ámbito de
sistemas informáticos, seguridad informática, virtualización de sistemas y de comunicaciones,
en la integración personalizada de sistemas, en la virtualización de cualquier estructura
informática, en mantenimientos informáticos, etc., en definitiva en ofrecer cualquier solución
a medida que requiera el cliente incluyendo el suministro y venta de las licencias de software
necesarias y/o la venta de hardware.
El nuestro Departamento de “Ingeniería de Sistemas” realizamos estudios y soluciones
técnicas a medida para atender las necesidades específicas de nuestros clientes. Entre estos
proyectos destacan:

241.  Diseño de Puesto Corporativo Windows 7. Despliegues automatizados de Windows
7.
 Despliegues automatizados de software en redes corporativas.
 Diseño, instalación, configuración y puesta en producción de Directorios activos
basados en Windows.
 Migraciones de Directorios Activos.
 Diseño, instalación, configuración y puesta en producción de infraestructuras de
correo electrónico corporativo, mensajería unificada y colaboración (MS Exchange,
Lync Server, Sharepoint, etc.).
 Diseño, instalación, configuración y puesta en producción de sistemas en alta
disponibilidad tanto físicos como virtualizados (Ms HyperV y Vmware vSphere 4.x)
 Diseño, instalación, configuración y puesta en marcha de sistemas de
comunicaciones y de seguridad informática, tanto con soluciones comerciales
(CISCO, Juniper NetScreen, Zywal, etc.), como desarrollos a medidas basados en
software Libre (OpenBSD).
 Diseño, instalación, configuración y puesta en producción de soluciones a
medida basadas en Software Libre (OpenBSD, CentOS, etc.).
4 Consultoría tecnológica, estratégica y organizativa
En el área de Consultoría desarrollamos nuestro trabajo atendiendo al cliente desde un punto
de vista integral: Sistemas, Servicios, Proveedores, Productos, Recursos de desarrollo y
Seguridad, con el fin de aportar las soluciones más satisfactorias para su negocio.
Atención a los objetivos estratégicos, de negocio y de gestión.
Plan de Tecnología y Servicios: Mejoras en el dispositivo existente, gestión de los proveedores,
integración de sistemas, plan de independencia tecnológica, gestión de la obsolescencia.

242. 4.1 Servicios profesionales y cesión de RRHH
Rumos Formación y Consultoría dispone de personal cualificado en las siguientes áreas de
negocio:
Tabla 1.‐ Áreas de negocio donde RUMOS desempeña prestación de servicios profesionales.
4.2 Outsourcing Funcional
Ponemos a su disposición profesionales cualificados en proyectos en que la gestión, es realizada
por parte del cliente. Este tipo de intervención, refuerza la capacidad productiva y técnica del
cliente durante un determinado periodo de tiempo.

243. 4.3 Outsourcing de Equipos Técnicos
Facilitamos equipos autónomos en que la constitución y coordinación de los equipos es
asumida por parte de Rumos con vista al cumplimiento de los objetivos previamente acordados
por el cliente. La gestión del proyecto, es efectuada por el cliente, siendo el trabajo del equipo
previamente acordado entre la gestión del mismo (Rumos) o el jefe de proyecto (Cliente).
4.4 Intervención Puntual
Ofrecemos técnicos o consultores por cortos periodos de tiempo, destinados a la identificación
y resolución de problemas en sistemas o aplicaciones, desarrollo de especificaciones para
proyectos, análisis funcional o elaboración de medidas técnicas.
4.5 Formación
RUMOS FORMACIÓN Y CONSULTORÍA, a través de sus programas de formación, proporciona
contenidos formativos y metodología docente alienada con la práctica de los cursos de
especialización universitarios con arreglo a los siguientes objetivos:
Brindar una formación adaptada a las necesidades de los clientes, a fin de aportar a sus
profesionales los conocimientos que permitan aplicar el conocimiento adquirido
de forma inmediata.
Impulsar una visión competitiva y tecnológica de las iniciativas informáticas, capaz de motivar y
retener a los buenos profesionales en sus respectivas organizaciones.
Ofrecer una formación eminentemente práctica, en la que van a llevarse a la realidad los
conocimientos teóricos adquiridos con el desarrollo de proyectos dentro del programa
educativo.
 Servicios Web
 Tecnología .NET
 Experto en Seguridad de la Información
 Consultor en Nuevas Tecnologías
 Procesos de Organización y Negocio
 Gestión de Sistemas y Redes
 Comunicaciones Móviles
 Tecnología Java
 Ingeniería del Software / Soluciones Internet
 Integración de Sistemas de Información para e‐ Business

244.  Integración de Sistemas
 Consultoría e Implantación de Sistemas de Información
 Reciclaje Técnico X‐Net
5 Gestión de Servicios TI
Los procesos de negocio dependen simplemente de los servicios TI. Por consiguiente, la
estrategia TI como los servicios que proporciona y soporta el departamento de informática
tienen consecuencias significativas sobre la evolución del negocio, tanto positivas como
negativas. La excelencia en la gestión de Servicios TI permite incrementar la calidad del servicio
y la satisfacción de sus usuarios, logrando que el conocimiento del Departamento de IT mejore,
y proporcione un mejor retorno de las inversiones en TIC. Rumos Formación y Consultoría
ofrece un estilo metodológico de soporte a sus clientes.
5.1 Conversión empresarial a las buenas prácticas de gestión de servicios TI
Para saber dónde desea situarse la organización en cuanto a la calidad en la gestión de servicios
TI, es necesario adoptar culturalmente los conceptos básicos sobre los que se articula la
adopción de buenas prácticas (servicio TIC, activo, cambio, incidencia vs problema, mejora
continua, etc.).
En esta tipología de proyectos se efectúan diferentes ejemplos de formación a cada uno de los
niveles de perfil que se verán involucrados por la aceptación de metodologías o normativas
estándares de gestión de servicios TI en la organización (directivos, mandos intermedios,
operadores, etc.).
5.2 Auditoría de procesos
Evaluamos los procesos de provisión y soporte de servicios TIC, siguiendo las mejores prácticas
de las metodologías estándares de gestión de servicios TI.
Tomamos en consideración todos los aspectos de la organización de TI, de modo que
conseguimos extender el análisis a otros ámbitos de la organización: estrategia, indicadores y
métricas, recursos humanos, relación con proveedores y clientes, tecnología, etc.
Las evaluaciones pueden ser tanto profundas como específicas, desde el conjunto de procesos
de una organización global de TI con sus clientes y proveedores hasta un proceso TI específico
encuadrado en un área de negocio.
En el desarrollo de las evaluaciones, determina la situación actual y la situación deseada, sino
que también propone un modelo de acción que representa el marco de referencia para alcanzar
el entorno deseado, incluyendo puntos de mejora, acciones necesarias y priorización.

245. Con dichos proyectos, junto con la implementación de soluciones técnicas y organizativas, los
departamentos de informática profesionalizarán la provisión y soporte de servicios TI,
alineando los procesos de negocio con los objetivos y con la estrategia corporativa, obteniendo
un aumento del valor al negocio.
5.3 Consultoría de Definición de Procesos
Como respuesta a las necesidades existentes respecto a la definición de sus procesos de
provisión y soporte de TI, así como por el impacto que las nuevas estructuras de procesos y
procedimientos tienen sobre la organización de TI, proponemos servicios de consultoría para el
diseño de procesos de TI según metodologías y normativas estándares de gestión de servicios.
Estos proyectos cubren los servicios de asesoría, formación, consultoría, diseño y
documentación necesarios para conseguir los objetivos marcados, permitiendo al cliente poner
en marcha mecanismos de mejora y optimización de sus procesos de TI que lleven a
incrementar su aportación de valor a los procesos de negocio.
El uso de metodologías estándar proporciona las mejores prácticas para la gestión de procesos
y servicios TI mediante los procesos de soporte del servicio (service desk, configuraciones,
incidencias, problemas, cambios y despliegue de versiones) y provisión del servicio (acuerdos de
nivel de servicio, seguridad, disponibilidad, capacidad, continuidad y finanzas TIC).
5.4 Implementación de Procesos
La implementación de los procesos de provisión y soporte de servicios TI a partir de
metodologías y normativas estándares pretende efectuar acciones que afectan a la manera de
trabajar de los usuarios, de las herramientas utilizadas y a los propios procesos de negocio.
Desde Rumos Formación y Consultoría asistimos o lideramos equipos interdisciplinares con el
cliente que permiten una implementación no perjudicial para la estructura.
5.5 Definición, Cálculo y Extracción de métricas, índices e indicadores
Para conocer si la organización ha alcanzado al objetivo establecido, es necesario medir para
comparar. Y para poder medir es necesario ser capaz de definir, calcular y extraer métricas, y
componerlas mediante índices e indicadores entendibles por el negocio. Los servicios de Rumos
Formación y Consultoría ofrecidos en este ámbito permiten definir los mecanismos necesarios
para medir a todos los elementos y procesos anteriormente definidos e implementados.
5.6 Preparación para la certificación ISO20000
La normativa ISO20000 están basadas en las buenas prácticas de metodologías estándares de
gestión de servicios como ITIL®. El modelo recorrido previamente por parte del cliente con la
ayuda de Rumos Formación y Consultoría, permitirá a la organización garantizar la obtención

246. del sello de calidad para sus servicios TI.
6 Oficina de Proyectos
Una incorrecta gestión de proyectos podría generar desvíos en los costes previstos, en los
tiempos de entrega y en los resultados y calidad planificados. Rumos Formación y Consultoría
ofrece diferentes niveles de servicio para ayudar a gestionar sus proyectos adecuadamente.
Se estima que más del 70% de los proyectos no cumplen con los objetivos iniciales. Estos datos
indican que las organizaciones hacen un uso inadecuado de los recursos y como consecuencia
generan un coste excesivo. El fracaso de los proyectos produce las siguientes limitaciones para
el negocio:
Ilustración 1.‐ Esquema de eventos durante el desarrollo del proyecto.
6.1 ¿Qué es la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para satisfacer sus requisitos (alcance, coste, tiempo, calidad).
6.2 ¿Se están gestionando correctamente los proyectos?
La ausencia de una gestión de proyectos adecuada genera una serie de contratiempos típicos,
como por ejemplo:
 Desvíos significativos de los proyectos en cuanto a tiempo y coste. Incapacidad de
determinar el avance del proyecto o de realizar previsiones precisas.

247.  Se inicia el proyecto sin disponer de una definición precisa del mismo.
 Cambios frecuentes en los objetivos iniciales. A medida que avanza el proyecto
aparecen nuevos requisitos no previstos.
 Dificultad para disponer de los recursos necesarios en el momento preciso.
 No tratar adecuadamente a personas que tienen influencia sobre el proyecto.
6.3 ¿Qué se consigue con la gestión de proyectos?
Los proyectos gestionados correctamente tienen una serie de características en común:
 Planificación: las actividades a realizar, los recursos que deben utilizarse y los
resultados a obtener se planifican con antelación. Esto permite la utilización
eficiente de los recursos, siempre actuando de forma coordinada.
 Estimaciones precisas: la organización es capaz de llevar a cabo previsiones
realistas sobre el alcance, tiempo y coste del proyecto.
 Calidad en los resultados: los entregables del proyecto responden a las
expectativas de los interesados.
 Seguimiento y control sobre el proyecto: La organización es capaz de analizar el
rendimiento del proyecto. Así se proporciona capacidad de reacción.
Ilustración 2.‐ Fases de la gestión de la Oficina de Proyectos.
6.4 Enfoque de la gestión de proyectos?
Áreas de conocimiento: A menudo se tiene la tendencia a simplificar la gestión de proyectos
como el control de alcance, coste y tiempo. Sin embargo una correcta gestión de proyectos
implica tratar otros aspectos como: calidad, integración, recursos humanos, comunicaciones,
compras y riesgos.

248. Ciclo de vida del proyecto: Resulta frecuente encontrar organizaciones que centran todo su
esfuerzo en la ejecución del proyecto, mientras que dejan a un lado aspectos tan
fundamentales como la planificación detallada.
6.5 ¿Beneficios de la gestión de proyectos?
Las organizaciones con una gestión de proyectos madura obtienen los siguientes beneficios:
 Proyectos acotados en tiempo y coste.
 Control sobre la evolución de los proyectos.
 Mayor flexibilidad, la organización puede afrontar con éxito los cambios
organizativos.
 Optimización de los recursos disponibles.
 Mayor nivel de calidad de los productos generados.
 Mayor satisfacción del personal implicado.
Ilustración 3.‐ Servicios de la gestión de proyectos.

249. 7 Academias Rumos
Las Academias Rumos, permiten al candidato la entrada directa en proyectos de grandes y
medianas empresas con una elevada evolución tecnológica, garantizándole una carrera de éxito
y permitiéndole de esta forma un desarrollo profesional y personal. Las Academias Rumos se
componen de 4 fases:
7.1 1ª FASE ‐ Recursos Humanos Planteamiento
PERFIL: Candidatos en la área de las TI (tecnologías de la información).
Ilustración 4.‐ Diagrama 1º fase de academia TI.
7.2 2ª FASE ‐ Academia Formación
TECNOLOGÍAS: Microsoft, Cisco, Red Hat, Sap, Oracle
Ilustración 5.‐ Diagrama 2º fase de academia TI.
7.3 3ª FASE ‐ Outsourcing Desarrollo
24 MESES de desarrollo en proyectos y feedback
Ilustración 6.‐ Diagrama 3º fase de academia TI.

250. 7.4 4ª FASE ‐ Integración Cliente
CONSULTORES especializados en TI
Ilustración 7.‐ Diagrama 4º fase de academia TI.
8 Adecuación Esquema Nacional de Seguridad
El Real Decreto 3/2010, de 8 de enero, por
el que se regula el Esquema Nacional de
Seguridad en el ámbito de la
Administración Electrónica, previsto en el
artículo 42 de la Ley 11/2007, establece la
política de seguridad en la utilización de
medios electrónicos por las
Administraciones Públicas y está
constituido por principios básicos y
requisitos mínimos que permitan una
protección adecuada de la información.
Así mismo se establece su ámbito de
aplicación, de acuerdo a lo establecido en
el artículo 2 de la Ley 11/2007, de 22 de
junio, esto es: Administración General del
Estado, Administraciones de las
Comunidades Autónomas y las Entidades
que integran la Administración Local, así
como las entidades de derecho público
vinculadas o dependientes de las mismas, y
sus relaciones entre ellas y con los
ciudadanos.
La finalidad del Esquema Nacional de Seguridad es la creación de las condiciones necesarias de
confianza en el uso de los medios electrónicos, a través de medidas para garantizar la
seguridad de los sistemas, los datos, las comunicaciones, y los servicios electrónicos, que

251. permitan a los ciudadanos y a las Administraciones públicas, el ejercicio de derechos y el
cumplimiento de deberes a través de estos medios.
Con el fin del cumplimiento de la citada Ley RUMOS Formación y Consultoría pone al servicio
de las diversas organizaciones objeto del ámbito de aplicación, un equipo de profesionales
expertos en la implantación de diversos esquemas de seguridad y que permitirán la
adecuación al Esquema Nacional de Seguridad de acuerdo con el siguiente flujo de trabajo:
Ilustración 8.‐ Flujo de trabajo para adecuar al ENS.
9 Ubicación y contacto
RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ ES PERSONAS DE CONTACTO
www.rumos.es
Avda. Brasil, 17 – 17ª
28020 – Madrid
 ‐ 915557613
Félix Bermejo Rodríguez ‐  666 553 325
 ‐ fbermejo@rumos.es
Carlos Alvarez Samaniego ‐  663 806 376
 ‐ calvarez@rumos.es
RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ PT PERSONAS DE CONTACTO
www.rumos.pt
Campo Grande, 56
1700‐093 – Lisboa
 ‐ 351 217 824 100
Manuel Ramalho ‐  +351 939 570 011
 ‐ manuel.ramalho@rumos.pt
RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ AG PERSONAS DE CONTACTO
www.rumos.co.ao
Rua do Maculusso, 19
Luanda ‐ Angola
 ‐ 244 222 326 666
Manuel Ramalho ‐  +351 939 570 011
 ‐ manuel.ramalho@rumos.pt

252. Mejores Prácticas de Gobierno de
TI en las Instituciones Financieras
Eduardo Ritegno
Banco de la Nación Argentina
eritegno@bna.com.ar

253. Gobierno Corporativo - Concepto
Gobierno Corporativo La combinación de procesos y estructuras implantados por el
Consejo de Administración para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de
la organización con el fin de lograr sus objetivos.
Es responsabilidad del mas alto nivel de la organización
• El directorio Gobierna y provee directivas a favor y en beneficios de los interesados
de la compañía
• El directorio define y enuncia los niveles de tolerancia o limites que guien los niveles
gerenciales de decisión
• El directorio delega la autoridad en los miembros de la alta gerencia para conducir
los negocios y reportando este sobre las actividades desarrolladas.
El gobierno es la estructura implementada por el Consejo para informar dirigir
administrar y monitorear las actividades de la organización hacia la consecución de
sus objetivos. CP 2130
Es un proceso continuo y se repite en los marcos de trabajo.
Requiere comunicación entre la Dirección y la Gerencia.

254. Gobierno Corporativo - Grupos
• Grupos de Supervisión : Dirección Comités – Define Estrategia para alcanzar los
objetivos, el nivel de riesgo a asumir y los niveles de tolerancia. Establece la
información que debe ser provista por la gerencia ejecutiva para controlar y
supervisar el cumplimiento de los planes (mecanismos)
• Grupo de Dirección: Identifica los procesos y actividades principales de la
organización para cumplir con los requerimientos del grupo de supervisión. Delega
responsabilidad a la Gerencia operativa. Establece la información que debe ser
provista por la Gerencia Operativa para verificar el cumplimiento de los planes
• Gerencia Operativa: Responsables del desarrollo implementación de las actividades
asignadas. Evalúa si :
Los procedimientos fueron diseñados efectivamente para el cumplimiento de los
objetivos. Si posee los elementos necesarios para poder cumplir con los
requerimientos (estrategias, recursos humanos, procesos, tecnología e información)
• Grupo de Aseguramiento: Suministra aseguramiento independiente y objetivo a los
primeros tres grupos. Asesora y contribuye a mejorar la eficacia de los procesos de
la organización.
Se compone del comité de Auditoria y de Auditores internos y externos.

255. Norma 2110 Gobierno
Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno
• La actividad de auditoría interna debe evaluar y hacer las recomendaciones
apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimiento de los siguientes
objetivos:
• Promover la ética y los valores apropiados dentro de la organización,
• Asegurar la gestión y responsabilidad eficaces en el desempeño de la organización,
• Comunicar la información de riesgo y control a las áreas adecuadas de la
organización,
y
• Coordinar las actividades y la información de comunicación entre el Consejo de
Administración, los auditores internos y externos, y la dirección.

256. Normas Relacionadas
Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno
• 2110.A1 La actividad de auditoría interna debe evaluar el diseño, implantación y
eficacia de los objetivos, programas y actividades de la organización relacionados
con la ética.
• 2110.A2 La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología
de la información de la organización sostiene y apoya las estrategias y objetivos de
la organización.
• 2110.C1 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben ser compatibles con los
valores y las metas generales de la organización.

257. Gobierno Corporativo – El rol de la Auditoria
• Los auditores externos e internos son aliados y asesores del Consejo en los tres
procesos
– Ética y cumplimiento
– Administración del riesgo
– Protección de la seguridad física y de los datos
Consejo directivo
Gerencia Ejecutiva
Auditoria Externa
Auditoría Interna
Gerencia Operativa
Cuerpo de
Gobierno
Supervisa Propuestas

258. Gobierno Corporativo – La perspectiva
Bancaria
• Desde la perspectiva del sector bancario, el gobierno corporativo se refiere a la
manera en que el consejo de administración y la alta gerencia dirigen las actividades
y negocios del banco, lo cual influye en la forma de:
– Fijar objetivos corporativos.
– Realizar las operaciones bancarias diarias.
– Asumir sus responsabilidades frente al accionariado y tener en cuenta los
intereses de otras partes con intereses reconocidos.
– Asegurar que las actividades y el comportamiento del banco están a la altura de
la seguridad y solidez que de él se espera y cumplen las leyes y reglamentos en
vigor.
– Proteger los intereses de los depositantes.
Fuente: Comité de Basilea . La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias.

259. Gobierno de TI - Concepto
• Gobierno de tecnología de la información - Consiste en el liderazgo, las
estructuras de la organización y los procesos que aseguran que la tecnología de la
información de la empresa mantiene y soporta las estrategias y objetivos de la
organización.
Rol de la auditoria: Brinda servicios que están orientados a agregar valor y mejorar
los procesos de gobierno, manejo de riesgos y control sin que el auditor asuma una
responsabilidad directiva
• Controles de tecnología de la información - Controles que soportan la gestión y el
gobierno del negocio, y proporcionan controles generales y técnicos sobre las
infraestructuras de tecnología de la información tales como: Aplicaciones,
Información, Infraestructura y Personas. (Marco por excelencia – COBIT)
Rol de la auditoría: Participación dentro del ambiente de control junto con el Consejo
de Administración, u otra autoridad de Gobierno.
La conciencia de control se mejora si el mismo esta compuesto por personas
experimentadas y respetadas, involucradas en el escrutinio de las actividades de la
entidad que realicen las preguntas correctas y estén en contacto con la Auditoria
Interna y Auditoria Externa.

260. Cambios a los estándares del IIA
¿Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
El Gobierno de TI lidera el Ranking en la
necesidad de mejora. El Fraude y Revisión
de calidad también están considerados cada
vez de mayor importancia.
Necesidad de
Mejora
Cambios a las
normas
Competencia
1 2110 Gobierno de TI 3.4
2 2120.A2 Riesgo de
Fraude
3.6
3 1312 Evaluaciones
Externas
3.1
4 2430 Realizado en
conformidad con las
normas para la
practica
3.3
5 2110 A1- Programas
relacionados con la
etica
3.1
Necesidad de mejora
Competencias

261. ¿Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
Conocimientos técnicos generales
Se realizó una encuesta sobre 28 áreas de
conocimientos técnicos generales
importantes para la auditoria interna.
Necesidad de
Mejora
Conocimientos
técnicos
Competencia
1 GAIT (Guía de
evaluación de riesgos
de TI
2.6
2 Normas IFRS 2.6
3 Extensible Business
Reporting Language
2.1
XBRL
4 ISO 27000 2.2
5 COBIT 2.7
Necesidad de mejora
Competencias

262. ¿Estamos preparados? Encuestas sobre
competencias del Auditor - Protiviti 2010
Conocimientos necesarios para el Proceso
de Auditoria
Se relevaron 50 aspectos relativos a los
conocimientos necesarios.
Por tercer año consecutivo CAAT lidera el
ranking. Necesario para automatizar más
Necesidad de
Mejora
Conocimientos
técnicos
Competencia
1 CAAT – Herramientas
de Auditoria asistidas
por computadora
3.2
2 Herramientas de
Análisis de Datos-
Estadísticos y de
manipulación de
datos
3.3
las actividades de la auditoría interna.
3 Auditoria Continua 3.3
4 Auditoria de TI –
Desarrollo de
Programas
3.1
5 Programas de
Aseguramiento de la
Calidad y Auditoria
Continua – N1300
Evaluaciones
Externas – N1312
3.3
Necesidad de mejora
Competencias

263. La necesidad de un Gobierno de TI
Valor/Costo
Protección de
Activos
Seguridad
Física
Las instituciones financieras requieren un acercamiento estructurado para administrar
estos y otros muchos desafíos.
Un buen Gobierno de TI les asegurará estar alineados con los objetivos del negocio, un
buen control gerencial y un monitoreo efectivo de la performance para mantenerse
encarriladas y evitar las sorpresas.

264. El Gobierno Corporativo impulsa al Gobierno
de TI
El Gobierno Corporativo es acerca de:
Cumplimiento
• Adhesión a las legislaciones, políticas
internas, requerimientos de auditoría, etc.
Desempeño
• Mejoras en las ganancias, eficiencia,
Desempeño
efectividad, crecimiento, etc.
• Crear valor
Cumplimiento
CUMPLIMIENTO DESEMPEÑO
El Gobierno Corporativo y el Gobierno de TI requieren un balance entre las metas de
Cumplimiento y Desempeño debiendo ser dirigidas por el HD para que marque la
dirección a seguir por el negocio y que fije objetivos reales y alcanzables, de modo tal
que se cree una entrada fundamental para el Gobierno de TI.

265. Áreas focales del Gobierno de TI
El Gobierno Corporativo consta de una serie
de responsabilidades y prácticas ejercitadas
por la dirección con el objetivo de:
• Proveer dirección estratégica
• Asegurar el cumplimiento de los objetivos
• Asegurar que los riesgos sean
administrados apropiadamente
• Verificar que los recursos de la empresa sean
usados responsablemente
• Medir el desempeño
El Gobierno de TI es una parte integral del
gobierno corporativo, que consiste en las
estructuras organizacionales y de liderazgo y
los procesos que aseguran que la TI pueda
dar soporte y se extienda a lo largo de las
estrategias y objetivos de la misma.

266. Áreas focales del Gobierno de TI (Cont.)
Alineación estratégica: Garantiza el vínculo entre los planes de negocio y de
TI. Define, mantiene y valida la propuesta de valor de TI. Alinea las
operaciones de TI con las operaciones de la empresa.
Entrega de valor: Ejecuta la propuesta de valor a todo lo largo del ciclo de
entrega. Asegurando que la TI genere los beneficios prometidos en la estrategia.
Optimiza los costos y brinda el valor intrínseco de la TI.
Administración de recursos: Inversión óptima y administración adecuada de
Alineación Estratégica
Entrega de Valor
impulsor
resultado
los recursos críticos de TI:, aplicaciones, información, infraestructura y
personas. Optimiza el conocimiento y la infraestructura.
Administración de riesgos: Conciencia de los riesgos por parte de los altos
ejecutivos de la empresa, un claro entendimiento del apetito de riesgo que
tiene la empresa. Comprender los requerimientos de cumplimiento,
transparencia en los riesgos significativos para la empresa, y la inclusión de la
administración de riesgos dentro de la organización
Medición del desempeño: Monitorea la estrategia de implementación, la
terminación del proyecto, el uso de los recursos, el desempeño de los
procesos y la entrega del servicio. Los “tableros de control” traducen la
estrategia en acción para lograr las metas.
Administración de
recursos
Administración de
Riesgos
Medición del
Desempeño
impulsor
resultado
impulsor

267. Gobierno de TI – Implementación
Dirigir
Establecer Objetivos Comparar
Medir Desempeño
Actividades TI
•TI alienada con el negocio
•TI facilita el negocio y
maximiza los beneficios
•Recursos de TI son usados
responsablemente
•Riesgos relacionados a TI son
administrados correctamente
•Aumentar el automatismo
(hacer efectivo a el
negocio)
•Disminuir los costos
(hacer eficiente el negocio)
•Administrar los riesgos
• Seguridad
• Confiabilidad
• Cumplimiento
Tableros de Control

268. Gobierno de TI – Tableros de Control
Orientación Futura
Información
CAUSA
EFECTO
Construyendo la base de Futuras entregas y el
crecimiento. (Personas, Competencias y
Conocimiento, Responsabilidad, Desempeño)
Excelencia Operacional
CAUSA
EFECTO
Orientación al usuario
CAUSA
EFECTO
Contribución Empresarial
Desarrollando funciones de TI que aumenten la
credibilidad y el impacto.(Madurez TI, Entrega,
Confiabilidad, Proyectos exitosos,
Manteniendo y cumpliendo las expectativas del
negocio. (Competitividad, Facilitar el logro de las
estrategias del usuario, Buen Servicio)
Asegurar un Gobierno de TI efectivo.
Alineación de la TI, Entrega de valor, Administrar
Costos, Administrar Riesgos.

269. Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACA
CobiT
MONITOREO
INFORMACION
RECURSOS
ENTREGAR
Y DAR
SOPORTE
Y
EVALUACION
ADQUIRIR
E
IMPLANTAR
DE TI
PLANEAR
Y
ORGANIZAR
Foco en el Negocio – Confianza y
Valor
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Esta enfocado en la ejecución
Planear y Organizar (PO) – Proporciona dirección
para la entrega de soluciones (AI) y la entrega de
servicio (DS).
Adquirir e Implementar (AI) – Proporciona las
soluciones y las pasa para convertirlas en servicios.
Entregar y Dar Soporte (DS) – Recibe las
soluciones y las hace utilizables por los usuarios
finales.
Monitorear y Evaluar (ME) -Monitorear todos los
procesos para asegurando la dirección prevista.

270. Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACA
Val IT
Foco en el Negocio – Confianza y
Valor
Gobierno del Valor
(VG)
Gestión de
Inversiones
(IM)
Gestión de
Cartera
(PM)
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Se centra en la decisión de invertir (¿estamos
haciendo lo correcto?) y la realización de
beneficios (¿estamos obteniendo beneficios?).
Define buenas prácticas para la entrega de
resultados. Le permite a la Organización medir,
optimizar y monitorear el valor tanto Financiero
como no Financiero de las inversiones de TI.
Mantiene una misma terminología que permite
su uso integrado con COBIT.

271. Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACA
Risk IT
Foco en el Negocio – Confianza y
Valor
Foco en las actividades
relacionadas con la TI
Le permite a los usuarios:
•Integrar la gestión de riesgos de TI en la gestión
del riesgo global de la organización.
•Tomar decisiones bien informadas acerca de la
magnitud del riesgo, el apetito por el riesgo y la
tolerancia al riesgo de la empresa
•Entender cómo responder a los riesgos

272. Gobierno de TI – ISO 38500:2008
Recomienda el gobierno de la TI realizando tres
tareas básicas: Evaluar, Dirigir y Monitorear,
(Aplicable a los 6 principios)
La norma alienta a utilizar una serie de puntos
clave para que la organización pueda lograr sus
objetivos de TI. Esto se traducen en 6 principios:
1. El establecimiento de responsabilidades.
2. Una buena planificación u estrategia del
apoyo a la mejora de la organización .
3. La adquisición de bienes de TI adecuados.
4. Desempeño de los sistemas (Objetivos y
métricas)
5. La garantía de conformidad legal o normativa.
6. La implicancia del respeto al factor humano.
ITGI Facilita la Adopción de IS0/IEC 38500:2008 con sus herramientas COBIT y ValIT

273. Gobierno de TI – Marcos de Gobierno vs. Roles
Consejo Directivo
Gerencia Ejecutiva
ValIT
RiskIT ISO 38500
A
U
D
I
Le dan la dirección a la TI, monitorean
los resultados y dan medidas correctivas
Definen los requerimientos del negocio
Gerencias de Negocio
Gerencia de TI
Operaciones de TI
COBIT
ITIL
T
O
R
I
A
para la TI, aseguran que se entregue
valor y se administre el riesgo.
Entrega los servicios de TI según lo que
requiera el negocio.
Administra los controles generales de
TI. Son los dueños del riesgo.
Provee una evaluación independiente para asegurar que
la TI entrega valor en un ambiente de control adecuado.

274. Gobierno de TI – Alineación de la TI
¿Mito o verdad?
Características:
• La alineación de TI es un viaje, no un destino (proceso continuo).
• La alineación de TI es compleja, multifacética y nunca del todo conseguida por ser
un estado inestable debido al dinamismo de los procesos.
• Existen infinidad de variables que condicionan el comportamiento de la tecnología.
• Requiere un enfoque adecuado de los riesgos.
• El marco cambiante – Presiones Internas y Externas, siempre tiene impacto en la TI.
Áreas focales Estratégicas y Operacionales.
• Procesos de TI respondan a los Procesos de negocio.
• Cumplimiento, en respuesta a la fuerte presión regulatoria.
• Administrar los indicadores de bajo y alto nivel que impulsan desde la actividad de TI
hasta la función del Negocio.
La visión equivocada
Enfocar la TI dentro de la empresa como un mal necesario. Cuando el enfoque debería
ser el del valor y el posicionamiento en función de las ventajas que brinda la TI.

275. Gobierno de TI – Alineación de la TI
Relación con las metas del negocio
El marco de alineación de la TI esta basado en la premisa de que la TI necesita entregar la
información que la empresa requiere para lograr sus objetivos.
Este enfoque estructurado ayuda a alinear la TI con el negocio enfocándose en los
requerimientos de información empresarial y organizando los recursos de TI, generando
un marco de trabajo y de guía para implementar el gobierno de TI.

276. Gobierno de TI – Alineación de la TI
El desafío de la Auditoria de TI
El reto, claramente, se encuentra en la identificación adecuada de los riesgos del
negocio y los riesgos de TI que sean específicos al entorno particular de una
organización. No se puede utilizar un enfoque genérico en las tareas.
La teoría del “Copo de Nieve” tienen impacto sobre las siguientes variables
• El grado de centralización de sistemas o centralización geográfica
• El número de componentes de u otro equipamiento
• La elección de tecnologías de infraestructura de procesamiento (Wintel, RISC,
Mainframe)
• El grado de personalización de los sistemas.
• La estructura organizativa del departamento de los departamentos de TI.
• Las versiones de las tecnologías empleadas (SO, Bases de Datos).
• Bases de Datos (Ambientes distribuidos o centralizados)
• Comunicaciones (fibra óptica, satelitales, cableado)
• Lenguajes y Ambientes de Desarrollo.
• El grado y método de tercerización de servicios.
• Las políticas corporativas (Seguridad/Contrataciones/Acuerdos de nivel de servicio
etc.)

277. Gobierno de TI – Reporte Global 2008
ITGI y PW
Encuesta realizada a Gerentes de TI / CIOS (85%) Auditores y Gerencia General (15%)
1. Apoyo para el gobierno de TI dentro de la empresa. Debería provenir del nivel C,
en la práctica diaria sigue siendo en gran medida un CIO / director de TI con un 40%.
2. Importancia de la TI. Sigue aumentando, un 63% dice que es muy importante. En
el caso financiero no hay duda: 77%+ 20% = 97% dice importante a muy importante.
3. Autoevaluación de la madurez en relación con el gobierno de TI. Ha aumentado y
es muy positivo, los valores mas altos son 30% para nivel 2 y 30 % para nivel 3
4. Comunicación entre TI y los usuarios. Está mejorando, pero lentamente.
Datos Globales 41% en forma regular, 36% a veces y 18% Siempre
Datos Financieros 43% en forma regular, 42% a veces y 9% Siempre
5. Todavía hay margen para una mejora en la alineación entre TI y el negocio.
Se midió el entendimiento o alineación entre las siguientes áreas:
• Gobierno corporativo y Gobierno de TI: 13% Muy buena y 40% buena.
• Estrategias de Gobierno y Estrategias de TI: 19% Muy Buena y 43% buena.

278. Resultados: (Continuación 2)
Gobierno de TI – Reporte Global 2008
ITGI y PW
6. Persisten los problemas relacionados con la TI. Si bien la seguridad / cumplimiento
es un problema, las personas son el problema más crítico, tanto por ser número
insuficiente o por falta de capacitación. En cuanto a la severidad lidera la falta de
capacitación y luego entrega de servicio.
7. Buenas prácticas de gobierno de TI. Se conocen y se aplican, pero no
universalmente, persisten:
- Incidentes Operacionales - Problemas de Seguridad
- Problemas con tercerización - Deficiencia en la entrega de Servicio
- Falta de Agilidad en Desarrollo - Altos Costos y bajo ROI
- Planes BCP/DRP inadecuados - Fallas en el cumplimiento regulatorio
8. Implementar el gobierno de TI. Las organizaciones saben quien puede ayudarles,
pero su reconocimiento por la experiencia y capacidad de entrega es sólo media.
(Big four) (Grandes Consultores de TI) (Proveedores Software) (Analistas) (ISACA)

279. Resultados: (Continuación 3)
Gobierno de TI – Reporte Global 2008
ITGI y PW
9. Medidas o planes en marcha para llevar a cabo actividades de gobierno. Se están
tomando, es evidente el aumento cuando se compara con el informe de 2006.
El mayor porcentaje esta en la industria financiera donde solo el 5% no considera la
implementación de un marco de gobierno
10. Uso de marcos conocidos. Las Organizaciones hacen uso de las soluciones de
Gobierno de TI (Normas ISO, ITIL, CMMI).En ningún caso supera el 40% de uso
11. Conocimiento de la existencia de COBIT. ha superado el 50 %, y la adopción y
uso siguen siendo alrededor del 30 %.
a. 25 % a 35 % aplican COBIT a la letra o son muy estrictos.
b. 50 % indican que COBIT es una de las fuentes de referencia”.
c. En general existe una alta apreciación de COBIT.
12. VALIT. Más de la mitad de los encuestados aplican o tienen previsto aplicarlo
13. Adopción y el uso de los principios de VAL IT. El mayor obstáculo es la
incertidumbre sobre el rendimiento de las la inversión (ROI) y la falta de
conocimiento u experiencia.

280. Gobierno de TI – Visión ejecutiva 2009
ITGI y PW
Encuesta realizada a Ejecutivos de Empresas, excluyendo a TI
• Importancia de TI para la Organización. El 50 % de los encuestados indican que la
TI es muy importante y el 75% alinea la TI con la estrategia del negocio, aunque
manifiesta que la misma se hace a un nivel Ad-Hoc
• Potencial de TI como un activo que mejore la estrategia empresarial. No es está
totalmente explotado. El 75 % de las empresas creen que hay barreras que impiden
un completo retorno de la inversión.
• Las prácticas de Gobierno tienen que ser mejoradas. El 75% de las empresas
consideran que el gobierno de TI es una parte integral del Gobierno corporativo, pero
el nivel de madurez se considera todavía como bajo
• Responsabilidad por el Gobierno de TI. La mayoría reconoce o admite que la
Gerencia Ejecutiva es responsable del Gobierno de TI. Llamativamente en el 40% de
los encuestados el CIO no forma parte del “Nivel C” (Gerencia Ejecutiva).

281. Resultados: (Continuación 2)
Gobierno de TI – Visión ejecutiva 2009
ITGI y PW
• Correlación de las buenas prácticas de TI con los resultados de TI. Tienen
correlación positiva, la mayoría de los encuestados creen que la TI esta funcionando
de acuerdo con las expectativas, aunque una minoría reporta que es menor que la
esperada.
• Comparando resultados con el estudio de 2008. Se observa que en General los
ejecutivos del nivel C (excepto TI) están menos satisfechos que la población de TI.
• Entrega de valor y la importancia estratégica: También tienen una visión menos
favorable que en la encuesta anterior.
• Oportunidades brindadas por la TI. Los responsables de la Gerencia de TI creen
proveer con frecuencia a la Gerencia de Negocio información respecto de las
oportunidades que brinda la TI. No existe la misma percepción por parte de la
Gerencia de negocios. (¿Están hablando el mismo idioma?)
• Fuente de asesoría para el Gobierno de TI. Se prefiere la asesoría externa para este
propósito. (¿Dónde esta la Auditoría?)

282. Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
Encuesta realizada a Gerentes de TI y de Negocio (87%) y directores de TI (13%)
• Compromiso del Directorio y la Gerencia Ejecutiva.
- Sobre el conocimiento y las habilidades del Directorio para la supervisión de la TI.
Solo el 29.2 % reconoce que el Directorio tiene las habilidades necesarias. Tampoco existe un
entendimiento común de cuales serían los conocimientos técnicos necesarios que el directorio
debería tener
- La Gerencia Ejecutiva tiene el conocimiento y las habilidades necesarias para supervisar el
uso de la TI en la Organización.
Independientemente del nivel de conocimientos técnicos del Directorio, el Consejo tiene el
derecho de esperar que sus ejecutivos tengan el conocimiento técnico para desarrollar su trabajo
adecuadamente. Por ello es sorprendente que los encuestados indiquen solo 38.4% de los
ejecutivos sean competentes para tomar decisiones claves respecto del uso de la TI.
La percepción de conocimientos insuficiente tiene una correlación interesante con el resultado de
que solo el 18.6% de los encuestados cree que existe una guía adecuada de TI disponible para
los Gerentes ejecutivos del negocio, para ayudarles a realizar una efectiva supervisión de la TI.

283. Resultados: (Continuación 2)
Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
• Administración del Riesgo.
- ¿Existe un sistema efectivo que detecte y resuelva las amenazas al éxito de un proyecto de
TI?
Solo el 29.9 % que existe un sistema efectivo para detectar los riesgos. Cuando hoy en día la
verdad innegable es que la inversión en TI siempre dará lugar a que aparezcan problemas.
¿Cuál es el acercamiento a una política de riesgos que en nuestras organizaciones?
• Sistemas y Marcos de Administración
- ¿Existe un sistema de administración claramente definido completo y auditable que
controle la demanda de la TI y la provisión de la TI y que a su vez cubra los roles de los
gerentes de negocio y los gerentes de TI?
Solo el 26% de los encuestados define de que existe Muchas organizaciones están invirtiendo en
sistemas que les permitan administrar el uso actual y futuro de la tecnología a pesar que al
principio se trataba de marcos propietarios hoy claramente se está migrando a marcos
internacionalmente aceptados como COBIT, ITIL, PMBOK etc. ¿Como las Organizaciones
pueden seguir operando efectivamente si no cumplen este principio?

284. Resultados: (Continuación 3)
Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010
Infonomics
• Consecuencias de la pobre Gobernabilidad
- ¿Son la mayoría de las organizaciones muy efectivas en el gobierno de la TI?
El 80% de los encuestados que completaron esta sección creen que la mayoría de las
organizaciones no son efectivas en el gobierno de la TI. Considerando la dependencia que la
organización tiene de la TI y la relación que tiene el pobre gobierno con las fallas, se puede
concluir que mejorar el gobierno de TI directamente reduciría la tasa de fallas asociadas.
- La mayoría de las fallas en el uso de la TI en proyectos y operaciones son atribuibles a la
pobre gobernabilidad de la TI
El 61.3 % coincide que es verdad, aunque un 25% lo atribuye a una falla en el gerenciamiento.
Esto último también podría atribuirse a la Gobernabilidad, dado que parte de ella es dirigir y
supervisar a la Gerencia Ejecutiva.
- La mayoría de las organizaciones dependen de la tecnología de la información hasta el
punto que cualquier falla en la TI tiene consecuencias significativas.
Los encuestados tienen una vision definida al respecto. Estuvieron de acuerdo (92%) o en
desacuerdo (8%). Dado que no existe otra posición, se concluye que esta aseveración esta bien
probada. Se entienden las consecuencias de una falla en un marco de Gobierno de TI.

285. Gobierno de TI – Mercado Argentino
Norma A “4609” BCRA
Resolución A “4609” del BCRA para la Industria Financiera Argentina
“Requisitos Mínimos De Gestión, Implementación, y Control De Los Riesgos
Relacionados con Tecnología Informática, Sistemas De Información y Recursos
Asociados”
Esta basada en:
– Normas ISO ( 17799, 27001, 15408)
– COBIT, estándar internacional de Objetivos de Control de la Tecnología
Informática.
– Sanas Prácticas de BASILEA.
– Experiencia en el control de las entidades financieras (Norma anterior A “3198”).
Estructura :
- 1 Sección de Aspectos Generales.
- 8 Secciones que agrupan diversos objetivos de control.

286. Gobierno de TI – Mercado Argentino
Norma A “4609” BCRA
Aspectos Generales
Gestión de TI
Seguridad Informática
Comité TI, Riesgos, Segregación de funciones
Políticas, Estándares, Clasificación de Activos
Secciones
A “4609”
Cubo COBIT
Continuidad
Operaciones - Procesamiento
Banca Electrónica
Delegación Formalización, Responsabilidades propias y de terceros Control actividades
Sistemas Aplicativos
Análisis de Impacto del negocio (BIA), Pruebas, BCP /DRP
Inventario, Procedimientos, Incidentes, Gestión de Cambios, Soporte.
Canales: ATM, Posnet, e-Banking, Banca Telefónica, Controles Generales.
Integridad, validez de información, Registro de operaciones, Documentación

287. Gobierno de TI – El Caso BNA
Madurez vs. Resolución A “4609”
En el año 2008, BNA
realizo un estudio de
brecha juntamente con
la consultora KPMG,
la Gerencia Ejecutiva
y la Auditoría Interna
de TI del BNA.
Se evidenció que la
mayor parte de los
procesos de gestión
se encontraban
definidos quedando
pendientes aspectos
de publicación y
documentación.

288. Gobierno de TI – El Caso BNA
Madurez vs. COBIT
MODELO DE MADUREZ COBIT

289. Gobierno de TI – El Caso BNA
Prioridades de Actuación – Planes estratégicos y
tácticos

290. Gobierno de TI – Alineación con las metas del
negocio. Caso práctico BNA.
Enlace de metas del negocio a metas de TI desde la perspectiva del cliente y la
perspectiva Financiera (COBIT).
Un gobierno de TI efectivo, ayuda a garantizar que la TI soporte las metas del
negocio, optimice la inversión del negocio en TI, y administre de forma adecuada los
riesgos y oportunidades asociados a la TI.
Establecer continuidad de servicios (meta de negocio), tiene relación con las
siguientes metas de TI:
• Asegurar el mínimo impacto en caso de una interrupción de servicio.
• Estar seguro de que los servicios de TI estén disponibles según se
requieren.
• Garantizar que los servicios y la infraestructura de TI puedan resistir a fallas
debido a errores, ataques deliberados y desastres.
Tiene impacto en: la Efectividad, Eficiencia, Integridad y Disponibilidad (Criterios de
información de COBIT).

291. Centro paralelo de procesamiento
El BNA desarrolló un centro de alta disponibilidad de máxima confiabilidad en el mercado
argentino y con los estándares mundiales para asegurar su continuidad operativa,
con balanceo de carga y servicio 7x24. El mismo fue inaugurado en Marzo de 2010.
Características:
Gobierno de TI – Alineación con las metas del
negocio. Caso práctico BNA.
• Sala cofre para reguardar el equipamiento crítico
• Redundancia en Mainframe, Discos Virtuales, VTS/Robot, Servidores Correo y Active
Directory.
• Tecnología Parallel Sysplex (GeoPlex) y Autoswap para CPU y Discos.
• Equipos UPS
• Generador Eléctrico
• Fibras Ópticas con tecnología de multiplex DWDM (Dense Wave Division
Multiplexing) para redes de áreas metropolitanas (MAN)
• Protección Física y anti-incendios
• Administración remota

292. Gobierno de TI – Centro paralelo de
procesamiento - Esquema

293. Gobierno de TI – Conclusiones
• Es parte integral del Gobierno Corporativo.
• Habilita a la Organización con herramientas para manejar las decisiones óptimas que
permitan realizar inversiones adecuadas en tecnología.
• Permite un monitoreo efectivo de los indicadores de la Gestión de las áreas de TI y de
los beneficios de las inversiones realizadas.
• Ayuda a la supervivencia de las Organizaciones brindando Competitividad , Máxima
eficacia, Máxima eficiencia y disminución de Costos.
• Permite una adecuada administración de los riesgos y el Cumplimiento
El Rol de la Auditoría, con su enfoque estructurado de la evaluación del Control Interno es
un catalizador que permite acelerar la implantación de los procesos de Gobierno

294. Gobierno de TI - Bibliografía
Muchas Gracias
Eduardo Ritegno
eritegno@bna.com.ar

295. © 2010 Deloitte S.C.
El nuevo
liderazgo del
CIO en las
organizaciones
M arzo 2010

296. © 2010 Deloitte S.C. 2
El rol de las áreas de Tecnología de la
Información (TI) dentro de las
organizaciones viene cambiado en
forma continua. Uruguay no ha estado
ajeno a este proceso. Hasta hace unos
años, el área de TI se focalizaba en
proveer soporte tecnológico y servicios
informáticos requeridos por las áreas
funcionales, estando ajena a la
definición de objetivos y toma de
decisiones del negocio. Pero
actualmente, cada vez inciden más los
gerentes de TI en estos aspectos, o al
menos sus opiniones son tenidas en
cuenta, siendo su aporte fundamental
para la planificación táctica y
estratégica de las organizaciones.
Es en este contexto, que el CIO (Chief
Information Officer) ha cobrado una relevancia
clave dentro de la estructura organizacional. Ya
no solamente debe asegurar un correcto
soporte y entrega de servicios de TI, sino que
también es responsable del establecimiento de
las mejoras requeridas en estos servicios, de
manera de alcanzar los objetivos del negocio, e
incluso liderar y/o colaborar en la búsqueda de
oportunidades de negocio, con el objetivo de
mejorar los retornos de las organizaciones en
un ambiente cada vez más competitivo.
Los desafíos y retos
del CIO…
La importancia que adquieren los CIOs en las
organizaciones, hace que los mismos afronten
nuevos retos y desafíos, muchos de los cuales
implican un fortalecimiento e incluso una
reorientación en sus capacidades y
competencias, de forma de cumplir con las
nuevas responsabilidades.
Algunos de los principales desafíos de
los CIOs se resumen a continuación:
Mayor demanda del negocio: se requiere
alinear TI con las necesidades y objetivos del
negocio y con la dirección y visión de la
organización en el largo plazo. El continuo
crecimiento en las demandas del negocio hacia
TI, lleva implícito un incremento en la demanda
de tiempos y recursos, para lo cual el CIO debe
asumir mayores responsabilidades, delegando
las tareas asociadas a los aspectos puramente
tecnológicos.
Aumento en las expectativas de los
clientes: mientras que las expectativas de los
clientes hacia TI crecen sostenidamente, el CIO
debe focalizarse en asegurar la calidad y
cobertura de los productos y servicios
entregados, evaluando la satisfacción de sus
clientes en forma proactiva.
Complejidades tecnológicas: los cambios
permanentes derivados de la constante
evolución en materia de TI, tanto a nivel de
hardware como de software, requieren de una
evaluación continua y eficiente, de soluciones y
alternativas que permitan dar respuesta a los
requerimientos existentes y potenciales así
como de tener una planificación adecuada.

297. © 2010 Deloitte S.C. 3
En este sentido, es necesario contar con una
infraestructura tecnológica escalable, cuyo
costo debe optimizarse. Igualmente importante
resulta la adquisición, mantenimiento y
actualización de tecnologías que permitan
establecer un ambiente apto para el cambio
continuo.
Mayores y más complejas
responsabilidades en la coordinación
interna: el crecimiento en cantidad y
complejidad de las responsabilidades y
actividades del CIO, trae como consecuencia la
necesidad de un esfuerzo aún mayor en sus
labores de coordinación y en la mejora de su
capacidad de liderazgo. Esto obliga al CIO a
adquirir competencias y habilidades “no
técnicas” y más cercanas a la administración
empresarial.
La evolución de TI
y del CIO…
Tradicionalmente el rol de TI estaba asociado a
la administración de componentes de TI
(servidores, bases de datos, redes, entre otros).
Consolidados estos aspectos, el foco está
puesto en la entrega de servicios y soluciones
de TI que colaboren con el negocio y que
generen confianza y credibilidad, mediante la
adopción de mejores prácticas, estándares,
políticas, etc. En una etapa más avanzada, TI
está ubicada y es visualizada como un socio
estratégico, que colabora con la dirección de la
organización para lograr los objetivos.

298. © 2010 Deloitte S.C. 4
De esta manera, el rol del CIO deberá
acompañar esta tendencia, y es por eso que
requiere flexibilidad a la hora de ejercer su
liderazgo, de forma de poder posicionarse en la
organización, considerando la situación de TI
dentro de la misma y la relación existente entre
TI – Negocio. También resulta necesario que
pueda anticiparse a los cambios, de forma de
afrontarlos de manera exitosa. Su meta deberá
focalizarse en incorporar las capacidades
requeridas (comunicación, negociación,
innovación, trabajo en equipo, gestión
empresarial y de proyectos, entre otras), definir
y gestionar sus equipos de trabajo y generar la
confianza necesaria para lograr transformarse
en un líder de negocio dentro de la
organización.
En el Uruguay, si bien existen realidades
diversas para las distintas organizaciones, es
razonable suponer que en la mayoría de las
empresas y organizaciones el rol de TI aún no
está consolidado como “Socio Estratégico”.
Esto se ve reflejado en algunos de los datos
arrojados por la última encuesta de Deloitte
sobre Tecnologías de la Información, en la cual
participaron Directores y Gerentes de TI. Una de
las conclusiones alcanzadas, es que si bien
existe conciencia de la necesidad de alinear TI
con el negocio (un 65% reconoce la
importancia de contar con una planificación
estratégica de TI, realizada en conjunto entre la
gerencia de TI y la alta gerencia), la mayoría
aún no ha avanzado lo suficiente en esta
dirección (solo un 41 % cuenta con un plan
documentado y aprobado por la alta gerencia).
El CIO del
futuro…
Diversos factores (cambios económicos,
mercados virtuales y competencia global,
comportamiento y necesidades de los clientes,
entre otros) obligan a las organizaciones a ser
más eficientes, más globales, multiculturales,
con altos niveles de innovación y rápida
respuesta a los cambios, de forma de responder
adecuadamente. En este contexto, los CIOs de
estas organizaciones deberán enfrentar nuevos
y constantes retos. Algunas de las
características deseables para afrontar
exitosamente los desafíos venideros son las
siguientes:
- Flexibilidad: esta competencia permitirá
adaptarse a nuevas tareas y responsabilidades,
así como también a los cambios en la
distribución del tiempo para los tipos de
actividades desarrolladas (más orientadas al
negocio, menos a los aspectos técnicos).
- Anticipación: será necesario evaluar de
forma continua los pasos a seguir en materia de
TI, teniendo en cuenta la forma en la que está
actuando la competencia, pero también los
cambios que se procesan internamente en la
organización.
- Orientación al negocio: resulta clave
mejorar las capacidades y habilidades como
líderes de negocio, definiendo los aspectos
tácticos y estratégicos de forma conjunta entre
TI y el negocio, para alcanzar los objetivos
definidos.

299. © 2010 Deloitte S.C. 5
- Cambio en la forma de trabajo: cada
día más, los clientes, proveedores, miembros
del equipo de trabajo se pueden encontrar
distribuidos geográficamente. Esto impacta
fundamentalmente en el desarrollo de nuevas
formas de comunicación (VoIP, mensajería
instantánea, videoconferencia, redes sociales,
teletrabajo, etc.) entre los distintos actores,
pero también en nuevos modelos de trabajo.
- Motivación a los recursos humanos: es
fundamental que el CIO tenga la capacidad de
motivar a los miembros de su equipo de
trabajo, principalmente para lograr la atracción
y retención de talentos en el largo plazo.
- Innovación: el desarrollo de ideas y
prácticas innovadoras puede mejorar la
competitividad y productividad de la
organización, reduciendo costos y generando
nuevos y mejores productos y servicios.
Dependiendo del tipo de industria en el cual
trabaje la organización, la innovación puede
convertirse en un aspecto muy deseable en el
CIO.

300. © 2010 Deloitte S.C. 6
Conclusiones
La evolución que ha tenido TI dentro de las
organizaciones en lo que respecta a su rol e
interacción con los distintos actores (otras
áreas, clientes, proveedores, etc.), nos permiten
obtener algunas conclusiones:
• Es deseable que las organizaciones medianas
y grandes cuenten con un rol de CIO
claramente definido, quien debería ser
responsable de los servicios típicamente
prestados por TI, pero cuyo esfuerzo principal
debería centrarse en la orientación al
negocio, buscando la alineación y
colaboración entre ambos;
• Es necesario que los CIOs sepan posicionarse
dentro de las organizaciones, según las
características de las mismas y la situación de
TI. De todas formas, su meta debe ser la de
transformarse en líderes del negocio para
poder incidir directamente en la definición de
los objetivos, planes tácticos y estratégicos;
• Las perspectivas a futuro, indican que los
cambios en TI y en las organizaciones serán
constantes, incluso se acelerarán, por lo que
la flexibilidad, capacidad de adaptación a los
cambios y la habilidad de anticiparse, el
desarrollo de nuevas formas de
comunicación, productos y servicios, así
como la motivación de los recursos humanos,
serán aspectos claves para afrontar con éxito
los desafíos que se plantean.

301. Por más información acerca de este
tema contactarse con:
Adriana Berlingeri
Directora | Consultoría en Tecnología
aberlingeri@deloitte.com
Miguel Silva
Gerente | Consultoría en Tecnología
misilva@deloitte.com
Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a
organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140
países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar
el éxito desde cualquier lugar del mundo en el que éstos operen.
Los 165.000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser modelo de excelencia; están
unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad y el valor excepcional a los clientes y
mercados, en el compromiso mutuo y en la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de
aprendizaje continuo, experiencias retadoras y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus
profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la
confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades.
© 2010 Deloitte S.C. Todos los derechos reservados.

302. A report from the experts in
Business-Critical ContinuityTM
Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente
Los trabajos de TI que
más exigen una
disponibilidad
permanente

303. A report from the experts in
Business-Critical ContinuityTM
Capacidad de trabajo/
Ancho de banda
Dependencias, multitarea
Líder público
Rapidez de respuesta
Disponibilidad
Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente
29 %
23 %
21 %
15 % 12 %
Siempre funcionando. Disponible a perpetuidad. 24-7/365.
Es lo que esperamos de tecnologías como los smartphones y los
sitios web en este mundo hiperveloz e hiperconectado.
Pero, ¿qué hay de los profesionales que respaldan estas tecnologías?
¿También tienen que estar siempre disponibles? Esta es la pregunta
que planteamos en el primer informe realizado sobre los trabajos
más exigentes que demandan estar siempre disponibles.
Para obtener respuestas encuestamos a cerca de 800 profesionales
de TI en Asia, Europa, Latinoamérica y Estados Unidos con el fin de
determinar hasta qué punto tenían que estar siempre disponibles,
siempre trabajando al máximo de su capacidad, siempre con la
mayor precisión.
Los resultados muestran que los 10 trabajos más exigentes, según
determinaron los encuestados, pueden equivaler mental y emo-cionalmente
a correr al sprint cuesta arriba con el viento en contra
mientras se hacen malabarismos llevando un solo zapato. Algunos
profesionales de TI se crecen ante semejante reto.
Resumen de resultados
La clasificación de los 10 trabajos de TI más exigentes se basa en la
puntuación total (de 100 puntos posibles) para cada categoría de
trabajo determinada por las respuestas de los participantes en la
encuesta.
Y los 10 ganadores son…
1. Director/Administrador ejecutivo
2. Adquisiciones de TI
3. Director de tecnologías de la información
4. Responsable/Director de TI
5. Operaciones de TI
6. Administrador de centro de datos
7. Ingeniería
8. Seguridad de TI
9. Desarrollo de aplicaciones/software
10. Administración de bases de datos
*Según determinan las puntuaciones de los participantes en la encuesta.
Nuestra encuesta determinó que los profesionales de TI necesitan
una elevada capacidad cerebral y que se les pide que actúen como
apagafuegos, entrenadores, corredores de fondo y de velocidad,
diplomáticos e inventores. Se les exige que, de un momento a otro,
estén listos para ofrecer servicios, resolver problemas, corregir
errores y hacer el trabajo bien a la primera. Trabajan por la noche y
en fin de semana y aceptan llamadas desde la playa.
• Los 10 trabajos de TI más exigentes tienen una puntuación
muy semejante, con un promedio de 71 en una escala de 0 a
100 puntos.
• De media, a los profesionales de TI se les pide que estén
disponibles para trabajar 119 horas de cada semana
de 168 horas.
• En general, cuanto más alto es el nivel del trabajo, más
disponibilidad se requiere.
• Los sectores más exigentes para los profesionales de TI son
el housing y los servicios legales.
¿Qué determina el nivel de exigencia para cada categoría de traba-jo?
La encuesta recogió el grado de acuerdo o desacuerdo de los
participantes en relación con cinco dimensiones de exigencia. Estas
dimensiones se ponderan como se muestra en la ilustración 1. (Las
afirmaciones de la encuesta aparecen al final del informe.)
Cinco dimensiones de exigencia
Figura 1. Cinco dimensiones de exigencia. El porcentaje es el peso dado aca-da
dimensión al calcular la puntuación de exigencia para cada trabajo de TI.
“Siempre ahí, siempre ahí,
siempre ahí”.
Contribuidor individual, Servicios generales, Europa

304. Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente Business-Critical ContinuityTM
¿Conciliación de vida personal y laboral? ¿Quiénes,
nosotros?
La expresión 24-7/365 es casi un cliché. Pero es exactamente como
muchos profesionales de TI encuestados describen las demandas
de sus trabajos. ¿Quiere eso decir que todos los profesionales de
TI se sienten cansados y abrumados de trabajo? Francamente, es
imposible determinar por nuestra encuesta si la elevada exigencia
implica escasa satisfacción en el trabajo. Algunos participantes se
enorgullecen de realizar un magnífico trabajo en condiciones duras
y otros incluso llegan a decir que les encanta lo que hacen.
A continuación se describen los roles, las expectativas y la sensación
de drama diario correspondientes a cada uno de los 10 de trabajos
de TI más exigentes.
1. Director/Administrador ejecutivo
Los cargos asumidos por los profesionales de TI con función de
director/administrador ejecutivo incluyen los de administrador,
líder, jefe de departamento y director. Todos los encuestados que
ocupan estos cargos de altos mandos coinciden en que trabajan en
muchos proyectos a la vez y que su trabajo requiere un alto nivel de
inteligencia. Solo el 25 % está de acuerdo o muy de acuerdo en que
el éxito depende de elementos que están fuera de su control. En
otras palabras, son responsables del éxito, lo que se traduce en unas
elevadas demandas laborales. Como afirmó un director, “siempre
debo estar disponible para emergencias, debo estar alerta y debo
ampliar los límites para que podamos proporcionar resultados a
nuestros clientes”.
Estos profesionales de TI se involucran mentalmente y en la práctica
en cada aspecto del trabajo: estratégico, operativo, técnico. Un di-rector
de banca/finanzas en Latinoamérica se refiere a las presiones
a las que le somete el trabajo con estas palabras: Tienes que pensar
en el mejor modo de tomar decisiones sensatas y, sobre todo, en
cumplir plazos”.
A report from the experts in
2. Adquisiciones de TI
Se identifican a sí mismos como analistas, compradores, represen-tantes,
supervisores, consultores, directores y líderes. Pero, a pesar
de los diversos cargos, más de la mitad de los participantes que se
incluyeron en el segmento de Adquisiciones de TI coincide en decla-rar
que carecen de control sobre sus planificaciones y de tiempo para
hacer un trabajo de calidad.
Estos profesionales a los que se exige máxima disponibilidad apuntan
a diversas presiones: urgencia, clientes exigentes (con frecuencia en
distintas zonas horarias internacionales), estar a la última en cuanto
a equipamiento, satisfacer exigentes necesidades de personal. “No
puedo dejar pasar ninguna llamada, ni aun queriendo. O si estoy
almorzando pero alguien necesita algo de mí. O si tengo que quedar-me
más tiempo en la oficina porque hay que hacer cosas, señala un
profesional de adquisiciones de una empresa de servicios generales
en Europa.
3. Director de tecnologías de la información (CIO)
Según la encuesta, el CIO obtiene la máxima puntuación en de-pendencias
y multitarea. Las respuestas muestran unas exigencias
particularmente altas de trabajar en muchos proyectos a la vez y
tomar decisiones importantes con rapidez. Y esas decisiones se
pueden demandar en cualquier momento.

305. Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente Business-Critical ContinuityTM
“Tengo que estar de guardia por la noche para hacer un trabajo de
calidad”, afirma un CIO del sector de la construcción en EE. UU.
Otros participantes mencionaron que tenían que estar disponibles
para llamadas de emergencia y que se habían puesto en contacto
con ellos incluso de vacaciones.
Las exigencias del trabajo también incluyen tener que motivar y
dirigir el trabajo de otros, asegurarse de que todos los miembros
del equipo están dando el máximo de su capacidad y que trabajan a
una en los proyectos. Como cabía esperar, los CIO también indican
más que cualquier otra función de TI su grado de responsabilidad
ante gran parte del presupuesto de la empresa. Un CIO en Asia
observa que asegurarse de que se da un buen uso a la tecnología
mientras se tienen en cuenta los costes de la empresa es una situa-ción
de exigencia habitual.
4. Responsable/Director de TI
A los profesionales de este ámbito se les podría llamar para apagar
fuegos o hacer trabajo rutinario en cualquier momento, noches y
fines de semana incluidos. En palabras de un director de TI del sector
de banca/finanzas en Europa: Un fallo en la seguridad hizo que tuvie-ra
que suspender una cena con mi mujer. Trabajo los fines de semana
en actualizaciones y otros proyectos”. Los participantes incluyen
entre las exigencias de los responsables/directores de TI la necesidad
de hacer malabares con varios proyectos a la vez, resolver problemas
con rapidez y trabajar al máximo de su capacidad en todo momento.
El responsable/director de TI alcanza la segunda máxima puntua-ción
en la dimensión de tener que ser líder público. Los participan-tes
afirman que son responsables de gran parte del presupuesto de
la empresa y de moderar las reuniones a las que asistan. De modo
que es bueno que la mayoría afirme contar con tiempo adecuado
para preparar las reuniones,... no que tengan un montón de tiempo
libre. Teniendo en cuenta comentarios como Tengo que estar
siempre en el sitio adecuado en el momento adecuado, podemos
pensar que leer y correr a la vez kilómetro y medio en cuatro minu-tos
pueden ser habilidades deseadas para este trabajo.
A report from the experts in
5. Operaciones de TI
Al igual que ocurre en el ámbito de las adquisiciones de TI, los
participantes incluidos en Operaciones de TI ostentan numero-sos
cargos, como los de técnico, responsable, analista, operador
y especialista. Hablan de trabajar en proyectos que implican un
elevado estrés con constante presión de tiempo y con necesidad de
responder a incidencias fuera de hora.
Este comentario de un operador informático experto es habitual:
“El servidor tiene que estar funcionando siempre 24-7/365 días al
año. Así que, si te avisan de que el servidor se ha caído, tienes que
tratar de ir al trabajo a resolver el problema. Igualmente, cuando
realizas operaciones mensuales, tienes que introducir los datos a
la perfección. Si no lo haces, los cálculos de interés podrían reflejar
inexactitudes en lo referente a miles de personas”.
6. Administrador de centro de datos
Al igual que los directores/administradores ejecutivos encuestados,
el 100 % de los gestores de centros de datos está de acuerdo en que
su trabajo requiere un elevado nivel de inteligencia. Consideramos
que una elevada inteligencia es imprescindible en una función
caracterizada por las múltiples responsabilidades y las estresantes
exigencias de este importantísimo trabajo. Por ejemplo, los gesto-res
de centros de datos se encuentran entre los tres primeros en la
dimensión de “dependencias/varias tareas al mismo tiempo”, entre
los cuatro primeros en “disponibilidad” y entre los cinco primeros
en “rapidez de respuesta”.

306. Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente Business-Critical ContinuityTM
También puntuaron más del 30 % por encima de la media al
coincidir en que no controlan su propia planificación, algo en lo
que están de acuerdo el 70 % de los gestores de centros de datos
frente al 45 % de la media. Algunos participantes se compararon a
sí mismos con servidores, centros de datos y sistemas; por ejemplo
Tengo que estar siempre ahí, del mismo modo que se exige que
el sistema esté en funcionamiento 24 horas todos los días durante
todo el año”. Las demandas y responsabilidades del trabajo incluyen
la rapidez, la gestión de información confidencial, la resolución de
problemas, la administración de presupuestos, el mantenimiento
del hardware y absolutamente todo.
7. Ingeniería
Los profesionales de ingeniería registran altas puntuaciones en
dependencias, multitarea y rapidez de respuesta. Más del 80 %
coincide de forma moderada o importante en que otros dependen
en gran medida de su trabajo, el 91 % dice que lee inmediatamente
todos los mensajes recibidos y el 86 % afirma que responde con
rapidez a todas las solicitudes. Resulta notable que el 30 % de los
participantes trabaje para ingenierías consultoras.
Entre las exigencias de su trabajo se citan la perfección, la rapi-dez
de respuesta, y buenas habilidades para la comunicación y la
gestión del tiempo, así como la capacidad para trabajar en estruc-turas
y diseños. Un ingeniero de consultoría menciona este drástico
ejemplo de la necesidad de estar siempre disponible: “Recibí una
llamada repentina de uno de nuestros clientes corporativos para
resolver su problema de software y redes al instante, ya que su
conferencia nacional llevaba aplazada una hora debido a dichos
problemas. Estaban usando al menos 80 equipos en la conferencia.
Recibí la llamada alrededor de las once de la mañana, y el problema
tenía que estar resuelto a la una de la tarde. Y lo consiguió.
8. Seguridad de TI
Si bien han acabado en octava
posición, las respuestas del
grupo de seguridad de TI
muestran una elevada exi-gencia
de disponibilidad. “El
correo electrónico está siem-pre
a tope. El teléfono suena
a todas horas, comenta un
supervisor gubernamental. La
toma de decisiones de emer-gencia
suele ser una exigencia
habitual del trabajo. Igualmen-te,
el 89 % de los profesionales
A report from the experts in
de seguridad está de acuerdo
o muy de acuerdo en que
toman importantes decisiones
con rapidez: la puntuación
máxima de todas las funciones de TI.
Por otro lado, este grupo obtiene la mínima puntuación en rapidez
de respuesta. Por ejemplo, el 61 % está de acuerdo o muy de
acuerdo en que responden con rapidez a todas las solicitudes, pero
la media de los 10 trabajos más exigentes es del 76 %. Esto nos
confunde, y nos interesa oír lo que tienen que decir los profesiona-les
de seguridad de TI. Más de la mitad (57 %) de los participantes
incluidos en seguridad de TI coincide en que el éxito depende de
aspectos que quedan fuera de su control. Mientras que mantener el
control y la responsabilidad puede contribuir a estar siempre dispo-nibles,
creemos que la pérdida de control puede llevar a frustración
en una función que generalmente exige la máxima disponibilidad.
9. Desarrollo de aplicaciones/software
Los profesionales en esta función son capaces de concentrarse en
su trabajo y hacer el trabajo bien. Un tercio o menos mencionó no
tener tiempo para realizar un trabajo de calidad (33 %) y no tener
tiempo para pensar bien las cosas (26 %). El puesto, sin embargo,
está lejos de no sufrir presiones.

307. Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente Business-Critical ContinuityTM
“La empresa para la que trabajo no puede funcionar si los equipos
se cuelgan. Ni siquiera lo más mínimo. Y trabajan las 24 horas. Así
que, si algo ocurre, tengo que llegar lo antes posible y resolver el
problema, explica un joven asesor técnico en TI de EE. UU. Con
razón este grupo alcanza la máxima puntuación en rapidez de
respuesta.
Entre las exigencias del trabajo se incluye el desarrollo de nuevas
aplicaciones para el lugar de trabajo o el sector, algunas de ellas con
la implicación de asuntos de elevada complejidad. De modo que
no sorprende que el 87 % de los participantes coincida en que otros
dependen en gran medida de su trabajo.
10. Administración de bases de datos
Las respuestas a la encuesta de los administradores de bases de
datos revelan un perfil de exigencia de disponibilidad similar al de
los desarrolladores de aplicaciones y software. Al igual que estos
profesionales, el 87 % de los administradores de bases de datos
afirma que otros dependen en gran medida de su trabajo. Donde di-fieren
las dos áreas es en ciertos indicadores de capacidad de traba-jo/
ancho de banda. Más de la mitad (58 %) de los administradores
de bases de datos coincide en que no tienen tiempo para realizar
un trabajo de calidad, y el 47 % coincide en carecer de tiempo para
pensar detenidamente las cosas.
Estas respuestas son coherentes con las demandas del trabajo. Los
profesionales de bases de datos expresan cierta frustración con
afirmaciones como, por ejemplo, Tengo que trabajar bajo presión
mientras resuelvo cualquier número de problemas que surgen a
diario, y existen plazos estrictos para finalizar proyectos mientras
sigo trabajando apagando fuegos.
A report from the experts in
Acerca de la encuesta
La encuesta en línea se realizó en febrero de 2012 a profesionales de
TI seleccionados aleatoriamente a partir de la lista que suministró
un proveedor de muestras. La muestra se equilibró y se ponderó por
sector y tamaño de empresa para representar a la población real de
profesionales de TI en Asia, Europa, Latinoamérica y EE. UU. La mayoría
de preguntas diseñadas para medir el grado de exigencia utilizó una
escala de acuerdo/desacuerdo que iba desde Estoy en total desacuer-do
a Estoy en total acuerdo, y había tres preguntas abiertas:
• ¿Cuántas horas semanales trabaja en su puesto de TI? Incluya
las horas pagadas y las no pagadas.
• ¿Cuáles son los aspectos más exigentes de su trabajo de TI?
• Describa una o dos situaciones que ilustren mejor en qué
medida su trabajo de TI le requiere continua disponibilidad:
siempre disponibles, siempre trabajando al máximo de su
capacidad y siempre con la mayor precisión.
Se recibieron respuestas de 792 individuos que representaban 17
funciones laborales, 18 sectores y empresas de todos los tamaños.
REGIÓN TAMAÑO DE
LA MUESTRA
(sin ponderar)
CLASIFICACIÓN DE
EXIGENCIA
EE. UU. 202 1
Asia
(China, India,
Singapur, Australia)
204 2
Europa
(Reino Unido, Alemania,
Francia, Italia)
196 3
Latinoamérica
(México, Brasil)
190 4
Tabla 1. Respuestas por región.
TAMAÑO DE EMPRESA
(número de empleados)
CLASIFICACIÓN DE EXIGENCIA
5000 a 9999 1
De 500 a 4999 2
De 50 a 499 3
10 000+ 4
Tabla 2. Clasificación de exigencia por tamaño de empresa.

308. Cinco principales dimensiones de exigencia
1. Capacidad de trabajo/Ancho de banda
• Sin tiempo para un trabajo de calidad
• Sin tiempo para pensar las cosas detenidamente
• Sin control sobre la propia planificación de trabajo
• Sin tiempo de preparación para las reuniones
• El éxito depende de aspectos fuera de mi control
• Hago trabajo por el que no me pagan
2. Dependencias, multitarea
• Los demás dependen en gran medida de mi trabajo
• Mi trabajo requiere un alto nivel de inteligencia
• Trabajo en muchos proyectos a la vez
• Tomo importantes decisiones con rapidez
3. Líder público
• Estoy frecuentemente en el ojo público
• Modero las reuniones a las que asisto
• Con frecuencia hago presentaciones
• Soy responsable de gran parte del presupuesto
de la empresa
4. Rapidez de respuesta
• Siempre contesto el teléfono cuando suena
• Leo de inmediato todos los mensajes recibidos
• Respondo con rapidez a todas las solicitudes
5. Disponibilidad
• ¿Qué porcentaje del tiempo está trabajando
y pensando activamente sobre su trabajo de TI?
• ¿Qué porcentaje del tiempo está disponible para
trabajar cuando le llaman?
A report from the experts in
Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente Business-Critical ContinuityTM
AC Power
Connectivity
DC Power
Embedded Computing
Embedded Power
Industrial Power
Infrastructure Management Monitoring
Outside Plant
Power Switching Controls
Precision Cooling
Racks Integrated Cabinets
Services
Emerson, Business-Critical Continuity and Emerson Network Power are trademarks of Emerson Electric Co. or one of its affiliated companies. ©2012 Emerson Electric Co.
E-0000 000

309. Estudio
Impacto de la nube en los
modelos de consumo de TI
Conclusiones del estudio de Cisco/Intel realizado entre
4226 líderes de TI en 18 sectores y nueve economías clave
Introducción
En los últimos años, el asombroso crecimiento de Internet ha creado oportunidades
extraordinarias, así como nuevos retos, para los líderes de TI. Sin embargo, puede
que vayamos a experimentar una transformación aun mayor con “Internet of
Everything” (IoE), que Cisco define como la conexión de personas, procesos,
datos y otros elementos a través de redes.
Cisco calcula que había “solo” unos 200 millones de cosas conectadas a Internet
en el año 2000. Después de lograr una innovación sin precedentes en innumerables
ámbitos (incluidos vídeo, movilidad, redes sociales y la nube), este número ha
aumentado a aproximadamente 10 000 millones en la actualidad, y se espera alcanzar
la importante cifra de 50 000 millones de dispositivos conectados antes de 2020.
Al conectar lo que aún no está conectado, IoE fomentará nuevas fuentes de valor
para las organizaciones en los años venideros (http://www.internetofeverything.com).
La nube, como fuerza democratizadora para lograr valor de TI, será uno de los
principales impulsores.
Si bien la trayectoria de crecimiento de la nube se ha seguido muy detenidamente,
en comparación, se sabe muy poco de cómo influirá la nube en las propias
organizaciones de TI, junto con sus atribuciones, su estructura y sus estrategias.
En un amplio estudio, los Servicios de consultoría de Cisco®, en colaboración
con Intel®, han tratado de destacar de qué modo está la nube condicionando
los cambios en el sector de TI. El estudio “Impacto de la nube en los modelos de
consumo de TI” ha analizado los cambios drásticos que influyen en el sector de
TI en todas las etapas clave del ciclo de vida de consumo: de qué modo las
empresas planifican, adquieren, implementan, utilizan y administran la TI. Una vez
los líderes tengan una imagen más clara de dónde y cómo cambiará la nube los
patrones de consumo de TI, optimizarán las estrategias para afrontar este cambio
y ofrecer los servicios que necesitan sus empresas para alcanzar el éxito.
Una de las expresiones más claras de este cambio basado en la nube es la
aparición de líneas de negocio (recursos humanos, ventas, I+D y otras áreas que
son usuarios finales de TI) como consumidores directos de servicios basados en
la nube y también como elementos cada vez más influyentes en las estrategias de
TI de las empresas. La nube está propiciando innovaciones increíbles en cuanto
Una de las expresiones
más claras de este cambio
basado en la nube es la
aparición de líneas de
negocio (recursos humanos,
ventas, I+D y otras áreas
que son usuarios finales
de TI) como consumidores
directos de servicios
basados en la nube
y también como elementos
cada vez más influyentes
en las estrategias de TI
de las empresas.
Joseph Bradley
James Macaulay
Andy Noronha
Hiten Sethi
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310. a tecnología, muchas de las cuales se producen más allá del ámbito de la “organización
de TI” del modo en que se ha concebido hasta ahora. El fenómeno denominado BYOD,
“bring-your-own-device”, (http://www.cisco.com/web/about/ac79/re/horizons.html)
es un ejemplo más de este cambio hacia una nueva dinámica de organización de TI
(consulte la figura 1). A medida que la nube reduce las barreras para su adopción
y ejerce una presión a la baja sobre los costes de capital de TI (mientras desbloquea
fuentes de innovación potencial para las líneas de negocio), la relación entre la
empresa y la TI cambia radicalmente.
Figura 1. Factores que impulsan el cambio de TI.
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
En un “mundo con tantas nubes”, las empresas tienen muchas opciones en cuanto
al modo de consumir las soluciones en la nube durante todas las fases del ciclo
de vida de la TI. Ya sea en un lote completo de funciones de nube privada o en
una única aplicación empresarial proporcionada como un servicio a través de un
proveedor de nube pública, existe un extraordinario dinamismo en el panorama
de los proveedores asociado a las ofertas de la nube, así como una variedad sin
precedentes de ofertas para empresas como consumidoras de TI. En este sentido,
el objetivo general del estudio era conocer en profundidad todo lo relacionado con
la nube: qué está sucediendo ahora, cómo piensan los líderes que se consumirá la
TI en el futuro (compra, administración o asistencia) y qué significará ello para las
organizaciones.
Por lo tanto, ¿qué deben saber los líderes de TI sobre la función de las líneas de negocio
en el ciclo de vida del consumo de la TI del futuro? ¿Cómo perciben los encargados
de tomar decisiones de TI este cambio abismal en sus organizaciones? ¿Cuál será el
aspecto fundamental de las organizaciones de TI en tres años? ¿Y qué deben hacer los
líderes de TI para garantizar que siguen siendo relevantes para el negocio? Responder
a estas preguntas es esencial si se quiere que la TI siga desempeñando un papel cada
vez más amplio en el fomento de la innovación y la agilidad empresarial.
Estudio
La nube, ya sea pública,
privada o híbrida, ya
representa una parte
significativa del gasto total
en TI de los encuestados:
un 23%.
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311. Resumen ejecutivo
Estos son algunas de las conclusiones principales de esta encuesta:
• La nube es buena en opinión de los responsables de tomar las decisiones
de TI. A pesar de los retos y las interrupciones, la nube se considera por
lo general un desarrollo positivo para las organizaciones de TI. (Ejemplo: la
seguridad puede ser un factor inhibidor a la hora de implantar la nube, pero esta
tecnología también se considera una solución frente a los riesgos de seguridad).
En todo el mundo, más de cuatro de cada cinco encuestados considera que la
nube tendrá un efecto positivo en sus organizaciones.
• La nube está aquí... y sigue creciendo. La nube, ya sea pública, privada
o híbrida, ya está aquí. En la actualidad, ocupa un porcentaje destacado del
gasto en TI y el 23% de los encuestados cree que este gasto aumentará hasta
el 27% en 2016. La nube privada es el método de implementación en la nube
más habitual, con una presencia del 45%.
• Mercados emergentes. A pesar de la actitud generalmente positiva hacia la
nube, existen distinciones importantes entre los mercados emergentes y los
desarrollados. Los líderes de TI de los países emergentes muestran una actitud
más positiva frente a la nube: se centran en su potencial transformador e innovador.
Por su parte, en los mercados desarrollados, se contempla como una herramienta
para reducir costes.
• Cifras elevadas para proveedores de nube. En un mercado competitivo,
los proveedores de nube deberán ofrecer soluciones integrales al tiempo
que organizan un ecosistema de partners. En consecuencia, para que los
proveedores de nube obtengan una valoración elevada en nuestra encuesta
deben cubrir altos niveles de demanda: en capacidades de seguridad, soluciones
personalizadas y garantías de niveles de servicio.
• La TI quiere sentirse segura en la nube. Independientemente del sector o la
región global de la encuesta, los problemas de seguridad y privacidad siempre
aparecen entre las principales preocupaciones y se consideran un claro inhibidor
para el crecimiento de la nube. También se observa que una seguridad sólida
y capacidades de protección de datos son factores fundamentales para los
proveedores de servicios en la nube.
• Un tamaño no sirve para todos. En un mundo con tantas nubes (públicas,
privadas e híbridas), las empresa deben establecer un enfoque que les permita
cumplir los objetivos generales de su organización. Los líderes de TI deben
plantearse cuál sería el modelo de asociación óptimo con las principales partes
interesadas, como las líneas de negocio y los proveedores de terceros, para
conseguir un enfoque adaptado a sus necesidades particulares.
• La TI vista como principal protagonista… A pesar del aumento de la influencia
de la línea de negocio, los encuestados de TI, sobre todo aquellos de los
mercados emergentes, creen que la TI conservará una función centralizada
y sólidamente establecida a la hora de gestionar las soluciones en la nube
mediante políticas coherentes y soluciones de seguridad. (Casi el doble de los
encuestados de la región de Asia-Pacífico y América Latina ven probable que
se produzca un aumento del tamaño de su organización de TI respecto a sus
colegas de Europa y Norteamérica).
Estudio
La influencia de las líneas
de negocio se hará
extensiva a todas las fases
del ciclo de vida de la TI
y generará una complejidad
sin precedentes para las
organizaciones de TI, al
tener estas que lidiar con
problemas de seguridad
y asistencia técnica en
organizaciones de gran
tamaño.
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312. • ... Pero las líneas de negocio están aumentando su influencia. La influencia de
las líneas de negocio se hará extensiva a todas las fases del ciclo de vida de la
TI y generará una complejidad sin precedentes para las organizaciones de TI, al
tener estas que lidiar con problemas de seguridad y asistencia técnica. A medida
que la TI se transforme en un modelo “como servicio”, los lazos y las relaciones
entre la TI y las líneas de negocio deberán ir cambiando.
• Asociación entre la TI y la línea de negocio. Aún está por ver si la centralización
y el aumento de los recursos para la TI es un planteamiento realista. De todas
formas, la TI deberá asociarse con las líneas de negocio de nuevas formas
complejas. Según la opinión de los líderes de TI encuestados, la TI evolucionará
para convertirse en un agente de servicios para las líneas de negocio; actuará
como intermediaria y organizadora de las soluciones de nube internas y externas
en la empresa y, además, proporcionará seguridad y asistencia técnica.
• Llamada de atención para los departamentos de TI. Dado el aumento de la
influencia de las líneas de negocio, la TI debe responder a nuevos retos: una
rápida transformación, el fomento de la innovación, facilitar nuevas experiencias
para el usuario final y afectar de forma positiva a los resultados empresariales de
forma tangible.
Detalles del estudio
Estado actual de la nube
El estudio de Cisco/Intel indica claramente que la relevancia de la nube es
indiscutible y que, además, crece muy rápido. En los nueve países incluidos
en nuestro estudio, una media del 23% del gasto en TI ya se dedica a la nube.
Nuestros encuestados observan un aumento del gasto en la nube de hasta el 27%
en tres años, lo que implica una tasa de crecimiento de más del 17% en la cuota
total de TI empleada por la nube en los próximos años.1
Una diferencia clave entre los mercados emergentes y desarrollados se hace
evidente cuando analizamos algunos de los principales factores que impulsan
la adopción de la nube. En las economías desarrolladas, como las de EE. UU.,
Reino Unido, Alemania y Canadá, el principal impulsor empresarial de la nube es
la reducción de costes. Aunque la nube se contempla como un mecanismo para
reducir costes, también ofrece la capacidad de “pagar en función del crecimiento”
y de conseguir un control más predecible de los gastos. En las naciones emergentes
(Brasil, India o China, por ejemplo), el primer impulsor de la nube es el aumento de
la agilidad empresarial y la productividad.
Esto está en consonancia con otros estudios recientes de Cisco, incluidos
“Consecuencias financieras de BYOD” (http://www.cisco.com/web/about/ac79/
docs/re/byod/BYOD-Economics_Econ_Analysis.pdf) y el estudio “IoE Value Index”
(índice de valor de IoE) (http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-
whitepaper), los cuales han revelado un alto nivel de interés en el potencial
de uso innovador de TI entre los encuestados de los mercados emergentes. Esto
también puede reflejar la tendencia de los mercados emergentes de adoptar
directamente las nuevas tecnologías, dejando a un lado, por ejemplo, las arquitecturas
con líneas cableadas tradicionales que siguen predominando en algunas naciones
desarrolladas.
1 Es importante indicar que uno de los requisitos exigidos a todos los encuestados del estudio de Cisco/Intel
era haber implementado la nube en su empresa o, al menos, estar considerando de manera activa hacerlo.
Por ello, la tendencia fue que los encuestados ya fueran bastante conscientes de la nube y que muchos
estuvieran realizando inversiones considerables en esta área, lo que significa que los cambios esperados
(es decir, cómo cambiará el gasto en 2016) reflejan una alta base inicial de adopción. Una encuesta que
incluya empresas que todavía no hayan emprendido ninguna iniciativa orientada a la nube podría revelar un
crecimiento anticipado aun mayor.
Estudio
Sin embargo, mientras
las líneas de negocio
buscan que las ofertas
de nube y las aplicaciones
empresariales satisfagan
sus necesidades exclusivas,
la TI se convertirá en un
orquestador e intermediario
fundamental en la empresa
que supervisa los servicios,
las adquisiciones y la
prestación de servicios,
además de proporcionar
seguridad y asistencia
técnica.
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313. Estudio
En cuanto a los principales inhibidores a la hora de adoptar la nube, las
preocupaciones por la seguridad destacan como principal impedimento. Con
tantos procesos empresariales migrando a nubes externas (más allá del firewall
de la organización), quizás esto no sea una sorpresa. Además, este inhibidor se
manifiesta independientemente de las diferencias geográficas y de sectores. Sin
embargo, se está desarrollando una dualidad interesante en las percepciones de
la nube. Como la nube también permite la innovación en seguridad (a medida que
se van asentando capacidades de aplicación automatizada de políticas y otras
capacidades de última generación), existe al mismo tiempo la creencia de que
puede propiciar una mayor seguridad.
Por lo tanto, puede que la seguridad sea el principal inhibidor para adoptar la nube,
pero es también el tercer factor más importante en su adopción, tanto en mercados
emergentes como desarrollados (el segundo factor inhibidor es el incremento de
la complejidad). La gestión de proveedores y servicios externos en la nube creará
nuevos retos para la TI.
Esto será cada vez más evidente a medida que las líneas de negocio reafirmen
su propia independencia, a veces a través de adquisiciones “poco ortodoxas”
de servicios públicos en la nube que eluden el proceso tradicional de toma de
decisiones de TI. El 55% de los encuestados observaron una incidencia en aumento
“moderado” o “significativo” de los denominados “gastos de TI en la sombra”
respecto a los últimos dos años.
El tercer inhibidor más destacado es la falta de integración e interoperabilidad
entre los sistemas internos y los de los proveedores. A medida que aumenten
las conexiones entre los sistemas basados en la nube y los sistemas heredados,
el departamento de TI deberá superar los problemas técnicos para garantizar el
funcionamiento y experiencias de usuario homogéneas.
No obstante, claramente se prevén retos. En algunos aspectos, los líderes de TI se
encuentran en un periodo de transición, en el que se espera de ellos que ofrezcan
innovaciones rápidamente, sin desviarse nunca de las expectativas establecidas
de que todo simplemente “funcione” (deben garantizar la interoperabilidad de los
sistemas, evitar las interrupciones, etc.). Este doble imperativo será una prueba para
los líderes de TI a medida que evolucionen el gasto en tecnología y la demanda de
innovación de las líneas de negocio.
Los encuestados mostraron un alto nivel de satisfacción con sus actuales proveedores
de servicios en la nube. Por lo general, teniendo en cuenta los distintos sectores
y zonas geográficas, más de la mitad se consideraban “muy satisfechos” y otro 35%
estaba “algo satisfecho”, lo que representa un total del 86% con opiniones positivas.
Estas cifras elevadas demuestran que los proveedores de servicios en la nube están
bien posicionados en la actualidad, aunque deben estar preparados para trabajar en
un mercado cada vez más exigente.
Impacto de la nube en el ciclo de vida del consumo de la TI
En nuestra encuesta, definimos las fases del ciclo de vida de la TI según las
categorías mostradas en la figura 2.
Mientras que los
mercados emergentes
se centran en el potencial
de transformación
de la nube, los encuestados
de los mercados
desarrollados esperan que
esta tecnología les permita
ahorrar costes.
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314. Estudio
Figura 2. Cambios en el ciclo de vida del consumo de la TI.
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
Planificación
Una de las conclusiones más importantes reveladas por el estudio está relacionada
con las fases de planificación y adquisición, así como la creciente influencia de
las líneas de negocio. Por ejemplo, el 75% de nuestros encuestados cree que la
planificación de TI irá implicando cada vez más a las partes interesadas de las líneas
de negocio.
Como respuesta a las necesidades exclusivas y dinámicas de las diferentes
unidades empresariales, los proveedores de servicios en la nube han inundado el
mercado con una inmensa gama de servicios. Esta gama de ofertas en expansión
tiene el potencial para acabar con aspectos clave de la estrategia de TI, que desde
siempre se habían basado en la estandarización y el control. Casi tres cuartas
partes de los encuestados, además, creen que en la planificación de TI cada vez
tendrán una implicación más directa los proveedores externos.
Pero no consideran en absoluto que se les esté marginando, sino que creen
que los departamentos de TI están asumiendo una nueva responsabilidad como
“agentes” o intermediarios de los servicios en la nube y se encargan de organizar
los procesos de planificación y adquisición para las líneas de negocio en las nubes
internas y externas, a la vez que gestionan la complejidad externa. Entre nuestros
encuestados, el 76% afirmó que la planificación de TI, con el tiempo, implicará actuar
cada vez más como agente de los servicios en la nube para las líneas de negocio.
Adquisiciones
La influencia de los proveedores externos también tiene que ver con nuestra
siguiente conclusión, que está relacionada con la fase del ciclo de vida relativo
a la adquisición. Un 71% de los encuestados cree que los ciclos de lanzamiento
Los encuestados
mostraron un alto nivel
de satisfacción con sus
actuales proveedores
de servicios en la nube.
Por lo general, teniendo
en cuenta los distintos
sectores y zonas
geográficas, más de la
mitad se consideraban
“muy satisfechos”
y otro 35% estaba
“algo satisfecho”...
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315. Estudio
en la nube de los proveedores influirán cada vez más en las decisiones de compra
de TI. En definitiva, se prestará más atención a las ofertas de los proveedores, y sus
soluciones más recientes y las fechas de lanzamiento influirán en cuándo y en cómo
invertirán las empresas.
Un porcentaje considerable de nuestros encuestados cree que la autoridad sobre
las decisiones de compra irá trasladándose cada vez más a las líneas de negocio
(69%), lo cual es una conclusión significativa. Además, el 65% piensa que las
asignaciones de costes a unidades empresariales serán el principal mecanismo
de financiación de la TI. Es interesante que esta tendencia hacia una mayor
confianza en las asignaciones de costes muestre una posible desconexión en
cuanto a expectativas de líneas de negocio. Aunque las asignaciones de costes
de “pago único” son un modelo directo y bastante convencional de financiación
de la TI, las organizaciones de TI más innovadoras demostrarán su asociación con
líderes empresariales asignando precios a sus servicios de acuerdo con el valor
empresarial conseguido. De hecho, las asignaciones de costes pueden ser lo
contrario a un incentivo para la adopción en el negocio; pueden actuar como freno
en los impactos a la TI.
El estudio de Cisco/Intel revela que las líneas de negocio financian el 44% del
gasto total de TI globalmente y que esta cifra es más o menos idéntica en todas
las regiones. Una mayoría de nuestros encuestados cree que las líneas de negocio
mantendrán o aumentarán este porcentaje en los próximos tres años. Un gasto en
TI “poco ortodoxo” o “en la sombra” puede implicar un porcentaje aun mayor de
gasto en TI por parte de las líneas de negocio. Lo que queda claro, no obstante,
es que el auge de las líneas de negocio como centros de compra para TI no es
un pronóstico a largo plazo: es una realidad.
Implantación
En la fase de implementación, la integración escala puestos como uno de los retos
principales: el 77% de los encuestados se muestra preocupado por el aumento
de la complejidad derivada de integrar la nube con sistemas de TI internos. Esto
refuerza nuestra conclusión anterior sobre la necesidad de integración entre
diferentes proveedores de servicios en la nube. Sin embargo, el 75% prevé
dificultades a medida que las soluciones de diferentes proveedores de servicios
en la nube se introduzcan en una organización. El 79% de los encuestados cree
que la TI se está dirigiendo a un enfoque de autoservicio más automatizado en el
que el aprovisionamiento sigue un modelo de “almacén de aplicaciones”. Nuestras
conclusiones apuntan a que la TI debe proporcionar opciones de consumo flexible
de autoservicio, así como una gama de capacidades a las líneas de negocio. Al
mismo tiempo, deberán mantener una visión estratégica de los retos claramente de
naturaleza panorganizativa, como la integración y la interoperabilidad de soluciones.
Operaciones
Durante la fase de operaciones, las ventajas de la nube residen en su potencial para
simplificar una gama de procesos de TI, los cuales incluyen la asistencia al usuario
y la gestión y el mantenimiento continuados de los sistemas. En general, el 85%
de los encargados de tomar decisiones de TI cree que la nube tendrá un impacto
positivo sobre las operaciones y la asistencia de TI al reducir costes y optimizar la
prestación de servicios de manera interna. La principal ventaja citada por nuestros
encuestados fue la capacidad de la nube de permitir la eficiencia mediante el
uso de más servicios compartidos. Esto iba seguido de la promesa de la nube
de “nuevas capacidades analíticas”, que permitiría una mayor optimización de los
Entre nuestros encuestados,
el 76% afirmó que la
planificación de TI con el
tiempo implicaría actuar
cada vez más como agente
de los servicios en la nube
para las líneas de negocio.
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316. Estudio
recursos de TI y su uso; básicamente, consiste en hacer un uso más inteligente de
los servicios. Aquí anticipamos un aumento de la confianza en Big Data y los análisis
para mejorar y optimizar la prestación de servicios de TI y la gestión de activos.
La tercera ventaja consistía en “ofrecer una única vista unificada para supervisar
y gestionar” el entorno de TI.
Administración
Un alto porcentaje de nuestros encuestados (el 82% en todo el mundo) también
pronosticó que la nube tendrá un impacto positivo en la fase final del ciclo de vida
de la TI: la administración. No obstante, observan un cambio en el modo en que
se realiza la administración, como función. El 81% cree que la automatización será
básica para los procesos de administración de la TI. Esto requerirá una mayor
confianza en la propia nube para establecer e implementar políticas. El 76% cree
que la organización de TI se basará más en las métricas. Junto con los indicadores
de rendimiento más tradicionales relacionados con las infracciones de seguridad
y tiempo de funcionamiento del sistema, nuestros encuestados esperan ver
indicadores más orientados hacia el negocio, especialmente los que implican un
retorno de la inversión.
A pesar de los cambios, las interrupciones y los retos presentados por la nube en
todas las fases del ciclo de vida de la TI, una gran mayoría de nuestros encuestados
tenía una opinión positiva de la nube (consulte la figura 3). En general, el 83% cree
en cierto modo o firmemente que la nube es fundamentalmente algo bueno. Incluso
en un área como las operaciones y la asistencia, donde la nube intensifica su
complejidad, sigue considerándose como una solución que atenúa esa complejidad.
El 85% de nuestros encuestados admite la nube como algo positivo en el área de
operaciones y asistencia. Dichas cifras muestran que los participantes en nuestra
encuesta de TI consideran que las ventajas de la nube compensan su complejidad
añadida y sus retos inherentes.
Figura 3. Impresión positiva del impacto de la nube en todo el ciclo de vida de la TI.
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
A pesar de los cambios,
las interrupciones y los
retos presentados por la
nube en todas las fases del
ciclo de vida de la TI, una
gran mayoría de nuestros
encuestados tenía una
opinión positiva de la nube.
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317. Estudio
El papel cada vez más importante de las líneas de negocio
Mucho se ha escrito sobre las líneas de negocio como los nuevos “centros de
compra de TI”, pero el estudio de Cisco e Intel demuestra que los impactos en las
líneas de negocio van más allá de quién extiende el cheque. Eso se notará en todo
el ciclo de vida del consumo de la TI, específicamente como resultado de la nube.
El estudio reveló dos factores clave que impulsan las líneas de negocio a buscar
un mayor control sobre su experiencia de TI: 1) los usuarios empresariales esperan
poder utilizar una mayor variedad de dispositivos (82% total), como ya vimos con la
llegada de BYOD a la empresa; y 2) desean acceder cada vez más a los servicios
de TI a través de un modelo de “autoservicio” (73% total).
Mientras tanto, la influencia de las líneas de negocio se deja sentir profundamente,
especialmente en la adopción de la nube pública (aunque no está limitado a ello).
Nuestros encuestados identificaron los tres factores principales en esta área como
1) la identificación de requisitos empresariales, 2) la recomendación de soluciones
y 3) la investigación sobre productos, tecnologías y marcas. El 30% de los
encuestados también declaró que las líneas de negocio participan en la aprobación
de adquisiciones. Estas conclusiones son significativas debido a que aclaran que
las líneas de negocio han superado la fase en la que se dedicaban únicamente
a encontrar proveedores de servicios en la nube de bajo coste de un modo ad-hoc.
Cada vez más, participan de manera activa a la hora de determinar todas las
facetas del consumo de la TI. De hecho, las líneas de negocio están identificando
las necesidades de TI y aumentando su influencia a la hora de aislar problemas,
recomendar soluciones y sugerir productos y tecnologías.
Un porcentaje significativo de nuestros encuestados cree que a medida que
las líneas de negocio sigan aumentando su influencia, la gestión de las partes
interesadas por parte de la TI será esencial. El 66% cree que la influencia de las
líneas de negocio está aumentando “en cierto modo” o “significativamente” para
la planificación de TI, y el 65% lo cree para la adquisición y financiación y para las
operaciones y la asistencia de TI, como se muestra en la figura 4. Cifras similares
se aplican a todas las otras fases del ciclo de vida de la TI; estos porcentajes se dan
básicamente en todas las zonas geográficas y todos los sectores.
Figura 4. Las líneas de negocio están aumentando su influencia en el ciclo de vida del
consumo de la TI
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
Sin embargo, la
investigación de Cisco
e Intel demuestra que los
impactos en las líneas de
negocio van más allá de
quién extiende el cheque,
y eso se notará en todo el
ciclo de vida del consumo
de la TI, específicamente
como resultado de la nube.
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318. Estudio
La organización de TI del futuro
Como hemos visto, la evolución de los modelos del consumo de la TI ha supuesto
profundos cambios para el objetivo de la TI, la estructura organizativa y las estrategias.
Algunos observadores incluso han cuestionado que la TI siga siendo relevante como
función, sugiriendo que los departamentos de TI sencillamente desaparezcan
quedando incorporados en el negocio en general.
Al menos en la opinión de nuestros encuestados, un mayor uso de servicios en la
nube no necesariamente supondrá que los departamentos de TI se vean marginados.
Globalmente, un total del 57% cree que la función y las responsabilidades de
la TI aumentarán con respecto a los servicios externos, como los integradores
de sistemas o los proveedores de servicios en la nube. Los porcentajes fueron
superiores en la región Asia-Pacífico (68%) y América Latina (64%), mientras que
el 50% de los encuestados europeos y el 46% de los encuestados de Norteamérica
indicaron que prevén dicho aumento.
Los líderes de TI de nuestra encuesta consideran que conservarán gran parte de
la supervisión y autoridad que han venido caracterizando su relación con la empresa
en el pasado. El 56% afirma que la TI se está centralizando (en la región Asia-Pacífico
esta opinión alcanza el 79%), en lugar de fragmentarse cada vez más como la
función de las líneas de negocio en el aumento del consumo de la TI (como se
muestra en la figura 5).
Figura 5. Los departamentos de TI tendrán un mayor tamaño y estarán más centralizados en
los años venideros
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
En todo el mundo, el 57% de los encuestados observó un aumento del personal
de TI (es decir, número de empleados de TI a tiempo completo); en la región
Asia-Pacífico este porcentaje fue del 80% y en América Latina fue del 69%. Cabe
destacar que los encuestados de la región Asia-Pacífico y América Latina con
probabilidad de proyectar un aumento en el tamaño de su organización de TI casi
duplicaban a sus homólogos de Europa y Norteamérica, donde solo cuatro de cada
diez prevén un aumento del personal como consecuencia de la irrupción de la nube.
De acuerdo con nuestros
encuestados, un mayor
uso de servicios en la
nube no marginará los
departamentos de TI. Por el
contrario, un total del 57%
cree que la función y las
responsabilidades de la TI
aumentarán con respecto a
los servicios externos.
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319. Estudio
Teniendo en cuenta las actitudes registradas frente a las cuestiones de centralización
y tamaño de la organización, los encuestados de Europa y Norteamérica se muestran
claramente más cautos acerca de las implicaciones de la nube en los recursos que
supervisan que sus homólogos de los mercados emergentes. Quizás este sea un
dato adicional interesante a la información citada anteriormente en este documento
sobre los impulsores para adoptar la nube. Se comentaba que los líderes de
TI de los mercados desarrollados ponían el énfasis en la reducción de costes
como enfoque principal, mientras que los encuestados de los países emergentes
tenían una tendencia mucho más acentuada a destacar el mayor potencial de
transformación del negocio que se conseguía con la nube.
En algunos aspectos, un aumento en la centralización de los recursos de TI puede
parecer ilógico, dado el mayor peso de las líneas de negocio en el consumo de la
TI. Sin embargo, los encuestados, sobre todo los de los mercados emergentes,
resaltaron la necesidad de proporcionar un nivel de coordinación, coherencia
y seguridad por encima de lo que es claramente un entorno de innovación
fragmentado entre las líneas de negocio, incluidos tanto los clientes como los
socios. No obstante, los CIO con más control no deberían combinar mayores
niveles de centralización. Como las líneas de negocio buscan asociarse con una
organización de TI que sea tanto flexible como experta en el ámbito empresarial,
los intentos de exigir modelos de consumo monolíticos con una orientación tipo
top-down (es decir, de TI al negocio) pueden ser menos viables.
Aún está por ver si la centralización y el aumento de los recursos para la TI es un
planteamiento realista. Pero lo que está claro es que, ahora mucho más que nunca,
las líneas de negocio y la TI determinarán conjuntamente el consumo de la TI. Si
bien nuestros encuestados de TI no prevén una disminución de sus funciones, para
seguir ejerciendo una función vital deberán trabajar más con las líneas de negocio
en todas las fases del consumo de la TI. Como se mencionó anteriormente, más de
las tres cuartas partes de los encuestados consideran que los departamentos de TI
actuarán cada vez más como agentes de los servicios prestados a través de la nube
para las líneas de negocio en las nubes internas y externas, y que funcionarán como
intermediarios y organizadores dentro de la empresa.
Esta asociación es una vía de doble sentido: muchas líneas de negocio contratarán
servicios de la nube directamente para responder a las necesidades empresariales
más apremiantes, sin tener en cuenta al departamento de TI. En algunos casos,
esta práctica puede convertirse en la norma, e incuso resultar la opción más
deseable. No obstante, las líneas de negocio también reconocen el valor del
enfoque estratégico de la contratación y la administración que puede aportar el
departamento de TI en lo que respecta a la gestión de los riesgos, las economías
de escala, un coste total de propiedad inferior y la coherencia de las políticas.
Estas cambiantes funciones requerirán nuevos enfoques para el liderazgo y la toma
de decisiones de TI. Para comprender mejor las cualidades básicas que deberán
tener los CIO, pedimos a nuestros encuestados que calificaran los aspectos
distintivos de los líderes de TI de éxito en un mundo enfocado a la nube.
En primer lugar, está la capacidad de alinear la estrategia de TI con las prioridades
comerciales de la empresa. Aunque los CIO de éxito siempre lo han hecho, en
la era de la nube es imprescindible que los encargados de tomar decisiones de
TI aprovechen un entorno repleto de desafíos que está moldeado cada vez más
por las necesidades de una base de usuarios de líneas de negocio en constante
cambio. Se premiará la agilidad y la alineación con dichas necesidades.
Una considerable mayoría
de los encuestados cree
que sus organizaciones de
TI serán mayores y estarán
más centralizadas.
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320. Estudio
La segunda cualidad de un CIO de éxito requiere entender las tecnologías
emergentes y las prácticas de TI más modernas. Los líderes de TI deberán
estar preparados para los cambios tecnológicos mientras las líneas de negocio
sigan introduciendo innovaciones constantemente en la organización, a menudo
aprovechando los servicios basados en la nube para ello. Al avanzar, será más
importante que nunca estar al día en todo tipo de innovaciones, ofertas y servicios
de tecnología externa que puedan tener un impacto (positivo o negativo) en la
posición competitiva de una empresa.
Los responsables técnicos participantes en nuestra encuesta también hacen
hincapié en que la plantilla deberá contar con nuevas destrezas. A cambio, esto
hará que aumenten los nuevos patrones laborales de TI y gastos operativos. De
acuerdo con nuestros encuestados, la seguridad en TI es la destreza que será más
demandada. Esto concuerda con nuestras conclusiones sobre los inhibidores para
adoptar la nube, donde la seguridad también era el aspecto más destacado.
Implicaciones para los proveedores de nube
En medio de toda la complejidad de montaje, existe una firme preferencia por
un enfoque de un único proveedor para ofrecer servicios en la nube. Los tres
motivos principales son: una gestión continua más sencilla de las soluciones en
la nube, incluidas la resolución de problemas y la reparación; una mejora de la
interoperabilidad y una gestión de los proveedores más sencilla. Estos motivos
también están relacionados con el asunto de la integración con sistemas de TI
tradicionales anteriormente mencionado.
En general, el 70% de los encuestados consideró que contar con un único
proveedor era “importante” o “muy importante”. América Latina, con un 89%, y la
región Asia-Pacífico, con un 85%, tenían el mayor interés, mientras que Europa y
Norteamérica iban a la zaga con un 55% cada una. La mejora de la interoperabilidad
entre soluciones en la nube se consideró significativamente más importante en la
región Asia-Pacífico que en el resto de regiones.
Los encuestados también comentaron qué factores para lograr el éxito serían de
mayor importancia para los proveedores de servicios en la nube en sus negocios.
En consonancia con los resultados anteriores, las capacidades de protección de
datos y una seguridad sólida fueron las destrezas más valoradas. En segundo lugar
se encontraba la capacidad de los proveedores de servicios en la nube de crear
soluciones personalizadas. Las garantías de disponibilidad y calidad del servicio que
eliminan los riesgos de la adopción de la nube ocuparon el tercer lugar.
Conclusión y llamada de atención
Los encuestados prevén un crecimiento en la influencia de las líneas de negocio
y en la función de liderazgo de los departamentos de TI. También prevén una mayor
atención a las métricas, como el retorno de la inversión y, en última instancia,
a la mejora de los resultados empresariales. La responsabilidad compartida
con respecto a los resultados empresariales (por ejemplo, un menor gasto en
desplazamientos por el uso de herramientas de colaboración y videoconferencia)
puede convertirse en la norma para la TI. Sin embargo, muchos líderes de TI
esperan conservar (e incluso, aumentar) la confianza en los mecanismos de
financiación tradicionales, como las asignaciones de costes de pago único, que
pueden obstaculizar la adopción de funciones innovadoras. De ser así, la TI sería
más un centro de costes convencional que un instrumento de crecimiento. Este es
solo un ejemplo de cómo los modelos operativos antiguos pueden oponerse a las
nuevas expectativas de los líderes empresariales.
A medida que los
departamentos de TI se
expandan y se centralicen,
la plantilla deberá contar
con nuevas destrezas.
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321. Estudio
Para estar seguros, se ha subido el listón en cuanto a la forma en que la TI genera
valor para la empresa. La creciente influencia de las líneas de negocio debe servir
de llamada de atención para los departamentos de TI: la capacidad de responder
con rapidez, promover la innovación, facilitar nuevas experiencias para el usuario
final e influir de forma positiva en los resultados empresariales de forma tangible
serán aspectos esenciales. Si el departamento de TI no es capaz de responder a
estos retos, hay muchas probabilidades de que las líneas de negocio inviertan de
forma independiente en las innovaciones proporcionadas por la nube que necesitan,
con lo que aumentará aún más la complejidad y no se lograrán la eficacia y la
coherencia que sustentan la existencia de la TI.
Estos cambios exigen un replanteamiento completo de cómo la TI genera valor para
la empresa. Para ello, los líderes de TI deberán centrarse en las siguientes áreas
para garantizar el éxito en el futuro:
• Colaboración: los líderes de TI deberán colaborar más con las líneas de negocio,
dada su influencia en todas las fases del ciclo de vida de la TI. En concreto, los
lazos y las relaciones entre la TI y las líneas de negocio deberán cambiar a media
que la TI se transforme en un modelo “como servicio”.
• Creación de valor: los líderes de TI deberán cambiar su idea de qué significa
realmente asociarse con la empresa y compartir la creación de valor. Esta
medida abarca los mecanismos de financiación, los presupuestos, las métricas,
la planificación, los modelos de administración y todos los aspectos sobre cómo
se gestiona la TI como función.
• Innovación: la nube permitirá las innovaciones iniciadas por los empleados al
poner a disposición de un amplio público capacidades que antes eran exclusivas
de las grandes empresas y las funciones especializadas. Los líderes de TI deben
buscar activamente oportunidades que promuevan la transformación de sus
empresas, y convertir así a la TI en un motor del crecimiento y de creación de
ingresos.
El mercado de la nube está evolucionando rápidamente, y las empresas actuales
pueden elegir entre muchos enfoques diferentes para la contratación, la
implementación y el control de las soluciones en la nube. No existe un enfoque
de “aplicación universal”, por lo que las empresas deberán formular un enfoque
que les permita cumplir los objetivos globales de su organización.
En muchos casos, las empresas querrán utilizar las soluciones en la nube para
conseguir uno o varios de los siguientes objetivos:
• Reducir la complejidad del entorno de TI (formado por varias cargas de trabajo,
varios sistemas y varios proveedores) y lograr que el servicio sea predecible.
• Transformar la organización para no limitarla a la función tradicional de
“asistencia”, lo que permitiría la creación de nuevos modelos de ingresos y un
tiempo de comercialización más rápido a través de una capacidad de servicio
elástica y la flexibilidad operativa que ofrecen las soluciones en la nube.
• Reducir los costes operativos generales y mejorar la competitividad de la
empresa a través de medidas como los modelos de servicio de “pago sobre
la marcha” y la automatización.
• Impulsar la eficiencia de algunas aplicaciones específicas que resultan
fundamentales para la empresa.
A la hora de elaborar su estrategia para la nube, los líderes de TI deben plantearse
cuál sería el modelo de asociación óptimo con las principales partes interesadas,
como las líneas de negocio y los proveedores de terceros, para conseguir un
enfoque adaptado a sus necesidades particulares.
Los CIO ahora deben
buscar formas de utilizar
nuevos modelos de TI para
cambiar fundamentalmente
cómo se lleva, entrega
y gestiona la TI, de un
extremo a otro.
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322. Estudio
Los CIO deberían adoptar una nueva función: facilitar la productividad, negociar
los problemas complejos, responder a las expectativas relacionadas mediante
una estrecha asociación con las líneas de negocio en todas las fases del ciclo de
vida del consumo de la TI, mejorar las capacidades organizativas para posibilitar
la prestación de servicios en la nube y comprender el entorno de TI en rápida
evolución. De la combinación de todas estas habilidades surge la receta del éxito.
Como instrumentos clave del valor proporcionado por la nube, Cisco e Intel se han
comprometido a ayudar a sus clientes en cada uno de los pasos de este proceso.
Consulte el reciente estudio de Cisco “IoE Value Index” (índice de valor de IoE)
(http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-whitepaper) para
ver un debate más detallado del cambio competitivo asociado con la proliferación
de capacidades en la nube.
Metodología de la encuesta
Cisco e Intel encargaron a Global Market Insite (GMI), una división de Lightspeed
Research, que realizara una encuesta a 4226 líderes de TI de 18 sectores en nueve
países. El cuestionario online tuvo lugar durante marzo y abril de 2013 y se realizó
con un método “doble ciego”, lo que significa que los encuestados respondieron
anónimamente y Cisco e Intel no se mencionaron como patrocinadores de la
investigación.
Todos los encuestados se obtuvieron de la función de TI; no se incluyeron
encuestados de líneas de negocio. El 96% de los encuestados indicó que estaban
directamente implicados en el proceso de toma de decisiones de TI de la empresa,
con un 63% identificándose como los encargados finales de tomar las decisiones;
el 33% afirmó que estaba “muy implicado” en el proceso de toma de decisiones
relativo a la selección y aprobación de productos y servicios de TI. El 4% indicó que,
aunque ellos no tomaban las decisiones, formaban parte del proceso de toma de
decisiones e influían de manera notable. Los encargados de la toma de decisiones
de TI con mayor responsabilidad (los CIO, vicepresidentes sénior y vicepresidentes)
representaban el 29% de la base de encuestados; el resto estaba compuesto por
encuestados de nivel directivo (25%) y de nivel de gestión sénior, con un mínimo
de cinco subordinados directos (46%).
Para poder participar en el estudio, todos los encuestados debían estar al menos
algo familiarizados con conceptos como software como servicio, plataforma como
servicio, infraestructura como servicio, virtualización, etc. Las empresas a las
que representaban debían tener experiencia con soluciones en la nube o planes
inmediatos de invertir en ellos.
Todos los encuestados se
obtuvieron de la función
de TI; no se incluyeron
encuestados de líneas
de negocio.
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323. Estudio
Desglose geográfico
El 46 de los encuestados trabajaba en países desarrollados, mientras que el 54%
provenía de economías emergentes. A continuación se muestra un desglose por
países de los encuestados:
País Encuestados
Brasil 500
Canadá 291
China 600
Alemania 412
India 605
México 298
Rusia 286
Reino Unido 608
Estados Unidos 626
Las empresas de gran tamaño (es decir, con más de 1000 empleados en todo el
mundo) representaron el 60% de la muestra, mientras que las empresas de tamaño
medio (de 500 a 999 empleados en todo el mundo) representaron el 40%. El 11%
de las empresas indicó emplear a más de 10 000 personas en todo el mundo.
La figura 6 ofrece un desglose de la encuesta por ingresos de las empresas.
Figura 6. Desglose de los encuestados según los ingresos de las empresas
Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013
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324. Estudio
Para obtener más información sobre la estrategia de nube de Cisco, visite:
http://www.cisco.com/go/cloudstrategy
Para obtener más información sobre Intel en el Cloud Computing, visite:
http://www.intel.com/cloud
Para obtener más información sobre el concepto de “Internet of Everything”, visite:
http://www.internetofeverything.com
Información adicional
Cisco e Intel llevan trabajando de forma conjunta más de una década en soluciones
para mejorar el valor que aporta la TI empresarial a los negocios. Cuando esté lista,
la empresa altamente virtualizada podrá pasar a la siguiente fase de la evolución en
el Data Center mediante la implementación de una solución de nube flexible, de alto
rendimiento y segura basada en Cisco UCS con los procesadores Intel® Xeon®.
También trabajamos para brindar a las empresas la posibilidad de usar soluciones
de nube empresariales a través de varios partners del sector que cuentan con la
certificación de Cisco Cloud Builder y utilizan soluciones de seguridad de hardware
y software para garantizar la seguridad de los datos y la IP empresarial cuando se
usa una solución de nube alojada.

327. LIBRO BLANCO DE
BUENAS PRÁCTICAS EN EL MERCADO
DE LA CONSULTORÍA

328. LIBRO BLANCO DE BUENAS PRÁCTICAS EN EL MERCADO DE LA CONSULTORÍA
Autores: AEC
Asociación Española de Empresas de Consultoría
Edita:
© FUNDACIÓN CONFEMETAL
Príncipe de Vergara, 74 – 28006 Madrid
Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41
editorial@fundacionconfemetal.es
www.fundacionconfemetal.com
ISBN-13: 978-84-96743-43-4
Depósito Legal: M-Maquetación
e Impresión:
GRAFICAS MARCAR, S.A.
Ulises, 95 - 28043 Madrid
Impreso en España –Printed in Spain
Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorización previa.

329. ÍNDICE
PRESENTACIÓN .............................................................................................
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN .............................................................................................
CAPÍTULO 2
MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADO DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN. DIAGNÓSTICO .......................................................................
2.1. Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor.
Puntos de mejora ...........................................................................
2.2. Preventa e identificación de necesidades .........................................
2.2.1. Descripción de la fase .......................................................
2.2.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.2.3. Problemas identificados .....................................................
2.2.4. Gestión de la oferta y la demanda .....................................
2.2.5. Atención a proveedores .....................................................
2.2.6. Gestión de la relación con clientes .....................................
2.3. Especificaciones .............................................................................
2.3.1. Descripción de la fase .......................................................
2.3.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.3.3. Problemas identificados .....................................................
2.3.4. Definición de especificaciones ...........................................
2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar .....................................
2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................
2.3.7. Penalizaciones ..................................................................
2.3.8. Propiedad intelectual .........................................................
2.4. Selección de proveedores ...............................................................
2.4.1. Descripción de la fase .......................................................
2.4.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.4.3. Problemas identificados .....................................................
2.4.4. Valoración de ofertas .........................................................
2.4.5. Gestión de las ofertas .......................................................
11
15
27
29
33
34
35
35
36
38
41
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45
46
47
49
50
55
56
59
59
60
61
64
67

330. 2.5. Negociación y contratación del servicio ............................................
2.5.1. Descripción de la fase .......................................................
2.5.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.5.3. Problemas identificados .....................................................
2.5.4. Plazos administrativos .......................................................
2.5.5. Rigidez en los términos del contrato ...................................
2.5.6. Principio de equidad ..........................................................
2.5.7. Separación de aspectos técnicos y aspectos económicos .....
2.6. Provisión del servicio ......................................................................
2.6.1. Descripción de la fase .......................................................
2.6.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.6.3. Problemas identificados .....................................................
2.6.4. Configuración de servicios .................................................
2.6.5. Dinámica de la provisión ....................................................
2.6.6. Calidad en la provisión del servicio ....................................
2.6.7. El marco de referencia prescriptivo .....................................
2.7. Continuidad o cierre ........................................................................
2.7.1. Descripción de la fase .......................................................
2.7.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................
2.7.3. Problemas identificados .....................................................
2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización ............
2.7.5. Transición del servicio .......................................................
2.7.6. Condiciones de garantía ....................................................
CAPÍTULO 3
EXPERIENCIAS DE ÉXITO ..............................................................................
3.1. Introducción ...................................................................................
3.2. Buenas prácticas identificadas para los proveedores de consultoría .......
3.2.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la oferta ................
3.2.2. Buenas prácticas: proveedores de consultoría ....................
3.2.3. Pautas de actuación para la implantación de buenas prácticas
3.3. Buenas prácticas identificadas en los clientes de consultoría ............
3.3.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la demanda ...........
68
68
69
70
71
72
74
76
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81
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83
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91
92
92
94
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99
101
102
104
109
110
111

331. 3.3.2. Buenas prácticas: clientes de servicios de consultoría ........
3.3.3. Conclusiones ....................................................................
CAPÍTULO 4
QUÉ PIENSAN LOS DIFERENTES AGENTES SOBRE EL MODELO DE RELACIÓN
ACTUAL ........................................................................................................
4.1. Introducción ...................................................................................
4.2. Presentación de los datos de la encuesta ........................................
4.3. La opinión de clientes y proveedores ...............................................
4.3.1. Fase de preventa e identificación de necesidades ...............
4.3.2. Fase de selección de proveedores ......................................
4.3.3. Fase de negociación y contratación ....................................
4.3.4. Fase de provisión del servicio ............................................
4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relación ..............................
CAPÍTULO 5
BUENAS PRÁCTICAS .....................................................................................
5.1. Principios básicos del nuevo modelo de relación ..............................
5.2. Preventa e identificación de necesidades .........................................
5.2.1. Gestión de la oferta y la demanda .....................................
5.2.2. Atención a proveedores .....................................................
5.2.3. Gestión de la relación con clientes .....................................
5.3. Especificaciones .............................................................................
5.3.1. Definición de especificaciones ...........................................
5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar .....................................
5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................
5.3.4. Penalizaciones ..................................................................
5.3.5. Propiedad intelectual .........................................................
5.4. Selección de proveedores ...............................................................
5.4.1. Elección de proveedores ....................................................
5.4.2. Valoración de ofertas .........................................................
5.4.3. Gestión de las ofertas .......................................................
113
120
123
125
128
128
129
133
137
138
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157
161
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167
169
170
171
175
179

332. 5.5. Negociación y contratación ..............................................................
5.5.1. Plazos administrativos .......................................................
5.5.2. Rigidez en los términos del contrato ...................................
5.5.3. Principio de equidad ..........................................................
5.5.4. Separación de aspectos técnicos y económicos ..................
5.6. Provisión del servicio ......................................................................
5.6.1. Configuración del servicio ..................................................
5.6.2. Buenas prácticas relacionadas con la dinámica de la
provisión ...........................................................................
5.6.3. Buenas prácticas en calidad del servicio ............................
5.6.4. Buenas prácticas en el adopción de un marco de referencia
5.7. Continuidad o cierre ........................................................................
5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización ............
5.7.2. Transición del servicio .......................................................
5.7.3. Condiciones de garantía ....................................................
CAPÍTULO 6
HACIA EL FUTURO .........................................................................................
ANEXO 1.
DETALLE DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA ..................................................
1. Datos sobre el entrevistado .......................................................................
1.1. La opinión del cliente y proveedor ....................................................
1.1.1. Fase de preventa/identificación de necesidades .................
1.1.2. Fase de selección de proveedores ......................................
1.1.3. Fase de negociación y contratación ....................................
1.1.4. Fase de provisión del servicio ............................................
1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relación ................................
1.1.6. Aspectos generales ...........................................................
181
181
183
185
188
190
191
192
194
195
197
197
199
200
201
207
209
211
211
216
221
222
225
228

333. ANEXO 2.
FICHAS RESUMEN DEL ANÁLISIS DE PUNTO DE MEJORA ...............................
1. Fase de preventa e identificación de necesidades .......................................
2. Fase de especificaciones ...........................................................................
3. Fase de selección de provedores ...............................................................
4. Fase de negociación y contratación ............................................................
5. Fase de provisión del servicio ....................................................................
6. Fase de continuidad/cierre ........................................................................
GLOSARIO .....................................................................................................
233
235
238
243
246
250
254
257

335. PRESENTACIÓN

337. El último informe de La consultoría en España presentado por la AEC
refleja un balance positivo de lo que ha sido el sector en los últimos
tres años, continuando la tendencia de crecimiento sostenido medio en
torno al 10% anual en dicho período.
Detrás de estas cifras se detectan varias tendencias claras:
• El incremento progresivo del peso del sector de la consultoría en la
economía española, no sólo por tamaño (1% del PIB), sino por capa-cidad
de innovación y aportación de valor (responsable del 8% del
crecimiento del resto del PIB).
• El papel del sector financiero y las Administraciones públicas como
principales demandantes de servicios de consultoría, que justifica
el 60% del crecimiento.
• El crecimiento sostenido y por encima de la media del total de servi-cios
de la consultoría y del outsourcing, indicando la primera cifra
una sana inversión en nuevos proyectos y la segunda una transfor-mación
del modelo de relación oferta-demanda.
Todo lo anterior, que en sí mismo apunta a la buena salud general del
sector, no debe ocultar la existencia de ciertos desajustes en el mer-cado.
El rápido crecimiento del sector en los últimos años, tanto en
volumen de negocio como en el desarrollo de nuevas actividades
enmarcadas bajo la etiqueta de “consultoría”, necesita de un período
de madurez de la oferta y de la demanda que no ha sido resuelto satis-factoriamente
en el mercado español.
La voluntad de corregir estos desajustes y, consecuentemente, mejorar
las relaciones de mercado en su globalidad, entendidas desde la toma
de contacto entre la oferta y la demanda hasta la finalización de un pro-yecto,
es lo que ha movido a la AEC, cumpliendo uno de sus objetivos
como asociación, y a las empresas que la integran a proponer al mer-cado
un ejercicio conjunto de autocrítica honesta y sincera, y un pro-pósito
claro de mejora de aquellos aspectos en los que ambas partes
estamos de acuerdo en que hay espacio para mejorar. El resultado de
este ejercicio es el libro blanco que se presenta a continuación.
Un sector como el de la consultoría, con claras connotaciones de inno-vación
y aportación de valor al resto de sectores de actividad econó-mica
con los que colabora, debe ser un referente también en la apli-cación
de buenas prácticas a sus relaciones comerciales, profesiona-les
y de mercado. No parece coherente que lo que resulta tan común
en nuestra actividad como consultores, como es la propuesta de bue-nas
prácticas aplicadas a procesos de negocio, no lo pongamos en
práctica en nuestro propio marco de relaciones comerciales, cons-cientes
de los beneficios que aportan a ambos actores.
Presentación 13

338. Todo mercado maduro, sea cual sea el sector de actividad al que repre-sente,
se asienta en la premisa de que las relaciones entre las partes
deben basarse en el concepto “ganador-ganador”. Ésta es la base que
fundamenta el libro que a continuación se presenta: el impulso de las
relaciones diarias del mercado de la consultoría mediante la búsqueda
de buenas prácticas que, aplicadas a las distintas fases de la relación
comercial, supongan mejoras tanto para la oferta como para la deman-da
y contribuyan a dar un mayor nivel de madurez al mercado.
La búsqueda de calidad, la eficiencia en los costes, la mejor de la com-petitividad,
la calidad en el servicio, la libertad y autonomía de provee-dores
y clientes y el beneficio de éstos, son los valores que nos han
movido a elaborar este libro.
Obviamente, este espíritu de impulso del modelo de relaciones “gana-dor-
ganador” no puede materializarse si no es contando con las apor-taciones,
opiniones y argumentos de ambas partes. En este sentido, el
libro recoge la visión global del sector de la consultoría, tanto desde la
demanda como desde la oferta, ambos a máximo nivel ejecutivo, y es
la aportación de ambas partes la que confiere rigor y credibilidad a los
planteamientos que en él se recogen.
Quiero aprovechar esta presentación para invitar al lector a participar
con su opinión en el entendido de que la reflexión compartida y el posi-ble
y deseable debate contribuirán sin duda a enriquecer el presente
libro, bien para sucesivas ediciones o bien en el contexto del foro que
la AEC sin duda creará para ello.
La AEC y las empresas que la componen, que suponen más del 80% del
sector de la consultoría en España, nos comprometemos a hacer del pre-sente
libro un referente que, desde el libre ejercicio de la competencia y
nuestra propia individualidad en la toma de decisiones, nos pueda ayu-dar
a la hora de afrontar los retos de nuestro mercado. Esperamos que,
como nos ha persuadido a nosotros, la objetividad de sus planteamien-tos,
contenidos y propuestas convenza también al resto del sector, tanto
a las empresas proveedoras, y en ellas se engloban grandes, pequeñas
y medianas, socios, no socios de la AEC, como a los clientes de nues-tros
servicios, pequeños y grandes, públicos y privados. Estamos segu-ros
de que lo que aquí se expone y propone son, sin duda alguna, bue-nas
prácticas cuya aplicación ayudará a conseguir el objetivo de dar
mayor solidez y estabilidad a un sector clave de la economía española.
Diego Pavía
Presidente de la AEC
14 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

339. CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN

341. Cuando se utiliza la palabra “consultoría” es más que probable que
quien la escucha o quien la pronuncia tengan in mente una actividad
profesional en la que cada uno observe ciertas variantes, pero con un
denominador común: la imagen de una actividad actual y moderna.
La realidad, desde un punto de vista histórico, es bien distinta. Ya en
la Edad Media era de uso común el término “Consultor del Santo
Oficio”, que según el diccionario de la Real Academia Española res-pondía
a la siguiente descripción: “Ministro de este Tribunal eclesiásti-co,
que antiguamente asistía a las vistas y daba su parecer antes que
el ordinario, y últimamente solo servía de suplente, en ausencias y
enfermedades, a los abogados de los presos pobres”.
Aunque esta descripción en nada se asemeja a lo que actualmente aso-ciamos
a la imagen del consultor, sí marca ya una referencia semánti-ca
cuando afirma que “daba su parecer”.
En plena Revolución industrial, a finales del siglo XIX, la creciente com-plejidad
tecnológica, operativa y de gestión de las mayores organiza-ciones
industriales resulta difícil de gestionar por los ejecutivos de
entonces. Es cuando las organizaciones comienzan a plantearse la
necesidad de apoyarse puntualmente en expertos externos que las
asesoren en esta función.
En 1896, el doctor ingeniero químico Ar thur Dehon Little, profesor
del Massachusetts Institute of Technology (MIT) crea la empresa del
mismo nombre (Ar thur D. Little) con el fin de prestar sopor te técni-co
en ingeniería a la floreciente industria manufacturera, carente de
recursos técnicos especializados, pero muy necesitada de su cono-cimiento.
Esta empresa, considerada la pionera de la consultoría de
gestión o management consulting, establece los principios embrio-narios
del concepto de consultoría que ha prevalecido hasta el
momento actual, y que según varias definiciones se puede conside-rar
como
“la actividad profesional relativa a los servicios especializa-dos
prestados a una compañía o institución para asesorarla y
ayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resulta-dos
financieros”.
Desde la aparición de Arthur D. Little hasta nuestros días el merca-do
de la consultoría ha ido adaptándose a los nuevos escenarios
socioeconómicos, evolucionando y desarrollando su mercado en dife-rentes
líneas:
Introducción 17

342. 18 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
1. A través del desarrollo de nuevas líneas de servicio de asesoría
especializada, como ha sido el caso de las firmas de consultoría
estratégica y de nicho.
2. Mediante la incorporación de nuevos servicios al portfolio que ayu-daran
a los clientes no sólo en el asesoramiento y propuesta de
buenas prácticas en materia de gestión, operaciones o finanzas,
sino acompañándoles en la implantación y puesta en marcha de
dichas propuestas. En definitiva, asumiendo un mayor papel en la
evolución y mejora de los procesos de gestión y/u operativos de las
compañías a las que asesoraban. En el momento actual se llega
incluso al punto de gestionar ciertos procesos de negocio de princi-pio
a fin, desde su definición hasta su operación efectiva (externali-zación
de procesos de negocios —BPO—).
A fecha de hoy, y partiendo del modelo evolutivo que ha asumido cada
firma de consultoría entre los anteriormente descritos, podemos con-siderar
que existen tres grandes tipos de empresas de consultoría.
Posibles matices sobre estos tres tipos fundamentales podrían llevar-nos
a un sinfín de tipologías de consultoras, aunque no dejan de ser
particularizaciones de las tres que se enumeran a continuación:
1. Empresas de carácter generalista, cuya actividad ha evolucionado
en la línea no tanto de la especialización sino de la ampliación del
espectro de sus servicios, inicialmente centrada en el management
consulting, y cuya orientación al crecimiento por volumen les ha lle-vado
a incorporar de manera progresiva una amplia gama de servi-cios
adicionales: consultoría tecnológica, integración de sistemas
de información, servicios de externalización total o parcial de la fun-ción
de tecnología de la información (TI) e incluso, tal y como se
mencionaba unas líneas atrás, de procesos de negocio completos.
2. Empresas especializadas en management strategy consulting, no
focalizadas en un mercado concreto, pero sí especializadas en con-sultoría
estratégica y de gestión.
3. Por último, existen empresas tipo “boutique”, de consultoría espe-cializada
bien en un pequeño abanico de servicios aplicables a dife-rentes
sectores de actividad o bien en determinados negocios o
sectores de actividad.
Cualquier variante sobre los tres modelos descritos es aceptable; no se
pretende dogmatizar con esta clasificación ni encasillar a las diferentes fir-mas
del sector. Lo que sí es cierto es que cualquier firma de consultoría,
sea cual sea su tipología, basa sus actuaciones en los dos ejes mencio-nados:
líneas de servicio y sectores de actividad, siendo el nivel de espe-cialización
en unos u otros lo que la identifica, caracteriza y diferencia.

343. Durante las décadas de 1980 y 1990, la consultoría, entendida como
el conjunto de actividades referidas en las líneas anteriores, experi-mentó
un boom, tanto en términos económicos como en la percepción
y el reconocimiento sociocultural de su actividad. En ese período, la
consultoría se reconoce como la profesión de moda y su actividad se
diversifica, especialmente desde las grandes firmas de auditoría, con
profundos conocimientos de las interioridades de sus clientes, lo que
reduce al mínimo la barrera de entrada al floreciente negocio de los ser-vicios
de consultoría.
La popularidad y el prestigio de la palabra “consultor” llevan incluso a
que su uso se generalice en otros sectores de actividad tan dispares
como el inmobiliario e incluso el médico, donde la denominación con-sultor
se asocia unívocamente al concepto de asesor cualificado y
especializado.
No es fácil identificar en qué momento se produce el cambio de ten-dencia
en esta situación, y cuándo el tradicional modelo de confianza
entre las firmas de consultoría y el ámbito de sus clientes empieza a
presentar síntomas de cierto debilitamiento. Quizás fuese a comienzos
de la década de 1990 cuando el proceso de globalización de la activi-dad
macroeconómica mundial ya se reconocía como una realidad. En
este contexto proliferaron empresas, algunas de las cuales al calor de
la moda y cierto glamour de la consultoría, se colgaban la etiqueta de
“consultoras” sin tener la capacitación necesaria, y que en ocasiones
enmascaraban servicios de bajo valor, con el consiguiente deterioro en
la calidad y el valor percibido por los servicios prestados y, conse-cuentemente,
el desprestigio en la imagen de la consultoría. O quizás,
especialmente en Europa, fueran los grandes procesos de adaptación
a las necesidades derivadas de la llegada del año 2000 y del euro
(sobre todo tecnológicas) los que contribuyeran a formar entre la
demanda la percepción de que las empresas de consultoría comenza-ban
a ser un “mal necesario”. Es una realidad que estos macroproyec-tos
supusieron un fuerte impulso económico a la actividad de consul-toría,
y no es menos cierto que los mismos aportaban escaso valor al
negocio y poco contribuyeron al mensaje de “consultoría = aportación
de valor, mejora y cambio”. A partir de ese momento, buena parte de
los servicios denominados de consultoría empezaron a considerarse
como commodities, especialmente en ciertas tipologías de servicio (los
de mayores dimensiones y más intensivos en cuanto a recursos dedi-cados
y facturación), y consecuentemente de menor valor.
Sea como fuere, lo cierto es que este proceso de desgaste de la per-cepción
que de las empresas de consultoría tienen las organizaciones
Introducción 19

344. 20 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
tradicionalmente demandantes de sus servicios ha continuado en
mayor o menor medida hasta hoy. De todos modos, la consultoría sigue
siendo reconocida como un actor principal en el cambio y la innovación.
Frente a esta percepción positiva de la actividad, en ocasiones es per-cibida
como la constatación en papel de lo obvio, o como la gran gene-radora
de modas con el único fin de ganar dinero, e incluso se le acha-ca
la incapacidad de proponer estrategias o líneas de actuación viables
y adaptadas a la realidad de las compañías.
Obviamente, existen buenos y malos consultores, compañías oportu-nistas
y compañías serias y comprometidas con el desarrollo de sus
profesionales y con los servicios que prestan a sus clientes. Pero,
como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas que puedan
actuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficien-cia,
competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad del
sector, y en cierto modo esto es lo que ha ocurrido en el sector de la
consultoría en estos años.
Varias son las causas que han llevado a esta situación, y probable-mente
cada lector tenga in mente su propio diagnóstico. En línea con
la visión global del mercado español que tratará de transmitir este libro,
poniendo de manifiesto tanto la perspectiva del lado de la oferta como
de la demanda, trataremos de exponer de manera resumida los princi-pales
indicadores de alarma:
• Desde la perspectiva de la demanda:
— Progresiva reducción de la calidad y el valor percibido de los
grandes proyectos, en especial los de tecnologías de la infor-mación:
TI ↔ Commodity ↔ Mal necesario.
— Falta de agilidad y flexibilidad en los planteamientos de los
grandes proveedores: “café para todos”.
— Oferta centrada en “modas” más que en innovación real: data
warehousing, gestión de la relación con el cliente (CRM), ges-tión
de los procesos de negocio (BPM), externalización de pro-cesos
de negocios (BPO), planificación de recursos de la
empresa (ERP)...
— Dificultad en la medida del retorno de inversión (ROI) de pro-yectos
que requieren fuertes inversiones: CRM, ERP, etc.
• Desde la perspectiva de la oferta:
— Competencia feroz cada vez más centrada en tarifas, y no tanto
en las propuestas de valor de los grandes proyectos.

345. — Complejidad administrativa en la contratación: fuerte incremento
de los costes comerciales.
— Cambio sociocultural: el sector de la consultoría en general, y
de la consultoría de TI en particular ya no está de moda, por lo
que existe una fuerte rotación y dificultad en la captación de
profesionales.
— Falta de transparencia en los procesos de selección de
proveedores.
— Carencias en la gestión de requisitos de los grandes proyectos.
— Falta de rigor en el cumplimiento de plazos de facturación y pagos,
de la que se deducen costes financieros no compensados.
Estos indicadores, unidos al fuerte crecimiento que ha mostrado el sec-tor,
tanto en volumen como en diversificación de actividades y servi-cios,
han provocado ciertos desajustes que el libro que aquí se pre-senta
pretende corregir o, cuando menos, minimizar.
El mercado español de la consultoría es aún un mercado inmaduro, y en
el que estamos uno o dos pasos por detrás de países de nuestro entor-no
(Holanda, Alemania, Reino Unido y, sobre todo, Estados Unidos),
donde la consultoría es un mercado reconocido, consolidado y maduro
desde hace ya varias décadas. Esta realidad, que se pone de manifies-to
tanto en el comportamiento de la oferta como de la demanda, es sus-ceptible
de superarse tomando como referencia y aplicando buenas
prácticas y lecciones aprendidas en los países antes mencionados.
De esto último trata el presente libro, de cómo evolucionar desde el
marco de mercado actual, en el que sus carencias y desajustes llevan
en demasiadas ocasiones a un modelo de relación perdedor-perdedor,
hacia un mercado más maduro, en el que se generalice un marco de
relaciones ganador-ganador entre la oferta y la demanda.
La AEC tiene como uno de sus fines estatutarios “estudiar, fomentar y
realizar todo aquello que, tanto en sus aspectos materiales como mora-les,
puede ser profesionalmente útil a sus miembros y a la economía y
la sociedad española” (artículo 7.5). Por tanto, no se trata de buscar
un beneficio exclusivo para sus asociados, ni tan siquiera exclusiva-mente
para las empresas consultoras, sino para todo el mercado de la
consultoría en general.
El objetivo de esta obra es, pues, contribuir a acelerar el proceso de
madurez del mercado de la consultoría, con un enfoque global, en el
que se involucra tanto al ámbito de la oferta como de la demanda, y en
el que todos los planteamientos se hacen pensando en el sector de la
Introducción 21

346. 22 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
consultoría en su globalidad. Las reflexiones, mensajes, propuestas y
pautas de actuación que expone este libro son susceptibles de apli-carse
a cualquier ámbito del sector: empresas grandes y pequeñas,
proveedores de servicios de consultoría de cualquier tamaño y tipolo-gía
de actividad.
Es obvio que cada sector de actividad por la parte de la demanda tiene
su propia casuística y especificidad; como ejemplo, son muchas las
diferencias de comportamiento del sector público frente al privado. De
la misma manera, la oferta de servicios de consultoría también es
heterogénea, tanto por la tipología de los servicios que cada compañía
ofrece como por su dimensión y volumen; pocos parecidos presentan
los servicios de consultoría estratégica frente al outsourcing, cuando
ambos son considerados parte del portfolio que actualmente integra el
mercado de servicios de consultoría, y nada tiene que ver la forma de
trabajar de un proveedor de gran dimensión con la de una consultora
tipo “boutique” o de nicho, siendo ambos, perfiles de compañía igual-mente
útiles y necesarias para el mercado.
Para responder a este enfoque global del libro, se ha tratado de que los
mensajes sean suficientemente generalistas como para dar respuesta
a la globalidad del mercado, sin perder de vista la necesidad de “tener
los pies en la tierra”, y que los contenidos de esta obra sean eminen-temente
prácticos y aplicables por el sector, adaptándolos en su caso
al contexto particular de cada uno.
Para ello, se ha implicado desde el primer momento a la oferta y a la
demanda en la aportación de su visión, ideas, identificación de aspec-tos
susceptibles de mejora y propuestas de prácticas que se conside-re
que pueden ayudar a mejorar dichos aspectos. Desde un primer
momento se consideró clave la aportación de ambas partes para cons-truir
un libro realista y creíble, y en el que las prácticas y pautas de
actuación recogidas respondan a la visión tanto de clientes como de
proveedores.
La contribución de analistas independientes (IDC) que aportan su
visión acerca de la situación del mercado español, en sí mismo y com-parado
con los países en los que el sector está más maduro, ha pues-to
la guinda a este trabajo.
Este libro blanco arranca con una reflexión acerca del actual marco
de relaciones de mercado, en el que se dibujará un esquema de
todos los procesos del ciclo de vida a los que responde cualquier
relación cliente-proveedor, desde que se inicia un contacto hasta que

347. la relación finaliza. La representación del ciclo de vida de las relacio-nes
de mercado constituye el esqueleto que vertebra todo el conte-nido
de la obra.
A continuación, para cada una de las fases del ciclo de vida, se iden-tifican
y describen los aspectos susceptibles de mejora, justificando
el impacto negativo que tienen tanto en la oferta como en la deman-da.
En general, la identificación de estos puntos de mejora viene pre-cedida
por la descripción de las prácticas habituales que provocan
desajustes en cada fase del ciclo de vida, tanto en el proveedor como
en el cliente.
A imagen y semejanza de un buen trabajo de consultoría, una obra de
estas características aporta valor en la medida que sea capaz de iden-tificar
los problemas o puntos de mejora y, sobre todo, proponer solu-ciones
a los mismos. Para ello, el libro propone una serie de actuacio-nes,
a modo de buenas prácticas para cada uno de los puntos de mejo-ra
identificados y caracterizados. La identificación de estas buenas
prácticas se ha llevado a cabo aplicando el criterio de las empresas del
sector, analizando los modelos y casos de éxito de los países de nues-tro
entorno y por supuesto, y en esto conviene poner énfasis, teniendo
presentes las opiniones y propuestas de los propios clientes.
Por ello, para realizar este trabajo se llevó a cabo una encuesta, tanto
entre clientes como entre los propios proveedores, cuyos resultados cua-litativos
y cuantitativos se presentan en el capítulo 4 de este libro. Esta
encuesta, unida a las entrevistas personales con grandes consumidores
de servicios de consultoría, ha constituido sin lugar a dudas una aporta-ción
fundamental tanto para caracterizar la situación actual del mercado
como para identificar los puntos de mejora y las pautas de actuación que
pueden ayudar a corregirlos. Buena parte de los desajustes de mercado
que ya se intuían al inicio del proceso de elaboración de la obra se han
ratificado a la vista de los resultados de las encuestas, tal y como se verá
en el capítulo correspondiente.
Conscientes de que un libro como el que aquí se presenta requiere de
un señuelo que lo haga atractivo para el lector potencial, se ha hecho
un esfuerzo especial en tratar de condensar su esencia en unas pági-nas
que, a modo de fichas, resumen el contenido y los mensajes. Estas
fichas, recogidas en el Anexo 2, presentan condensados los aspectos
a mejorar en el ciclo de vida completo de relaciones de mercado. Para
cada fase se ha elaborado una ficha por “punto de mejora”, en la que
se sintetiza la descripción del mismo, el impacto que tiene la práctica
habitual en la actualidad, la propuesta de buenas prácticas (entendidas
Introducción 23

348. 24 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
como recomendaciones fundamentadas en experiencias de éxito, y no
como elementos normativos de obligado cumplimiento) y los beneficios
esperables de aplicar dicha buena práctica tanto para clientes como
para proveedores.
Conviene remarcar aquí que la aplicación de las buenas prácticas iden-tificadas
a lo largo del libro son de libre y voluntaria aceptación por
parte del mercado. Como se ha dicho, son un reflejo de opiniones y
reflexiones del propio mercado y de experiencias constatadas en otros
mercados internacionales por lo que en modo alguno se deben asumir
como verdades o principios incostestables.
Como complemento a lo anterior, el libro se ha visto enriquecido con
la aportación de un analista independiente de mercado (IDC), cuyo
conocimiento global e internacional del mercado de la consultoría, y en
particular de casos de éxito en entornos de mercado maduros, ha con-tribuido
a fortalecer y dar mayor credibilidad a los mensajes que trans-mite
esta obra.
En definitiva, el libro que a continuación se presenta reflexiona acerca
de los motivos que han llevado a la actual situación del mercado de la
consultoría en España, que tanto clientes como empresas consultoras
consideran mejorable. Pero sobre todo propone, desde la perspectiva
de la demanda de servicios de consultoría (los clientes) y también
desde la perspectiva de la oferta (las compañías de consultoría), bue-nas
prácticas cuya aplicación puede ayudar a la mejora de las relacio-nes
globales de este mercado. No se pretende dogmatizar ni imponer
normas, directrices, procedimientos o formas de actuación, sino ilus-trar
y proponer, en función de la experiencia de clientes y proveedores,
nuevos modelos de trabajo que hagan evolucionar y madurar un mer-cado
en el que la realidad española muestra que hay camino por reco-rrer.
Este camino tiene ya referentes y lecciones aprendidas en otros
países que demuestran que es posible avanzar en el desarrollo de un
marco de relaciones de mercado en el que las dos partes, la oferta y
la demanda, salgan ganando. Pequeños ajustes en procesos clave de
la relación cliente-proveedor generarán grandes beneficios al contexto
general del mercado.
Señalar de nuevo, que las medidas propuestas han sido elaboradas
pensando en todo tipo de consultoras, de distinto tamaño, tipología y
sector de actividad y servicios. El firme propósito de la AEC es que se
produzca una mejora global del mercado y que esa mejora se traslade
tanto a las empresas proveedoras de servicios de consultoría (socios
y no socios de la AEC) como a los clientes en su globalidad.

349. Confiamos en que el contenido del libro satisfaga estas expectativas y
que, en cualquier caso, contribuya a abrir los ojos del lector respecto a
la situación del mercado de la consultoría en España. Éste es nuestro
objetivo, y serán los lectores y el tiempo los que juzguen en qué medi-da
esta declaración de intenciones llega a buen puerto.
Introducción 25

351. CAPÍTULO 2
MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADO
DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
DIAGNÓSTICO

353. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 29
2.1. CICLO DE VIDA DE LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR.
PUNTOS DE MEJORA
Como se pone de manifiesto en la introducción del libro, son numero-sas
las señales que están alertando de la crisis que atraviesa actual-mente
el esquema de relación de mercado entre clientes y proveedo-res
del sector de consultoría.
Parecen claros los síntomas que se vienen percibiendo y que ponen de
manifiesto el desgaste de la relación: crecimiento del volumen de los
proyectos sin aportación de valor disruptivo, pérdida de credibilidad del
sector —fuerte rotación y dificultad en la captación de profesionales—,
dificultad en el reconocimiento de tarifas en perfiles especializados, etc.
Con demasiada frecuencia, los clientes están transmitiendo mensajes
relacionados con una pérdida de valor del sector: “propuestas sólo váli-das
sobre el papel”, inviables técnica, organizativa o económicamente;
soluciones poco específicas (“preempaquetadas”), sin vinculación real
con la problemática del cliente; o “falta de innovación”, portfolio gene-ralista
y sin diferenciación; todas las cuales vienen a corroborar la sen-sación
de “desajuste” entre demanda y oferta.
Estos síntomas se están materializando en problemas tangibles que
afectan tanto al negocio como a la operativa de trabajo de proveedores
y clientes: importantes desviaciones económicas en los proyectos,
incumplimiento de expectativas y compromisos, complejos procesos de
negociación de contratos o valoración de ofertas, etc.
Sin embargo, estos problemas, aun siendo relevantes en sí mismos,
no justificarían un deterioro tan acusado de la relación si no fuera por
las reacciones y respuestas negativas que generan. A modo de ejem-plo,
se puede citar que el hecho de entrar en una guerra de tarifas con-lleva,
casi con total seguridad, una pérdida de calidad, hecho que gene-ra
la desconfianza de los clientes, derivando en una desalineación
entre servicio y presupuesto que desemboca nuevamente en una gue-rra
de tarifas. Todo ello supone entrar en un complejo círculo vicioso,
que enquista los problemas, deteriorando la relación.
Adicionalmente, tanto proveedores como clientes han ido adoptando
medidas unilaterales con el fin de minimizar el impacto de dichos pro-blemas,
que no sólo no han conseguido su objetivo sino que han gene-rado
un entorno de desconfianza e insatisfacción por ambas partes que
está dañando gravemente la relación.
Crisis en el esquema de
relación de mercado
entre clientes y
proveedores.
Las medidas adoptadas
unilateralmente están
dañando gravemente la
relación:
— Subastas.
— Centrales de
compra.
— Diferenciación por
precio, sin
aportación de valor
reconocida.
— …

354. 30 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Queda patente que, en este momento, el sector de la consultoría se
encuentra en un punto de inflexión. Las pautas y líneas maestras que
se adopten en los próximos años serán determinantes en el papel que
desempeñará el sector en el mercado.
Si se continúa con la línea mantenida en los últimos años, con una
visión de solución “cortoplacista” e inmersos en una competencia
feroz, casi suicida, entre las empresas del sector, se podría poner en
serio peligro no sólo su actividad, sino su subsistencia en el mercado.
Para reinvertir este proceso y reconducir la relación hacia un nuevo
modelo que permita al sector alcanzar una fase de madurez y estabili-dad,
basado en el beneficio mutuo de ambas partes (cliente y provee-dor),
es necesario analizar tanto las causas que están provocando el
desgaste de la relación como las medidas que es preciso adoptar para
mejorarlo, con una “visión conjunta”. Esto es, se debe profundizar en
aquellos problemas que afectan a la relación en su globalidad, y no cen-trarse
en solucionar los problemas internos del cliente o del proveedor
de forma independiente.
Por ello, el enfoque que plantea este libro para identificar los proble-mas
que están provocando este deterioro progresivo de la relación y
determinar sus causas parte del análisis del modelo o modelos de
colaboración actual que se están siguiendo en los distintos procesos
de la relación cliente-proveedor.
Con el fin de facilitar su estudio, estos procesos se han agrupado y cla-sificado
en una serie de fases (con carácter secuencial), que respon-den
a los distintos eslabones que configuran el ciclo de vida de la rela-ción
entre ambas partes.
Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor
Aunque a lo largo del capítulo se describen en detalle las distintas
fases del ciclo de vida de la relación, a continuación se resume breve-mente
el objetivo que se persigue en cada una de ellas, con el fin de
aclarar el contexto en el que se va a desarrollar el presente capítulo:
Análisis de las causas y
consecuencias que
están provocando un
desgaste de la relación,
a través de una visión
conjunta de proveedores
y clientes.
Preventa e
identificación
de necesidades
Definición de
especificaciones
Selección de
proveedores
Negociación y
contratación
Provisión del
servicio
Continuidad
Cierre

355. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 31
• Preventa e identificación de necesidades
Identificar oportunidades de mejora en una organización —estraté-gicas,
operativas, organizativas o tecnológicas— y transformarlas
en iniciativas o proyectos concretos que acometer para cubrirlas.
• Especificaciones
Describir o reflejar en uno o varios documentos las características y
condiciones concretas que definen los trabajos a desarrollar (es-pecificaciones
técnicas, administrativas y económicas).
• Selección de proveedores
Determinar la oferta que mejor se adapta a las especificaciones del
trabajo objeto de contrato, asegurando la capacidad y solvencia de
la empresa adjudicataria.
• Negociación y contratación
Formalizar el marco de colaboración entre proveedor y cliente (com-promisos
de trabajo y asunción de las responsabilidades de cada
una de las partes implicadas) a través de la firma de un contrato.
• Provisión del servicio
Desarrollar y entregar (o implantar) los elementos tangibles com-prendidos
en las especificaciones técnicas, cumpliendo con las
expectativas del cliente y asegurando su satisfacción con el trabajo
realizado.
• Continuidad o cierre del proyecto
Comprobar que se han cubierto las especificaciones formales y demás
requisitos contractualmente convenidos y establecidos entre las par-tes
implicadas. Aceptar la entrega y certificar el fin del proyecto.
Identificar nuevas oportunidades de negocio a raíz de la consecu-ción
del proyecto y dar continuidad a la relación a través de nuevos
contratos.
El ciclo de vida de la relación cliente-proveedor es el marco de referen-cia
que servirá de base, a lo largo del libro, para realizar el análisis del
estado del modelo de relación actual, determinar sus principales pro-blemas,
causas y consecuencias, y proponer las acciones de mejora
que inviertan el proceso actual y lo reconduzcan hacia una relación sim-biótica
entre ambas partes.
Como se ha indicado, a lo largo de este capítulo se identifican, des-criben
y analizan los aspectos críticos de los procesos que sustentan
el modelo actual de relación. No sólo se analizan las causas que los

356. 32 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
provocan, sino las consecuencias que de ellos se derivan, esto es,
cómo están afectando determinadas “malas” prácticas a la relación
en cada uno de los eslabones del ciclo de vida.
Parece lógico pensar que el desarrollo de dichos procesos varía de
forma significativa según el perfil de las empresas (tanto cliente como
proveedora) y de la tipología y dimensión de los proyectos que se han
de acometer. Sin embargo, el estudio realizado se ha enfocado en
aquellos problemas que se están manifestando de forma global y sis-temática
en el mercado actual.
A modo de resumen, y aunque posteriormente se describen de forma
exhaustiva, a continuación se recogen gráficamente los principales
aspectos críticos o puntos de mejora identificados en cada una de las
fases del ciclo de vida:
Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor
Preventa e
identificación
de necesidades
Definición de
especificaciones
El esquema que se ha establecido (desarrollado en los apartados que
siguen a continuación) para realizar el diagnóstico del modelo de rela-ción,
en cada uno de los eslabones de su ciclo de vida, responde a la
siguiente estructura:
Selección de
proveedores
Negociación y
contratación
Provisión del
servicio
Continuidad
Cierre
Puntos
de mejora
Definición de
especificaciones
Enfoque de los
servicios a
prestar
Requisitos
de calidad
Gestión de oferta
y demanda
Atención a
proveedores
Gestión
de clientes
Elección de
proveedores
potenciales
Valoración
de ofertas
Gestión de
ofertas
Plazos
administrativos
Flexibilidad en
los términos de
contrato
Equidad
jurídica
Separación de
aspectos técn.
y económicos
Configuración
de servicios
Dinámica de
la provisión
Calidad del
servicio
Condiciones
de garantía
Traspaso
del servicio
Cierre formal
del proyecto
Marco de
referencia
prescriptivo
Penalizaciones
Propiedad
intelectual

357. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 33
• Descripción de la fase. Identificación y descripción de las principa-les
acciones o procesos que se deben acometer en cada una de las
fases.
• Procesos y aspectos más reseñables. Identificación de aquellos
aspectos que pueden resultar potenciales generadores de conflic-tos
en la relación.
• Descripción de los problemas identificados. Determinación de las
principales causas que los provocan (“malas prácticas”), así como
de su impacto en el deterioro de la relación.
Por último, es importante señalar que, aunque los puntos de mejora se
analizan de forma más o menos independiente en la fase del ciclo de
vida en la que se manifiestan con mayor claridad (tal y como muestra
la figura anterior), no se trata de problemas aislados. Las carencias
detectadas se van “arrastrando” a lo largo de la cadena de valor, hasta
las fases de provisión y cierre, donde se presentan de forma tangible,
y en algunos casos, irreversible.
2.2. PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
Entramos a analizar la primera de las fases en el ciclo de vida de la
relación cliente-proveedor. Se trata de la fase de preventa e identifica-ción
de necesidades.
Toda organización que tenga como objetivo mejorar su rendimiento, ser
competitiva y generar valor a sus clientes tiene que adaptarse a un
entorno cambiante y ha de saber aprovechar las ventajas que le ofre-cen
los distintos agentes de cambio, entre los cuales destaca el uso
de las nuevas tecnologías. Debido a ello, siempre tendrá necesidades
que deben ser cubiertas, por muchas razones:
• Para redefinir sus planteamientos estratégicos.
• Para mejorar el servicio ofertado a sus clientes.
• Para mejorar su eficiencia.
• Para adaptarse a los avances tecnológicos.
Además es aconsejable mantener siempre una vigilancia continua
sobre su rendimiento y sobre cómo mejorar. Es decir, una organización
está obligada a identificar constantemente necesidades, oportunida-des
de mejora.
Cuando nos referimos a una necesidad, podemos estar hablando de:
Las organizaciones
deben adaptarse a un
entorno que genera
nuevas necesidades.
Una necesidad es una
oportunidad de mejora.

358. 34 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Analizar, definir e implantar una estrategia de acción en su organi-zación
o, en general, una serie de actuaciones dirigidas a mejorar el
rendimiento de dicha organización.
• Diseñar, construir e implantar sistemas de información.
• Externalizar algún proceso o servicio, que puede ser realizado de
forma similar o incluso mejor por parte de un tercero.
No todas las organizaciones cuentan con los recursos necesarios para
identificar y cubrir dichas necesidades. O, en el caso de tenerlos, no
pueden asumir la carga de trabajo adicional que supone asumir esa
responsabilidad al 100%. Por este motivo, pueden acudir a profesiona-les
cualificados con experiencia que puedan:
• Entender sus necesidades.
• Conocer el entorno competitivo del cliente.
• Hacer propios sus objetivos.
• Definir soluciones para satisfacer necesidades.
• Implantarlas.
Entre estos profesionales cualificados se encuadran las empresas de
consultoría, en especial cuando la necesidad en cuestión suponga la
definición y puesta en marcha de un proyecto de consultoría, desarro-llo
de sistemas de información o de outsourcing.
Pero no siempre son las organizaciones las que acuden a las empre-sas
de consultoría cuando tienen una oportunidad de mejora o una
necesidad que cubrir.
En unas ocasiones, es el cliente el que da la alarma e identifica una
necesidad. En otras, las empresas de consultoría son las que alertan
a las organizaciones de esa necesidad que debería ser cubierta.
Es en este punto donde entran en acción los perfiles comerciales de
las empresas de consultoría, apoyados por especialistas en áreas de
negocio que puedan respaldar su labor comercial.
2.2.1. Descripción de la fase
Se trata de la fase de preventa, fase inicial del proceso de venta, pro-ceso
que finaliza con la contratación formal de los servicios ofertados
por la empresa consultora.
Es una fase fundamental en el futuro devenir de la relación cliente-proveedor,
y por supuesto en el éxito o fracaso de un proyecto o ini-ciativa
empresarial.
Las empresas de
consultoría juegan un
papel importante en la
identificación de
necesidades y en las
propuestas de
soluciones a las
mismas.
Esta fase se identifican
oportunidades de mejora
en una organización, con
el objeto de
transformarlas en
iniciativas o proyectos
que acometer para
cubrirlas.

359. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 35
Es en este momento cuando se sientan las bases de lo que será un
proyecto más o menos complejo y, en definitiva, una realidad a corto,
medio o largo plazo. Más adelante vendrán los análisis detallados, la
definición de especificaciones, la selección definitiva del proveedor, la
contratación de los servicios, la provisión de los mismos y el cierre o
continuidad del proyecto. Pero en esta etapa es donde el cliente es
consciente de que debe acometer un proyecto para cubrir una necesi-dad
que redundará en una mejora del rendimiento de su organización.
A modo de resumen, podemos decir que la fase de preventa e identifi-cación
de necesidades consiste en identificar oportunidades de mejo-ra
en una organización con el objeto de transformarlas en iniciativas o
proyectos concretos que acometer para cubrirlas.
2.2.2. Procesos y aspectos más reseñables
Hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta para entender
la problemática de la fase de preventa e identificación de necesidades:
• La existencia de muchos proveedores (cada vez más): todos quieren
participar y colaborar con el cliente aportando su experiencia y
saber hacer.
• La escasez de tiempo por par te del cliente, pero también del pro-veedor.
• Los objetivos de venta fijados por los proveedores.
• Las relaciones interpersonales entre cliente y proveedor.
• La valoración que el cliente haga de esta fase de identificación de
necesidades.
• El carácter emprendedor del cliente.
• Y, por encima de todo, el hecho de tratarse de una fase en la que
tanto el cliente como el proveedor realizan una inversión de tiempo
y esfuerzo que no siempre obtiene los frutos deseados.
2.2.3. Problemas identificados
Todos estos factores han sido analizados y desembocan en el estable-cimiento
de tres grandes áreas o puntos de mejora:
• Gestión de la oferta y la demanda.
• Atención a proveedores.
• Gestión de la relación con clientes.
En las siguientes páginas pasamos a describir la problemática identifi-cada,
a partir del análisis detallado de esos tres puntos de mejora.
En la fase de preventa e
identificación de
necesidades invierten
tiempo y esfuerzo tanto
los clientes como los
proveedores.
En ocasiones se
generan necesidades al
cliente que realmente no
son tales.

360. 36 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
2.2.4. Gestión de la oferta y la demanda
En nuestro estudio hemos identificado que, en ocasiones, los servicios
ofertados por las empresas de consultoría no se encuentran alineados
con las necesidades reales de los clientes. No se ofrece lo que real-mente
necesitan las organizaciones para mejorar su rendimiento.
Unas veces se debe a una definición ambigua de necesidades por
parte del cliente, y otras a una interpretación incorrecta por parte de
los consultores. En cualquier caso, parece claro que la presión a la que
los proveedores se encuentran sometidos para cubrir sus objetivos de
venta incide de forma negativa sobre la fase de identificación de nece-sidades.
Una incorrecta gestión de la oferta y la demanda tiene dos impactos
importantes:
• Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios para
el cliente, lo que provoca su frustración y la falta de confianza en el
proveedor. De esta forma se reduce la probabilidad de que el clien-te
vea al proveedor como un futuro socio.
• Pérdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversión
excesiva en la etapa de preventa.
Los problemas comienzan al definir las necesidades de una organiza-ción
de forma ambigua o incompleta. Como ya hemos comentado ante-riormente,
en esta fase el cliente tiene que identificar las necesidades
que ha de cubrir para mejorar el rendimiento de su organización. Una
vez se definen las necesidades a cubrir, se pone en marcha una maqui-naria
que es difícil de parar y que, caso de hacerlo, supone sin duda un
coste que, en función del proyecto que deba acometerse para cubrir la
necesidad, puede ser mayor o menor.
Si las necesidades se definen de forma ambigua o incompleta, en
algún momento del ciclo de vida del proyecto el cliente o el proveedor
serán conscientes de que esta definición no se ha realizado de forma
adecuada, lo que puede suponer desde una imposibilidad a la hora de
cumplir con los objetivos propuestos hasta una desviación temporal y
presupuestaria con vistas a corregir las lagunas identificadas en la defi-nición
de necesidades.
Estas definiciones ambiguas o incompletas suelen ocurrir porque no se
le presta la importancia adecuada al proceso de identificación de nece-sidades,
bien porque no se dedica el tiempo o los recursos necesarios
Los problemas
comienzan al definir las
necesidades de forma
ambigua, incompleta o
errónea, bien por el
cliente o bien por el
proveedor de servicio de
consultoría.

361. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 37
a esta labor, bien porque existe una presión en plazos en el cliente que
empuja a la toma de decisiones de forma precipitada.
De igual forma, en muchas ocasiones se generan necesidades no exis-tentes.
Muchas veces las empresas de consultoría proponen al cliente
productos o servicios que realmente no necesita o que no tienen valor
para él. Esto puede desembocar en una inversión por parte del cliente
que no se ve recompensada con la obtención de los resultados espera-dos.
¿Quién no recuerda algún caso en el que se ha implantado un sis-tema
informático en su organización que nadie utiliza o que realmente
no aporta ningún valor? Por ello es tan importante definir adecuada-mente
una necesidad. No se debe incurrir en el error de confundir una
necesidad con algo superfluo.
Pero, ¿por qué puede ocurrir esto? Consideremos que esto sucede por
una interpreta-ción incorrecta de las necesidades de una organización
y de su entorno competitivo, por parte tanto del cliente como del pro-veedor
del servicio. Sin embargo, puede suceder que el proveedor prio-rice
sus necesidades por encima de las del cliente, y esto sí es más
grave: el proveedor, presionado por sus propios objetivos de venta,
superpone la necesidad de mejorar resultados de su empresa, en lugar
de mejorar el rendimiento de la organización de su cliente. Aquí es
donde se ve en mayor medida la presión del objetivo por ventas. El pro-veedor
ve como un fracaso el que en un período de tiempo determina-do
el cliente no “le compre nada”. Es un craso error. El buen consultor
debería plantearse como finalidad fundamental de su acción comercial
el identificar oportunidades de mejora en el cliente y, a partir de ahí,
analizar cómo puede su compañía, desde la perspectiva de su expe-riencia
y conocimiento, ayudar al cliente a conseguir transformar dichas
oportunidades de mejora en resultados. De esta forma conseguiría un
doble objetivo: mejorar sus resultados empresariales, y mejorar su rela-ción
con el cliente aportando valor a su organización.
Pero no sólo hay que identificar de forma adecuada las necesidades del
cliente: han de ser correctamente priorizadas.
Creemos fundamental que toda organización debe adaptarse a un entor-no
competitivo exigente y cambiante, y por ello surgen constantemente
nuevas necesidades y no forzosamente una detrás de otra: suelen coin-cidir
en el tiempo y hay que saber gestionar esta situación. Un problema
muy extendido consiste en realizar una incorrecta priorización de estas
necesidades. Es básico para una organización no sólo conocer sus
necesidades, con objeto de cubrirlas, sino también saber en qué orden
ha de acometer las acciones para conseguir los resultados esperados.
La presión por
conseguir objetivos de
venta por parte de las
empresas consultoras
puede generar
necesidades artificiales.
En ocasiones las
necesidades de la
organización no se
priorizan de forma
adecuada.

362. 38 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Retrasar el inicio de un proyecto que cubra una necesidad prioritaria
para comenzar otro al que se le haya asignado de forma incorrecta una
prioridad superior puede tener efectos nefastos sobre una organiza-ción,
llegando incluso a significar pérdidas considerables en los resul-tados
de una compañía.
Lo mismo ocurre con la demanda de servicios “de moda” (especial-mente
en TI), no soportados por la estrategia del cliente o sin análisis
de viabilidad previo. Cada vez con más frecuencia tanto clientes como
proveedores solicitan y ofrecen respectivamente servicios “de moda”.
Entendemos por demanda de servicios “de moda” una tendencia
generalizada, especialmente en el área de las tecnologías de la infor-mación
y comunicación (TIC), por la que determinados productos y/o
servicios de éxito se convierten en parte esencial del portfolio de
venta de las empresas de consultoría, gozando de una difusión
extraordinaria entre los potenciales clientes por diferentes medios de
comunicación (prensa y revistas especializadas, Internet, foros,
encuentros...).
Lo que tiene que analizarse es si realmente una empresa necesita
esos productos o servicios. Esa inversión, ¿es la más adecuada para
su organización? ¿Podría invertirse en otros trabajos que redundaran
de forma clara en una mejora del rendimiento de su organización?
Es posible que a veces los clientes pueden ser atraídos por verdaderos
“cantos de sirena” sobre las bondades de estos servicios “de moda”,
cuando en realidad no se va a obtener una mejora del rendimiento sig-nificativa,
o un retorno de la inversión interesante. Este problema se
agrava si esa demanda no está soportada por una estrategia del clien-te,
o no se realiza un análisis de viabilidad técnica y económica previa
a la contratación del servicio de moda en cuestión.
2.2.5. Atención a proveedores
Uno de los problemas que hemos identificado en la fase de preventa e
identificación de necesidades radica en la forma en la que los clientes
gestionan su relación con los proveedores de servicios de consultoría.
Cualquier responsable de una organización, con independencia de su
cargo (director general, subdirector, responsable del departamento de
sistemas, etc.), recibe muchas peticiones por parte de diferentes
empresas de consultoría con objeto de mantener reuniones en las que
puedan presentar sus credenciales y sondear una posible colaboración
profesional.
Los servicios “de moda”
no siempre se ajustan a
las necesidades de una
organización.
Es importante saber
gestionar
adecuadamente la
relación de un cliente
con sus diferentes
proveedores.

363. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 39
Hemos detectado carencias en los procedimientos formales de gestión
de la relación de los clientes con estos potenciales proveedores de ser-vicios
de consultoría, debidas entre otras causas a:
• El número de proveedores a gestionar.
• La escasez de tiempo y recursos para atenderlos.
• Las relaciones ya establecidas con determinados proveedores.
• La incorrecta utilización de la pericia y saber hacer de cier tos
proveedores.
• La falta de interlocutores definidos por el cliente.
En muchos casos, estas carencias formales se deben incluso a una
falta de transparencia por parte del cliente a la hora de afrontar la fase
de identificación de necesidades. Dichas carencias tienen un doble
impacto:
• Incremento de costes de desarrollo de negocio –BD– (business
development) de los proveedores de servicios de consultoría. Los
costes de desarrollo de negocio son los generados por la inversión
realizada por los proveedores en el proceso de preventa y gestión de
oportunidades de negocio en el cliente. Obviamente no siempre se
obtiene un retorno de dicha inversión, ya que no todas las
oportunidades desembocan en un contrato con el cliente.
• Disminución del compromiso de proveedores “insatisfechos” en la
elaboración de propuestas de valor para el cliente. El nivel de insa-tisfacción
en un proveedor acaba desembocando en una disminu-ción
de propuestas de valor y, ocasionalmente, en el abandono de
la colaboración con determinados clientes.
Uno de los principales problemas que hemos identificado consiste en
la generación por parte del cliente de falsas expectativas en el provee-dor.
El cliente puede demostrar un gran interés ante un planteamiento
de mejora expuesto por un proveedor, o incluso ser él mismo quien
impulse el análisis de una necesidad interna de su organización.
El proveedor, ante esa predisposición del cliente, invierte tiempo y re-cursos
en el desarrollo de la oportunidad. Dedica horas de trabajo de
expertos al análisis de la problemática del cliente, a posibles solucio-nes
y, en general, a todas las tareas necesarias para presentar una pro-puesta
de valor.
Sin embargo, en muchas ocasiones el cliente no es consciente del
coste que este trabajo de identificación y definición de necesida-des
supone en el proveedor, y a pesar de que es sabedor de que
La falta de transparencia
en la gestión de los
proveedores para
desembocar en
carencias que impactan
negativamente tanto en
proveedores como en
los propios clientes.

364. 40 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
las probabilidades de que dicho proveedor resulte adjudicatario o
de que finalmente su propuesta salga adelante son mínimas, le
anima a que profundice en dichas propuestas de valor.
La falta de transparencia en este tipo de actuaciones genera descon-fianza
e incluso frustración en el proveedor, que sin duda preferiría
mayor sinceridad por parte del cliente, de tal modo que pudiera focali-zarse
en otras áreas u oportunidades donde realmente sí aportara
mayor valor.
Otra situación que con frecuencia se torna en problema consiste en uti-lizar
a proveedores para obtener la solución a un problema pero con-tratar
el servicio a su “proveedor habitual”. Es natural que toda orga-nización
cuente con el apoyo de un número determinado de empresas
de consultoría de “confianza”. También parece lógico que la fase de
preventa e identificación de necesidades sea utilizada por parte de los
clientes para conocer qué propuestas de valor pueden ofrecerles los
diferentes proveedores de consultoría existentes en el mercado. Hasta
aquí nada que objetar.
El problema surge cuando al cliente le interesa una propuesta de valor pre-sentada
por un proveedor determinado, pero se encarga su ejecución a
“los proveedores habituales”. Se trata del paradigma de la falta de trans-parencia.
En el fondo lo que se hace con esta práctica es apropiarse del
saber hacer de determinadas empresas (y, llegando al límite, a veces de
su propiedad intelectual), para encargar el desarrollo del proyecto a otras
compañías por el único motivo de tener una estrecha relación, y no por
sus capacidades y experiencias específicas para dicho proyecto.
Otro de los problemas a los que se enfrenta un proveedor se encuen-tra
a la hora de identificar a sus interlocutores dentro de la empresa
cliente. La relación entre el cliente y el proveedor se puede distorsionar
si no se especifican claramente quiénes son los interlocutores tanto
por parte del cliente como del proveedor, tanto en la relación general
como en el tratamiento de las diversas oportunidades de negocio que
puedan surgir.
El cliente, bien por falta de tiempo, bien por falta de recursos, delega
una reunión con un proveedor en determinadas personas de su orga-nización
que luego no ofrecen una continuidad en el seguimiento de la
relación con él. Este último, cuando retoma el contacto, lo debe hacer
con otra persona o personas ajenas a las reuniones anteriores, lo que
genera problemas a la hora de llegar a acuerdos que puedan beneficiar
tanto al cliente como al proveedor del servicio.
Una incorrecta utilización
de las propuestas de
valor presentadas por
los proveedores puede
generar conflictos en la
relación cliente-proveedor.
La identificación de los
interlocutores por parte
del cliente y del
proveedor es
fundamental.

365. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 41
2.2.6. Gestión de la relación con clientes
Si en el apartado anterior analizábamos como un punto de mejora la aten-ción
a proveedores, en este apartado invertimos la perspectiva y exami-namos
cómo gestionan los proveedores su relación con los clientes.
Creemos que hay varios aspectos que mejorar a la hora de afrontar la
relación con el cliente en esta fase inicial de preventa e identificación
de necesidades. Parece conveniente que el proveedor intente evitar
desviarse de su objetivo básico de esta fase: conocer al cliente, su
entorno y sus necesidades y, a partir de ahí, presentar sus propuestas
de valor diferenciales tendentes a mejorar el rendimiento del cliente y
posicionarle de forma diferencial frente a su competencia.
Una gestión inadecuada de la relación con el cliente puede tener los
siguientes impactos:
• Pérdida de credibilidad ante el cliente.
• Insatisfacción del cliente y del proveedor.
• Reducción del “valor” del cliente para el proveedor, con la consi-guiente
menor probabilidad de conseguir recurrencia en la solicitud
de ofertas y adjudicación de proyectos.
En parte estos impactos vienen generados por la presentación cada
vez más frecuente de propuestas de negocio “generalistas” sin valor
para el cliente. Una de las principales quejas de los clientes consiste
en afirmar que las empresas de consultoría acuden siempre con un
portfolio de productos y/o servicios que sólo incluye soluciones gene-ralistas,
sin aplicación directa a la casuística concreta del cliente y a
sus necesidades.
Este tipo de situaciones suelen generarse cuando no se conoce con cla-ridad
la casuística del cliente y su entorno. El problema de acudir con
este tipo de propuestas es que no consigue la atención de los clientes
y, en el caso de hacerlo, es muy probable caer en una de las malas prác-ticas
comentadas en páginas anteriores: definir necesidades de forma
ambigua o incompleta, que no recogen exactamente las necesidades de
la organización. Un estudio detallado posterior puede concluir que la pro-puesta
de negocio no sea rentable o interesante para ese cliente en
cuestión, con la consiguiente pérdida de tiempo y coste en recursos
empleados en analizar la propuesta de negocio generalista.
También nos encontramos con una práctica que ya comentamos a
la hora de analizar la problemática inherente a la atención de los
Las propuestas
generalistas suelen
originar esfuerzos
improductivos y
definición de
necesidades ambigua o
incompleta.
Diferentes interlocutores
ante el cliente
distorsionan los
mensajes transmitidos.

366. 42 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
proveedores por par te del cliente: la presentación de diferentes
interlocutores. Si en el apar tado anterior comentábamos que los
clientes cometen un error cuando no establecen interlocutores defi-nidos
y fijos para tratar con los proveedores, parece lógico que
desde el otro lado de la mesa ocurra exactamente lo mismo.
La propia dinámica de las empresas de consultoría, con cambios fre-cuentes
en sus estructuras organizativas y con la asunción de nuevas
responsabilidades por parte de sus profesionales, puede generar des-confianza
y rechazo en el cliente. A veces se cambia con demasiada fre-cuencia
de interlocutores o responsables de cuenta, muchas veces por
la propia política de la empresa de consultoría y sus cambios de estruc-tura
organizativa. Fruto de estos cambios es el hecho de que se pue-den
enviar mensajes contradictorios al cliente, e incluso paralizar
actuaciones conjuntas que se habían acordado con los anteriores ges-tores.
Por este motivo, sería conveniente minimizar en la medida de lo
posible estos cambios, de tal forma que el cliente tuviera claro en todo
momento quién es su interlocutor en la empresa proveedora.
Aunque esta fase quizás sea donde el componente comercial de las
empresas de consultoría tiene mayor importancia, parece lógico pensar
que los perfiles comerciales tienen que apoyarse en el conocimiento que
aportan profesionales con contrastada experiencia en una tipología deter-minada
de servicios. De nada sirve que un estupendo comercial sepa cap-tar
las necesidades de su cliente si no dispone del asesoramiento de
expertos que puedan establecer una posible solución que sea viable tanto
técnica como económicamente. Sin embargo, estos recursos son compli-cados
de conseguir, y además suelen acarrear un coste importante de BD.
Por este motivo, a veces las empresas de consultoría no dedican sus
mejores recursos a la tarea de identificar necesidades en el cliente y
definir las soluciones a los problemas planteados. Se tiende a focalizar
los mismos en las fases de provisión de servicio, cuando en realidad
hay que equilibrar su dedicación destinando un porcentaje mayor de la
misma a labores de preventa e identificación de necesidades en la
empresa cliente. De hecho, si se consigue esto último, su participación
en la fase de entrega o provisión del servicio (delivery) será menor, ya
que, al haberse identificado adecuadamente las necesidades del clien-te
y haberse planteado de forma adecuada la solución técnica apropia-da,
se reducirán notablemente los potenciales problemas que pudieran
surgir en la ejecución.
Para terminar con este apartado, no podemos dejar de mencionar el
que quizás sea el problema principal de esta fase: trasladar la presión
No utilizar recursos
especializados en esta
fase pone en peligro la
correcta definición de un
proyecto.
Los objetivos de venta,
en ocasiones,
condicionan la actitud de
los proveedores en esta
fase de la relación
cliente-proveedor.

367. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 43
de objetivos de venta al cliente. Esta mala práctica aglutina en buena
manera lo comentado en páginas anteriores en relación con la fase de
preventa e identificación de necesidades.
El comercial o consultor actúa presionado por objetivos de venta, en oca-siones
muy exigentes, lo que provoca que su máximo interés consista
en alcanzar las cifras comprometidas con su empresa, en lugar de tener
una actitud constructiva dirigida a la búsqueda y definición de solucio-nes
para lograr la mejora del rendimiento de la organización. Esta pre-sión
acaba siendo trasladada al cliente.
Parece conveniente que el consultor o comercial concilie los objetivos
del cliente con los suyos propios como gestor de cuenta. Pero, en cual-quier
caso, siempre debe prevalecer el buen servicio prestado al clien-te.
Se trata del principal factor a la hora de construir una relación sóli-da.
Sólo se puede generar confianza en el cliente si éste ve una acti-tud
constructiva en el proveedor. Y esa actitud constructiva no surge
tratando de conseguir los objetivos individuales a toda costa.
2.3. ESPECIFICACIONES
2.3.1. Descripción de la fase
En cualquier proceso de adquisición de un bien o servicio se realiza un
ejercicio previo que permite caracterizar, con mayor o menor nivel de
detalle, qué es lo que se quiere adquirir.
Este ejercicio, siempre importante para acertar en la decisión del bien
o servicio, es especialmente crítico en los servicios de consultoría,
cuyo carácter, en muchos casos de intangibilidad y en otros por la com-plejidad
de los que se demanda, le hace acreedor de un análisis deta-llado
como el que se realiza a continuación.
Resulta obvio que si se desea adquirir un bien o servicio sin tener muy
claro lo que se espera recibir, el riesgo de recibir algo que no satisface
lo esperado es alto.
Para este ejercicio de caracterización de lo que se desea, que se ini-cia
en el cliente y se transmite posteriormente al potencial proveedor
(muchas veces en un interesante y enriquecedor proceso iterativo),
es recomendable estudiar bien aquello que se necesita, tratando de
dar respuesta a las preguntas: qué, para qué y cómo. De no hacerlo
así y restar importancia a este ejercicio, se corre el riesgo de que las

368. 44 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
divergencias entre el servicio esperado y el que finalmente se perci-ba
sean elevadas y en distintos aspectos: idoneidad del producto o
servicio entregado, plazo de suministro, coste, condiciones, etc.
Habitualmente, el grado de elaboración y detalle de las especificaciones
será proporcional a la disminución esperable del proyecto (coste, calen-dario,
recursos implicados, impacto organizativo, riesgos…), o incluso,
en proyectos con un alto valor intelectual pero difícil tangilidad de los
resultados, a la dificultad de especificar los entregables del proyecto.
Se entiende por especificaciones el conjunto de actividades que deben
efectuarse para permitir detallar a un proveedor, interno o externo, los
trabajos que se espera que desarrolle, la manera en que deben hacer-se,
en qué entorno, cuáles son los resultados esperados y otros aspec-tos
propios del ejercicio de definición o bien de relación entre las par-tes.
A su vez, en el conjunto es útil mencionar aspectos referentes a las
condiciones propias de los trabajos, de los criterios y métodos para la
evaluación de las ofertas que se presentarán con posterioridad o cual-quier
otro requisito que sea necesario.
Como resultado de esta labor suelen generarse distintos documentos.
Algunos de ellos serán de ámbito público y se remitirán a las empresas
proveedoras de las cuales se desea obtener una oferta. Entre ellos, el
más común es el conocido como RFP (request for proposals) o solici-tud
de propuestas u ofertas. Por otro lado, se generan otros docu-mentos
de ámbito interno tales como las matrices de evaluación de
ofertas.
El desarrollo de cualquier trabajo relacionado con la consultoría no se
inicia con esta actividad de especificación, existiendo fases previas
muy importantes desde la óptica del usuario. Caben destacar elemen-tos
como los análisis de oportunidad y viabilidad, los análisis de retor-no
de la inversión y de los recursos necesarios para poder efectuarla.
También es común que, con carácter previo a la especificación, se soli-cite
al mercado información relacionada con materias no suficiente-mente
conocidas, o bien de las formas y recomendaciones para resol-ver
una problemática determinada.
Bajo este último aspecto cabe destacar el instrumento conocido como
RFI (request for information). Su uso permite solicitar estructuradamen-te
al mercado información y conocimiento, que luego se utilizarán para
especificar adecuadamente los servicios o proyectos a desarrollar. A su
vez suele emplearse este elemento como un instrumento de medida que

369. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 45
permita conocer de antemano las capacidades específicas de los posi-bles
proveedores.
Consecuentemente a todo ello, el desarrollo de la especificación es
vital para obtener unos servicios y entregables plenamente satisfacto-rios
y en un marco acorde a las estimaciones efectuadas en los ámbi-tos
temporal y económico.
2.3.2. Procesos y aspectos más reseñables
Confeccionar unas especificaciones adecuadas no es tarea fácil y es
quizás el eslabón más importante para poder disfrutar de un servicio o
proyecto satisfactorio en todos sus componentes.
Existen tres elementos básicos para obtener una especificación
adecuada: análisis y conceptualización del problema a resolver o
necesidad a implementar, enfoque del ser vicio preciso para su
resolución o implantación y consignación presupuestaria adecuada
y de mercado.
Una característica propia y necesaria de un documento de especifi-cación
es la precisión de su contenido. En este sentido existe una
proporción entre el detalle e idoneidad de la información proporcio-nada
y la calidad del resultado de los servicios a desarrollar y, por
otra parte, cuanto más abierto o inexacto, también más insatisfacto-rio
será el resultado de los trabajos que han de efectuarse. Un error
o inexactitud en la especificación generará probablemente disfuncio-nes
que reportarán una pérdida en las prestaciones de los entrega-bles
y un sobrecoste al cliente, al proveedor o incluso a ambos. Como
veremos más adelante, estos dos efectos no están aislados y se rela-cionan
siempre con retrasos en las fechas estimadas de entrega de
resultados.
Aunque los documentos de especificación deben ser suficientemente
claros y detallados respecto a los requisitos y condiciones, es a la vez
útil que sean suficientemente flexibles. Esto facilita a los potenciales
proveedores que aporten sus mejores soluciones y experiencias, o bien
que simplemente realicen planteamientos innovadores. Ambas pers-pectivas
permiten enriquecer y optimizar el entregable y sus costes.
No existen dos ejercicios de especificación idénticos y su contenido es
distinto en función de los servicios y trabajos a desarrollar. A pesar de
ello, existen unos elementos que pueden considerarse comunes en
todos los documentos de especificación:

370. 46 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Descripción de las necesidades de negocio a cubrir.
• Descripción de los elementos de entorno: sociales, humanos, tec-nológicos,
de procesos, de organización, legales, etc.
• Detalle de los distintos requisitos.
• Descripción de las condiciones del servicio.
• Descripción de las condiciones de los entregables.
• Requisitos propios de la organización de los trabajos.
• Descripción de los elementos de calidad y su gestión.
• Descripción de los elementos del cambio y su gestión.
• Marco temporal para el desarrollo del servicio.
• Condiciones económicas esperadas.
• Criterios de evaluación de ofertas.
De la experiencia de otros sectores se desprende que en ellos también
las actividades de especificación son importantes y cotidianas, solien-do
estar desarrolladas metódicamente, en profundidad y con precisión.
En casos donde no puede ser así se recurre a elementos como los
anteproyectos, para permitir que la especificación del proyecto tenga
las características adecuadas.
Estamos, pues, frente a un punto crítico del éxito de cualquier servicio
o proyecto a prestar, dado que la especificación define, delimita y con-diciona
todas las fases de un servicio de consultoría, sea cual sea la
índole de éste.
Como resultado de la labor de análisis se han detectado una serie de
oportunidades de mejora de carácter genérico, cuya aplicación podría
aportar beneficios tangibles a corto y largo plazo, tanto a los clientes
como a los proveedores de los servicios de consultoría.
2.3.3. Problemas identificados
Dentro de las actividades de análisis efectuadas, han aflorado distin-tos
problemas que impactan en la provisión del servicio desde la fase
de especificación, afectando en consecuencia a la relación satisfacto-ria
entre cliente y proveedor y al cumplimiento de las expectativas de
ambas partes.
A veces este ejercicio de especificación es inadecuado debido al
poco detalle en el documento resultante; otras veces, por especificar
excesivos requisitos respecto a la necesidad real del servicio reque-rido;
otras, por subespecificar elementos o condiciones del servicio a
prestar, y finalmente, en determinados casos, por no especificar un
uso adecuado de los futuros elementos del servicio.

371. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 47
2.3.4. Definición de especificaciones
Uno de los aspectos donde más acuerdo se ha percibido entre clientes
y proveedores es a la hora de establecer la definición de especificacio-nes
como el factor decisivo para alcanzar los objetivos propuestos en un
proyecto.
Es fundamental que un pliego de prescripciones técnicas que rija una
determinada contratación presente con la mayor claridad y detalle los
posibles requisitos exigidos por el cliente.
La definición de especificaciones debe contemplar todos aquellos
aspectos que sean necesarios para definir con total claridad los pro-ductos
o servicios que se requieren en la contratación.
Una incorrecta definición de especificaciones puede tener un gran
impacto en:
• El fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos,
plazos y costes.
• Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.
• Incremento de costes para el cliente y el proveedor.
• Frustración mutua (del cliente y del proveedor).
• Dificultad en la posterior valoración de ofertas de distintos provee-dores.
Esta incorrecta definición viene marcada desde el comienzo al dedicar
recursos insuficientes (en número y perfil) a la elaboración de requisi-tos.
Un comportamiento que en muchas ocasiones ha resultado per-judicial
a la hora de enfrentarse a un proyecto consiste en infravalorar
la fase de definición de especificaciones desde el primer momento.
Tanto clientes como proveedores tratan de minimizar costes reducien-do
la aportación de recursos en esta fase, tanto cuantitativa como
cualitativamente. Obviamente, si no se utilizan los recursos necesa-rios
en función de la necesidad identificada en el cliente, el resultado
final de esta fase será deficiente, y redundará en desviaciones e inefi-ciencias
en la fase de entrega o prestación del servicio.
Esta concepción de asignar una mayor relevancia a la fase de definición
y diseño ya queda plasmada en la última versión de ITIL (Information
Technology Infrastructure Library, v3), considerado en la actualidad como
el marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la pro-visión
de servicios de tecnologías de la información (TI) de alta calidad.
ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados
La definición de
especificaciones es
reconocida por clientes y
proveedores como factor
decisivo para alentar los
objetivos de un proyecto.
La dedicación del
número adecuado de
recursos para definir los
requisitos de un
proyecto es básica…

372. 48 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las ope-raciones
de TI.
Se trata, en definitiva, de establecer unas bases sólidas sobre las que
construir una solución acorde a las necesidades del cliente. Es tan
importante en consultoría como lo puede ser en el mundo de la arqui-tectura
u otros sectores similares.
Muy relacionado con este aspecto, nos encontramos con la definición
de especificaciones técnicas desconociendo detalles de la solución
requerida.
Definir las especificaciones técnicas de un proyecto en el cual se des-conocen
detalles de la solución técnica implica la elaboración de plie-gos
técnicos no adaptados a la realidad de dicha solución requerida.
Ocasionalmente, esto desemboca en la solicitud de alcances y funcio-nalidades
no soportadas por la solución técnica requerida en el pliego.
Frecuentemente, las personas encargadas de redactar las especifica-ciones
de un proyecto no realizan un ejercicio realista. A veces es el
cliente el que “aprovecha” la ocasión para intentar conseguir mucho
más de lo que inicialmente se pudo plantear en la identificación de la
necesidad.
Otras veces, es el propio proveedor el que, con la intención de presen-tar
valores diferenciales que le posicionen con ventaja con respecto a
sus competidores, influye en el cliente mediante la fijación de compro-misos
exigentes por lo que respecta a la consecución de objetivos com-plicados
de conseguir.
Un proyecto con objetivos no realistas está destinado al fracaso, espe-cialmente
en la relación presupuesto frente a alcance requerido.
Y además este alcance requerido no puede ser ambiguo. A veces nos
encontramos con pliegos de prescripciones técnicas que incluyen apar-tados
de especificaciones ambiguos, los cuales no permiten estable-cer
con claridad el alcance global del proyecto. Esto genera inseguridad
en el proveedor, aumenta sus riesgos de ejecución y puede desembo-car
en un incremento del precio de los servicios (como consecuencia
del establecimiento de partidas destinadas a cubrir posibles contin-gencias
durante la fase de provisión del servicio). Adicionalmente, es
otro de los factores que inciden en la aparición de desviaciones debida
a malas interpretaciones de los requisitos del pliego tanto por parte del
cliente como del proveedor.
…al igual que lo es que
dichos recursos
conozcan los detalles de
la solución requerida.
Las especificaciones de
un proyecto en
ocasiones no son
realistas.
La relación
desequilibrada entre
alcance requerido y
presupuesto estimado
para un proyecto suele
desembocar en fracaso.

373. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 49
Otro comportamiento que en ocasiones ha resultado perjudicial para la
relación cliente-proveedor consiste en fijar presupuestos no ajustados
a las necesidades reales, por exceso o por defecto. Aunque, todo hay
que decirlo, suelen ser por defecto, generando desviaciones durante la
fase de provisión del servicio y dando lugar a peticiones de ampliación
presupuestaria para cubrir los requisitos de servicio exigidos por el
cliente e incluso, en determinadas ocasiones, que se llegue a cancelar
el servicio por agotar el presupuesto sin alcanzar los objetivos pro-puestos.
También es cierto que puede ocurrir lo contrario, originando un coste
adicional en el cliente que se podría haber invertido en mejoras adicio-nales
o en la puesta en marcha de otros proyectos.
El objetivo a cumplir pasa por fijar el presupuesto idóneo para cubrir sin
desviaciones el alcance del pliego de prescripciones técnicas, de tal
forma que el proveedor pueda afrontar los trabajos requeridos obte-niendo
un margen razonable y que el cliente obtenga los resultados
esperados por un precio también razonable.
2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar
Existen desajustes entre las necesidades reales del cliente, los instru-mentos
solicitados para ello mediante la especificación y el servicio
que finalmente se espera recibir del proveedor para cubrir las necesi-dades.
Esta desalineación se produce por distintas razones, entre las que se
pueden destacar: la propia novedad de las tecnologías a utilizar, la difi-cultad
para especificar con la precisión suficiente un servicio requerido,
la necesidad de contratación de servicios abiertos pero bajo la restric-ción
de hacerlo mediante dotaciones presupuestarias cerradas, la difi-cultad
de asignación de partidas presupuestarias abiertas, o la preocu-pación
por la pérdida del control del proyecto o servicio.
La lista puede ser larga y variará de acuerdo con el tipo de empresa u
organismo de la Administración pública y con los usos vigentes en cada
una de ellas.
Una desalineación común suele consistir en realizar la especificación
de un proyecto o servicio cerrado cuando en realidad se espera un
servicio abierto orientado al desarrollo de trabajos de personas bajo
la tutela del cliente (“body shopping”). En este caso el desajuste
viene dado por no especificar con claridad qué es lo que realmente
Un problema a analizar:
la presión
presupuestaria.

374. 50 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
se necesita y los elementos gestores adecuados. Durante la fase de
provisión es característico que las estructuras de gobierno del servi-cio
real no sean las adecuadas. Esta disfunción es difícil de gestio-nar
y regular, con lo que tiene una importante capacidad para gene-rar
tensiones de distinta índole que repercutirán negativamente en
ambos extremos de la relación cliente-proveedor.
También existe la práctica contraria, consistente en contratar servicios
de prestación de profesionales para efectuar servicios o pro-yectos
cerrados. En este caso el cliente no puede beneficiarse de toda la expe-riencia,
métodos y capacidades del proveedor, lo que le impide alcan-zar
niveles mayores de prestación.
Otro grado importante de desalineación se produce cuando en las
especificaciones se requieren unos perfiles y estructuras determina-das,
pero con una valoración y dotación económica insuficientes.
Sin embargo, a pesar de la diversidad de motivos y clases de no alinea-ción,
en todos ellos siempre subyace un enfoque del servicio requerido
distinto al especificado. Se precisa un servicio determinado, por distintas
razones se solicita otro no exactamente igual y se exige al proveedor la
prestación del servicio según las necesidades que realmente se requie-ren.
El enfoque de los servicios prestados, su especificación y la necesi-dad
real están desalineados.
Según el grado de desalineación en el foco del servicio especificado, se
dificulta de forma notable el alcance de los objetivos planteados. En cier-tos
casos los objetivos apenas se alcanzan y en consecuencia se van
planteando otros nuevos a cada paso, llegando a veces a ser recursivos.
A su vez, la dispersión en los ámbitos de responsabilidad tiene también
una alta capacidad de impacto negativo, como en los casos donde las
estructuras de gobierno no son las adecuadas para el servicio a pres-tar
realmente o en aquellos donde se especifica un servicio cerrado,
pero se espera realmente una prestación de personas. Las dificultades
inherentes al gobierno de estos tipos de servicio generan que queden
insuficientemente delimitadas las responsabilidades de cada protago-nista
de la relación cliente-proveedor, hecho que probablemente la obs-taculiza
y facilita la aparición de otros impactos e insatisfacciones.
2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos
En el desarrollo de las especificaciones de un servicio de consultoría
suele no incluirse elementos que permitan la evaluación cierta y veraz

375. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 51
de las capacidades de una empresa ofertante de los trabajos a ejecu-tar
y, en consecuencia, de los distintos resultados.
Una buena herramienta para ello es la inclusión de requisitos de calidad
para el propio desarrollo del servicio y de la solicitud a los proveedores
de niveles de certificación orientados a prácticas y métodos; especial-mente
en proyecto o servicios que por su dimensión temporal o de
esfuerzo así lo requiera.
En muchos casos la inclusión se efectúa, aunque de forma inadecua-da,
debido al desconocimiento en distinto grado de los diversos instru-mentos
de calidad existentes y a la forma explícita de aplicación.
Este desconocimiento puede distorsionar la capacidad de evaluación y,
por tanto, la selección adecuada de a quién se va a confiar el desarrollo
de una actividad importante para la empresa o Administración pública.
Hoy en día es común que la mayoría de las empresas se encuentren cer-tificadas
en ISO 9001. Sin embargo, se trata de una expresión muy amplia
e imprecisa, en la misma medida que lo es esta norma. No suelen existir
empresas que tengan certificados todos sus procesos, debido a la difi-cultad
que conlleva. Ocasionalmente la certificación en esta norma puede
ser irrelevante para el objeto de los servicios a contratar.
Para suplir estas carencias existen otras normas más acordes y espe-cializadas
en los distintos trabajos a efectuar. El detalle de todas las
normas o recomendaciones aplicables en cada caso puede ser amplio.
Sin embargo, es común que sea de aplicación ISO 9001 en general y
otras de forma específica, como son ISO 14000 (gestión medioambien-tal),
ISO 20000 (provisión de servicios de gestión de infraestructuras),
Métrica (desarrollo de sistemas), CMMI (Capability Maturity Model
Integration, modelos de madurez, desarrollo de sistemas y gestión de
servicios de infraestructuras), ISO 17799 (seguridad de sistemas), ITIL
versión 2 y 3 (gestión de servicios en general y de infraestructuras en
particular), COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology, objetivos de control para la información y tecnologías rela-cionadas),
etc.
Lo normal es que las empresas no estén certificadas en todos sus
pro-cesos. El conjunto de procesos de una empresa es amplio: gestión
interna, producción, gestión externa y comercial, gestión de proveedo-res,
etc. Por otro lado, si una empresa de consultoría produce distin-tos
tipos de servicios, existirán procesos comunes a todos ellos, pero
la mayoría serán específicos de las distintas líneas de producción de

376. 52 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
servicios. Adicionalmente, muchos de ellos deberán tener subproce-sos
específicos para cada cliente receptor de los servicios.
Es fácil darse cuenta de que la premisa de estar certificado no es una
condición y afirmación generalista y por ello las empresas obtienen las
certificaciones para distintos procesos.
Los términos de calidad no son sólo un objeto de certificación, sino que
lo son también de madurez. La calidad restringida a elementos teóricos
es pobre, dado que es una materia en gran medida práctica y en franco
crecimiento, con la que se adquiere madurez mediante el uso cotidiano.
A su vez, la práctica de la calidad requiere ser verificada de forma
constante, otorgándole el componente evolutivo y requiriendo de éste
impulso para alcanzar altos grados de eficacia y eficiencia. Éste es el
camino de Seis Sigma, que se aplica ampliamente en otros países y
otras industrias. En el caso de los servicios de consultoría existen los
modelos de madurez, que no son excluyentes de Seis Sigma, sino que
pueden complementarse.
Las prácticas de calidad a veces se entienden como un componente de
sobrecoste para la prestación de un servicio. La realidad es más bien la
contraria, dado que ellas permiten asegurar que el servicio sea acorde a
las expectativas, a la vez que otorgan beneficios tan tangibles como: fun-cionalidad
y servicios adecuados, disminución de retrabajos de ajuste,
reducción de la necesidad de servicios añadidos para suplir carencias, des-viaciones
en los tiempos de disponibilidad de los entregables, etc. Todo lo
anterior sin prejuicio de que existen ciertas tipologías de servicios de con-sultoría
para las cuales estas prácticas tienen un reducido o nulo valor.
La práctica sistemática de la calidad requiere una fracción del tiempo
cotidiano de los profesionales. Por otra parte, la práctica de la calidad
requiere de elementos que la gestionen transversalmente. La no exis-tencia
de cualquiera de los componentes es sinónimo de no practicar
la calidad y, en consecuencia, no aprovecharse de los beneficios que
otorga. Es necesario contemplar y dotar económicamente los recursos
y métodos necesarios.
De antemano puede pensarse que la calidad y su gestión son un sobre-coste
e incluso que pueden ser obviadas con objeto de reducir los cos-tes
del proyecto. La experiencia demuestra que no es así, sino más
bien al contrario. Los costes totales en un proyecto debidos a “no cali-dad”
(mala calidad) son mayores que los costes de los recursos y méto-dos
para la gestión de la calidad.
En proyectos que
permiten la adopción de
prácticas de calidad, el
coste de la no calidad
es superior al de los
recursos dedicados a la
gestión de la calidad.

377. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 53
La carencia de calidad repercute en los entregables y en su disponibi-lidad.
Un menor nivel en su contenido o una disponibilidad más tardía
suelen ser corregidos mediante trabajos adicionales y con la conse-cuente
aportación adicional de recursos.
En ocasiones existen grados de impacto más intangibles desde los
componentes técnicos, pero graves en el componente de negocio de
cualquier empresa. Se producen cuando el usuario no dispone de la
funcionalidad o el servicio precisos para el negocio y en el momento
adecuado, tomando mayor o menor relevancia en función del tipo de
proyecto o sector de actividad del cliente.
De acuerdo con todo ello, se puede enunciar que la calidad y su ges-tión
no son elementos que pueden ser obviados, sino más bien que
deben ser imprescindibles.
Aunque en la práctica de la consultoría se observa que éste es un
punto claro de mejora, no es así en otros sectores.
Los elementos de calidad y certificación son incuestionables en activi-dades
tales como la ingeniería civil, la ingeniería industrial o la arqui-tectura.
En proyectos de estas disciplinas la calidad es siempre una
condición requerida e indispensable, como lo es también el cumpli-miento
de estándares determinados. Simultáneamente, la legislación
requiere que los proyectos sean objeto de revisión objetiva y visados
mediante la capacidad y objetividad suficientes.
La calidad de cualquier servicio a desarrollar está en todas las fases
de su ciclo de vida, donde un momento crucial es su propia especifi-cación.
Es en este momento cuando hay que determinar cuáles van a
ser los elementos de calidad requeridos, cómo se van a evaluar y cómo
se controlarán. A su vez, es importante especificar cuáles son los gra-dos
de madurez precisos en su práctica.
Por su parte, la no especificación de requisitos de calidad y de certifi-cación
necesarios, claros y adecuados al servicio a desarrollar conlle-va
la pérdida de elementos importantes con los que distinguir qué pro-veedores
disponen de la capacidad suficiente para la prestación del
servicio necesario.
Sin embargo, se observa que en casos determinados el origen de la no
inclusión de requisitos de calidad se origina en etapas previas a la pro-pia
especificación, como es la evaluación de la inversión precisa para
la realización de un proyecto o servicio determinados.

378. 54 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Existen muchos impactos a consecuencia de la no especificación o eva-luación
adecuada de los términos de calidad. No obstante, las carencias
en la especificación y evaluación de este aspecto llevarán implícitas, con
toda seguridad, disfunciones en la fase de prestación de servicio.
Los impactos no suelen ser elementos separados unos de otros, sino
más bien conjugados en las tres dimensiones de un servicio: entrega-ble,
plazo y coste. En consecuencia, cualquier impacto en la dimensión
del entregable generará un mayor coste y tiempo del servicio. O bien,
para lograr entregar a tiempo y en coste se disminuirá el nivel del entre-gable
convirtiéndolo en ambiguo, insuficiente o claramente deficiente.
En un siguiente nivel de reflexión, se puede observar que el impacto en
cualquiera de las tres dimensiones implica una pérdida de las presta-ciones
o ventajas que se pretendían alcanzar con el servicio, o bien la
pérdida de oportunidades temporales o, en todos los casos, la mala
utilización de los recursos económicos asignados.
Hoy los impactos de estos efectos van más allá de la simple provisión
de un servicio de consultoría. En el mundo actual pueden afectar cla-ramente
a la estrategia de la empresa o Administración, en su posicio-namiento
respecto a la competencia, en los productos y servicios a
ofrecer a sus clientes o ciudadanos y un largo etcétera.
El impacto inicial suele traducirse en la selección de una oferta con
incapacidades reales para la prestación del servicio requerido.
Las prácticas no adecuadas se reflejan mediante tres ejes: especifi-cador,
ofertante y cultural. El orden no es aleatorio, dado que el eje
especificador es el que dicta las reglas a seguir, otorgando capacidad
evaluadora y selectora de las distintas ofertas que se presenten.
Ambos ejes activos, especificador y ofertante, generan o inhiben la
evolución en el eje cultural, que se comporta como un componente
envolvente. Por otro lado, la cultura de calidad inhibe o cataliza el
desarrollo dentro de los ejes activos, si se está frente a un sistema
realimentado.
Es observable que los requisitos de calidad y los propios de su gestión
no son adecuados a los trabajos a desarrollar. A veces se dispone de
requisitos genéricos; en otras, de requisitos aprovechados de otras espe-cificaciones
y con un grado de adaptación insuficiente a dichos trabajos,
desajustes en más o menos de las especificaciones de calidad, e inclu-so
existen solicitudes de servicios donde no se dispone de ningún requi-sito
de calidad o, a la inversa, con un grado excesivo de ellos.

379. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 55
A veces la calidad se encuentra exclusivamente orientada a la disposi-ción
de certificaciones sin considerar elementos tales como la propia
gestión de la calidad. La no existencia de este componente conlleva
que sea el propio proveedor el que decida cómo hacerlo y dificulta la
evaluación objetiva de este elemento, muy importante para el cliente.
2.3.7. Penalizaciones
Una práctica, extensamente implantada, es la especificación de pena-lizaciones
con objeto de que un servicio sea prestado de acuerdo con
lo esperado. No obstante, el uso inadecuado de esta especificación
revierte en problemas para ambos extremos de la relación cliente-pro-veedor,
pudiendo generar ocasionalmente graves dificultades para su
aplicación.
Las penalizaciones son un instrumento que debe servir para garantizar la
satisfacción de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de un
proyecto o servicio por ambas partes. Son instrumentos que han de apli-carse
de forma objetiva y requieren de elementos que permitan la medi-ción
de parámetros e indicadores objetivos del servicio o proyecto. En
determinados proyectos de TI suelen explicitarse mediante los acuerdos
de nivel de servicio (ANS).
Los ANS deben ser también objeto de una adecuada actividad de espe-cificación.
De no ser así, pueden dar lugar a ANS insuficientes o ambi-guos
y a veces sobredimensionados o exagerados para el servicio que
realmente se debe prestar.
A su vez, los ANS, como cualquier elemento de medición, deben ser
objetivos y reales. En ocasiones, existen ANS no consecuentes con el
entorno donde se va a prestar el servicio, conllevando riesgos que
hagan casi imposible que el proveedor los cumpla y el cliente los reci-ba.
La no existencia de ANS objetivos y realizables provoca un incre-mento
del riesgo de su no cumplimiento y, en consecuencia, del riesgo
de penalización no adecuada. Por consiguiente, conlleva el deterioro de
las penalizaciones como instrumento que permita velar por la garantía
de los servicios y proyectos a desarrollar.
A veces se encuentran ANS en una organización del cliente con dificul-tades
serias de conseguirlos. Ello genera tensiones en las relaciones
cliente-proveedor debidas a la no satisfacción de ambas partes y a la
dificultad de saber cuándo un hecho es en realidad penalizable o no y
en qué grado.

380. 56 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Frente a este entorno incierto de ANS y penalizaciones, el proveedor no
tiene más alternativa que tratarlo como un riesgo y provisionarlo eco-nómicamente
como tal. Ello alimenta genéricamente el encarecimiento
de las ofertas a presentar y, en el caso de que el cliente no tenga cons-ciencia
plena de este hecho, conlleva riesgos muy notorios en la con-secución
de los objetivos del proyecto o servicio a desarrollar. En
ambos casos la relación y los resultados no son satisfactorios.
Por tanto, el acuerdo de nivel de servicio debe ser un instrumento equi-librado,
real y objetivo. Fijar valores no asumibles o indicadores de difí-cil
medición es de poca ayuda tanto para el cliente como para el pro-veedor.
Conlleva que en la práctica el ANS no sea alcanzable y, por con-siguiente,
inútil como elemento de medición y control. El ANS, al igual
que cualquier objetivo, debe suponer un reto, pero ser alcanzable y
medible.
Por otra parte, y en estas situaciones de escasa definición, el cliente
tiene dificultades para gobernar la relación y poder utilizar el instru-mento
de penalización cuando y como sea necesario. El origen de la
situación suele ser muy anterior al deterioro objeto de penalización,
pero las prácticas anteriores impiden que se efectúe de forma eficien-te
y generan un desgaste notable en la relación cliente-proveedor.
Una vez más nos encontramos frente a un problema de defectos en el
proceso de especificación y que afecta como los demás en desajustes
en entregables, tiempo y costes. No obstante, y en este caso concre-to,
el origen del defecto de especificación tiene también una connota-ción
cultural debida a la interpretación y gestión no adecuadas del ins-trumento
de penalización.
En relaciones maduras y equilibradas, es común ver que cada socio de
la relación exige el correcto cumplimiento a la otra parte y ambas
saben que se necesitan mutuamente. En estos escenarios es fácil
encontrar instrumentos bilaterales de penalización para compensar los
no cumplimientos de cualquiera de las partes o de bonificación para
compensar el mayor esfuerzo y valor cedido por una de ellas. Este valor
es trasladable a los tres componentes característicos de un servicio:
provisión y entregables, tiempo y plazos y, finalmente, coste.
2.3.8. Propiedad intelectual
En determinados conjuntos de especificaciones se incluyen cláusulas
de propiedad intelectual referentes a los trabajos a desarrollar y a los
entregables objeto del servicio. A veces también se especifica que la

381. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 57
propiedad de los métodos a utilizar pasará a ser total o parcialmente
del cliente.
Este tipo de especificaciones tenían sentido de forma genérica en el
pasado, en los albores de los servicios de consultoría, cuando, por
ejemplo, se contrataban exclusivamente servicios de profesionales a fin
de desarrollar software de tercera generación exclusivo para un cliente
determinado. A su vez, en esos tiempos, los métodos desarrollados por
las empresas proveedoras eran pocos en número y complejidad.
La actualidad es muy distinta y ese tipo de programas coexisten, pero
su desarrollo no es hoy el servicio más común que presta un provee-dor
de consultoría.
Los estándares y métodos de prestación del servicio han proliferado,
avanzado y mejorado. Las tecnologías utilizadas son cada día más
complejas y existen infinidad de costosas herramientas que permiten
aumentar las funcionalidades del servicio, la reducción de tiempos y
los costes implícitos.
Se ha evolucionado de la artesanía del servicio a su industrialización.
Y para ello los proveedores han invertido muchos recursos a fin de
estar preparados, posibilitando una mejor prestación del servicio e
incluso desarrollando métodos o sistemas patentados.
Frente a ello surgen preguntas tales como cuál podría ser el coste de
la transferencia de la propiedad de todo ello. Es una pregunta difícil de
responder exactamente, pero en cualquier caso es obvio deducir que
su coste sería muy elevado.
Por otro lado, este tipo de especificaciones inhiben la reutilización de
componentes o partes del servicio a prestar o, simplemente, la posi-bilidad
de compartir recursos o componentes.
Además, el cliente suele solicitar a los proveedores ofertas con precios
bajos, lo que es inversamente proporcional al valor de la inversión
necesaria para la adquisición de derechos de exclusividad o de méto-dos
industriales.
Estamos, pues, frente a un tema objeto de valor de propiedad indus-trial
y de reducción de costes por compartición.
Si se analiza la inclusión de este tipo de especificaciones, se podrá
observar que en algunos casos se solicita un requisito no acorde con

382. 58 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
las necesidades reales del servicio o bien se utiliza un instrumento
equivocado.
No es común que cada documento de especificación empiece desde
cero. Se suelen utilizar como base documentos de especificación ante-riores
y se adaptan con mayor o menor sincronía con la problemática
concreta a resolver. En este ejercicio de reaprovechamiento se van
reproduciendo requisitos que tenían un sentido pleno en otro escena-rio,
pero que lo pierden en el actual.
En ocasiones se utiliza erróneamente este tipo de especificación para
proteger deberes de secreto sobre los métodos del cliente o sobre los
propios entregables. Estos secretos deben ser gestionados con los ins-trumentos
adecuados y no mediante la especificación de la propiedad
de los trabajos a realizar y sus entregables.
Para casos determinados, está claro que los entregables han de ser
exclusivos para el uso de un cliente determinado, de su propiedad y no
descubiertos frente a cualquier tercero. En este apartado pueden
incluirse proyectos tales como el desarrollo de planes estratégicos,
proyectos para la defensa, o el desarrollo de métodos, innovación y
nuevas tecnologías o procesos que generarán una ventaja competitiva
diferencial. Aquí los métodos o procesos propios de los clientes son de
su propiedad y parte de los entregables también pueden serlo, aunque
no en su totalidad, debido a que el proveedor aporta componentes y
métodos propios. Al mismo tiempo, el cliente puede requerir deber de
secreto para determinados métodos y entregables.
Es preciso entonces ajustar el uso de las especificaciones de exclusi-vidad
y propiedad a los casos donde sea estrictamente necesario y
dotando de los recursos económicos precisos para la adquisición de
estos derechos.
El impacto más evidente de la aplicación de este tipo de especificacio-nes
es el encarecimiento de las ofertas. No es un impacto negativo
cuando el requisito es realmente necesario, pero en cambio sí lo es
cuando es excesivo y no está dotado de la provisión económica ade-cuada.
El resultado es un escenario desfavorable tanto para el cliente
como para el proveedor.
La inclusión errónea de estos requisitos genera un deterioro en las
prácticas de libre mercado, al mismo tiempo que inducen problemas
legales al proveedor debido al no cumplimiento del requisito.

383. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 59
2.4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Una lectura rápida y poco rigurosa del desarrollo de la fase de seleción
de proveedores puede llevarnos a cometer el error de derivar la res-ponsabilidad
del éxito de la misma únicamente hacia el cliente.
Aunque parece obvio que la mayor parte del trabajo a realizar en esta
fase cae del lado de la demanda y que es ésta la que determina su
resultado final, el proveedor no puede eludir la responsabilidad de
garantizar la solvencia técnica (capacidad de ejecución) y económica de
la oferta que presente.
El hecho de presentar ofertas sin el respaldo técnico o económico
necesario es uno de los elementos que genera mayor desconfianza en
el cliente y que puede llevar al deterioro global de la relación con los
proveedores de servicios de consultoría.
No obstante, a diferencia de otras fases del ciclo de vida de la relación
cliente-proveedor, como la identificación de necesidades o la provisión
del servicio, donde la colaboración y comunicación entre ambas partes
es continua y muy estrecha, los trabajos a desarrollar en la fase de
selección de proveedores se realizan de manera unilateral y casi exclu-siva
por el lado de la demanda.
Además, y como se detalla en la descripción de esta fase, las etapas
que la constituyen son secuenciales y únicamente se puede apreciar u
observar su resultado una vez finalizadas.
Por ello, la transparencia en el método y/o criterios seguidos por el
cliente para llegar a la decisión definitiva (adjudicación del contrato) es
un aspecto clave para evitar suspicacias o pérdidas de confianza por
parte de los proveedores.
2.4.1. Descripción de la fase
La selección de proveedores se entiende como el conjunto de acciones
y actividades que es necesario llevar a cabo para determinar la oferta
que mejor se adapta a las características y especificaciones concretas
del trabajo a desarrollar, asegurando la capacidad y solvencia de la
empresa adjudicataria con vistas a la prestación del servicio objeto de
contrato.
Dichas acciones o actividades pueden agruparse en cinco etapas cla-ramente
diferenciadas:

384. 60 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Elección de potenciales proveedores del proyecto/ser vicio.
Dependiendo del modelo de contratación (concurso abierto, restrin-gido,
contratación directa, subasta...) y de colaboración con empre-sas
de servicios de consultoría (trabajo con una empresa de refe-rencia,
proveedores homologados, etc.) sobre los que trabaje la
empresa demandante, se identifica a las compañías que sean posi-bles
prestadoras del servicio.
• Solicitud de oferta a los proveedores seleccionados. Se envían
especificaciones del servicio objeto de contratación, a modo de
prescripciones técnicas y administrativas (RFP en la jerga del sec-tor)
a los proveedores seleccionados, indicando las condiciones
administrativas y especificaciones técnicas que deben cumplir tanto
en la elaboración como en la presentación de sus ofertas (plazos,
presupuesto estimado, etc.).
• Valoración de ofertas. Se evalúan las distintas ofertas presentadas
en función de una serie de criterios (técnicos, económicos, solvencia
de la compañía, etc.) vinculados al cumplimiento de requisitos soli-citados
en la RFP y que se ponderarán según las directrices que esta-blezca
la compañía.
• Designación y comunicación de la oferta ganadora. Se comunica a
las empresas ofertantes la propuesta ganadora y, en función del
modelo de contratación utilizado y de los procedimientos definidos
al respecto, se llega a informar de la valoración de las ofertas a los
proveedores no adjudicatarios.
• Devolución de las ofertas no ganadoras. Una vez finalizado el pro-ceso
de selección, se procede a la devolución de las ofertas no
ganadoras a sus respectivos proveedores con el fin de asegurar la
confidencialidad del contenido de las mismas y proteger así los
derechos de propiedad intelectual.
Es importante que, al entrar en el detalle de los problemas que se pue-den
presentar en esta fase, así como en las causas que los provocan,
se tenga siempre in mente que el resultado de esta fase determina la
empresa que va a realizar la provisión del servicio solicitado.
La elección de un proveedor concreto para el desarrollo de un trabajo
condiciona la actividad del resto de fases del ciclo de vida de la rela-ción
(principalmente en las de provisión y cierre), hasta el punto de
resultar determinante en el éxito o fracaso de un proyecto.
2.4.2. Procesos y aspectos más reseñables
Al margen de los problemas internos que se le presentan tanto al
cliente como al proveedor en el desarrollo de la fase de selección de
La decisión del
proveedor es clave en
toda relación de
mercado, puesto que
condiciona todas las
fases posteriores del
ciclo de vida de la
relación cliente-proveedor.

385. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 61
proveedores, a continuación se recogen aquellos aspectos que pue-den
resultar potenciales generadores de conflictos en la relación entre
ambos:
• Los requisitos que describen las características del servicio objeto
de contrato, así como las capacidades de la empresa responsable
de su provisión, deben ser claros y concretos, a fin de evitar con-fusiones
en el proveedor y problemas en la valoración de las ofer-tas
por el cliente.
• Las ofertas no deben responder únicamente a los aspectos forma-les
solicitados en los pliegos, sino que ambas partes han de esta-blecer
mecanismos que avalen la capacidad y solvencia de la
empresa adjudicataria para llevarlos a cabo.
• El establecimiento de criterios de valoración de las ofertas (tanto en
los pliegos como en el proceso de evaluación) aceptados por todas
las áreas de la empresa demandante implicadas, de forma directa
o indirecta, en la definición, ejecución y gestión del producto/servi-cio
solicitado.
• Un vez entregada la oferta, el proveedor no puede asistir al desarrollo
de esta fase hasta la comunicación de la oferta ganadora. De ahí la
importancia de dotar de transparencia a las acciones relacionadas con
la evaluación y valoración de las propuestas.
• Asegurar la confidencialidad de los contenidos de las ofertas pre-sentadas
a lo largo de toda la fase de selección de proveedores es
uno de los elementos clave para establecer una relación de con-fianza
entre ambas partes.
Los comportamientos problemáticos detectados en relación a los pun-tos
anteriores pueden agruparse en las tres categorías que se enume-ran
a continuación:
• Elección de potenciales proveedores errónea, no alineada con los
requisitos del servicio objeto de contratación: técnicos, económicos
o de solvencia empresarial.
• Criterios de valoración de las ofertas no ajustados a las necesidades
del proyecto o del cliente, o ponderados de forma desequilibrada.
• Falta de confidencialidad en el tratamiento de las ofertas, desde
su recepción hasta su devolución en caso de no ser la ganadora.
2.4.3. Problemas identificados
Antes de entrar a detallar los principales problemas asociados a la fase
de selección de proveedores, es importante señalar que algunas de las
causas que los provocan no se originan en el desarrollo de las actividades

386. 62 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
propias de ella, sino que vienen “heredados” de fases anteriores, funda-mentalmente
de la definición de requisitos y elaboración de los pliegos.
Si el cumplimiento de determinados requisitos asociados a condiciones
de solvencia de la compañía o a aspectos técnicos concretos no se
incluyen en los pliegos o no se ha solicitado con el nivel de detalle
necesario, se complicará la valoración de las ofertas (elevada hetero-geneidad)
y, en determinados casos, se imposibilitará su evaluación.
Por ello, en la descripción de los problemas identificados en esta fase
y que se describen en los siguientes apartados de este capítulo, se
hace referencia a aspectos que podrían mejorarse a través de prácticas
compartidas, entre cliente y proveedor.
Elección de proveedores potenciales
En los últimos años el proceso de identificación de potenciales empre-sas
prestadoras de servicios de consultoría ha adquirido una mayor rele-vancia
dentro de las actividades a desarrollar en la fase de selección de
proveedores, debido a la expansión del sector y a la globalización de sus
servicios. Actualmente existe en el mercado un elevado número de
empresas vinculadas al sector de la consultoría que, además, presen-tan
una gran heterogeneidad en su portfolio de productos y servicios.
La identificación de las empresas con solvencia suficiente para la eje-cución
de un trabajo de consultoría concreto presenta una complejidad
inversamente proporcional al nivel de madurez de la relación cliente-proveedor.
Los sectores y/o empresas que demandan habitualmente
este tipo de servicios suelen trabajar con un número reducido de pro-veedores
e incluso algunas de ellas, multinacionales en su mayoría,
han establecido procesos de homologación de proveedores. El objetivo
que se persigue con el establecimiento de dicho proceso es disponer
de una “precalificación inicial” de empresas de consultoría por tipolo-gía
de proyecto o servicio, según las capacidades y competencias
demostradas por ellas a lo largo del proceso de homologación, así
como un establecimiento de tarifas por perfil que facilita la presupues-tación
del trabajo a contratar.
Cuando una empresa no dispone de la experiencia o el conocimiento sufi-cientes,
bien en las características del sector, bien en el trabajo que se
va a desarrollar, aumenta la probabilidad de que se realice una identifi-cación
de posibles colaboradores que no responda a las necesidades
reales que se vayan a derivar de la ejecución de los trabajos, ya sea por
su perfil o por la dimensión del proyecto.

387. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 63
Se entiende que la elección de potenciales colaboradores no es la ópti-ma
cuando parte de los proveedores seleccionados no tienen las capa-cidades
exigidas (conocimiento técnico, experiencia, etc.) para acome-ter
los trabajos objeto de concurso o bien no presentan la solvencia
económica necesaria debido a la dimensión del proyecto.
En cualquiera de los dos escenarios, si no se detectan las carencias
señaladas en la etapa de evaluación de las ofertas, se puede llegar a
la contratación de una empresa de consultoría sin capacidad real de lle-var
a buen fin el servicio para el que fue contratada.
Los defectos que provocan estos errores en la identificación de provee-dores
tienen su origen en ambos lados de la relación:
• Por el lado de la demanda, la ausencia de criterios formales para
seleccionar proveedores potenciales por tipo de proyecto.
Como se ha expuesto anteriormente, uno de los mayores retos a los
que se enfrenta una empresa en la contratación de un proveedor de
servicios de consultoría es identificar a las empresas que con mayor
garantía pueden prestar el servicio requerido. Este reto es espe-cialmente
crítico cuando el demandante del servicio no está habi-tuado
a este proceso, o bien no tiene la experiencia suficiente en el
lanzamiento del tipo de proyecto objeto de contrato y, por tanto, des-conoce
el impacto organizativo, técnico y económico que se pueda
derivar del mismo.
La fijación de los criterios a través de los que se determinarán los
posibles colaboradores debe tener en cuenta no sólo la capaci-dad
de las empresas en dar respuesta a los requisitos solicita-dos
en la RFP, sino su solvencia técnica y económica para prever
y asumir los riesgos que pudieran acontecer en el desarrollo de
los trabajos.
Dichos criterios varían de forma significativa en función de la tipolo-gía
del proyecto, no sólo en su determinación, sino también en su
ponderación. En proyectos de grandes dimensiones la solvencia de
la empresa es un elemento fundamental; sin embargo, en la implan-tación
de una tecnología específica pesará más el conocimiento o
experiencia de la empresa proveedora del servicio en proyectos
similares. En ambos casos se pueden evaluar los mismos criterios,
pero con ponderaciones distintas.
En el caso de empresas o sectores que demandan habitualmente ser-vicios
de consultoría, la determinación de dichos criterios se funda-menta
en la experiencia acumulada y sobre todo en las “lecciones
aprendidas” tras la ejecución de un número elevado de proyectos de
distintas tipologías.
La identificación de
potenciales proveedores
sin el perfil o dimensión
necesarios para
garantizar la ejecución
del proyecto puede
significar el fracaso de
éste.
Punto de mejora por el
lado de la demanda:
Ausencia de criterios
formales para
seleccionar proveedores
por tipología de
proyecto.
Punto de mejora por el
lado de la demanda:
Ausencia de una
metodología y criterios
de evaluación claros.

388. 64 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Sin embargo, el problema que se ha detectado en este sentido es
la falta de definición de criterios formales de selección de provee-dores
por tipología de proyecto que facilite la ejecución de esta fase
(fundamentalmente en el caso de empresas con menos experiencia
en la contratación de servicios de consultoría), minimizando los
posibles errores identificados en la misma.
La ambigüedad en la descripción de dichos criterios abrirá el aba-nico
de posibilidades en la configuración de las ofertas. Este hecho
puede derivar no sólo en un incremento en el número de ofertas pre-sentadas,
complicando su gestión y posterior valoración, sino, lo
que es más grave, en la elección de un proveedor no cualificado
para realizar un proyecto o dar un servicio.
Por otra parte, dicha indefinición puede ocasionar al proveedor una
pérdida clara de eficiencia en su actividad comercial.
• En el lado de la oferta, no es extraño encontrarse con ofertas no
ajustadas a sus capacidades reales de ejecución.
Debido a la fuerte competencia que existe actualmente en el sec-tor,
las empresas de consultoría pueden elaborar ofertas con el
objetivo de conseguir el contrato de un servicio concreto, sin el res-paldo
necesario de garantía en la provisión del mismo.
Es decir, se presentan ofertas que cumplen, en forma, con las es-pecificaciones
técnicas y funcionales solicitadas en la RFP y, sin
embargo, la empresa no tiene el conocimiento necesario para rea-lizar
la provisión del servicio con el alcance y con la calidad solici-tados,
o no cuenta con la suficiente solvencia para asumir el coste
y dimensiones del proyecto: inversión en infraestructura, demandas
de recursos adicionales que sean consecuencia de cambios de
alcance, etc.
Esta práctica genera problemas no sólo a la empresa demandante,
por las posibles desviaciones que puede sufrir en el alcance, plazos
y costes en la provisión del servicio objeto de contrato, sino también
en la empresa proveedora del mismo.
En este sentido, la empresa proveedora, adicionalmente al coste
que deberá asumir por el incumplimiento de los requisitos solicita-dos
en la RFP, dañará su imagen perjudicando su posible colabora-ción
en futuras contrataciones.
2.4.4. Valoración de ofertas
Una vez identificados los potenciales colaboradores y recibidas sus res-puestas
a la RFP en la que se describe el servicio objeto de contrato,
comienza la fase de valoración de las mismas.
Elevado número de
ofertas, que dificulta su
gestión administrativa y
posterior valoración.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Desequilibrio en la
ponderación de la oferta
técnica y económica o
independencia en su
valoración.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Pérdida de eficiencia en
la actividad comercial de
los proveedores.
Punto de mejora por el
lado de la oferta:
Ofertas “ganadoras”,
pero sin solvencia
técnica y/o económica.

389. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 65
En principio, y aunque posteriormente se analizarán en mayor detalle
los diferentes aspectos que pueden ser objeto de evaluación (referen-cias
del proveedor, capacitación del personal incluido en la oferta, valo-res
añadidos, etc.), la valoración de las ofertas se realiza en función de
dos parámetros:
• Técnico. La valoración “técnica” no se refiere únicamente a cues-tiones
tecnológicas que pueda tener asociada la provisión del servi-cio,
sino a la cobertura de todos aquellos requisitos que definen el
servicio a prestar, ya sean funcionales, técnicos, organizativos, con-figuración
de los currículum vítae del equipo de trabajo, etc.
• Económico. Coste estimado de los trabajos a desarrollar.
La ponderación de ambos aspectos es uno de los temas más contro-vertidos
en relación con la valoración de ofertas y que genera un mayor
número de problemas tanto en la elección de la oferta ganadora como
en la posterior provisión del servicio.
La oferta económica debe ser acorde a la solución técnica planteada. Si
la ponderación entre ambos aspectos es adecuada, el cliente tendrá la
capacidad de elegir entre ofertas menos completas técnica o funcional-mente,
pero con un coste menor, o bien en soluciones técnicas sólidas
o con un mayor alcance funcional, pero con un coste más elevado.
Sin embargo, si la valoración económica resulta determinante, los pro-veedores
realizarán ofertas técnicas que cubran los requisitos solicita-dos
en la RFP, pero inviables económicamente. En general, este hecho
se traduce en pérdidas económicas para la empresa proveedora y en
pérdida de calidad en la provisión del servicio para el cliente, ya que el
proveedor, con el fin de abaratar costes, reducirá la calidad del servi-cio
prestado.
Un tercer elemento que, como se ponía de relieve en el punto anterior
(elección de proveedores potenciales), es clave en la selección final del
proveedor, fundamentalmente si el proceso de contratación es median-te
un concurso abierto, es la solvencia de la empresa proveedora.
La ponderación descompensada y/o independiente de estos tres
aspectos puede llevar a la elaboración de ofertas enfocadas a ganar
proyectos, pero no alineadas con las posibilidades o capacidades rea-les
del proveedor.
Asimismo, y aunque es un aspecto que se tratará posteriormente en la
fase de negociación y contratación, la revisión unilateral de la oferta
La ponderación
equilibrada de criterios
técnicos, económicos y
de solvencia del
proveedor es clave para
afrontar con garantías el
proceso de selección de
proveedor.

390. 66 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
económica durante dicha fase, sin tener en cuenta la oferta técnica,
puede llevar a limitaciones en el alcance del proyecto y a la pérdida de
calidad en su provisión.
Por otro lado, y como ya se ha indicado anteriormente, la valoración
final de la oferta técnica se realiza en función de distintos criterios de
evaluación, adicionales al cumplimiento de los requisitos específicos
del servicio objeto de contrato, como pueden ser: la experiencia y capa-citación
del equipo de trabajo ofertado, referencias de la compañía en
proyectos similares, metodología de los trabajos, innovación y creativi-dad,
valores añadidos, etc.
En función del tipo de proyecto a ejecutar, los pesos con los que se eva-lúen
dichos criterios e incluso los propios criterios de valoración pueden
cambiar. La determinación de éstos es clave para garantizar, por un
lado, la alineación entre los requisitos específicos de un proyecto y la
posterior ejecución del mismo y, por otro, una comparación transparen-te
y homogénea entre las distintas ofertas presentadas.
En este sentido, se consideran puntos de mejora en el proceso de valo-ración
de ofertas por parte del cliente los siguientes:
• Ausencia de una metodología y unos criterios claros de evalua-ción.
En estos casos, la valoración de las ofertas depende, en gran
medida, del criterio personal del evaluador o evaluadores. Se des-virtúa,
por tanto, el resultado del proceso, ya que está basado en
criterios subjetivos difícilmente comparables entre evaluadores dis-tintos
y cuya ponderación no responderá necesariamente a las nece-sidades
reales de clientes y proyectos.
• Falta de participación del cliente o usuario final en la determina-ción
de los criterios de valoración de las ofertas. En muchas oca-siones
el lanzamiento de un proyecto por parte de un área de la
compañía no tiene en cuenta, ni en la elaboración de la RFP ni en la
fijación de los criterios de valoración, las necesidades del resto de
áreas afectadas por éste. Este hecho puede llevar a una priorización
inadecuada de los requisitos del proyecto e incluso puede derivar en
graves problemas en la gestión de expectativas posterior.
Finalmente, y aunque se ha puesto de manifiesto la importancia de
establecer unos criterios de valoración claros que garanticen un proce-so
de valoración de ofertas ágil, transparente y objetivo, no se debe
caer en el error de intentar controlar todos los aspectos asociados a la
provisión del servicio a través de criterios de valoración muy rígidos que
encorseten la respuesta a la RFP.

391. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 67
Esta práctica dificulta la posibilidad de que la empresa proveedora pre-sente
propuestas innovadoras o disponga de la capacidad de proponer
productos o soluciones que mejoren la provisión del servicio de forma
general, o bien en aspectos concretos, como valor adicional (y a veces
diferencial) a la oferta solicitada.
2.4.5. Gestión de las ofertas
El proceso de gestión de ofertas se prolonga desde la solicitud inicial
de éstas como respuesta a una RFP hasta la devolución de las ofertas
no ganadoras una vez seleccionado el proveedor que llevará a cabo los
trabajos objeto de contrato.
El núcleo alrededor del cual el proveedor de servicios de consultoría
construye su oferta es la solución o enfoque de solución que propone
para dar su mejor respuesta a la necesidad identificada en la RFP.
Tanto para elaborar el planteamiento de dicha solución como para dise-ñar
la metodología propuesta con la que llevar a cabo los trabajos a
desarrollar, el proveedor se apoya en las capacidades de sus recursos
humanos y en la experiencia adquirida a lo largo de los años en dicha
materia, sector o tecnología. Ambos elementos son los que general-mente
diferencian unas propuestas de otras.
Por ello, las soluciones propuestas en las ofer tas constituyen uno
de los principales activos de las empresas de consultoría. Su con-tenido
es información muy confidencial (“sensible”) que debe tratar-se
con la máxima reserva a lo largo de todo el proceso de selección
del proveedor.
Al analizar este proceso se ha detectado que, ocasionalmente, el trata-miento
de las ofertas se realiza sin los debidos niveles y medidas de
confidencialidad y gestión de la propiedad intelectual.
La ausencia de dichas medidas (o su incumplimiento), y por consi-guiente
la posibilidad de acceder indebidamente al contenido de las
mismas, tanto por parte de la empresa demandante como por parte de
terceros contratados para realizar la valoración de ofertas, puede llevar
a prácticas tan peligrosas como la utilización de la información de unas
ofertas concretas para mejorar “artificialmente” otra, con el fin de que
ésta resulte ganadora.
Esta práctica no sólo atenta contra los derechos relativos a la propie-dad
intelectual de la información, sino que puede generar problemas
importantes en la provisión del servicio de la empresa seleccionada, ya
El contenido de las
ofertas es información
sensible, y como tal
debe ser gestionada, ya
que constituye uno de
los principales activos
de las empresas
consultoras.

392. 68 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
que puede no tener la capacitación y solvencia necesarias para dar res-puesta
a la solución que han ofertado.
2.5. NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN DEL SERVICIO
El deseable rigor en las estipulaciones contractuales pasa por haber rea-lizado
previamente una gestión de todos los pasos del ciclo de vida de
la relación entre el cliente y el proveedor: preventa e identificación de
necesidades; definición de especificaciones; proceso de selección, etc.
A modo de ejemplo, el momento en el que se especifican los acuer-dos
de nivel de servicio no es un punto aislado en el ciclo de vida
entre el proveedor y el cliente, sino que lo que se concreta en estos
acuerdos afecta directamente a la fase de negociación y contrata-ción.
Lo per filado en las especificaciones se refleja posteriormente
en los contratos.
De la misma forma, existe una línea de conexión entre la inadecuada
gestión de la oferta de servicios, la falta de identificación de las nece-sidades
reales, y el rigor en las especificaciones del contrato, con el
momento de la negociación y celebración de éste.
Es necesario que se produzca una correcta conexión; si no, probable-mente
no se consigan alcanzar las expectativas generadas por ambas
partes. Si los contratos no han sido debidamente negociados y no se
ha considerado la inclusión de cláusulas de revisión y modificación,
será muy difícil poder adecuar los trabajos a las necesidades e impre-vistos
que surjan en el natural desarrollo de los trabajos.
2.5.1. Descripción de la fase
La fase de negociación y contratación es el momento en el que se con-cretan,
definen, perfilan y asumen los compromisos de trabajo y se
detallan las responsabilidades de cada una de las partes.
Es un momento consustancial a los pasos previamente elaborados. En
el momento de la negociación y de la contratación no puede haber inde-finiciones
ni barreras al entendimiento en una parte considerada por
todos como fundamental en la relación de prestación de servicios entre
el cliente y el proveedor:

393. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 69
• La negociación
La negociación de los términos y las condiciones del contrato es un
momento de acertada puesta en común de los objetivos a cumplir,
perfectamente alineados con los medios de que se dispone y con
los requisitos exigidos para su cumplimiento.
La falta de negociación entre ambas partes no permite llegar a
acuerdos perfilados, basados en el conocimiento y el estudio
exhaustivo de los medios técnicos, humanos y económicos necesa-rios
para el cumplimiento de los servicios requeridos.
• El contrato
Por otro lado, se encuentra el momento de la firma del contrato, ela-borado
por el cliente, sin considerar, en la mayoría de los casos, la
postura del proveedor y que inevitablemente le deja en una situa-ción
de desventaja en lo que respecta al cumplimiento de respon-sabilidades.
2.5.2. Procesos y aspectos más reseñables
Tal y como hemos señalado anteriormente, es muy importante que
todos los pasos entre el cliente y el proveedor estén perfectamente defi-nidos
y concretados. El momento exacto de la negociación y contrata-ción
a veces no es considerado con la suficiente formalidad, debido a:
• Falta de conocimiento de los principios reguladores de los contratos
por ambas partes.
• Falta de transparencia y concreción en los términos de los contratos.
• Falta de exactitud y detalle de los contenidos.
• Unilateralidad a la hora de estipular los contratos.
• Falta de negociación entre las partes.
Afrontamos en este capítulo una situación en la que los contratos, por
falta de negociación y concreción, se vuelven rígidos e inflexibles, son
contratos que no incluyen las posibles evoluciones y modificaciones
derivadas de la ejecución de los trabajos.
Normalmente las situaciones más comunes con las que nos encontra-mos
son:
• No adecuación de lo estipulado en el contrato a lo acordado en las
necesidades. En primer lugar, hay que resaltar que el establecimien-to
de condiciones y términos de forma unilateral nos hace movernos
El aspecto de los
contratos más
susceptible de mejora
es la rigidez de
inflexibilidad de sus
términos, que limitan la
capacidad de evolución y
modificación de sus
términos durante la
ejecución de los trabajos
que cubre.

394. 70 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
en un escenario contractual basado en una generalidad de cláusulas.
Éstas no se ajustan a las condiciones reales de los trabajos, sino
que están siendo establecidas arbitrariamente, distorsionando de
esta manera la cuantificación inicial de los proyectos, lo que final-mente
impide una perfecta ejecución de los trabajos.
• Rigidez y poca flexibilidad de los términos del contrato. Cabe desta-car
que los contratos están elaborados con condiciones rígidas, con
términos muy concretos que no permiten una interpretación de las
condiciones, las cuales, con frecuencia, están desalineadas, es
decir, no encajan con el espíritu y finalidad de los trabajos a reali-zar,
lo que dificulta enormemente la consecución de los proyectos y
la obtención de los resultados esperados.
• Comienzo de la relación entre cliente y proveedor antes de la firma
del contrato, sin el consiguiente respaldo legal que permita a las
empresas proveedoras acogerse a lo especificado en el mismo.
2.5.3. Problemas identificados
Habitualmente, la contratación de servicios, sobre todo por parte de la
Administración pública (aunque no exclusivamente), ha tenido asociada
un componente de problemas relacionados con la lentitud administra-tiva.
Es una situación habitual en las relaciones de trabajo que se lle-gue
a dar por obviado un trámite tan imprescindible como formalizar
una contratación antes de comenzar la realización de los trabajos.
No todos los clientes tienen establecida la misma metodología ni los
mismos procesos para la asignación de trabajos a los proveedores de
servicios. En el caso de la Administración pública, la forma de contra-tación
está expresamente regulada por ley: el Real Decreto Legislativo
2/2000, de 16 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, el cual derogó la
Ley 13/1995, de 18 de mayo, contiene en su desarrollo las caracte-rísticas
de la contratación con la Administración.
La asignación de trabajos por parte de las Administraciones públicas enca-ja
a la perfección, sin lugar a dudas, en este epígrafe. La ponderación eco-nómica
de los trabajos en función de los requisitos técnicos establecidos
en las cláusulas de requisitos hace posible que las empresas proveedo-ras
de servicios obtengan una información que les permite calibrar los
márgenes de variabilidad a los que puede quedar sometido el presupues-to,
que por definición viene fijado en el anuncio de contratación.
Desde el punto de vista de la equidad contractual, es en el desarrollo
de un servicio cuando se muestran más las diferencias. Los contratos

395. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 71
firmados entre cliente y proveedor presentan graves descompensacio-nes
en las obligaciones y responsabilidades que, por sí mismas, se con-vierten
en un problema para el buen término del servicio contratado.
2.5.4. Plazos administrativos
Dos de los casos más frecuentes en los que se da esta circunstancia
son:
• Situaciones con contratos que finalizan y en las que, siendo segura
la contratación de una segunda fase, no se realiza la misma en el
tiempo adecuado, cubriéndose el vacío contractual con una conti-nuidad
del servicio. Este nuevo servicio se regulariza con posterio-ridad,
cuando ya se tiene el pertinente contrato.
• Situaciones con contratos para la adquisición de bienes o servicios
cuya urgencia no permite esperar a la formalización de los mismos
y se anticipa la prestación. Este segundo caso conlleva períodos de
vacío contractual menores que los del punto anterior, si bien su fre-cuencia
es mucho mayor.
En el primer caso, en ocasiones se habla de meses de diferencia desde
que, por continuidad, se prorroga la prestación de un servicio hasta que
se realiza la formalización contractual. Durante estos meses, los riesgos
e impactos los sufren ambas partes, no hay un beneficiado por esta situa-ción
y sí dos partes que se ven abocadas a trabajar en un plano informal.
A los riesgos legales de esta situación se añade un problema financie-ro
que, en contra de lo que pueda parecer, afecta también a ambos. Es
obvio para el prestador del servicio el problema que se encuentra a la
hora de facturar, mientras no haya sido formalizado el acuerdo. Pero no
es menos cierto que el órgano contratante, especialmente si es la
Administración pública, funciona manejando y justificando unos presu-puestos
cuya corrección es puesta en entredicho y en serio riesgo
cuando se debe recurrir a este tipo de práctica.
Un ejemplo de este riesgo son las partidas presupuestarias que, lle-gando
a finales de año, pueden echarse a perder por no tener capaci-dad
de formalizar el contrato que permita el pago de las mismas (aun-que
se haya recibido el bien o servicio).
Otro, no menos grave, llega cuando por contratación pública, o en una
adquisición por catálogo de patrimonio, estas adquisiciones (espe-cialmente
las de servicios) deben enmascararse en plazos temporales
irreales.
El comienzo de los
trabajos se realiza en
ocasiones obviando la
formalización
administrativa de la
contratación.
El problema perjudica a
ambas partes, y la
situación de compromiso
tiene muchos riesgos y
problemas financieros
para ambos.

396. 72 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
La prestación ha durado muchos meses, por ejemplo, pero, debido al
retraso en la contratación y a la finalización del año, a veces se trata
de justificar el pago de cantidades de dinero muy elevadas en plazos
de tiempo muy cortos.
Una consecuencia más de este problema es que, en la mayor parte de
los casos, el espacio para analizar, revisar e incluso negociar aspectos
de una contratación se ve irremediablemente reducido prácticamente a
la nada, puesto que la prestación del servicio ya se ha comenzado y es
difícil en ese escenario acordar aspectos de compromiso por ambas
partes. Así, encontramos que muchas veces se firman compromisos
que, de haber podido revisarlos, ambas partes hubieran modificado y/o
concretado, pero esto resulta imposible cuando la fase de negociación
(si se aplica) de los términos del contrato llega después del inicio de la
prestación de los mismos. En esta situación, la imposibilidad de dete-ner
los trabajos se convierte en un elemento de presión para ambas
partes que les lleva a obviar una etapa importante del proceso, como
sería revisar y acordar términos contractuales de los compromisos
ajustándolos a la realidad.
Aunque se revisará en otros puntos de este libro, la consecuencia que
se acaba de analizar tiene otras derivadas, como: cláusulas contractua-les
abusivas, penalizaciones incoherentes o imposibles de aplicar, mar-cos
contractuales ajenos a la realidad del servicio, etc.
Puede decirse, por tanto, que el incumplimiento de los plazos adminis-trativos
en contratación es una mala práctica que, como mal mayor, se
ha terminado convirtiendo en un problema asumido por todos y que se
repite con demasiada frecuencia.
2.5.5. Rigidez en los términos del contrato
Lo que aquí se quiere revelar es que un contrato en cuya elaboración
sólo ha participado activamente una de las partes contratantes es un
contrato con condiciones más rígidas, en sus términos (tiempo y
forma), sus condiciones y sus requisitos de cumplimiento.
Esto evidentemente se debe a la elaboración del contrato por sólo una
parte de los contratantes, en este caso normalmente la organización
cliente, que es la que lo procesa. La elaboración del contrato no reco-gerá
todos los aspectos sustanciales de la realización de los trabajos,
ni de forma expresa las condiciones y requisitos exactos e inherentes
a la prestación del servicio, debido a que:

397. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 73
• No se ha elaborado por expertos técnicos que son los que han des-crito
los requisitos funcionales y técnicos del proyecto.
• La elaboración del contrato se deja en terceras manos (departa-mentos
legales, secretarias, asesores) que desconocen exacta-mente
el objeto del contrato y los trabajos a realizar.
• Falta de comunicación entre los departamentos jurídicos de ambas
partes a fin de conseguir un contrato adecuado para ambos.
• Dicha problemática es especialmente acuciante en contratos de
larga duración en modalidad precio cerrado, sujetos a una serie de
entregables fijados antes del inicio del proyecto.
La falta de comunicación entre ambas partes a la hora de elaborar el con-trato
denota un síntoma más que evidente del estado en el que se crean
las relaciones de trabajo. No hay una preocupación real por cubrir los inte-reses
de la otra parte, sino simplemente ganas de zanjar aspectos forma-les
que no son más que un requisito sin el cual no se estaría dentro del
marco legal establecido, “es una cuestión más de forma que de fondo”.
La falta de intención por mejorar y adecuar los contratos a las trabajos
nos lleva en muchas ocasiones a abusar de los “contratos modelo”,
contratos que son usados de forma indiscriminada por los clientes para
diferentes proveedores y diferentes servicios, sin considerar que cada
servicio requiere una adecuación pertinente de las cláusulas estipula-das
en el contrato.
A mayor confianza generada por experiencias previas, mayor debería
ser la flexibilidad de los contratos, porque una relación basada en el
mutuo provecho, en la que se han sentado las bases de una colabora-ción
adecuada para ambos no es más que una relación que crece y que
es beneficiosa para las dos partes.
La falta de negociación y concreción de los términos y condiciones del
contrato hace que la relación contractual se pueda ver mermada en
cuanto a su definición y alcance. Lo que se consigue es que el contrato
no refleje exactamente las necesidades reales de ejecución del proyec-to,
lo que inevitablemente lleva a una situación de no adecuación de las
condiciones al objeto del contrato. Sin lugar a dudas, el ajuste de éste
pasa por una modificación y adecuación de sus términos y condiciones.
Sin embargo, lo que se está dando en el panorama actual es que se
crea cierta desconfianza entre las partes, que se genera por falta de
comunicación y colaboración en el proceso de negociación y contrata-ción
y, por ende, en los pasos del ciclo de vida de la relación definidos
previamente.

398. 74 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Esta situación acarrea la imposibilidad de gestionar adecuadamente
los cambios sobrevenidos, y ocasionalmente necesarios, a los que se
ve sometida la realización de los proyectos. Se trata, sin duda, de nece-sidades
y cumplimientos muchas veces impredecibles a priori, por lo
que acarrean la necesaria adecuación de las condiciones del contrato
a la nueva situación.
La aparición de nuevas circunstancias o necesidades sobrevenidas e
impredecibles en el panorama previsto supone que se vea verdadera-mente
comprometido el desempeño de lo acordado. Se pone, por
tanto, en peligro el cumplimiento de las expectativas de las partes y,
en consecuencia, el éxito del proyecto.
No hay que olvidar otra de las situaciones a las que se enfrentan los
proveedores en el momento de resolver las necesidades o los impre-vistos:
en tales momentos la capacidad de afrontarlos suele quedar
nuevamente sujeta, en la mayoría de los casos, al voluntarismo de las
partes. Ello implica que los nuevos problemas los resuelva la parte
más interesada, en este caso el cliente, que actúa de forma inconexa
y unilateral, sin tener en cuenta la posibilidad de solucionarlo de forma
conjunta y sin procurar a la solución parcial una adecuada forma con-tractual
que quede reflejada en el contrato.
2.5.6. Principio de equidad
El primer aspecto en el que podemos ver reflejada esta falta de equi-dad
es en los compromisos adquiridos en el contrato para la prestación
de un servicio. Las obligaciones de ambas partes no siempre (más
bien casi nunca) muestran un equilibrio, al menos contractual. De esta
forma, es frecuente encontrar un alto nivel de detalle y compromiso res-pecto
a las personas y medios que el proveedor debe poner a disposi-ción
del proyecto, pero rara vez se encuentra este mismo nivel de deta-lle
y compromiso en lo que respecta al organismo contratante.
Esta falta de equidad, que a priori parece perjudicar únicamente al pro-veedor,
es en realidad un problema para ambas partes, pues la indefi-nición
es también, en muchas ocasiones, un obstáculo para la organi-zación
y gestión de compromisos dentro de la propia empresa cliente.
Al no tener reflejadas contractualmente en detalle las obligaciones res-pecto
de la ejecución del contrato, el cliente tiene muy difícil activar los
resortes internos que faciliten su cumplimiento. Esto es especialmen-te
visible en grandes organizaciones donde el propio organismo con-tratante
se muestra a veces poco capaz para movilizar los recursos y
las dedicaciones necesarios. Una mayor equidad contractual serviría de
Las obligaciones de las
partes reflejadas en el
contrato rara vez
muestran un equilibrio, y
esto suele perjudicar, en
contra de lo que pudiera
parecer, a ambas
partes.

399. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 75
ayuda al evidenciar los compromisos y las dedicaciones por parte tanto
del cliente como del proveedor.
En el mismo plano de la indefinición, se encuentra con mucha frecuen-cia
la propiedad intelectual de todos o alguna parte de los trabajos rea-lizados
en la prestación de un servicio. Cuando existen, las cláusulas
que determinan esta propiedad suelen sobrepasar el límite de lo razo-nable,
imponiendo condiciones extremadamente restrictivas no sólo
sobre el resultado de los desarrollos o servicios, sino sobre el uso que
el proveedor de los mismos puede hacer del conocimiento adquirido en
la realización de los trabajos. La presencia de estas cláusulas en los
contratos de prestación de servicios es un claro ejemplo de inequidad
que, por otra parte, pierde sentido desde el momento en que son con-diciones
de difícil prueba y, por tanto, sin aplicación posible.
Pero la inequidad que se encuentra en los contratos no siempre es rela-tiva
a los medios materiales o profesionales, sino que está también
manifiestamente presente en los medios personales. Ajustarse a la Ley
Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de
Carácter Personal (LOPD), es una condición sensata y coherente que
aparece cada vez con mayor frecuencia en todos los contratos que con-llevan
un tratamiento de información de carácter personal. Ahora bien,
es cuestión importante señalar que esta obligación de cumplimiento se
produce en la gran mayoría de los casos únicamente en el lado del
prestador del servicio, y no así en el lado de la empresa contratante.
La información académica, personal y laboral de los profesionales del
prestador del servicio es exigida, estudiada, reflejada en propuestas y
valorada en el estudio de ellas, sin que se sujete todo este proceso en
la mayor parte de los casos a las mismas directrices de la LOPD que
son exigibles al prestador del servicio.
Por encima de todos los aspectos señalados, aquel en el que más
latente se muestra de forma constante la falta de equidad en la rela-ción
contractual asociada a un servicio es el establecimiento de pena-lizaciones
y acuerdos de nivel de servicio absolutamente desequilibra-dos.
La presencia de cláusulas penalizadoras al proveedor del servicio,
como medida preventiva para garantizar el máximo empeño y compro-miso
con la consecución en tiempo y forma de los objetivos, es una
medida que presenta dos claros problemas en la gran mayoría de los
contratos firmados:
• Al no existir una cláusula recíproca, sólo se consigue someter a pre-sión
a una de las partes importantes en la consecución de los obje-tivos.
Se olvida que hay otra parte (el organismo contratante), de
La exigencia de
cumplimiento de la LOPD
es cada vez más
frecuente para el
prestador del servicio,
pero es infrecuente que
se cumpla en el
tratamiento de la
información del mismo
por parte del organismo
contratante.

400. 76 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
cuya eficiencia y cumplimiento depende en la mayoría de los casos
el éxito del proyecto.
• Las cláusulas que se establecen son además, en muchas ocasio-nes,
desproporcionadas y excesivas, por lo que el mismo organismo
contratante ve incoherente recurrir a las mismas y terminan convir-tiéndose
en un artilugio contractual con eficiencia nula.
Todos estos problemas tienen como denominador común la falta de
equidad a la hora de establecer compromisos de cumplimiento en los
propios contratos, y es por esa vía por la que debe abordarse la forma
de no incurrir en esta práctica perjudicial.
2.5.7. Separación de aspectos técnicos y aspectos económicos
En el proceso de selección de proveedores anteriormente desarrollado,
ya se ha puesto de manifiesto que la ponderación en las evaluaciones
de los aspectos técnicos y económicos es uno de los temas más con-trovertidos
en la relación cliente-proveedor.
Uno de los casos que se muestra como representativo a la hora de
determinar el precio de los trabajos es que el precio, en muchos
casos, está determinado y fijado previamente por el cliente, sobre
todo en el caso de la Administración pública. Es en el momento de la
apertura de las proposiciones económicas cuando parte de la valora-ción
de las propuestas de servicio se ve menoscabada por el peso
concedido a los aspectos económicos. En la mayoría de los casos se
puntúa con mayor nota las ofertas más baratas; se puntúa a la baja,
lo que hace que las empresas sometan sus trabajos a valoraciones
económicas poco rentables.
Este proceder nos lleva inequívocamente a situaciones de competitivi-dad
y, en muchas ocasiones, se ofertan precios tan módicos que se
descubren situaciones de baja temeraria.
Este tipo de adjudicaciones resulta algo ambigua, ya que, si se han
establecido unos requisitos técnicos para la consecución de los traba-jos
y a estos requisitos técnicos se les ha determinado un precio, nos
preguntamos: ¿qué es lo que lleva a que se ajuste tanto el precio a la
mínima para realizar un trabajo que, por definición y valoración, tiene
un coste proporcionado?
Al analizar este proceso se ha detectado que:

401. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 77
• En ocasiones, la elaboración de los requisitos técnicos es completa-mente
independiente del momento en el que se le asigna un precio.
• En muchos casos, las cláusulas de requisitos técnicos son elabo-radas
por terceros que posteriormente no estarán presentes en la
valoración técnica de las ofertas presentadas.
• En el momento de la valoración de las ofertas, el tratamiento por
separado de los aspectos técnicos y económicos desvirtúa el con-tenido
y pone en peligro la ejecución de los trabajos.
Las actuales valoraciones de las ofertas y un gran número de ofertas
incontroladas por parte de las empresas proveedoras revelan, a veces,
situaciones incómodas y no muy acordes a un comportamiento profe-sional,
lo que produce:
• Incentivación de reducción de precios sin considerar la potencial
merma en la calidad de los servicios.
• Toma de decisiones por criterios económicos en detrimento de la
valoración técnica de las ofertas.
• Toma de decisiones en función de los precios.
Es responsabilidad de todos los involucrados en el ciclo de la relación
entre cliente y proveedor medir el impacto que el mantenimiento de
esta dualidad en las valoraciones puede tener en los trabajos y, por
tanto, en la imagen y prestigio de las empresas de consultoría.
El precio es un elemento decisivo y decisorio para la asignación de los
trabajos, pero no debería considerarse como un todo.
Esta práctica de anteponer el precio a los demás aspectos de la con-tratación
atenta directamente contra la calidad de los trabajos y servi-cios.
La realización de trabajos a precio devaluado repercute negativa-mente
en la imagen de las firmas de consultoría, que ven mermado su
trabajo por estar sometido a unos costes que no son los previamente
planteados junto a la solución técnica.
Las soluciones propuestas por las empresas de consultoría deben ser
resultado del trabajo de un equipo de personas que ha diseñado una
metodología y ha planteado una solución acorde a las necesidades
planteadas por el cliente. En estas circunstancias, estas propuestas
aportan valor al cliente y le permiten acceder a conocimientos, expe-riencias
y soluciones concretas. Son muestra del compromiso y la cali-dad
profesional de toda una firma de consultoría, que aporta todo su
valor en los trabajos realizados, alineando las soluciones presentadas
con el coste de los trabajos a realizar.
El hecho de anteponer el
precio a los demás
aspectos de la
contratación atenta
contra la calidad de los
trabajos y servicios que
cubre.

402. 78 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Esta dualidad de valoraciones permite descubrir un comportamiento
inusual de las empresas consultoras, que empiezan a comportarse
bajo principios de no proporcionalidad, creando nuevas bases de ofer-ta
y demanda, alejadas del objetivo deseable de calidad de los traba-jos
y rentabilidad de los proyectos.
Por otro lado, está la parte que es responsabilidad del cliente, quien
tiene la oportunidad de:
• Exigir calidad y garantías en la ejecución de los trabajos.
• Ser responsable en la valoración económica de los trabajos.
Reducir la calidad de los trabajos y, al mismo tiempo, las garantías de
obtener resultados óptimos por disminuir los costes de obtención del pro-ducto
es una postura que afecta a todos. Es responsabilidad última del
cliente exigir los mejores servicios, si quiere obtener los beneficios y los
resultados esperados para la consecución de sus objetivos estratégicos.
La valoración de las propuestas de trabajo es decisiva en el ciclo de
vida de la relación entre el cliente y el proveedor. El trabajo empieza
desde el momento en el que el cliente comunica o informa pública-mente
la necesidad que tiene; en ese momento todos los mecanismos
a disposición del cliente empiezan a ponerse en funcionamiento con la
firme intención de ofrecer un servicio de calidad y obtener los mejores
resultados. Darle continuidad y coherencia a todo el ciclo de vida de la
relación cliente-proveedor es un medio y un fin en sí mismo.
Puede decirse, entonces, que los trabajos que se realizan para ofrecer
una solución adecuada a los clientes nacen de una puesta en común
de necesidades y de un conjunto de pasos, como son la definición de
especificaciones, los requisitos de calidad o el enfoque de servicios,
que hacen que la solución sea la más adecuada.
Por tanto, la valoración de las ofertas por parte de las empresas
demandantes es trascendental en el ciclo de relación entre cliente y
proveedor, por la repercusión que tiene la decisión final en el “objeto
del contrato”. Una desalineación de las valoraciones técnicas y econó-micas
supone una fricción a la hora de evaluar, lo que puede afectar a
la consecución del objeto del contrato al no tenerse en cuenta todos
los aspectos que se han considerado necesarios para la definición de
las soluciones ofertadas y la importancia del precio conferido.
La actual separación entre el comité evaluador de la oferta técnica y
de la oferta económica no hace más que contribuir a desvirtuar la

403. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 79
propuesta de colaboración global presentada por parte de las firmas
consultoras. Es inherente a la parte que evalúa los precios intentar
asumir el menor coste posible por el compromiso que se va a adquirir:
• El coste del servicio, en muchas ocasiones, está limitado por una
cifra económica que no se puede sobrepasar.
• Otras veces está limitado a las posibilidades reales de gasto.
• A veces ocurre que está valorado a la baja para ahorrar costes.
• En muchas ocasiones no se ha ajustado bien el coste a la presta-ción
del servicio.
• En el caso del sector público, la gran cantidad de trámites burocrá-ticos
para efectuar un gasto imposibilita conocer cuáles han sido las
características reales de evaluación de los costes.
Se refleja en su comportamiento que las partes evaluadoras responden
a motivaciones diferentes, lo que siempre afecta a la valoración econó-mica,
siendo los costes los que se ven reducidos en provecho de la valo-ración
técnica de las ofertas. De esta manera, la visión global y el deta-lle
en conjunto de la propuesta se ven complemente desvirtuados.
La imposibilidad de poder defender el trabajo realizado a la hora de pre-sentar
una oferta, sea para el sector público o para el sector privado,
supone un duro golpe para las empresas proveedoras de servicios. Ello
se debe a que, en el momento de trabajar en las soluciones que cons-tituirán
las ofertas de prestación del servicio, éstas se configuran de
acuerdo con un esquema técnico-económico equilibrado, basado en el
trabajo a realizar y en el coste del mismo, respondiendo a la satisfac-ción
y el cumplimiento de una relación calidad-precio y la plena satis-facción
de ambas partes por los resultados obtenidos.
Sin embargo, en el panorama actual la situación se desequilibra en el
momento del análisis de las propuestas de trabajo debido al trata-miento
por separado de aspectos técnicos y económicos, ya que:
• Se pone en riesgo la ejecución posterior del proyecto y se desen-cadena
un desarrollo de los trabajos, en los que ya no está aline-ado
el contenido técnico de la oferta presentada, por lo que se
reducen las posibilidades de cumplir con las responsabilidades
adquiridas.
• Se pone en peligro la consecución de resultados óptimos que satis-fagan
las expectativas del cliente, lo que inevitablemente redunda
en la imagen profesional y el prestigio de las empresas de servicios,
que asumen riesgos no calculados por ejecutar unos trabajos que
ya han perdido su medida y su cuantificación.
La falta de equidad
contractual, decantada
casi siempre en contra
del prestador del
servicio, es igualmente
un problema para el
contratante, que
encontraría una mejor
disposición del
proveedor en un
escenario de igualdad de
compromisos reflejados
en el contrato.

404. 80 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• El desprestigio y una mala imagen son algunos de los efectos que
perjudican gravemente al mercado de la consultoría, debido a la
reducción presupuestaria a la que ven sometidos sus proyectos los
proveedores; ello supone una reestructuración de los medios dispo-nibles
para el proyecto y, en la mayoría de los casos, un deterioro en
la calidad.
• Este ciclo pone en peligro y deteriora la prestación de servicios; las
empresas de servicios pueden ver disminuida su rentabilidad; se
pone en peligro la aportación de valor a las organizaciones; se verán
mermados los objetivos de crecimiento y desarrollo de los clientes.
2.6. PROVISIÓN DEL SERVICIO
Más allá de la entrega de ciertos bienes o de la realización de traba-jos,
tal como se haya acordado, la provisión supone la obligatoria mate-rialización
de dos condiciones siempre presentes en los servicios: la
satisfacción de las necesidades del cliente y el cumplimiento de sus
expectativas.
Ambas cuestiones aparecen con más fuerza en la provisión de servi-cios
que en la entrega de productos: mientras que en ésta el producto
impone la materialidad de características exigidas sobre la utilidad o
uso, en la provisión de servicios predomina la adecuación a la finalidad
pretendida por el cliente.
Quiere decirse que la provisión del servicio de consultoría no finaliza
normalmente con una entrega (delivery), sino con la aprobación “satis-fecha”
del cliente, sin la cual no se dan las condiciones necesarias
para el cierre de la operación.
La provisión del servicio es la fase en que se pueden manifestar más cla-ramente
los aspectos críticos de la relación entre proveedor y cliente:
• En primer lugar, porque en la provisión del servicio es donde, por
parte del proveedor, se perfecciona el contrato mediante la puesta
a disposición del cliente de uno o varios bienes o la realización de
una labor exigida por éste.
• En segundo lugar, porque frecuentemente se completan en esta fase
tareas de producción del servicio, en presencia y con la participación
y aportación de recursos del cliente, que, de esta forma, se convier-te
en un elemento más de los procesos de producción y provisión.
• En tercer lugar, porque, al lado del cliente, quien analiza y comprueba
características y funcionalidades del servicio, puede aparecer la figura
En la entrega de
productos predominan
las características
físicas requeridas; por el
contrario en la provisión
de servicios predomina
la adecuación a la
finalidad pretendida por
el cliente.

405. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 81
del usuario, que valora y juzga el servicio con criterios de utilidad y ade-cuación
a sus propósitos, menos objetivables que aquéllas.
2.6.1. Descripción de la fase
Como cuestión previa, debe señalarse la necesidad de llevar a cabo un
esfuerzo de precisión terminológica, dentro de la relación cliente-pro-veedor
y por parte de ambos. Aquí se usa “provisión del servicio” en
su sentido más genérico de entrega o prestación, diferente del que uti-lizan,
por ejemplo, con un significado técnico preciso algunos de los
modelos metodológicos existentes, como pueda ser ITIL.
Por otra parte, mientras que el término provisión debería aplicarse sola-mente
al abastecimiento o suministro de bienes, prestación sería el
más adecuado a la realización de tareas.
En este contexto, por provisión del servicio se debe entender tanto las
actividades de entrega (delivery) al cliente de los elementos tangibles
comprendidos en las especificaciones técnicas como las de prestación
del propio servicio, considerado éste como conjunto de labores o traba-jos
que se efectúan en cumplimiento de un contrato o acuerdo.
La distinción es relevante, puesto que en los servicios de consultoría se
dan ambos tipos de provisiones: la de elementos materiales, como, por
ejemplo, programas informáticos, aplicaciones o servicios de TI, y la de
diversos trabajos que no culminan con la entrega de un bien material,
sino con intangibles tales como desarrollos metodológicos, labores de
apoyo técnico y de mantenimiento, cesión de profesionales, etc. Ambos
se valoran y especifican de manera diferente en la expresión formal del
acuerdo o contrato y ambos deben ser, por tanto, objeto de diferentes
métodos de verificación en la entrega.
Se debe señalar que los trabajos que lleva a cabo internamente el prove-edor
para la producción de los bienes materiales especificados son dife-rentes
de los que se prestan directamente al cliente como parte de su
compromiso. Como regla general, aquéllos no tienen porque ser objeto de
especificaciones técnicas ni serían normalmente exigibles por el cliente.
Es, además, importante que las partes, especialmente el proveedor,
reconozcan que la compra de un servicio comprende, en la práctica tota-lidad
de las ocasiones, algo más intangible y de mayor entidad que los
elementos objetivables del servicio. Esto sitúa a proveedor y cliente ante
consideraciones tales como contribución del servicio al negocio del clien-te,
imagen generada, modificaciones en el clima de relaciones, etc.
Véanse las notas a las
particularidades de la
propiedad intelectual
descritas en el epígrafe
2.3.8.

406. 82 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
2.6.2. Procesos y aspectos más reseñables
En la provisión del servicio deben considerarse, por ser posible origen
de problemas en la relación, los siguientes aspectos:
• La provisión del servicio no suele llevarse a cabo en un solo acto.
Comprende entregas y prestaciones sucesivas y discontinuas que,
a veces, abarcan un considerable período de tiempo. De ahí la nece-sidad
de un plan de provisión, que forma parte de la planificación
general del servicio, pero es distinto de ésta.
• La intensidad con que aparece el elemento personal, tanto en la
entrega de los componentes más tangibles del servicio —en los que
se hace necesaria habitualmente una explicación o explicitación per-sonal—
como en los componentes de prestación de un trabajo,
requiere que ambas partes presten atención a los perfiles perso-nales,
especialmente cuando las personas del cliente y del usuario
efectúan trabajo necesario.
• La importancia concedida a los aspectos formales —método, per-sonas
y responsabilidades, tiempo, lugar— de la entrega, que contri-buyen
en gran medida a materializar o hacer más tangible el servicio.
• Los planes, previsiones y medidas existentes sobre implantación,
operación e integración en la organización del cliente de los siste-mas
o componentes individuales del servicio, estén o no contem-plados
en el contrato, como garantía o prueba de adecuación del
servicio a su finalidad última.
• La forma de establecimiento de las reglas o criterios utilizados para
la recepción y conformidad, que incluyen tanto a cliente como a
usuario.
• El alcance exacto del compromiso mutuo con las condiciones y
especificaciones pactadas y explícitas, como principio por defecto
de tratamiento de divergencias y marco para la solución o renego-ciación
de los aspectos dudosos.
• La correcta valoración por ambas partes de las reglas de conducta
explícitamente compartidas y aplicadas, sean metodologías, proce-dimientos,
guías, estándares o buenas prácticas.
Los aspectos anteriores pueden agruparse en cuatro categorías de pro-blemas
potenciales y de los correspondientes puntos de mejora en la
fase de provisión del servicio:
• Configuración del servicio. Concordancia entre especificaciones,
planes y resultados. Tareas de comprobación.
• Dinámica de la provisión o prestación. Control y seguimiento de
variables independientes o hechos que afectan al servicio y su
Entregas sucesivas.
Elemento personal.
Método y reglas.
Integración de equipos
de cliente y proveedor.

407. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 83
idoneidad. Personas, comunicación, organización y tecnología.
Gestión de riesgos, gestión de expectativas, gestión del cambio.
• La calidad en la provisión del servicio como correspondencia entre
sus prestaciones últimas y la finalidad perseguida. Los planes de
calidad y la gestión de la calidad.
• El marco de referencia prescriptivo. Las formas de hacer: metodolo-gías,
buenas prácticas, el guión a seguir. La integración de métodos.
2.6.3. Problemas identificados
Hablar de problemas reales o potenciales en la provisión del servicio
exige una aclaración previa. Además, e independientemente de las
posibles dificultades que conlleva esta fase del ciclo de vida del servi-cio,
la provisión puede venir lastrada por las que tienen su origen en
fases anteriores. Así, la provisión del servicio es el lugar donde afloran
los problemas generados anteriormente y aún no resueltos. Tanto es
así que, en ocasiones, las actividades propias de la provisión se entor-pecen
a causa de problemas que hasta ese momento no se habían
manifestado, dilatando la fase y detrayendo recursos necesarios para
su correcta realización.
De aquí se deriva la conveniencia de una trayectoria impecable en cada
una de las fases del ciclo de vida del servicio o, dicho de otra forma,
de concluir y cerrar consensuadamente cada una de las fases sin dejar
de tratar y de resolver los aspectos erróneos o dudosos.
En los apartados siguientes, organizados según las cuatro categorías
anteriores, se trata solamente de describir los principales problemas
potenciales o identificados en la provisión del servicio, aunque es inevi-table
la referencia a los que vienen de fases anteriores y alcanzan aquí
un punto álgido.
2.6.4. Configuración de servicios
El incumplimiento de algunas de las especificaciones y condiciones
establecidas tanto en la RFP y en la oferta como en el propio docu-mento
contractual se manifiesta, más que en carencias o recortes del
servicio, en desviaciones en tiempo, coste y calidad.
Ya se ha mencionado anteriormente la necesidad de un esfuerzo por
restaurar desde el origen el sentido de los pactos que se llevan a cabo
en los servicios de consultoría. Aquí, y por lo que se refiere a la fase
de provisión, solamente se destaca que los incumplimientos se derivan
muchas veces no tanto de vicios en la voluntad de las partes cuanto
La provisión del servicio
es la fase donde afloran
los problemas
generados y no
resueltos en fases
anteriores.

408. 84 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
de la falta de precisión de las propias especificaciones, que no distin-guen
suficientemente entre entregables (provisión) y trabajos (presta-ción),
y de la imprecisa sintonía entre los servicios realmente entrega-dos
y las finalidades últimas que el cliente persigue.
Los defectos relativos a las especificaciones y compromisos pueden
tener su origen en cierta falta de rigor en la adopción de métodos y sis-temas
de planificación:
• En el caso del proveedor, por exceso de confianza en sus compe-tencias
y capacidad de reacción, que se manifiesta especialmente
durante la venta del servicio.
• En el caso del cliente, por no involucrar suficientemente en el pro-ceso
al usuario y no destinar siempre a este aspecto los recursos
necesarios, situándolo más en línea con sus procedimientos de
aprovisionamiento de productos o bienes que en el ámbito propio de
los servicios.
En este sentido, la búsqueda de la más correcta alineación entre los inte-reses
de las partes desde el principio del proceso justifica la tendencia
actual a tratar los acuerdos de servicio más como proyectos de colabo-ración,
en los que las habilidades cooperativas deben ser objeto de una
atención especial, que como simples procesos de compraventa, y consi-derar
a las partes más como “socios” que como proveedor y cliente.
Las carencias de la planificación general se agudizan en la fase de pro-visión,
a cuya planificación particular se dedican pocos esfuerzos, sin
valorar suficientemente que esta fase es la más abundante en contac-tos
personales, pruebas, intervención de terceras partes, aparición del
usuario, afloramiento de las expectativas, etc. y, por tanto, la más pro-pensa
a la inestabilidad.
El predominio de un enfoque reactivo al tratamiento de los problemas
inesperados en la fase de provisión del servicio favorece la improvisa-ción,
que lleva, por ejemplo: a la rotación de equipos, tanto por parte
del proveedor como por parte del cliente; a la falta de disponibilidad de
las infraestructuras necesarias (tiempo de sistemas de información,
hardware, comunicaciones...), o a la escasa adecuación de los provee-dores
externos y otras terceras partes necesarias por una incorrecta
homologación o valoración de sus capacidades.
El hecho de que existan métodos muy completos y abundantes de pla-nificación
y gestión de la provisión de servicios indica que no es por
falta de orientación solvente por lo que se dan problemas en esta fase,
Adoptar un método
estándar de trabajo
simplifica y facilita la
relación y garantiza el
buen fin del servicio.
Cliente y proveedor…
¿socios?

409. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 85
sino por cuestiones de fondo relativas a una insuficiente valoración de
las tareas metodológicas y de planificación, para las que son necesa-rios
recursos de nivel y coste altos.
2.6.5. Dinámica de la provisión
En la mencionada deficiencia de valoración de la planificación subyace
la certeza de que, en la provisión de los contratos de servicios de con-sultoría,
cierta fluctuación de condiciones en el entorno, cierta canti-dad
de cambio, es prácticamente inevitable. De ahí la dificultad de
establecer unas especificaciones perfectamente ajustadas a la finali-dad
última del servicio, incluidas las expectativas —explícitas y no
explícitas, reservas mentales, cuestiones no afloradas— de todas las
partes interesadas o interlocutores (stakeholders).
Un insuficiente análisis de las condiciones de entorno en la provisión
del servicio aumenta la incertidumbre y el riesgo del proyecto. Variables
tales como el rendimiento de las personas en procesos que no son
automatizables, la disponibilidad real de los equipos y otros recursos,
las alteraciones razonables en elementos no parametrizables, como un
diseño o el texto de un documento, los cambios en el entorno externo
—mercados y entorno normativo—, etc., no se valoran suficientemen-te
y su modificación ocasiona diferencias de tiempo y coste que afec-tan
a la rentabilidad del servicio y al desgaste de las relaciones entre
proveedor y cliente.
Una orientación excesivamente técnica del servicio obstaculiza la ade-cuada
apreciación de las expectativas, entendidas como las percep-ciones
subjetivas del cliente y otros interesados acerca de las presta-ciones
del servicio, de su valor general o de la calidad de los entrega-bles,
que pueden aparecer como problemas en la fase de provisión. De
nuevo, aquí se manifiesta la insuficiencia en la profundidad de los aná-lisis
previos, además de las muy habituales deficiencias de la comuni-cación,
fruto de una inadecuada apreciación de los aspectos más per-sonales
siempre presentes en la provisión de un servicio.
Otro tipo de diferencias entre especificaciones y expectativas, de más
difícil valoración, son las que aparecen en los proyectos de servicios que
conllevan, en su implantación, cambios organizativos o de procesos. En
estos casos, y aunque la implantación no forme parte del contrato, pue-den
haberse generado expectativas cuya frustración incidirá negativa-mente
en la apreciación del resultado final. Puede considerarse, por
tanto, como una deficiencia en los contratos de servicios obviar la refe-rencia
a la implantación, esté o no contemplada entre sus resultados.
Las condiciones del
entorno y la
comunicación son
determinantes.

410. 86 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Desde la perspectiva del cliente, los beneficios últimos del servicio no
se obtendrán hasta su plena integración en su organización, aspecto
que el proveedor haría bien en tener en cuenta y reflejar en su oferta.
De la misma forma, por parte del cliente sería útil formular explícita-mente
su compromiso en los contratos de servicio que implican cambio
organizativo.
Resumidamente, la ausencia de previsiones relativas a gestión del ries-go,
gestión de las expectativas y gestión del cambio en los acuerdos
de servicios es una de las principales fuentes de problemas en la rela-ción
cliente-proveedor.
Por último, hay que destacar la frecuente carencia de una adecuada
comunicación, formal e informal, aspecto donde se manifiesta muy cla-ramente
la naturaleza del servicio. Así, mientras que en la entrega de
un producto éste impone su presencia, la materialidad de sus caracte-rísticas,
que por sí mismas se comunican, en el servicio, de naturale-za
mucho más plástica, se hace necesaria una comunicación eficaz.
2.6.6. Calidad en la provisión del servicio
Las observaciones acerca de la calidad traducen a menudo solamente
una apreciación general del cliente sobre el servicio, poco precisa y
quizá poco precisable, pero con consecuencias negativas sobre la rela-ción
presente y futura entre cliente y proveedor y sobre el comporta-miento
de ambos en el mercado de los servicios de consultoría.
Una referencia a falta de calidad, en la valoración de un servicio, puede
mostrar:
• Ausencia de plena satisfacción del cliente.
• Existencia de divergencias entre cliente y proveedor acerca del valor
de lo que se entrega.
• Déficit en la confianza del cliente acerca de las capacidades del
proveedor.
• Presencia de obstáculos en la comunicación.
• Ausencia de ciertos atributos en la prestación del servicio, tales
como la puntualidad, la rapidez de reacción, la atención recibida, etc.
Y es que el concepto de calidad suele ir más allá del mero cumpli-miento
de las especificaciones técnicas y del mantenimiento de los
niveles de seguridad, disponibilidad, capacidad y redundancia necesa-rios
para asegurar la correcta provisión del servicio. Se sitúa así de
nuevo el centro de interés en aspectos problemáticos para la relación,
La ausencia de
previsiones relativas a
gestión del riesgo,
gestión de las
expectativas y gestión
del cambio en los
acuerdos de servicios,
es una de las principales
fuentes de problemas en
la relación cliente-proveedor.
El concepto de calidad
suele ir más allá del
mero cumplimiento de
las especificaciones
técnicas y del
mantenimiento de los
niveles de seguridad y
disponibilidad.

411. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 87
como son las expectativas del cliente y las percepciones tanto de éste
como del proveedor, aspectos que se manifiestan principalmente en la
fase de provisión del servicio.
Precisar los elementos que configuran la calidad de un servicio no es una
tarea sencilla, por su número y variedad y por la complejidad del conjun-to,
aunque existan trabajos muy solventes que pueden utilizarse como
referencia. Entre éstos, en referencia sobre todo a los servicios de TI, se
pueden destacar los de integración de metodologías, realizados bajo la
propuesta de proceso de calidad de servicios denominada calidad total
del servicio (TQS), y los de creación de juegos de indicadores que per-mitan
la determinación y medición de los principales componentes de la
calidad del servicio, agrupados bajo el título de indicadores clave de ren-dimiento
y satisfacción del cliente (KPI), e incluidos en el acuerdo de nivel
del servicio, otro de los marcos metodológicos de referencia.
Por tanto, la existencia y la utilidad probada de diferentes marcos meto-dológicos
reclaman una mayor atención, tanto de proveedores como de
clientes, hacia este aspecto. El coste y la posible complejidad del esfuer-zo
para su adopción compensan, proporcionando indudables beneficios.
Siguiendo la práctica internacional debería considerarse imprescindible,
incluso, en los proyectos de grandes dimensiones y contenido tanto téc-nico
como de gestión, asegurar la correcta aplicación de estas herra-mientas
a lo largo del ciclo de vida del servicio mediante la creación de
un instrumento especializado, como pueda ser una “oficina de proyecto”,
como órgano supervisor de procesos y administrador de recursos, cali-dad,
comunicación y costes.
Subestimar la importancia de la planificación y control de los elemen-tos
de calidad de un servicio (por ejemplo, en la frecuente rebaja de
costes que se lleva a cabo en la fase de negociación, el plan de cali-dad
es uno de los primeros conceptos que se sacrifican) es descono-cer
la magnitud y posible impacto de los costes de la “no calidad” y
poner en riesgo el proyecto completo y la posibilidad de la continuidad
de las relaciones en beneficio mutuo.
La importancia de la materia puede, por último, aconsejar la elabora-ción
de planes de contingencia en previsión de casos de deterioro
grave de la calidad del servicio.
2.6.7. El marco de referencia prescriptivo
Aun a riesgo de incurrir en ambigüedades terminológicas que no afec-tan
sustancialmente al contenido de este apartado y que se abordarán
Creación de oficinas de
proyecto como garantes
de la calidad en la
prestación del servicio.
Sacrificar el plan de
calidad en la fase de
especificaciones, como
medio para ahorrar
costes, pone en riesgo
el proyecto y aumenta la
posibilidad de deteriorar
la relación.

412. 88 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
en el correspondiente a las buenas prácticas, se trata aquí de mani-festar
la conveniencia de atender en los contratos de servicios de con-sultoría
a las propuestas contenidas en los conjuntos de métodos, téc-nicas,
modelos, sistemas, guías, recomendaciones, procedimientos o
prácticas existentes. Todas ellas son de gran utilidad para establecer,
una vez elegido el conjunto más adecuado al caso, un marco de refe-rencia
para ambas partes en las formas de hacer y en la solución de
problemas.
En sentido contrario, se puede afirmar que trabajar sin una metodolo-gía
determinada y aceptada por ambas partes o aplicar modelos o solu-ciones
de servicio a medida, sin patrón o modelo de referencia proba-do,
en tipologías de proyectos donde existen buenas prácticas recono-cidas
para ello, disminuye la eficiencia de los recursos empleados y es
una fuente potencial de problemas y errores no previstos.
La insuficiencia en la utilización de estos modelos o patrones puede
obedecer a diversas causas:
• En primer lugar, a su variedad y heterogeneidad, que hacen dificul-tosa
la elección.
• En segundo lugar, a la no siempre justificada preferencia de los
clientes por los servicios a medida.
• En tercer lugar, al coste necesario para su aprendizaje y adaptación,
que afecta tanto a proveedores como a clientes.
• En cuarto lugar, a la pérdida de prestigio de algunos de los conjun-tos
normativos, cuya adopción certificada ha pasado de ser atribu-to
de excelencia y garantía de eficacia a obligación impuesta y exce-siva
en tramitación.
Ciertamente, la implementación rigurosa de metodologías exige recur-sos,
a veces importantes, de proveedor y cliente, pero su proliferación
y la generalización de su uso en servicios de gran tamaño o conside-rados
críticos son prueba de su utilidad e incluso de su necesidad.
Cuando el marco de referencia brilla por su ausencia, el éxito de los
proyectos se hace más aleatorio y, aunque se bordee el tópico, acaba
dependiendo de la socorrida y omnipresente improvisación, cuando no
de acciones “heroicas” de individuos competentes.
Cuando existen
metodologías o buenas
prácticas reconocidas
merece la pena tratar de
aplicarlas al proyecto.

413. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 89
2.7. CONTINUIDAD O CIERRE
Uno de los momentos más conflictivos de la relación cliente-proveedor
en un proyecto de consultoría es el momento de dar por finalizado el
proyecto. Llegado su término, tenemos que proceder a formalizar con
el cliente, bien el cierre oficial del proyecto, bien la continuidad del
mismo. Es en este momento cuando afloran los problemas surgidos y
no resueltos adecuadamente durante las fases anteriores del ciclo de
vida de la relación cliente-proveedor, en especial durante la fase de pro-visión
del servicio.
Una mala gestión de la fase de provisión del servicio supone no afron-tar
la resolución de determinadas situaciones que inevitablemente se
tendrán que abordar en la fase de cierre del contrato. Estas situacio-nes
no afloradas o no resueltas darán lugar irremediablemente a ten-siones
en la fase de cierre:
• Percepción de no haberse conseguido los objetivos del proyecto.
• Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.
• Alcance del proyecto no cubierto íntegramente.
• Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la esperada.
Además de las anteriores, en la fase de cierre se producen otras situa-ciones
que pueden ser también origen de conflictos: la transición o
transmisión del servicio, bien al propio cliente o a otro proveedor. Las
potenciales fuentes de conflicto son:
• Falta de colaboración por parte del proveedor saliente.
• Conflictos de intereses entre los dos proveedores.
• Falta de liderazgo por parte del cliente.
• Carencias en la documentación del proyecto.
• Propiedad intelectual de los trabajos realizados.
• Propiedad de los activos y recursos materiales utilizados en el pro-yecto.
Estas situaciones pueden dar lugar a sobrecostes no esperados y a
retrasos. También provocarán la postergación de las consiguientes
negociaciones que habrán de llevarse a cabo entre las partes para lle-gar
a un acuerdo, bien para el cierre del contrato o bien para la conti-nuidad
del proyecto, si se considera que es necesario ampliar el
mismo, con objeto de finalizar las tareas pendientes y poder proceder
al cierre formal del proyecto con la aprobación “satisfecha” por parte
del cliente.
En el momento del
cierre del proyecto o de
la negociación de su
continuidad es cuando
afloran temas no
resueltos en fases
anteriores.

414. 90 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Por último, hay que considerar que la terminación de un contrato de
consultoría puede dar lugar, en determinadas ocasiones y bajo deter-minados
supuestos, a indemnizaciones entre las partes, que obvia-mente
siempre son focos de conflicto.
2.7.1. Descripción de la fase
Como ya se ha dicho anteriormente, la provisión del servicio de con-sultoría
finaliza con la aprobación “satisfecha” del cliente, sin la cual
no se dan las condiciones necesarias para el cierre del contrato.
Dependiendo de la naturaleza del servicio, los criterios o las condiciones
para valorar la satisfacción del cliente respecto al cumplimiento por parte
del proveedor de los compromisos adquiridos serán más o menos obje-tivos,
y por tanto será mayor o menor la posibilidad de desacuerdo en el
grado de cumplimiento de lo acordado.
Por la misma razón, cuanto más detallados y desarrollados estén en el
contrato los criterios o condiciones para evaluar el cumplimiento por
parte del proveedor de los mismos, menos lugar a dudas o a interpre-taciones
existirán. Sin embargo, como hemos visto anteriormente, aun-que
los criterios para el cierre o terminación de un proyecto estén deta-llados,
nos podemos encontrar con que, a lo largo de la fase de provi-sión
del servicio, el objeto y el alcance de los servicios prestados cam-bien.
Si los criterios establecidos para el cierre en el contrato no se
adaptan de la misma forma, éstos pueden quedar sin contenido y sin
aplicación práctica a la hora de proceder al cierre.
Es importante determinar cuáles son los posibles aspectos que pueden
dar lugar al cierre de un proyecto de consultoría, ya que éstos tal vez
dependan de la tipología del trabajo de consultoría que se esté reali-zando
y las consecuencias o impactos de los mismos quizá sean dife-rentes.
Así en términos generales, podemos establecer cuatro aspectos
principales:
• Finalización de las tareas y entrega de los productos resultantes
que se hayan acordado.
• Expiración del plazo acordado para la prestación de un servicio.
• Finalización del proyecto por conveniencia de las partes.
• Finalización del contrato por incumplimiento de las partes.

415. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 91
2.7.2. Procesos y aspectos más reseñables
Utilizaremos los aspectos mencionados en el epígrafe anterior para
analizar las fuentes de potenciales problemas que pueden surgir en el
cierre de un proyecto de consultoría:
a) Finalización de las tareas y entrega de los productos resultantes
que se han acordado. Este aspecto de terminación de un contrato de
consultoría es típico de un proyecto de consultoría con un alcance y
productos entregables definidos. Los aspectos más reseñables que
pueden ser causa de potenciales problemas a la hora del cierre son:
— Percepción de no haberse alcanzado los objetivos del proyecto.
— Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.
— Alcance del proyecto no cubierto íntegramente.
— Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la espe-rada.
— Aplicación de condiciones de garantía.
— Transición o transmisión del servicio no realizada adecuada-mente.
b) Expiración del plazo acordado para la prestación de un servicio.
Este aspecto es típico en proyectos de outsourcing de sistemas o
de procesos y en proyectos de consultoría tipo time materials. Los
aspectos más reseñables que pueden ser causa de potenciales pro-blemas
a la hora del cierre son los mismos que los descritos en el
apartado anterior.
c) Finalización del proyecto por conveniencia de las partes. En cual-quiera
de las tipologías de proyectos podemos encontrar determi-nadas
circunstancias que hagan que cualquiera de las partes quie-ra
acabar la relación contractual. Tales circunstancias pueden ser
diversas, como, por ejemplo, un cambio en la estrategia de un clien-te
que implique la decisión de paralizar o posponer el proyecto que
se encuentra en marcha, o bien asignarlo a otro proveedor, o un
cambio de estrategia en el proveedor inicial.
En este caso, los aspectos a destacar que pueden ser causa de
potenciales problemas serían:
— La transición o transmisión del servicio.
— La indemnización derivada de la terminación del proyecto por
conveniencia de una de las partes.
d) Finalización del contrato por incumplimiento de las partes. Este
aspecto se puede dar también en cualquiera de las tipologías de

416. 92 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
proyectos, si bien es más habitual encontrarlo en proyectos de larga
duración, como pueda ser la externalización de sistemas o de pro-cesos.
Cabe destacar como orígen de potenciales problemas:
— La transición o transmisión del servicio.
— La indemnización derivada de la terminación del proyecto por in-cumplimiento.
Estos aspectos pueden agruparse en las tres categorías que se
enumeran a continuación y que representan los principales puntos
de mejora identificados en esta fase:
— Cierre formal del proyecto y criterios de finalización no clara-mente
detallados.
— Transición o transmisión del servicio no correctamente evalua-da
e incluida en el contrato.
— Condiciones de garantía.
2.7.3. Problemas identificados
Antes de entrar en la descripción de los problemas, cabe destacar que,
aunque se manifiestan en la fase de cierre del proyecto, tienen su ori-gen
en una mala gestión de las fases anteriores del ciclo de vida de la
relación cliente-proveedor y, por tanto, las soluciones a los mismos no
deberían darse únicamente en esta fase, sino en las anteriores.
2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización
Uno de los aspectos donde más acuerdo hay entre clientes y pro-veedores
es en la falta de detalle a la hora de establecer y definir
los criterios de aceptación y terminación de un proyecto en el con-trato,
así como de revisarlos con arreglo a la evolución de la diná-mica
del proyecto.
Es fundamental que, en el contrato que regula la prestación de los ser-vicios,
los criterios de aceptación y terminación de un proyecto estén
claramente identificados y detallados; pero además es imprescindible
que el entendimiento de los mismos sea único por parte tanto del pro-veedor
como del cliente, es decir, no dejarlos abiertos a la interpreta-ción
de las partes. Esta actividad es fundamental en la fase de con-tratación,
pero adquiere gran relevancia en la fase de provisión del ser-vicio,
que es cuando éste puede sufrir modificaciones respecto a lo ini-cialmente
acordado y cuando, por tanto, tenemos que actualizar en la
misma línea los criterios de aceptación.

417. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 93
Entre las prácticas que se han mostrado como ineficaces o potenciales
fuentes de conflicto, destacamos las siguientes:
• No definir contractualmente las condiciones de finalización y/o
continuidad de los trabajos objeto de un proyecto.
En unos casos, esta indefinición es interesada por las partes para
evitar un compromiso a priori, con la expectativa de gestionarlo más
adelante; en otros casos, se debe a la premura de tiempo para la for-malización
del contrato con el detalle y las condiciones adecuadas, y
en otros, y en función de la naturaleza del servicio, por la imposibili-dad
de prever todas las condiciones de aceptación y finalización.
Cabe destacar, además, que en muchas ocasiones entran en juego
aspectos que no forman parte de lo meramente objetivo, sino del
ámbito de las percepciones y/o expectativas creadas.
• Aprovechar de forma oportunista o ventajista situaciones creadas
por parte del cliente/proveedor.
Otra de las prácticas en las que clientes y proveedores coinciden en
su percepción negativa es el aprovechamiento oportunista de deter-minadas
situaciones que se crean por parte de unos u otros.
La falta de especificaciones detalladas y claras de las condiciones
de finalización o continuidad de los trabajos de un proyecto es apro-vechada,
en algunas ocasiones, por los proveedores para conseguir
una ampliación del contrato o por los clientes para obtener del pro-veedor
la realización de una serie de tareas adicionales sin coste
para el cliente.
Por otro lado, esta situación no siempre se produce por una falta de
claridad de las condiciones de finalización o continuidad del contra-to,
sino por la necesidad por parte del cliente de mantener la rela-ción
con el proveedor para hacer sostenibles en el tiempo los resul-tados
del proyecto. Esta necesidad, en determinados clientes,
puede venir motivada por falta de recursos internos para dar conti-nuidad
el trabajo o por falta de compromiso e implicación durante la
prestación de los servicios y, a veces, es la razón para no certificar
la conclusión de un trabajo alegando causas de falta de calidad,
incumplimiento de los objetivos, falta de documentación, etc.
Estas situaciones tienen la consecuencia directa de sobrecostes,
demoras en los proyectos y la necesidad de dependencia mutua de
facto, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor, así como
la consecuencia indirecta de contribuir al deterioro de la imagen de los
servicios de consultoría.

418. 94 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
2.7.5. Transición del servicio
Uno de los aspectos determinantes del éxito o fracaso de cualquier pro-yecto
de consultoría es la transición o transferencia del conocimiento
del mismo, bien al cliente o bien a otro proveedor.
Una de las prácticas que se ha mostrado conflictiva es el hecho de
que en numerosas ocasiones este aspecto y sus costes se obvian o
se infravaloran, y no se considera como parte de la provisión del ser-vicio,
excepto en los contratos de outsourcing de servicios, que sí sue-len
considerarlo de manera explícita.
Este aspecto, sumamente importante, cobra distinta trascendencia en
función del hecho que lo origina:
• Si el cierre del contrato viene determinado por la finalización de las
tareas y entrega de los productos resultantes que se han acordado,
la transición es un aspecto necesario (aunque no suficiente) para
que se pueda proceder a la certificación, por parte del cliente, de la
terminación de los trabajos de consultoría objeto del contrato.
Las causas de las mayores dificultades y/o fracasos en los proce-sos
de transición se deben, en primer lugar, a:
— Carencias en la documentación generada en el proyecto que
dificulta el traspaso de conocimiento.
— Falta de compromiso y/o colaboración por parte del proveedor.
— Falta de liderazgo y capacidad, por parte del cliente, para hacer-se
cargo de la continuidad del proyecto o del servicio que trans-fiere
el proveedor.
En segundo lugar, podemos encontrar otras causas que, aun no
siendo consideradas tan importantes para la dificultad y/o fracaso
de los procesos de transición, merece la pena considerar:
— La propiedad intelectual de los trabajos realizados.
— La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el
proyecto.
• Cuando la terminación del contrato con un proveedor se debe, bien
a un incumplimiento contractual que provoca la terminación antici-pada
del contrato, bien a la decisión unilateral del cliente de finali-zar
la relación con un proveedor, y se da la circunstancia de que el
servicio debe transferirse a otro proveedor, en este caso, además
de las causas anteriores que dificultan el proceso de transición, se
Con la excepción de los
servicios de outsourcing,
los contratos de
servicios de consultoría
adolecen en muchas
ocasiones de reflejar los
procesos y costes de
transición del servicio de
manera clara.

419. Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 95
suele dar un motivo adicional, que es el conflicto de intereses entre
los proveedores, y se puede acentuar la falta de colaboración del
proveedor saliente.
2.7.6. Condiciones de garantía
Ocasionalmente se incluye, dentro de los pliegos y/o contratos, condi-ciones
de garantía no ajustadas a las particularidades y/o necesidades
reales de cada tipología de proyecto.
Si bien en la mayor parte de las ocasiones las condiciones de garantía
no se aplican, éstas son una fuente de problemas, ya que no se plan-tean
de forma adecuada.
Entre las prácticas que hemos identificado en el estudio que se han mos-trado
ineficaces o de escaso valor, cabe destacar las dos siguientes:
• Aplicar cláusulas de garantía de manera general, independiente-mente
de la tipología del proyecto en cuestión.
• Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garantía para justi-ficar
extensiones temporales y de alcance del trabajo a realizar.

421. CAPÍTULO 3
EXPERIENCIAS DE ÉXITO

423. Experiencias de Éxito 99
3.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo del libro, IDC, como analista independiente del mer-cado
internacional, expone buenas prácticas identificadas en clientes y
proveedores de servicios de consultoría norteamericanos respecto a
los procesos que configuran el modelo o modelos de colaboración clien-te-
proveedor a lo largo del ciclo de vida de su relación.
Las experiencias que se describen a continuación están siendo utiliza-das
en la actualidad por las consultoras más importantes, en términos
de facturación, de este mercado y por clientes pertenecientes a la lista
del Fortune 500.
A lo largo de 2006, IDC mantuvo reuniones con dichas empresas con
el objetivo de identificar los cambios que se están produciendo en el
mercado de la consultoría y en qué medida están afectando a las
empresas, tanto proveedoras como clientes, y finalmente determinar
buenas prácticas que se están implementando con el fin de mejorar y
optimizar la relación entre ambas partes.
Uno de los mensajes claramente transmitidos por el lado de la deman-da
en relación con la consultoría tecnológica es la cierta fatiga1 que se
sufre debido a que las soluciones ofertadas tienen muchas más capa-cidades
de las que el cliente hubiera imaginado, aprendido o usado, y
sobre todo necesitado. Adicionalmente, las presiones internas por
parte del negocio los han forzado a desplazar su interés por la tecno-logía
—lo que la tecnología podía hacer o los costes que podían redu-cirse—
a enfocarse en resolver la problemática del negocio e incluso
impulsar el crecimiento de éste mediante la innovación.
El reto al que se enfrentan los proveedores es una carrera competi-tiva
sin fin entre funcionalidad y beneficio. Los procesos comercia-les
de los proyectos de consultoría, en la mayoría de las ocasiones,
continúan teniendo su centro de atención en torno a la ofer ta de fun-cionalidades.
Este proceso, desarrollado en el marco en el que clientes y proveedo-res
se centraban en la funcionalidad, está haciendo que los procesos
de venta de proyectos sean cada vez menos efectivos y se produzca la
1 Para más información consúltese: Debora Viana Thompson, Rebecca W. Hamilton y
Roland T. Rust, “Feature Fatigue: When Product Capabilities Become Too Much of a Good
Thing”, Journal of Marketing Research, 42, noviembre de 2005, pp. 431-442. Disponible
en línea: http://www.gsb.stanford.edu/facseminars/pdfs/Thompson_Feature_Fatigue.pdf.

424. 100 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
desalineación entre las necesidades reales de los clientes y las solu-ciones
que les están proporcionando las empresas consultoras.
Los clientes han cambiado, tienen cada vez más conocimiento, su
infraestructura tecnológica es cada vez más compleja y, como se ha
indicado, su atención está cada vez más centrada en resultados de
negocio que en detalles tecnológicos o ahorros de costes. Esta situa-ción
ha creado una relación controvertida en la que los proveedores
muchas veces se concentran en ganar o perder oportunidades más que
en tener relaciones de socios con sus clientes, o en atributos de sus
servicios más que en los objetivos de negocio del cliente.
La mayor preocupación de los clientes es saber cómo pueden mejo-rar
sus procesos para aportar valor al negocio. El mensaje de los pro-veedores
muchas veces se centra en la tecnología, no en los resul-tados
o el valor real aportado por ella al negocio. Este valor no sólo
ha de demostrarse en la venta, sino que debería medirse tras su
implantación y, según en qué casos, vinculado a los honorarios del
consultor.
Tras el estudio realizado, el diagnóstico de IDC revela, como punto
clave, que los procesos comerciales que actualmente son utilizados en
el sector de la consultoría tecnológica están dañados. Existe una clara
desalineación entre los procesos de evaluación y compra de los clien-tes
y la visión de los proveedores como consecuencia del desajuste
entre las necesidades de aquéllos y el enfoque de éstos. Este hecho
está generando problemas tanto de ineficiencia como de pérdida de
confianza en la relación: se alargan y complican los ciclos de venta, se
reducen las inversiones en cada proyecto contratado (suelen ser seg-mentados
y contratados en fases), hay una menor lealtad de los clien-tes
a sus provedores, y los clientes se suelen comportar de forma reac-tiva
ante una relación de socio con el proveedor.
A medida que el coste de la labor comercial en las empresas de consul-toría
sigue subiendo (actualmente, un 11% de los ingresos de las con-sultoras
según nuestros estudios), se plantea la necesidad de conseguir
mayor alineación entre los procesos de compra de los clientes y los de
venta de los proveedores, para fundirlos en un único proceso de relación.
Los proveedores tienen pocas opciones: o continuar empleando sus pro-cesos
y metodologías tradicionales, que los distancia cada vez más de
sus clientes y poniendo en riesgo la evolución del sector, o reajustar sus
estrategias para alinearse mejor con los clientes, que les proporciona
ciclos de venta más cortos, mayores ingresos, más satisfacción de sus

425. Experiencias de Éxito 101
clientes y mayor valor aportado al cliente y a su negocio, lo cual asegu-rará
su fidelidad.
Como se ha indicado anteriormente, IDC ha constatado que práctica-mente
todos los problemas de la consultoría se producen (o al menos
nacen) en la fase de preventa ante una diferencia de visión e intereses
entre cliente y proveedor.
Las recomendaciones que IDC plantea en este capítulo afectan a todo
el ciclo de vida de la relación cliente-proveedor, pero inciden de forma
especial en los procesos comerciales por el motivo expuesto, con obje-to
de mejorar la relación existente entre ambas partes.
En los siguientes apartados, se proporcionan recomendaciones a clien-tes
y proveedores de consultoría con el objetivo de alinear estos proce-sos
en la búsqueda de una relación en la que todas las partes salgan
ganando (ganador-ganador).
En el primer apartado, se analizan los cambios que se están produ-ciendo
en el lado de la oferta, así como qué buenas prácticas están
implementando las consultoras estadounidenses líderes, concreta-mente
en el proceso de contratación, para mejorar su relación con sus
clientes y afrontar la desalineación descrita.
El segundo apartado se centra en recomendaciones relativas al ciclo
de vida de la relación de forma global, proponiendo diez buenas prácti-cas
que los clientes podrían implementar a fin de mejorar el desarrollo
de sus proyectos de consultoría, y cómo las consultoras deberían apo-yar
y soportar estas actividades para alinearse con sus clientes y
fomentar la buena gestión de la relación.
3.2. BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADAS
PARA LOS PROVEEDORES DE CONSULTORÍA
En los últimos años, con la creciente complejidad de los contratos de
servicios de consultoría tecnológica y la presión en la rentabilidad
que tienen las empresas del sector, se observa en las consultoras
norteamericanas una tendencia a formalizar, estandarizar y mejorar
los procesos de contratación como respuesta a las demandas del
mercado: la búsqueda de la eficiencia interna y la mejor alineación
entre los procesos de compra y venta de tecnología, en pos de una
gestión de la relación más orientada a la alianza que a la de cliente-proveedor.

426. 102 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Con el objetivo de ser completamente efectivos desde el punto de vista
del ofertante, los procesos de contratación no sólo deben estar estan-darizados,
sino acompañados con métricas que permitan evaluar el
éxito y un sistema que haga posible realizar un seguimiento de las opor-tunidades
comerciales abiertas. Como se verá posteriormente, no ten-drá
mayor éxito el proveedor que consiga más proyectos, sino el que
sea capaz de ganar más proyectos rentables con riesgos controlados
buscando la satisfacción y aportación de valor al cliente con vistas a
una relación a largo plazo mutuamente beneficiosa.
A continuación se identifican y describen las buenas prácticas que en
este sentido (procesos de contratación) ha identificado IDC a raíz de las
entrevistas que realizó durante el año 2006 entre los equipos directi-vos
de las empresas más importantes de consultoría, integración de
sistemas y outsourcing en EE.UU.
Los nombres de estos proveedores son confidenciales y los resultados
que se analizan en este documento están basados en un análisis de
IDC partiendo de una visión integrada de los mismos.
Las buenas prácticas identificadas en relación con el proceso de con-tratación
son comunes en algunos de estos proveedores y están actual-mente
operativas mejorando su funcionamiento interno, siendo más efi-caces
y eficientes, pero también proporcionando más valor a sus clien-tes
a través de una mayor especialización basada en ofertas y servi-cios
de calidad y en riesgos controlados.
Finalmente, es importante destacar que las firmas que han sido
entrevistadas tuvieron en 2006 al menos una facturación de mil millo-nes
de dólares estadounidenses; por tanto, los resultados de este
análisis se ciñen a las consultoras más importantes que operan en
EE.UU., mercado tecnológico de referencia a nivel mundial. Además
de estas reuniones, IDC ha mantenido otras con grandes clientes y
otros proveedores empleando su metodología de análisis continuo
del mercado.
3.2.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la oferta
Los procesos de contratación de servicios de consultoría se rigen por
un proceso semiestandarizado en el mercado. El proceso seguido por
estas consultoras se sintetiza en seis fases: identificación, cualifica-ción,
desarrollo, propuesta, negociación y entrega.

427. Proceso de contratación
Experiencias de Éxito 103
1. Identificación 2. Cualificación 3. Desarrollo
• Explorar oportunidades
• Gestionada por la fuerza
de ventas
• Conversión de potenciales
en oportunidades.
• Gestionada por el equipo
comercial
• Podría incluir un primer
análisis de viabilidad
• Enfoque comercial
• Desarrollo de la relación
• Identificación de los
recursos internos
• Análisis de riesgos
• Decisión del comité de
acudir o no
4. Propuesta 5. Negociación 6. Entrega
• Planificación del
proyecto/solución
• Análisis financiero
• Aprobación del comité
• Negociación
• Aprobación del cliente
(presupuesto)
• Aprobación interna
(riesgos)
• Implementación/
Seguimiento
• Cierre
• Análisis completo del
proyecto
A continuación se muestra un resumen de las principales actividades
asociadas a las distintas etapas que constituyen el proceso:
• Identificación. Esta fase incluye la identificación y exploración de
oportunidades con clientes nuevos y actuales. Este proceso suele
gestionarlo el equipo de ventas. Es habitual que los comerciales
realicen planes estratégicos de cuentas anuales que describan los
objetivos de los clientes para ese año. Estos planes suelen ser uti-lizados
para la apertura y seguimiento de oportunidades en el año
en curso.
• Calificación. Se incluye en esta fase la conversión de potenciales
en oportunidades. También esta fase es gestionada por el equipo
comercial. En algunas empresas proveedoras, en esta fase se rea-liza
un primer análisis, con vistas a aprobarlo o no, y proceder, si
cabe, al desarrollo de la oportunidad.
• Desarrollo. Esta fase incluye la ejecución de un conjunto de activi-dades
relacionadas con la auditoría y la valoración en la decisión de
ofertar o no. Estas actividades suelen incluir la determinación del
enfoque comercial, el desarrollo de la solución acorde a las necesi-dades
del cliente, la identificación de los recursos necesarios para
desarrollar la oferta y un análisis de riesgos. Todo ello con el obje-tivo
de decidir si acudir o no a una oferta concreta.
• Propuesta. Esta fase supone el desarrollo de la solución, un plan
de gestión del proyecto y un análisis competitivo. Suele participar
un analista financiero, para comprender la importancia de las métri-cas
utilizadas como rentabilidad y retorno de la inversión. De nuevo,

428. 104 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
antes de enviar la respuesta al cliente se somete habitualmente a
aprobación.
• Negociación. En esta fase se procede a la discusión y el acuerdo
sobre las condiciones finales del proyecto.
• Entrega. Esta fase incluye la transición de ventas a los arquitectos
de soluciones de la empresa cliente. En esta fase se suele incluir
un análisis de por qué la propuesta fue ganada. Si no se ganó la
oferta, no se produce esta fase, pero se analizan los motivos de
haberla perdido.
3.2.2. Buenas prácticas: proveedores de consultoría
Las buenas prácticas implantadas por algunas de las principales con-sultoras
estadounidenses permiten a IDC, tras el consiguiente análisis,
plantear las siguientes recomendaciones:
• Implicar a los equipos de dirección de las consultoras en los pro-cesos
comerciales, especialmente en la negociación.
La implicación de los equipos de dirección en las fases de negocia-ción
de los proyectos es muy elevada en las consultoras norteame-ricanas.
De hecho, los equipos de dirección, incluso los comités de
dirección de estas empresas nunca habían estado tan involucrados
en la aprobación o negociación de este tipo de contratos. En
muchos casos, atienden a reuniones semanales sistematizadas
para dar su visto bueno, si procede, e incluso, en algunas empre-sas
proveedoras, está presente el director general en la firma de
determinados contratos de envergadura.
Esta implicación tiene su raíz en la necesidad de equilibrar creci-miento,
riesgo y rentabilidad. Se mantiene una supervisión y control
cada vez más estrictos para convencer a los inversores de que la
compañía está persiguiendo los contratos adecuados que no com-prometerán
ni su balance ni su cuenta de resultados y permitirán
ofrecer el servicio con rentabilidad y plenas garantías al cliente. Los
inversores y accionistas se preocupan cada vez más por la calidad
y el futuro del negocio, más allá de los intensos crecimientos pun-tuales
que pueden resultar incluso arriesgados a largo plazo.
• Crear centros de excelencia en la gestión de necesidades de cliente.
En la fase de desarrollo de la oferta, con el objetivo de gestionar con
eficiencia el proceso de contratación, algunos proveedores se han
especializado en el mercado de grandes contratos. De hecho, estos
ofertantes norteamericanos han implementado la buena práctica de

429. Experiencias de Éxito 105
centralizar sus recursos en centros de excelencia, entendidos como
centros con equipos especializados en la gestión y preparación de
este tipo de ofertas. Estos equipos pueden llegar a trabajar meses
en una sola propuesta.
La creciente preocupación por las propuestas está provocando que
el mercado se sofistique y profesionalice, forzando a la segmenta-ción
y la especialización. Las ventajas de esta especialización son
evidentes: además de las economías de escala y conocimiento
resultantes del centro de excelencia para el proveedor, existe un
claro beneficio para los clientes de grandes contratos o contratos
específicos, que cuentan con notables equipos especializados en
gestionar sus necesidades.
• Establecer comités y estandarizar los procesos de gestión, super-visión
y aprobación de propuestas.
— La gestión y control del proceso es el componente clave en las
fases de desarrollo y propuesta, ya que proporciona la visión
estratégica necesaria para perseguir oportunidades potencia-les.
La investigación de mercado realizada revela que las con-sultoras
norteamericanas tienden a emplear un equipo centra-lizado
de ejecutivos que supervisa y aprueba estos procesos,
especialmente las propuestas. Estos organismos de gobierno
formados por ejecutivos de la compañía pueden estar estruc-turados
en varios grupos diferentes, incluso pueden hallarse a
las órdenes de un comité centralizado que revise únicamente
los precios o un equipo que se encargue de revisar las pro-puestas
y/o acuerdos posibles.
— En general, hay tres niveles de aprobación: local o de la unidad
de negocio en un primer nivel; regional en el segundo, y corpo-rativo,
incluyendo al presidente de la corporación (CEO), en el
tercero. Estos comités centralizados pueden llegar a reunirse
una vez por semana para aprobar propuestas. En general, el
tamaño del acuerdo económico y los riesgos asociados al
mismo determinan si una propuesta debe ser aprobada o no.
Muchas compañías segmentan las oportunidades en función
del dinero que suponen o del riesgo asociado. Por ejemplo, una
propuesta que supere los diez millones de dólares estadouni-denses
suele requerir una aprobación corporativa.
— En resumen, un comité de supervisión y aprobación mejora la
relación entre la consultora y el cliente, fomentando la confian-za
entre ambas partes. En muchos casos la relación estará per-sonalmente
refrendada por altos directivos de la consultora que
demuestren una visión coherente y estandarizada del proyecto,

430. 106 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
lo cual supone una apuesta clara de la consultora por la rela-ción
a largo plazo con el cliente.
• Establecer un equipo de calidad que realice el seguimiento conti-nuo
de todo el proceso.
Una buena práctica identificada entre los grandes proveedores nor-teamericanos
analizados es la inclusión, en la gestión y control de
estos procesos, de un equipo dedicado en exclusiva a la calidad.
Este equipo se responsabiliza de la calidad de todo el proceso de
contratación, así como de su supervisión y del apoyo a las distintas
unidades de negocio de la consultora involucradas en él. No consi-dera
únicamente aspectos tangibles al realizar la valoración de una
oportunidad/oferta, sino que también concreta los intangibles,
como la imagen, la reputación o la asignación a priori de un equipo
competente al proyecto que pueda influir de manera determinante
en la futura marcha del mismo y, por tanto, en su nivel de riesgos.
Del mismo modo, constituye una buena práctica integrar en los equi-pos
perfiles financieros y legales para gestionar estos aspectos de
forma continuada en el proceso.
Esta práctica permite a las empresas de consultoría mejorar el pro-ceso
de contratación, pero también ayudará a sus clientes. La valo-ración
de intangibles orienta claramente a la consultora a una visión
a largo plazo con el cliente y evita cualquier problema que a priori
se pueda identificar en el proyecto, poniendo todos los esfuerzos en
la satisfacción del cliente y la consecución de sus objetivos. Del
mismo modo, la asignación preventiva de equipos a proyectos eli-mina
sorpresas desagradables en los clientes cuando el proyecto se
está realizando.
• Analizar la rentabilidad de los proyectos antes de presentar una
oferta.
La rentabilidad y las condiciones legales de los proyectos son
aspectos que a veces no se analizan cuidadosamente en las fases
de desarrollo, propuesta y negociación. La rentabilidad es un
aspecto mimado por la consultora, así como por los responsables
de la misma en la fase de elaboración de la propuesta, que inten-tan
alinearlo con el objetivo de cumplir las condiciones acordadas:
recursos, tiempos, alcance y calidad; pero también está siendo
analizada por los clientes. En la mayoría de las ocasiones la ero-sión
de márgenes supone un precio mejor, pero no un proyecto
mejor. Es, por tanto, una labor conjunta de cliente y proveedor el
ser transparentes con los precios/costes asociados a tiempos,

431. alcance y recursos de los proyectos, complementándola con las
necesidades de calidad y objetivos de negocio de los mismos en la
búsqueda del beneficio mutuo.
Las consultoras suelen estar altamente presionadas por el volu-men
de negocio, y la rentabilidad se obtiene en ocasiones en los
proyectos a costa de no dedicar los recursos necesarios (en cuan-to
al perfil o al número) o de hacerlo en menor tiempo del estable-cido.
Estas acciones dañan el desempeño esperado por los clien-tes
de las consultoras en los proyectos y puede afectar al propio
equipo de proyecto, que tiene que dedicar mucho más tiempo per-sonal
del que estaba previsto, complicando la consecución de los
objetivos y poniendo en peligro el éxito del proyecto.
La implementación de estas prácticas está empezando a beneficiar
al mercado, pues los proveedores cada vez son más selectivos con
aquellos proyectos y clientes a los que dirigen su fuerza comercial.
• Implementar herramientas de soporte al proceso comercial.
— Los proveedores de consultoría mantienen un repositorio cen-tral
para el seguimiento y análisis de su actividad en sus pro-cesos
comerciales. El análisis realizado pone de manifiesto
que los niveles de sofisticación y complejidad de estos siste-mas
de soporte son muy variados en las consultoras líderes del
mercado estadounidense.
— Mientras algunas de ellas utilizan sus propios sistemas y bases
de datos heredados (legacy) a medida para soportar sus proce-sos,
otras realizan el seguimiento utilizando sistemas CRM de
mercado, personalizados a fin de cumplir con los requisitos
específicos de cada compañía para este proceso.
— Estos sistemas se utilizan tanto para el seguimiento de opor-tunidades
como para dar asistencia a los equipos comerciales
y de soluciones, facilitándoles la calificación de las prospecti-vas
de venta y la gestión de riesgos.
Es más, los proveedores más avanzados en la adopción de esta
práctica cuentan con sistemas completos. A modo de ejemplo, se
indica que estos sistemas obligan a que cada nueva oportunidad
deba integrarse en el sistema para ser abordada por la compañía e
incluso se destinen recursos a la misma. Una vez generado el iden-tificador
de oportunidad, todos los atributos e informaciones aso-ciados
al proyecto son introducidos y seguidos en el sistema en el
ciclo de vida completo, hasta su finalización.
Experiencias de Éxito 107

432. 108 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Tal y como se ha insistido en el desarrollo del capítulo, parte de la
relación con el cliente en la venta y posterior ejecución de un ser-vicio
de consultoría se fundamenta en elementos intangibles,
donde el cliente se apoya únicamente en percepciones; por tanto,
la generación de confianza es un valor clave en la gestión de la rela-ción.
Las herramientas de gestión de clientes que las consultoras
implementan en sus propias empresas clientes pueden ayudar a
estas mismas consultoras a alcanzar dicho objetivo.
• Realizar análisis de riesgos para cada proyecto.
Con la atención centrada en la rentabilidad, el estudio realizado
entre las principales consultoras norteamericanas revela que un ele-vado
número de ellas están poniendo un fuerte énfasis en la ges-tión
de riesgos en las fases de desarrollo y negociación de pro-puestas.
Más de una consultora ha asegurado que no es sólo una
cuestión de precio o de valor del contrato, sino que existen gran can-tidad
de consideraciones tangibles e intangibles que deben cono-cerse
y analizarse, para poder decidir si se debe perseguir la opor-tunidad
y/u ofertarse dependiendo del estado en el que se encuen-tre
el proceso.
La valoración del riesgo es un aspecto fundamental para cambiar
la idiosincrasia que actualmente existe en las relaciones cliente-proveedor
de consultoría. La mayoría de las consultoras no se
plantean este tipo de análisis antes de decidir o no concurrir a la
oferta de un proyecto; es decir, la estrategia actual se apoya en
tratar de abarcar el máximo de oportunidades posibles. El análisis
del riesgo permite a la consultora evaluar un proyecto y afrontar
con garantías la decisión de acudir o no a la oferta pública en res-puesta
a las necesidades del cliente.
En la actualidad no existe ninguna entidad pública o privada de
mercado que asuma el papel de inspeccionar y regular el riesgo
que asume una consultora con un cliente, como sucede en otros
sectores (por ejemplo, el bancario o el asegurador). Por tanto,
aunque no exista tal entidad, es necesario que las propias con-sultoras
gestionen y no asuman o concentren más riesgo en un
cliente del que pueden responsabilizarse, con plenas garantías,
como si de un código de buena conducta y autorregulación se
tratara. De hecho, el mercado (tanto la bolsa como los propios
clientes) está empezando a preocuparse al respecto reforzando
la tendencia analizada.
IDC, basándose en las entrevistas realizadas, considera que
estas prácticas llevadas a cabo por las consultoras, y que deberí-an
ser exigidas por los clientes, permiten mejorar sensiblemente

433. Experiencias de Éxito 109
los procesos de contratación y ejecución de proyectos de consul-toría,
aportando garantías a los clientes y permitiendo a las con-sultoras
gestionar proyectos de mayor cuantía en un entorno per-fectamente
controlado.
3.2.3. Pautas de actuación para la implantación de buenas
prácticas
IDC, siendo consciente de la dificultad en la adopción de las buenas
prácticas identificadas anteriormente, realiza a las empresas de con-sultoría
las siguientes recomendaciones que pueden implementar en
sus empresas:
• Invertir en herramientas y sistemas que den soporte al proceso.
Aunque algunas consultoras tienen procesos muy sofisticados, la
infraestructura y los recursos necesarios para soportarlos es esca-sa
y, por tanto, se convierten en una barrera para la conformidad
con un estándar.
La mayoría de las consultoras tienen múltiples sistemas no integra-dos,
lo que supone una carga para los ejecutivos y la fuerza de ven-tas
que busquen tener una visión consecuente de sus proyectos en
tramitación o en reserva y de su potencial de ingresos. IDC cree que
los proveedores necesitan rectificar esta cuestión implementando
iniciativas que obliguen a que todas las oportunidades se gestionen
de forma centralizada.
Del mismo modo, es necesario que las consultoras inviertan en herra-mientas
y sistemas sofisticados y adecuados para dar soporte al pro-ceso.
Esto permitiría asegurarse la conformidad con los estándares
establecidos y ayudaría a cambiar su contexto operativo al respecto.
• Identificar los cambios y retos resultantes de un modelo estanda-rizado
y centralizado.
Las consultoras que no tienen un proceso centralizado o semicen-tralizado
afrontarán grandes retos en su cultura de empresa. Algunos
empleados verán innecesaria y burocrática la estandarización y no le
concederán valor, especialmente si el sistema centralizado no tiene
mucho soporte en herramientas. Estos empleados considerarán que
se les está quitando su autoridad y capacidad para la toma de deci-siones.
Por tanto, IDC considera que los proveedores deben ser
capaces de reconocer las necesidades potenciales para conseguir
que la fuerza comercial y el resto de los empleados asuman con
éxito este nuevo proceso.

434. 110 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Formalizar e implementar métricas asociadas al coste del proceso.
Decidir a qué oportunidades debe darse respuesta y cuántos recur-sos
dedicar sigue siendo un gran reto para las empresas de con-sultoría.
IDC ha observado que las consultoras no suelen realizar
un seguimiento del propio coste del proceso y de como éste con-tribuye
al valor total ganado. Para comprender realmente la efecti-vidad
en estos procesos, IDC recomienda formalizar métricas aso-ciadas
al coste y establecer patrones de referencia (benchmarks).
Estas tareas no son siempre de implantación sencilla, pues resul-ta
muy comprometido establecer en las organizaciones de consul-toría
procesos que finalicen con la decisión de no participar en una
oferta.
3.3. BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADAS EN LOS CLIENTES
DE CONSULTORÍA
En este apartado se citan algunas prácticas cuya implantación por las
empresas clientes de servicios de consultoría podría contribuir a apor-tar
valor al negocio y mejorar los procesos asociados a la selección y
desarrollo de proyectos de consultoría.
En la medida en la que muchos responsables de las unidades de nego-cio
están adoptando un rol activo en la decisión de compra de servicios
de consultoría, los encargados de ésta deben mejorar sus procesos al
respecto, siempre contextualizada a la realidad de la empresa y la posi-ción
que tienen estos encargados en la misma.
Prácticas como la elaboración de business cases, la definición del valor
que un proyecto puede aportar al negocio, el diseño de la planificación
global del proyecto (identificando entregables) o la evaluación de los
proveedores siguiendo un procedimiento homogéneo y transparente
son buenos puntos de partida para mejorar la relación cliente-provee-dor.
A modo de ejemplo, es importante señalar que una correcta selec-ción
del proveedor es la mejor manera de asegurar que la provisión del
servicio cumplirá con las necesidades y expectativas de negocio del
cliente, hecho que incidirá directamente en la mejora de la relación
entre ambas partes.
Del mismo modo que en el apartado anterior, las recomendaciones que
se realizan a lo largo del presente apartado y que hacen referencia a
mejoras propuestas en los distintos eslabones de la relación cliente-proveedor,
se fundamentan en las entrevistas realizadas por IDC a las

435. Experiencias de Éxito 111
empresas clientes más importantes de EE.UU., pertenecientes en su
mayoría a la prestigiosa lista Fortune 500.
Las buenas prácticas identificadas son multisectoriales, aunque
evidentemente se ciñen a empresas de cier to tamaño y se centran
principalmente en la mejora de gestión de proyectos de TI, si bien
serían igualmente aplicables a otros proyectos de consultoría. Se
ha considerado como buena práctica aquella actividad operativa-mente
implantada que IDC ha identificado como positiva en una o
varias de las empresas entrevistadas con el objetivo de mitigar un
riesgo o problema asociado a cualquiera de los procesos que cons-tituyen
el ciclo de vida de la relación.
3.3.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la demanda
Con relación a los servicios de consultoría tecnológica y tal como se
ha indicado anteriormente, el papel que desempeña el director del
depar-tamento de tecnologías de una empresa se ha transformado
sustancialmente en los últimos años. Los responsables de las unida-des
de negocio están influyendo cada vez más en los presupuestos de
tecnología, priorizando aquellos proyectos que tienen mayores benefi-cios
para el negocio. La situación del departamento de tecnologías de
la información y del propio responsable del mismo ha cambiado,
ganando responsabilidad en los comités de dirección, pero tendiendo
a convertirse en una unidad horizontal de gestión de servicios tecno-lógicos
que da soporte a las distintas unidades de negocio. Éstas, en
muchas ocasiones, cuentan con un presupuesto propio asociado a
dicho soporte.
A continuación se identifican y describen brevemente las distintas
etapas por las que atraviesa un proyecto de consultoría desde la
perspectiva del cliente.

436. 112 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Ciclo de vida de la relación: visión desde la demanda
1. Identificación 2. Planificación 3. Selección
• Identificar necesidades
internas
• Implicar a las partes
interesadas
• Priorizar necesidades
• Gestionar presupuestos
• Analizar el mercado
• Establecer objetivos de
negocio/TI
• Presupuesto, riesgos y
contingencias
• Organización/recursos del
proyecto
• Especificaciones y criterios
de valoración
• Condiciones legales/
contexto
• Elaborar un caso de
negocio
• Comprobar referencias
• Analizar viablidad
• Valorar soluciones
• Plazos, recursos externos,
etc.
4. Lanzamiento
5. Realización del
seguimiento
6. Entrega
• Consecuencia de objetivos
• Establecer garantías
• Negociar términos
• Acotar responsabilidades
• Métricas del negocio y
técnicas
• Plazos y cumplimiento de
objetivos
• Gestión del proyecto
• Operación de la solución
• Análisis del resultado/
valor
• Soporte del proveedor
• Gestión del cambio
• Identificación. Esta fase incluye el descubrimiento de las necesida-des
internas, involucrando a todos los interesados, así como a los
directivos en caso necesario, la determinación de los presupuestos
asociados, la priorización de los proyectos y necesidades de la orga-nización,
además del análisis del mercado para traducir esas nece-sidades
en posibles resultados.
• Planificación. Entre otras actividades, incluye: el establecimiento de
los objetivos tecnológicos y de negocio que se persiguen con el pro-yecto;
la planificación de los presupuestos necesarios; la identifica-ción
de los riesgos iniciales asociados al proyecto, así como las
medidas de contingencia para su cobertura; la organización de los
recursos internos, impactos, necesidades de aptitudes y competen-cias,
procesos a llevar a cabo, etc.; la definición de las especifica-ciones
del proyecto y los criterios de valoración que serán utilizados
en la fase de selección; y, por último, el análisis de las condiciones
legales y de propiedad intelectual derivadas del proyecto.
• Selección. Abarca las siguientes actividades: análisis de las pro-puestas
y su viabilidad real; comprobación de las referencias apor-tadas
y la verificación de los contenidos técnicos y de negocio; aná-lisis
del impacto de las distintas propuestas frente a la organiza-ción;
elaboración de los casos de negocio (business cases) nece-sarios
para conseguir el consenso en el proyecto y obtener una
visión del mismo actual y de futuro; y, por último, valoración de los
distintos proveedores en función de los criterios expuestos.
• Lanzamiento. Entre otras actividades incluye: definición de los objeti-vos
del proyecto, establecimiento de las métricas que los garanticen

437. Experiencias de Éxito 113
y del procedimiento de medición de las mismas; establecimiento de
las garantías necesarias y el futuro soporte del proyecto; definición
rigurosa de las responsabilidades y de la organización o procesos del
proyecto; y, finalmente, negociación de los términos del contrato con
el proveedor según el análisis realizado.
• Seguimiento. Esta fase supone el seguimiento del proyecto a través
de las métricas definidas, garantizando la consecución de los obje-tivos
y el cumplimiento del calendario del proyecto en recursos,
alcance y tiempos. Incluye la gestión del proyecto internamente y
con el proveedor.
• Entrega o provisión del servicio. Implica la puesta en marcha y fun-cionamiento
de la solución, el análisis del resultado y la medida de
la aportación de valor real a la compañía sobre la prevista, la ges-tión
del cambio asociado a la nueva solución y la gestión del sopor-te
del proveedor en el funcionamiento diario durante el tiempo que
se estime oportuno.
3.3.2. Buenas prácticas: clientes de servicios de consultoría
Una vez identificadas las principales actividades a realizar, por el lado
de la demanda, a lo largo del ciclo de vida de un proyecto de consulto-ría,
a continuación se recogen diez buenas prácticas que pueden ayu-dar
a optimizar su gestión.
Aunque dichas prácticas se han analizado desde la perspectiva del
cliente, la adopción de las mismas debe ser compartida por ambos,
demanda y oferta, como se muestra en la descripción de detalle de
cada una de ellas.
• Afrontar la problemática organizativa interna del proyecto antes de
ponerlo en marcha.
— Los departamentos de tecnología están empezando a analizar
sus procesos tecnológicos actuales y a determinar cuáles
deben ser cambiados para ajustarse a los crecientes requisitos
de negocio en las fases de identificación de necesidades. Con
frecuencia, esto implica cambios organizativos. Del mismo
modo, para los proyectos de consultoría existe la creciente
necesidad de crear estructuras organizativas tecnológicas para
todos los proyectos. Éste suele ser uno de los mayores riesgos
para el éxito de un proyecto en la medida en la que los distin-tos
grupos o integrantes del equipo tienden a estar motivados
por diferentes objetivos e intereses. Por ello, muchas empresas
norteamericanas invierten un tiempo considerable en crear una

438. 114 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
estructura organizativa mixta de alto rendimiento en las fases
de planificación del proyecto, con el fin de disminuir los riesgos
del mismo.
— Según esta visión, el cliente y la consultora deberán ser capa-ces
no sólo de identificar las necesidades técnicas, logísticas
o funcionales, sino también de definir claramente el equipo de
trabajo mixto, sus funciones, perfiles, dedicación, alineación y
objetivos en el equipo.
— Las barreras humanas y la resistencia al cambio son los prin-cipales
impedimentos en la implantación tecnológica (todo está
relacionado con la cultura y las políticas de las empresas). Por
este motivo, afrontar la problemática organizativa interna y
externa, alineando los objetivos de todos los implicados, resul-ta
esencial para el correcto desarrollo del proyecto.
• Implantar sistemas de gestión de portfolio como apoyo a la plani-ficación
de los proyectos y la gestión del riesgo.
— Esta buena práctica afecta a todo el ciclo de vida del proyecto,
desde la identificación de las necesidades con la dirección de
negocio, hasta la planificación, validación y seguimiento del
proveedor en la ejecución del proyecto, pero resulta clave para
la selección de proveedores.
— Los clientes de consultoría deben trabajar internamente en los
requisitos funcionales clave e incluso involucrar a los directivos
de la compañía en la mayoría de los proyectos para identificar
las necesidades de negocio y contar con su apoyo en la implan-tación.
Se ha constatado que la puesta en ejecución de siste-mas
de gestión del portfolio de proyectos está ayudando a las
empresas a asegurar la consecución de los objetivos de nego-cio
marcados, mejorar la gestión, implicación y comunicación
del estado del negocio, y reducir el riesgo de fracaso del pro-yecto.
— Asimismo, los sistemas de gestión de portfolio de proyectos no
sólo ayudan en la gestión interna de los proyectos y la implica-ción
del negocio, sino que también permiten realizar un segui-miento
a los proveedores en el cumplimiento de aspectos clave
del proyecto, como la calidad del entregable, la funcionalidad
de la implementación o el soporte y cobertura de los objetivos
planteados (gestión de expectativas).
— Este seguimiento y gestión de los proyectos a través de siste-mas
de gestión de portfolio y, por tanto, de los proveedores,
permite a posteriori a las empresas analizadas realizar mejores
procesos de selección de proveedores y una gestión más eficaz

439. Experiencias de Éxito 115
de los incumplimientos del proveedor en la entrega o provisión
del servicio (underdelivery).
• Elaborar un caso de negocio del proyecto.
— Cada vez se requiere más a los proveedores de consultoría que
faciliten a sus clientes la elaboración de casos de negocio para
cada uno de sus proyectos ofertados. Para ello, se apoyan en
herramientas de soporte comercial, muy frecuentemente en
analistas de terceras partes independientes y fiables, o en su
capacidad para comprender el impacto del proyecto en el nego-cio
del cliente. Esta práctica afecta a las distintas fases rela-cionadas
con la actividad comercial. Los clientes deben ser
francos en relación con los objetivos de negocio que se persi-guen,
como así aseguran, por lo que alinear cada proyecto con
objetivos empresariales medibles resulta clave para la elabora-ción
del business case.
Cada vez son más los clientes de consultoría que analizan a tra-vés
del caso de negocio la capacidad de los proveedores en la
ayuda que pueden prestarles para conseguir esta alineación. La
elaboración del caso de negocio va más allá del ahorro de cos-tes,
la viabilidad financiera o la innovación: permite mejorar, medir y
predecir la eficiencia y eficacia que la tecnología aportará al nego-cio
según el enfoque de cada proveedor. Comprar más tecnología
ya no es tan útil como implementarla para resolver problemáticas
de negocio concretas, y éste debe ser el objetivo tanto de los con-sultores
como de los departamentos de tecnología.
— Además, la elaboración de casos de negocio se está utilizando
para obtener el apoyo de la dirección, y llegar a consensos
internos sobre el proyecto. Las distintas necesidades de nego-cio
deben ser comprendidas por todos los implicados. Su prio-rización
a través del business case es útil cuando hay distintos
objetivos de negocio. Del mismo modo, existen frecuentemen-te
muchos escenarios posibles que analizar, como el usuario
final, el departamento de tecnología, el negocio y el valor para
los procesos que pueden y deben proceder de proyectos tec-nológicos.
Por tanto, cada vez es más crítico definir objetivos de
valor para cada proyecto y sus impactos.
• Especificar claramente los objetivos de negocio y tecnología.
Gestionar eficientemente las expectativas.
— Una completa comprensión de la solución tecnológica pro-puesta
es un aspecto crítico, no sólo en la fase de selección

440. 116 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
del proveedor, sino también en la posterior gestión de las
expectativas del negocio en el proyecto. Cada vez cobra mayor
importancia para los clientes comprobar en la fase de selec-ción
las promesas de los proveedores a través de la demos-tración
de realidades y el análisis de los distintos modelos de
precios propuestos por los ofertantes asociándolos a sus
capacidades y aportación al proyecto.
— La buena gestión de las expectativas de negocio resulta clave
para conseguir esta alineación entre negocio y tecnología. En
este sentido, los responsables de las líneas de negocio deben
comunicar claramente qué inversión económica están dispues-tos
a realizar, indicando la funcionalidad crítica y los objetivos
de negocio que esperan del proyecto en la fase de identifica-ción
de necesidades.
— Tener claros tanto los objetivos de negocio y tecnología como la
aportación del proveedor reduce el riesgo existente en los pro-cesos
de selección, ya que las funcionalidades, los procesos y
los recursos humanos (tecnológicos y no tecnológicos) están
más alineados tras haberse alcanzado un consenso interno res-pecto
al negocio, en la valoración del riesgo asumible por la
empresa compradora en cada proyecto.
— Ésta es una cuestión que debe plantearse cuidadosamente:
desde los años del boom de las punto.com, la asunción de
compromisos por encima de las capacidades reales de la orga-nización
va en aumento en el sector. La verificación de las refe-rencias
de los proveedores, el apoyo asiduo en los estudios de
los analistas independientes del sector, así como el estableci-miento
de objetivos claros tanto de tecnología como de nego-cio,
están ayudando a mitigar, por un lado, los riesgos asocia-dos
al exceso de confianza que muchas veces muestran las
consultoras en sus propuestas y, por otro, los problemas que
surgen de la mala gestión de las expectativas del cliente inter-no
de negocio.
• Acotar el alcance de la prestación de servicios antes del inicio del
proyecto.
— Acotar el alcance del contrato está resultando otra excelente
forma de definir y preparar el trabajo requerido para implemen-tar
exitosamente un proyecto, alcanzando los objetivos de nego-cio
previamente fijados.
— Puesto que, cada vez con mayor frecuencia, los proyectos
engloban diversos aspectos relacionados con la tecnología, la
necesidad de establecer la dedicación y las responsabilidades

441. Experiencias de Éxito 117
del equipo (mixto) que los lleve a cabo en la planificación del
proyecto resulta cada vez más crítico. Dado que los recursos
involucrados cambian a lo largo del proyecto, las empresas
norteamericanas entrevistadas se están preocupando por
identificar los criterios clave de selección antes de iniciar el
propio proceso de selección de la consultora. Se analizan
aspectos como los requisitos del personal de TI, la planifica-ción
e integración de la arquitectura tecnológica, las medidas
de indicadores de negocio y el análisis de la creación o impac-to
en los procesos.
— Toda la inversión de tiempo, realizada para acotar, simplifi-car,
estandarizar, responsabilizar, planificar el proyecto y, por
ende, el servicio se traduce directamente en una reducción
de riesgos, disminuyendo la complejidad de ejecución y
homogeneizando las propuestas y enfoques de los distintos
proveedores.
• Identificar claramente las necesidades de negocio y funcionalidad
precisa para seleccionar la solución más alineada con el contexto
de la compañía.
— En la fase de selección, los clientes valoran cada vez más qué
esperan del proyecto y los requisitos funcionales asociados.
Hay una clara tendencia en el mercado a la consolidación de la
oferta y, desde luego, el número de fusiones y adquisiciones en
los últimos años refrenda esta tendencia. Sin embargo,
muchos departamentos tecnológicos utilizan frecuentemente
soluciones best-of-breed (eligiendo la mejor solución de su
clase, en vez de optar por paquetes completos) donde son
apropiadas y soluciones de proveedores consolidadas para
integrar la solución completa.
— Los clientes están estableciendo de forma más precisa los obje-tivos
de negocio, determinando el escenario que mejor se ajus-ta
al contexto de la empresa, para poder identificar las solucio-nes
o productos tecnológicos ofertados que deben ser utilizados
en el proyecto. Los principales factores que determinan esta
decisión son: las prioridades de negocio y los riesgos asociados,
el calendario previsto de implantación, restricciones presupues-tarias,
impacto en los procesos, ajuste en la arquitectura tecno-lógica,
integración, escalabilidad y facilidad de uso.
— Los proveedores, por su parte, están siendo forzados a huir de
“sus soluciones favoritas” en los proyectos de consultoría, para
centrarse en las necesidades reales de los clientes. No hay que
olvidar que se está hablando de soluciones tecnológicas para

442. 118 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
el negocio y, por tanto, éste debe ser el centro de atención. Al
final, no se trata de exigir la mejor tecnología del momento o en
la que la consultora se sienta más cómoda, sino de incitar al
proveedor a identificar la solución que realmente necesita el
negocio, aspecto este último que cada vez se valora más.
• Definir, valorar y realizar el seguimiento del proyecto a través de
métricas de negocio.
— Los clientes de consultoría necesitan tener garantías sobre los
ciclos de ejecución de los proyectos, y para ello deben realizar
un seguimiento de cada una de las fases de ejecución del
mismo. La fase de seguimiento se está apoyando, cada vez
más, en métricas que contemplen distintos criterios: preventa
y venta de aspectos técnicos, propiedad intelectual, licencias y
precios, fases de implementación, y objetivos de negocio. Ser
capaces de definir y medir el valor que se está aportando al
negocio a priori, durante y después de la implantación, es un
valor en alza.
— La capacidad del proveedor de consultoría de tener un proceso
comercial ágil que incluya métricas de negocio asociadas al
cumplimiento de objetivos concretos en todo el ciclo de vida del
proyecto está convirtiéndose en un aspecto cada vez más
importante para el cliente. Se está incitando a los proveedores
a asumir compromisos de negocio en sus proyectos, que son
medidos por ambas partes a través de métricas predefinidas,
para cuya obtención y análisis se toma como base, a veces, el
caso de negocio (business case).
• Analizar el resultado de los proyectos en función de una visión de
mejora continua de la relación entre la consultora y el cliente.
— Tanto clientes como proveedores están yendo más allá de las
métricas de seguimiento técnicas y de negocio, para valorar el
desempeño y el éxito de sus proyectos en su implementación y
cierre.
— Los clientes norteamericanos están documentando los proyec-tos
para mejorar su posición con vistas a futuras negociacio-nes,
facilitar datos que permitan verificar las decisiones clave
e identificar a los responsables en la toma de decisiones con
el objetivo de definir responsabilidades. Existe la necesidad de
aprender de los éxitos y los fracasos en los proyectos a través
de prácticas disciplinadas que puedan ser implementadas, al
menos en parte, a través de una buena gestión documental.

443. Experiencias de Éxito 119
— Por cuestiones de mera conformidad, el seguimiento de los pro-yectos
a través de la documentación también está ayudando a los
clientes a asegurar el éxito de los proyectos y a los stakeholders
a mantenerse al día sobre el estado de los mismos. Además, per-mite
definir las responsabilidades de proveedores y clientes en el
desarrollo y cierre de los proyectos.
• Considerar el soporte al cliente y la gestión del cambio de la solu-ción
desde la concepción del proyecto.
— En los próximos cinco años, el soporte a los clientes será la clave
que haga posible a los proveedores incrementar su negocio, ya
que les permitirá tener una mayor visión o comprensión de la
principal problemática tecnológica y de negocio de sus clientes.
— El apoyo al cliente en la fase de cierre del proyecto puede adop-tar
distintas formas, desde la orientación en la implementación
hasta el soporte de soluciones, la gestión del cambio, la ges-tión
del impacto en el negocio o la integración de la asistencia
a través de niveles de servicio en un centro de llamadas.
— Los proveedores norteamericanos están invirtiendo intensiva-mente
en soporte al cliente, en la medida en que sus clientes
lo requieren, para sus equipos de soporte interno, el uso de la
tecnología y la responsabilidad sobre los crecientes acuerdos
de nivel de servicio establecidos.
— Los clientes están demandando de forma creciente estos pro-cesos
de soporte, desde la concepción del propio proyecto, exi-giéndose
de forma obligatoria en las propuestas. Los formatos
en los que los proveedores de consultoría dan soporte a sus
clientes están cambiando: autoservicio web, centros de llama-das,
reuniones presenciales, etc. Estos formatos están siendo
definidos también por el proveedor en el propio proceso de
selección.
— Del mismo modo, se está teniendo asimismo en cuenta la
propia gestión del cambio que implica la solución, incluyendo
la integración de las actividades asociadas en el propio calen-dario
del proyecto. Como se ha comentado anteriormente, el
factor humano es sin duda el principal factor de riesgo en los
proyectos de consultoría.
— No se debe olvidar que el cliente no da por finalizado nunca un
proyecto hasta que la solución es discontinuada o retirada del
servicio (incluso en esas ocasiones también necesita el apoyo
de la consultora). Por este motivo, las consultoras deben ir más
allá de la entrega o cierre, ayudando a sus clientes en las fases
de soporte y manejo de la solución propuesta. Éste es un

444. 120 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
aspecto que no siempre se tiene en cuenta en los proyectos de
consultoría, pero que las necesidades del cliente y el contexto
del mercado impulsan cada vez más.
3.3.3. Conclusiones
Clientes líderes en el mercado norteamericano están dedicando más
tiempo a planificar, estandarizar y considerar las distintas ramificacio-nes
de sus proyectos. Los criterios para los procesos de selección les
están ayudando a definir las soluciones e identificar a los proveedores
que mejor se ajustan a la empresa. Existen múltiples factores que
deben considerarse, incluyendo el valor para el negocio y para el clien-te
interno, así como el impacto en los procesos y en el personal.
Es importante identificar las principales partes interesadas al princi-pio
del proceso, que cliente y proveedor analicen la necesidad de
negocio, y se elabore un caso de negocio que contemple y, si es nece-sario,
evalúe las distintas propuestas para cada proyecto. Ser capaz
de calcular cuándo y cómo se obtendrá y medirá el valor resulta un
aspecto crítico para asegurar el éxito del proceso de selección y, por
tanto, del proyecto.
En IDC consideramos, como fruto de los análisis efectuados, que los
clientes obtendrían un mayor beneficio si sugirieran a los proveedores
que inviertan en estas áreas. Los accionistas de las empresas que con-tratan
servicios de consultoría tienen la necesidad de comprender mejor
a sus propios clientes para crear procesos y organizaciones que les
aporten valor utilizando la tecnología. Los clientes de consultoras deben
desempeñar un rol muy activo en sugerir a los proveedores de consul-toría
en qué áreas deben invertir para mejorar la relación, fomentar la
aportación de valor al negocio y mejorar su concienciación. Las ofertas
y los procesos comerciales que estén “desconectados del negocio” en
las fases de solicitud de información (RFI) y de solicitud de propuestas
u ofertas (RFP) deben ser descartados del proceso de selección.
Así, y en relación con la mejora global del ciclo de vida de las relacio-nes
cliente-proveedor, de forma sintética IDC recomienda:
• Incrementar el tiempo dedicado a planificar el proyecto y analizar
tanto los impactos en los proyectos como las necesidades de for-mación
del equipo técnico y el usuario de la solución.
• Definir el impacto en el negocio y las métricas que deben emplear-se
para medir el éxito de un proyecto y su alineación con los objeti-vos
de negocio y el valor aportado al mismo.

445. Experiencias de Éxito 121
• Reconocer que la estandarización de los proyectos y de los propios
procesos de selección es la manera más sencilla de reducir la com-plejidad
y aportar mayor eficiencia de TI y al negocio.
• Comunicar a los proveedores sus virtudes y defectos (puntos fuer-tes
y débiles) en la atención al cliente, la gestión del cambio y el
soporte de la solución. Buscar un modelo de relación en la que
todas las partes salgan ganando a largo plazo.
• Desarrollar procesos en los que la planificación, la documentación
y las responsabilidades en los proyectos sean la norma aceptada.
Existen muchas formas en las que ambas partes pueden ayudar a
mejorar los procesos de relación cliente-proveedor. La implementa-ción
de estas buenas prácticas es sólo un método incremental* para
conseguir mejor alineación con el negocio en el ciclo de vida de los
proyectos de consultoría.

447. CAPÍTULO 4
QUÉ PIENSAN LOS DISTINTOS AGENTES
SOBRE EL MODELO DE RELACIÓN ACTUAL

449. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 125
4.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta la opinión de los distintos agentes involucrados
en el modelo de relación actual cliente-proveedor, partiendo del resul-tado
de las encuestas realizadas a responsables de organizaciones
públicas y privadas clientes de servicios de consultoría y responsables
de empresas proveedoras de este sector en nuestro país.
El objetivo de estas encuestas es analizar la situación actual de la rela-ción
entre las firmas consultoras y sus clientes, e identificar así las
principales preocupaciones y puntos susceptibles de mejora en el
modelo actual de cara a futuras colaboraciones.
En los siguientes apartados se recogen las conclusiones que, de mane-ra
cualitativa, se deducen de las opiniones de la muestra representati-va
indicada en el primer párrafo, complementadas con una serie de
comentarios emitidos durante las reuniones mantenidas con directivos
de empresas clientes. Los resultados cuantitativos de la encuesta rea-lizada
se recogen en el Anexo I.
De esta manera se identifica que tanto clientes como proveedores de
consultoría consideran la relación existente entre ellos, en términos
generales, como satisfactoria. Asimismo, es importante señalar que,
mayoritariamente, creen que la misma debe dirigirse hacia una cola-boración
de “socios” en la que se compartan objetivos, beneficios y
riesgos. Esta idea no se deduce únicamente del resultado de las
encuestas sino de reflexiones concretas de clientes como la que se
cita a continuación:
“Es necesaria una relación de ‘socios’, superando la relación
clásica de cliente-proveedor. Entre ambos se pacta el nivel de
servicio, el precio y las penalizaciones de forma que se concrete
un objetivo común”.
Aunque el resultado de las encuestas refleja que clientes y proveedo-res
están razonablemente satisfechos con su relación actual, ésta no
llega a considerarse como óptima.
Por otro lado, las encuestas realizadas ponen de manifiesto que las
relaciones de este mercado deberían fundamentarse en los tres valo-res
que tanto proveedores como clientes consideran fundamentales:
honestidad, confianza y transparencia. Por ello convendría que todos
los procesos que configuran el ciclo de vida de la relación respondie-sen
a dichos principios.

450. 126 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Es destacable que los aspectos que más inciden en la satisfacción son
totalmente humanos, es decir, originados y relacionados con las per-sonas,
mientras que los aspectos relativos a los métodos, las habili-dades,
o simplemente los aspectos materiales, pasan a un segundo
plano.
Importancia de la satisfacción cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
Honestidad
Transparencia
Confianza
Calidad
Eficiencia
Capacitación personal
Experiencia
Metodología
Flexibilidad
Comunicación
Confidencialidad
Estabilidad
Racionalización de recursos
Precio
Estandarización del servicio
7,5%
7,4%
7,4%
7,1%
7,1%
7,1%
7,1%
6,7%
6,6%
6,5%
6,3%
5,9%
5,8%
5,7%
5,5%
A par tir de las conclusiones de la encuesta, se han identificado una
serie de recomendaciones en los distintos eslabones del ciclo de
vida de la relación, que desde el punto de vista de la Asociación
Española de Empresas de Consultoría (AEC), pueden contribuir a
mejorar los niveles de confianza y transparencia que se buscan por
ambas par tes.
Aunque dichas recomendaciones se presentan posteriormente en deta-lle,
se resumen brevemente a continuación:
• En la fase de preventa e identificación de necesidades se deja
entrever que sería muy importante favorecer una mayor colabora-ción
de empresas (cliente) con consultoras para conseguir una
correcta definición de las necesidades de los clientes, realizar una
alineación entre el portfolio de proyectos y las necesidades de las
compañías, y definir adecuadamente el alcance del proyecto (sin
caer en planteamientos muy ambiciosos), de forma que se pueda
realizar una correcta estimación de costes.
• En la fase de selección de proveedores, los criterios más valorados
por los clientes son la capacitación del personal ofertado y la expe-riencia
del proveedor. Asimismo, se pone de manifiesto que las ofer-tas
presentadas por los proveedores deberían tender a la sencillez,
el pragmatismo, la innovación, y por supuesto, estar centradas en
la problemática concreta de cada cliente.

451. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 127
• En la fase de negociación y contratación, mientras que los provee-dores
de consultoría apuestan por un reparto en el establecimiento
de penalizaciones (y, por tanto, de responsabilidades), los clientes
consideran mayoritariamente que las penalizaciones deberían afec-tar
únicamente al proveedor. Esta respuesta por parte de cliente
contrasta claramente con su opinión mayoritaria de evolucionar la
relación actual hacia un escenario de “socios”, ya que el reparto de
responsabilidades es un aspecto clave en dicho escenario.
• En la fase de provisión del servicio, se considera que sería necesa-rio
mejorar la calidad de la documentación e información acerca del
estado de los proyectos, así como la gestión de los cambios sobre
el alcance inicial de los trabajos.
• En la fase de continuidad o fin de la relación, se ha identificado la
conveniencia de mejorar los procesos de transición del servicio,
aumentando con ello la calidad de los trabajos realizados.
Asimismo, de forma general y según el resultado de las encuestas, se
apuntan como principales causas de insatisfacción en la relación
cliente-proveedor, una “mala definición de especificaciones” y ciertas
“carencias” en la gestión de la colaboración entre ambos.
Respecto a la primera causa señalada, hemos considerado especial-mente
significativa la siguiente frase de uno de los clientes encuestados:
“Las especificaciones buenas son necesarias, pero no hay
suficiente tiempo ni recursos para hacerlo. Se suelen pedir
especificaciones parecidas como referencias y luego se
adaptan”.
Finalmente, es destacable la diferencia de percepción entre clientes y
proveedores respecto a la tercera causa de insatisfacción. Mientras los
clientes opinan mayoritariamente que es la falta de capacitación del
proveedor, este aspecto casi no es considerado por las empresas con-sultoras.
De esta manera los clientes están señalando —y sería impor-tante
tenerlo presente— que la relación no puede ser satisfactoria en
escenarios donde el proveedor no posea la suficiente capacitación.
Antes de iniciar la presentación de las reflexiones de proveedores y
clientes respecto al modelo de relación actual, es importante recalcar
la utilidad que, para mejorarlo, atribuyen ambos actores a la elabora-ción
de un libro blanco sobre buenas prácticas en el mercado de la con-sultoría.

452. 128 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
4.2. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA
Este apartado presenta la estructura de la encuesta realizada, así
como los principales datos de la muestra sobre la que se ha llevado a
cabo: perfil del entrevistado (tipo de empresa y cargos), así como
número y tipo de proyectos en los que ha colaborado.
La encuesta se ha desglosado en las diferentes fases del ciclo de vida
del proyecto:
• Fase de preventa e identificación de necesidades.
• Fase de selección de proveedores.
• Fase de negociación y contratación.
• Fase de provisión del servicio.
• Fase de continuidad o fin de la relación.
Se han recibido aproximadamente un centenar de encuestas de dife-rentes
cargos de responsabilidad de empresas y organizaciones perte-necientes
a diversos sectores. En la AEC se considera que esta mues-tra
y los datos analizados que a continuación se detallan, son sufi-ciente
representación de la realidad de la consultoría en España.
Las empresas (cliente) que han participado en la realización de las
encuestas se enmarcan, principalmente, en el ámbito de la adminis-tración
pública, los servicios financieros y/o de seguros, industria y dis-tribución.
La muestra incluye a los actores más relevantes de las
empresas, aunque con un peso superior de directores y responsables
de departamentos de informática o tecnologías de la información, que
constituyen, a efectos de volumen de contratación, los principales inter-locutores
de las empresas consultoras. Esto no quita para que también
hayan tomado parte en la encuesta responsables de compras y áreas
usuarias o de negocio demandantes de servicios de consultoría.
Más del 75% de las encuestas han sido contestadas por empresas muy
habituadas a trabajar con proveedores de servicios de consultoría, con
un amplio abanico de tipología de proyectos realizados: desde consul-toría
de negocio, management y otras actividades de nicho hasta gran-des
proyectos de desarrollo e integración de sistemas y outsourcing.
4.3. LA OPINIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES
Este capítulo presenta el análisis de los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas a clientes y proveedores de servicios de consultoría.

453. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 129
Tal y como se ha comentado anteriormente, dicho análisis se ha desglo-sado
en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.
Se han analizado de forma conjunta las opiniones de ambas partes de
la relación, destacando los puntos en que las opiniones son discordan-tes
o bien aquellas coincidentes que llamen especialmente la atención.
4.3.1. Fase de preventa e identificación de necesidades
Tal y como se ha indicado a lo largo del libro, el cliente conoce cada vez
mejor el ámbito laboral y financiero en que opera. Por eso parece lógi-co
que un elevado porcentaje de los entrevistados señalen que no
siempre requieren la colaboración de empresas consultoras para iden-tificar
las necesidades de su negocio, aunque reconocen la importan-cia
y el beneficio que puede representar un trabajo conjunto con el pro-veedor
en este sentido.
Durante esta fase, el cliente emplea la consultoría como ayuda para
identificar, perfilar sus necesidades y llegar a la definición consecuente
de las mismas. Esta práctica permite al cliente enriquecerse con cono-cimientos
y experiencias que, de hacer tales tareas por sí solo, le sería
muy costoso conseguir. Se trata de un hecho que queda patente con cla-ridad
en las encuestas realizadas: el número de clientes que se consi-deran
a sí mismos con la madurez suficiente para efectuar con medios
propios la definición de necesidades coincide con el de aquellos que opi-nan
que las empresas consultoras aportan valor en esta fase.
Adicionalmente, los clientes entrevistados consideran fundamental la
colaboración con proveedores en la elaboración de las especificaciones
del servicio a contratar. Dichas especificaciones se traducen en reque-rimientos
técnicos/administrativos de los pliegos, solicitudes de pro-puestas
(RFP), solicitudes de información (RFI), etc. En este sentido es
importante señalar el elevado porcentaje de RFP emitidas por el clien-te
en las que ha estado implicado un proveedor de consultoría.
No obstante, conviene reflexionar sobre los comentarios de diversos
clientes acerca de las especificaciones:
“Por regla general, la elaboración de especificaciones para un
proyecto o servicio es bastante deficiente por parte del cliente:
• bien porque no se le presta suficiente atención al detalle,
• bien porque se documenta mal en las RFP y, por tanto, no se
transmite con claridad a los posibles proveedores,
Es importante promover
una mayor colaboración
entre proveedores y
clientes en la definición
de las necesidades
éstos.

454. 130 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• bien por la dificultad de asignar dedicaciones suficientes de
recursos para esta actividad, que combinen tanto perfiles
técnicos como de usuarios finales o de negocio”.
“La solución planteada pasa por solicitar especificaciones
parecidas como referencias y luego se adaptan. Esta forma de
resolverlo va mal cuando la relación con los proveedores es fría
o sólo es la típica de cliente-proveedor. En esto se tarda mucho
tiempo. Su consecuencia es el desencanto, el descrédito y la
desconfianza”.
Respecto a la cuestión planteada relativa al “entendimiento de las
necesidades claras y completamente definidas”, los resultados difieren
si contesta el propio cliente o el proveedor de estos servicios, tal y
como se muestra a continuación de manera gráfica. De este modo,
mientras que el cliente considera mayoritariamente (un 53%) que “a
veces” (un 8% afirma que “siempre”) tiene claras y definidas las nece-sidades,
los proveedores no comparten esta opinión. De hecho, ningu-no
de ellos ha seleccionado la opción “siempre” como respuesta a
dicha cuestión.
Por tanto, tal y como se ha comentado anteriormente, se muestra la
conveniencia de promover el trabajo conjunto entre clientes y consulto-ras
para conseguir una correcta definición de las necesidades, base del
alcance de un futuro proyecto.
Principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedor
Mala definición de especificaciones
Carencias en la relación cliente-proveedor
Falta de capacitación del proveedor
Escasa implicación del cliente
Plazos mal definidos
Falta de transparencia
Falta de metodología
Mala gestión de riesgos
Mala gestión de expectativas
Causas económicas
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
24%
22%
17%
25%
15%
3%
9%
9%
7%
12%
7%
7%
6%
12%
6%
7%
6%
0%
2%
4%
Cliente
Consultoría
La demanda de servicios/proyectos de consultoría puede responder bien
al cumplimiento de objetivos asociados a la implantación del plan estra-tégico
de una compañía bien a necesidades coyunturales del cliente, esto

455. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 131
es, a la resolución de problemáticas concretas que se plantean de forma
puntual.
En relación a este punto y según los resultados de las encuestas rea-lizadas,
las empresas demandantes consideran que la mayoría de sus
proyectos responden a actuaciones contempladas en los planes estra-tégicos
de sus compañías, y sólo son minoría los proyectos que se lle-van
a cabo por motivos o necesidades coyunturales o no previstas. Sin
embargo, las empresas proveedoras manifiestan la opinión contraria,
indicando que, en la mayoría de los casos, los proyectos que realizan
responden a necesidades coyunturales y no se enmarcan dentro de la
estrategia global de la compañía.
En este sentido, la disparidad en las respuestas obtenidas, permite
deducir que existe un amplio campo de mejora en la alineación entre
los contenidos de los planes estratégicos de los clientes y su portfolio
de proyectos.
En la fase de preventa, no pocos clientes de servicios de consultoría
(un 53%) creen que la actitud de las empresas que los proporcionan es
“interesada”. Esta imagen puede deberse, entre otros motivos, a que
las empresas de consultoría han de desarrollar muchas oportunidades
simultáneamente a fin de conseguir el número de contratos necesarios
para su subsistencia. En cualquiera de los casos, y aunque tal idea no
responda necesariamente a la realidad, el resultado de las encuestas
en relación a este punto pone de manifiesto, al menos la necesidad por
parte de los proveedores de plantearse un cambio de actitud en la fase
de preventa, con el fin corregir la percepción negativa que actualmente
tienen los clientes al respecto.
Este cambio se puede favorecer orientando el trabajo de los proveedo-res
en esta fase a ofrecerle al cliente un servicio que responda de ver-dad
a sus necesidades reales, en lugar de enfocarlo a la “venta” de su
portfolio de productos o servicios.
En relación a este punto, durante una de las entrevistas personales
realizadas, un cliente comentó:
“La relación debe ser estrecha, basada en el día a día y no en la
distancia. Esto permite un clima de confianza; compartir
esfuerzos, éxitos y sus fracasos, pérdidas y ganancias; tener la
capacidad y haber ganado la confianza para poder actuar en
nombre del cliente frente a terceros, con los usuarios del cliente
o tomando decisiones de servicio”.
Existe un amplio campo
de mejora en el
alineamiento entre los
contenidos de los planes
estratégicos de las
compañías y su portfolio
de proyectos.
Se considera un aspecto
de mejora claro, el
favorecer un cambio de
actitud de las empresas
de consultoría en la fase
de preventa, que
permita invertir la
percepción actual de los
clientes que la califican
mayoritariamente de
“interesada”.

456. 132 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Cliente
Por otro lado, del resultado de las encuestas se desprende que una
gran mayoría de clientes de servicios de consultoría trabajan siempre
con un número restringido de proveedores.
Desde la AEC se entiende dentro de la normalidad que el cliente quie-ra
limitar el número de proveedores con los que trabaja en la búsque-da
de una relación de confianza que ayude a invertir la percepción de
“preventa interesada” anteriormente mencionada.
Tanto los clientes como los proveedores de servicios de consultoría
coinciden en que los problemas que se presentan en la fase de provi-sión
del servicio tienen su origen principalmente en tres factores: defi-nición
imprecisa del alcance del proyecto, planteamientos demasiado
ambiciosos, y una estimación incorrecta de los recursos económicos
para su desarrollo (asociada, en parte, a la ambigüedad en la delimi-tación
del alcance).
Un segundo nivel de análisis permite apreciar divergencias en la pers-pectiva
de clientes y proveedores respecto a la importancia que con-ceden
a otros factores (enfoque del proyecto, existencia de acuerdos
de nivel de servicio y calidad de los requisitos) como potenciales gene-radores
de dichos problemas. Existe, en este sentido, una oportunidad
clara de mejora global de la relación, al llevar a cabo cualquier acción
que permita reducir la distancia existente entre las opiniones de clien-tes
y proveedores asociadas a estos factores, puntos de reflexión
importantes en futuras colaboraciones.
Definir adecuadamente
el alcance de un
proyecto, sin
planteamientos
ambiciosos, permitiría
realizar una correcta
estimación de costes.
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
16%
21%
24%
33%
53%
38%
8%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Consultoras

457. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 133
53%
22%
16%
10%
0%
Por otra parte, es interesante subrayar que, aunque el cliente y los
proveedores conceden mucha importancia a la calidad del servicio
prestado, se comprueba que hoy en día no se valora la disponibilidad
del proveedor de certificados de calidad. Este hecho puede deberse,
bien a que se considera que las consultoras poseen dichos certifica-dos,
o bien a que se consideran innecesarios. En cualquier caso, del
análisis de estos datos puede deducirse que este aspecto ya no se
percibe como un elemento diferencial de las ofertas. Este punto está
en sintonía con los resultados de las encuestas en proveedores, de
los que sólo una minoría indican haber participado en licitaciones
donde se les hubiera solicitado certificaciones de calidad (ISO,
CMMI, etc.).
4.3.2. Fase de selección de proveedores
La fase que a continuación se analiza es, según la opinión de los clien-tes
de servicios de consultoría, la que incide en mayor medida en el
resultado final del proyecto/servicio objeto de contrato y, por tanto, en
el éxito o fracaso de la colaboración cliente-proveedor.
Se inicia el análisis de la misma con los resultados de la encuesta en
relación a la valoración del proceso de selección. Desde el punto de
vista del cliente de servicios de consultoría, tal y como se comentó en
la introducción del presente capítulo, los criterios más valorados son la
capacitación del personal ofertado y la experiencia del proveedor, sien-do
la imagen del proveedor el criterio menos valorado.
Es necesario contextualizar la escasa importancia que concede el clien-te
a la oferta económica y valores añadidos del proyecto al evaluar a los
distintos proveedores en el proceso de selección, conceptos a priori
importantes y que generan cierta controversia en la siguiente fase:
Los criterios más
valorados son la
capacitación del
personal ofertado y la
experiencia del
proveedor.
Actitud de las empresas de consultoría en la fase de preventa
Interesada
Profesional
Constructiva
Agresiva
Honesta
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

458. 134 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
negociación y contratación. Tal y como se ha comentado anteriormente,
un elevado porcentaje de los entrevistados son directores de TI y su res-ponsabilidad
directa recae en la solución técnica, y no en el aspecto eco-nómico,
del que se ocupan en muchas ocasiones los departamentos de
compras. Adicionalmente, en muchos casos las RFP tienen una estima-ción
económica fijada como máximo y, por tanto, este aspecto pasa a
un segundo plano al realizar la valoración de las ofertas.
Por otra parte, la práctica del cliente de valorar de forma razonable el
incremento de alcance al mismo coste puede plantear un riesgo eleva-do
en la posterior provisión del servicio, ya que no deja de ser un
aumento encubierto de las bajas temerarias. No ocurre así con los
valores añadidos que, en principio, se obtienen mediante ejercicios de
mayor eficiencia y eficacia en la generación del valor, o bien se orien-tan
a generar un mayor valor con los mismos recursos.
Adicionalmente, los clientes, a través de sus respuestas, están envian-do
a las empresas consultoras el mensaje de una débil valoración de
“la imagen” como criterio en la elección de proveedores, entendida
desde su visión de imagen de marca o marketing. De este hecho, sub-yace
una buena oportunidad para la reducción de costes.
Definición imprecisa del alcance
Planteamientos ambiciosos
Incorrecta estimación de costes
Inexistencia de ANS
Carencia de la caliad de los requisitos
Enfoque erróneo
Principales causas que provocan problemas
en la ejecución de un proyecto
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Clientes
Consultoras
Es interesante recoger la opinión de diferentes clientes referente a la
fase de selección de proveedores:
• “La productividad alta sólo se puede obtener cuando se está
‘integrado’ con lo que se hace, cuando hay una responsabi-lidad
real. En cambio es difícil disponer de los recursos
clave, dado que se encuentran realizando muchas activida-des
distintas a un mismo tiempo. El cliente no se siente el
único y el más importante”.

459. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 135
• “Falta valor para decir que NO a una oportunidad por parte
de las empresas proveedoras”.
• “La calidad se pierde debido a que no se piensan las solu-ciones
bien, impidiendo que se obtengan resultados satis-factorios
a la primera. El motivo básico es que los recursos
destinados a pensar no son los adecuados o que los ade-cuados
están en muchos frentes a la vez. El cliente no se
siente exclusivo”.
Ante la cuestión planteada sobre la objetividad y transparencia de los
procesos de selección, existe una destacable diferencia de pareceres
entre los clientes y los proveedores de consultoría. Mientras el cliente
considera que los procesos de selección son lo suficientemente objeti-vos
y transparentes, las empresas consultoras discrepan en este
punto.
Las respuestas obtenidas por parte de los proveedores permiten pen-sar
que el dotar a estos procesos de mecanismos que favorezcan los
dos valores citados (objetividad y transparencia) sería una práctica bene-ficiosa
para ambas partes. En este sentido es importante tener pre-sente
que, para el proveedor, desde el momento que entrega la oferta
hasta que ésta se adjudica el proceso es considerado habitualmente
totalmente opaco.
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Tanto clientes como proveedores opinan que las ofertas presentadas
son claramente mejorables. Ambas partes consideran que estas mejo-ras
se pueden obtener reduciendo la extensión y complejidad de las
ofertas a la vez que siendo menos generalistas y teóricas. Este ejerci-cio
por parte de los proveedores se puede traducir en una reducción
Se considera una buena
práctica establecer
mecanismos que
permitan dotar de
objetividad y
transparencia a los
procesos de selección.
Importancia de los criterios de valoración
Capacitación del personal ofertado
Experiencia del proveedor
Planificación de los trabajos
Metodología de trabajo
Oferta económica
Innovación/Creatividad
Valores añadidos
Incremento del alcance al mismo coste
Imagen del proveedor
13%
13%
12%
11%
11%
11%
11%
9%
9%

460. 136 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
del tiempo necesario para su confección, disminuyendo los costes de
preventa, así como en una mejora considerable en los procesos de eva-luación
que realizan los clientes.
Por otra parte, es preocupante ver cómo una opinión general es que las
ofertas son conservadoras y poco innovadoras, dado que el sector de
la consultoría tiene la misión reconocida de aportar innovación y valor.
A través de las respuestas obtenidas, se pone de manifiesto que una
práctica que mejoraría la relación en esta fase sería plantear, por parte
de las empresas de consultoría, ofertas técnicas sencillas, prácticas,
centradas en la problemática de su cliente e innovadoras.
Un 75% de clientes considera que la práctica de homologar proveedo-res
es importante y beneficiosa en un proceso de selección, opinión
compartida por un 67% de los proveedores.
En respuesta a la pregunta relativa a la valoración de los distintos tipos
de procesos de contratación que existen actualmente, la subasta apa-rece
como el proceso peor valorado (tan sólo les parece satisfactorio a
un 14% de clientes y un 9% de proveedores), siendo el resto de opcio-nes
evaluadas de forma muy similar: concursos restringidos (preferidos
por el 33% de los clientes y el 35% de proveedores), los concursos
abiertos (elegidos por un 27% tanto de clientes como de proveedores)
y la contratación directa (27 y 30%, respectivamente).
Por otra parte, es interesante poner de manifiesto que prácticamente
el 100% de los clientes entrevistados consideran que la oferta técnica
debe tener un peso igual o superior a la económica, y que más del 40%
de los clientes le conceden un valor hasta tres veces superior, cuando
en muchas ocasiones es la valoración económica la que determina la
adjudicación. Es probable que, o bien todas las ofertas de los provee-dores
de servicios son técnicamente equivalentes o se limitan a decir
Los clientes valoran
positivamente que las
ofertas presentadas por
los proveedores sean
sencillas, prácticas,
innovadoras y estén
centradas en sus
necesidades específicas.
Procesos de selección de objetivos y trasparentes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sí
No
NS/NC
69%
23%
24%
74%
8%
3%
Cliente Consultora

461. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 137
“sí” a todos los requisitos, o bien que el nivel de detalle y claridad de
las especificaciones de los pliegos limitan la posibilidad de diferenciar
ofertas técnicas.
De este hecho cabe deducir que el posibilitar (por parte del cliente) y
realizar (por parte del proveedor) ofertas técnicas en las que se pueda
diferenciar el conocimiento de las firmas de consultoría y aumentar así
la calidad del proveedor escogido, sería una práctica beneficiosa para
ambos.
Clasificación de ofertas técnicas
Generalistas y teóricas
Lenguaje técnico pero entendible
Complejas y extensas
No innovadoras
No cubren todos los requisitos
Prácticas, centradas en la problemática
Conservadoras
Temerarias, poco creibles
Cubren todos los requisitos
Claras y concisas
Innovadoras
Lenguaje excesivamente técnico
0% 5% 10% 15% 20% 25%
14%
13%
11%
10%
8%
6%
4%
3%
3%
2%
2%
4.3.3. Fase de negociación y contratación
24%
Positivo
Negativo
La fase que se presenta a continuación, es de vital importancia tanto
para clientes como para proveedores, ya que se formaliza el marco de
colaboración entre ambos, delimitándose los compromisos de trabajo y
asunción de las responsabilidades de cada una de las partes implicadas.
Mientras que los clientes de servicios de consultoría afirman que los
trabajos se inician, casi siempre, una vez concluidas las tareas admi-nistrativas,
los proveedores de dichos servicios consideran que no ocu-rre
de ese modo.
Es importante trabajar conjuntamente para conseguir que la prestación
del servicio no comience sin finalizar previamente todas las tareas
administrativas.

462. 138 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
74%
43%
23%
55%
3%
2%
En relación al establecimiento de penalizaciones, mientras los provee-dores
de consultoría apuestan por un reparto en el establecimiento de
las mismas (y, por tanto, de responsabilidades), los clientes conside-ran
que éstas deben afectar únicamente al proveedor.
Este hecho contrasta nuevamente con la idea de evolucionar la relación
actual entre proveedor y cliente hacía una relación de socios, tal y como
demandan mayoritariamente los propios clientes. Un reparto equitativo
de responsabilidades es un elemento clave en una colaboración profe-sional
de dichas características.
Así lo expresó claramente un cliente durante la entrevista personal:
“Debe compartirse la responsabilidad en los proyectos pactando el
nivel de servicio requerido y dando el apoyo necesario”.
4.3.4. Fase de provisión del servicio
En el modelo actual de colaboración cliente-proveedor destaca la opi-nión
de los clientes respecto a la fase de provisión ya que la conside-ran
como una de las menos importantes dentro del ciclo de vida de la
relación. Desde el punto de vista de las empresas consultoras este
hecho es preocupante, dado que es la fase de mayor repercusión en la
Mientras los
proveedores apuestan
por un reparto de
penalizaciones, los
clientes todavía
consideran que éstas
deben afectar
únicamente al proveedor.
Distribución ideal de los criterios de valoración
Oferta económica 25%. Oferta Técnica 75%
Oferta económica 50%. Oferta Técnica 50%
Oferta económica 75%. Oferta Técnica 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Cliente Consultora
Inicio de trabajo finalizadas las tareas administrativas
50%
40%
30%
20%
10%
0%
44%
30%
46%
36%
10%
33%
Siempre A veces En contadas ocasiones
Cliente Consultoras

463. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 139
prestación satisfactoria de cualquier servicio. No obstante, la idea que
los clientes pueden estar transmitiendo en este sentido es que poner
un mayor énfasis en las fases de selección y negociación podría mini-mizar
los riesgos en la fase de provisión. Este aspecto tiene una segun-da
lectura relativa a que el cliente confía fundamentalmente en la capa-citación
de las personas que van a desarrollar los trabajos y que una
buena selección de éstas es clave para un buen éxito del servicio.
El cliente de servicios de consultoría considera que existen carencias
tanto en la documentación como en la información relacionada con la
evolución de los proyectos. Por tanto, se pone de manifiesto la conve-niencia
por parte de los proveedores de proponer acciones que favo-rezcan
una mejora de este aspecto, así como la colaboración del clien-te
en la puesta en marcha de las mismas.
No obstante, es interesante reflexionar acerca de las siguientes opi-niones
de proveedores y clientes sobre este tema:
“En muchas ocasiones el cliente no escucha al proveedor cuan-do
le anticipa potenciales problemas, y deriva en él cualquier res-ponsabilidad
de retrasos, cambios de especificaciones, etc.”.
“En general, en grandes proyectos (en tiempo y coste) se echa
en falta mayor honestidad de los consultores a la hora de iden-tificar
problemas e incluso poner de manifiesto discrepancias
con los clientes y mayor flexibilidad para gestionar cambios de
requisitos, que surgen en casi el 100% de los proyectos de larga
duración (más de seis meses)”.
Ambos actores de la relación consideran que la gestión del cambio y la
gestión de la calidad son elementos importantes de cara a conseguir
una provisión satisfactoria del servicio. A pesar de ello, ninguna de las
dos son prácticas realmente solicitadas en las especificaciones o tienen
el suficiente peso en la evaluación de la oferta, lo cual no deja de ser
paradójico. En el primer caso, se debe a la priorización de los recursos
operativos durante los ejercicios de especificación frente a los necesa-rios
para la gestión de calidad y cambio; en el segundo, a la preferencia
en la asignación de pesos durante la fase de evaluación y a que, por
regla general, se considera que el cliente no está dispuesto a pagar ese
valor añadido. Al igual que en el punto anterior, conviene tener presen-tes
las opiniones de algunos clientes acerca de los procesos de calidad:
“El control de calidad de los entregables de los proyectos o
servicios prestados por la consultoría está por debajo de lo
Los clientes consideran
que existen carencias en
la información y
documentación de los
proyectos.

464. 140 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
deseable. Se achaca esta carencia, sobre todo, a las grandes
consultoras, más preocupadas por la gestión financiera que
por la calidad de los trabajos que se entregan a los clientes.
Se premia más la función de ventas que la calidad del delivery,
y además se percibe falta de interés en mejorar la calidad”.
“Los usuarios tienen unas necesidades básicas que cubrir y
consideran la calidad como un elemento deseable una vez
cubiertas las cuestiones básicas. Es preciso generar cultura de
calidad, acertando en las primeras intervenciones, para generar
confianza”.
En general, tanto los clientes como las empresas consultoras conside-ran
que no se gestionan adecuadamente las modificaciones sobre el
alcance inicial de los trabajos que de manera habitual surgen durante
el desarrollo de un proyecto o prestación de un servicio. Se identifica
éste como uno de los aspectos claros de mejora de la relación a tra-vés
de la puesta en marcha de medidas conjuntas que optimicen la
gestión de los cambios del alcance, tarea siempre complicada.
En general, tanto clientes como proveedores indican que no están ple-namente
satisfechos con la provisión de los servicios de consultoría,
entendiendo la satisfacción como la diferencia entre la expectativa
generada y el resultado obtenido realmente.
A pesar de ello, es de destacar que tan sólo entre un 7% (según las
consultoras) y un 12% (según las empresas receptoras de servicios) de
los proyectos se consideran insatisfactorios.
Establecimiento de penalizaciones
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
41%
3%
39%
62%
20%
36%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Cliente Consultora

465. Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 141
4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relación
La fase de continuidad es la más valorada por el proveedor dentro del
ciclo de vida de la relación, ya que es la que permitirá establecer vín-culos
con el cliente que favorezcan futuras colaboraciones a medio y
largo plazo.
Según el resultado de las encuestas, más de la mitad de los proyectos
se amplían debido a que no se han alcanzado los objetivos iniciales.
De constatarse este hecho, se trata de un porcentaje excesivo, ya que
implica un sobrecoste de los proyectos.
Cualquier esfuerzo dirigido a mejorar y adecuar las especificaciones de
un proyecto a la necesidad que se quiere cubrir con su puesta en mar-cha,
repercutiría en un mayor grado de satisfacción y en un mejor uso
de los recursos económicos por ambas partes.
Por otro lado, se considera preocupante el hecho que se pone de mani-fiesto,
a través del resultado de la encuesta, en relación al proceso de
transición de un servicio de un proveedor a otro, ya que ninguno de los
entrevistados considera haber estado involucrado en procesos de
estas características que hayan resultado plenamente satisfactorios.
Antes bien, en la mayoría de los casos (más del 65%) se considera que
existen carencias importantes en la transición del mismo.
Es importante tener presente que durante un proceso de transición
pueden llegar a existir tres actores: el cliente, el proveedor actual y, en
ocasiones, el proveedor futuro del servicio. Está claro que el grado de
motivación de las dos empresas proveedoras involucradas es distinto
y, que el éxito del proceso depende en gran medida de la participación
y habilidades de gestión del cliente.
No obstante, tanto proveedores como clientes consideran que las dos
principales causas que dificultan el proceso de transición son: la pro-piedad
intelectual de los trabajos realizados y la propiedad de activos
y recursos materiales utilizados en el proyecto, tal y como se muestra
en la figura que aparece a continuación.

466. 142 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Niveles de satisfacción
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio Poco Satisfactorio Insatisfactorio
Es importante trabajar conjuntamente en mejorar los procesos de tran-sición
ya que requieren un sobreesfuerzo y sobrecoste importante para
todos los agentes implicados.
Causas de las dificultades en la transición del servicio
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboración por parte del
proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
Carencias en la documentación del proyecto
La falta de liderazgo por parte del cliente
20%
20%
16%
16%
14%
14%

467. CAPÍTULO 5
BUENAS PRÁCTICAS

469. 5.1. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL NUEVO MODELO
DE RELACIÓN
Buenas Prácticas 145
Como se ha puesto de manifiesto a lo largo del capítulo 2, el modelo
de relación actual cliente-proveedor en el sector de la consultoría plan-tea
una serie de puntos susceptibles de mejora para ambas partes.
El objetivo con el que nace, y que por tanto persigue este libro, es for-mular
una serie de sugerencias que, en un futuro, y una vez demostra-da
su eficacia, puedan sentar las bases de un nuevo modelo de rela-ción
cliente-proveedor que mejore los procesos de colaboración actua-les,
estableciendo los mecanismos necesarios para garantizar una rela-ción
mutuamente beneficiosa en la que todos salgan ganando (gana-dor-
ganador).
Como en cualquier tipo de relación, ya sea profesional o personal, es
vital que ésta se rija por criterios claros de equidad y transparencia,
que permitan crear la atmósfera de confianza necesaria en un marco
global de relaciones de mercado.
El marco global de las relaciones de mercado entre la parte de la ofer-ta
y la demanda debería responder a una serie de valores, reconocidos
históricamente, aunque no siempre asumidos y compartidos por
ambas partes, pero que tendrían que ser los parámetros fundamenta-les
que rigiesen el marco de referencia de la relación.
Entre estos valores, que deberían ser parte intrínseca de cualquiera de
los procesos de relación entre clientes y proveedores, cabría destacar
los siguientes:
Valores de la Relación Cliente-Proveedor
• Eficiencia • Confianza
• Calidad • Honestidad
• Estabilidad • Transparencia
• Estandarización • Responsabilidad
• Racionalización de recursos • Flexibilidad
• Seguridad
Manteniendo siempre in mente estos valores, a lo largo del presente
capítulo se recogen y describen una serie de propuestas identificadas
en cada uno de los eslabones que constituyen el ciclo de vida de la rela-ción
cliente-proveedor, y cuya adopción, a modo de “buenas prácticas”,
se considera que contribuiría a mejorar las relaciones de mercado en

470. 146 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
cada una de las fases de su ciclo de vida, tal y como se describieron en
el capítulo 2. Para demostrarlo, no sólo se exponen las buenas prácti-cas,
sino los beneficios esperables de su aplicación tanto para la ofer-ta
como para la demanda.
Con el fin de fijar los mensajes principales, las buenas prácticas suge-ridas
irán acompañadas de una mención explícita de los dos valores,
de entre los anteriores, con mayor peso a los que responden.
Una de las principales causas (ya apuntadas anteriormente en la intro-ducción
del libro) que están provocando el desajuste actual del merca-do
de consultoría en España es su grado de madurez, tanto por el lado
de la oferta como de la demanda. Visto en perspectiva, y sobre todo
comparándolo con mercados como el norteamericano o el británico,
donde la consultoría es un mercado consolidado, en España queda
camino por recorrer. En un país donde la consultoría sigue creciendo,
tanto en términos absolutos como por su peso relativo en la economía
española, no se puede hablar de situación de crisis o dramática, aun-que
sí presenta elementos en los que contemplarse en el espejo de los
mercados maduros. Ello constituye un ejercicio sano de mirar hacia
adelante e intentar mejorar y aprovechar lecciones aprendidas.
Por aclarar términos, cuando se habla de madurez del mercado de la
consultoría, ¿qué se quiere decir?, ¿cuáles son los síntomas que deter-minan
el grado de madurez o inmadurez del mercado? Veamos a conti-nuación
algunos ejemplos:
• En un mercado maduro tienen cabida empresas realmente espe-cializadas
y solventes en la prestación de servicios de consultoría.
Ya se ha mencionado con anterioridad que, al calor de la moda de
la consultoría en la década de 1980, surgieron muchas empresas
denominadas de consultoría sin la debida cualificación, y cuya apor-tación
al mercado ha ido sobre todo en detrimento de la imagen del
sector. A pesar del alto nivel de concentración y consolidación del
sector acontecidas en los últimos años, siguen surgiendo empresas
que, bajo la etiqueta de “consultoría”, más que aportar innovación
y sana competencia, han contribuido a distorsionar la situación glo-bal
del mercado.
• Equidad en la relación. Para que los proyectos de consultoría
sean un éxito, requieren del compromiso por ambas partes con el
proyecto. Tan negativo puede ser que un proveedor de servicios de
consultoría se limite a “hacer exclusivamente lo que le piden”, sin
asumir el compromiso con el éxito real del proyecto, como que el

471. Buenas Prácticas 147
cliente deje en manos del proveedor la ejecución completa del tra-bajo
sin atender a la necesaria gestión del cambio que debe acom-pañar
a todo proyecto de cierta dimensión. La creación de equipos
mixtos cliente-proveedor, con todo lo que conlleva de compromiso
y asunción de responsabilidades por ambas partes, debería ser
una constante a lo largo de todo el ciclo de vida de las relaciones
del mercado.
• Profesionalización de la relación cliente-proveedor. Más allá de la
lógica afinidad entre personas y/u organizaciones, convendría que
las relaciones de mercado se profesionalizasen, de manera que los
valores que se exponían anteriormente se convirtieran en estánda-res
de facto de la relación, y no en elementos diferenciales.
• Representatividad del cliente en su organización. Asumiendo que
la misión de la consultoría sea la de innovación, el apoyo a la evo-lución,
crecimiento y modernización de las organizaciones a las que
presta servicio, es justo asumir que el cliente de estos servicios ha
de tener suficiente representatividad en la organización a la que
representa. Como ejemplo, el CIO, o responsable de sistemas de
información, debe reconocerse ya no tanto como el gerente de una
función de soporte al negocio, sino en su papel de catalizador de la
evolución y desarrollo de negocio. Si bien es cierto que en los últi-mos
años se ha avanzado bastante en este terreno en España, no
lo es menos que los países donde este mercado está más maduro
nos llevan cierta ventaja. Pocas compañías del Fortune 500 tienen
a sus CIO fuera de los comités de dirección o de máxima respon-sabilidad
de sus organizaciones.
• Generalización del uso de metodologías o técnicas de apoyo a
la gestión del éxito de un proyecto: oficinas de proyecto, planes
de gestión del cambio, oficinas de calidad. Para proyectos de
consultoría de cier ta dimensión temporal y de alcance existe un
consenso generalizado entre la ofer ta y la demanda en cuanto a
la necesidad de incluir, como par te de las funciones de sopor te
al proyecto o ser vicio, ser vicios de baja visibilidad pero alta
repercusión, que garantizan tanto la viabilidad del proyecto
durante su ejecución como las necesarias capacidades de ges-tión
y, en última instancia, el éxito del proyecto. Debido a que
estas funciones no generan por sí mismas “producto final”, en
el mercado español suelen ser las grandes olvidadas en los pro-yectos,
esencialmente por el coste adicional que suponen. Está
comprobado que en numerosas ocasiones es su ausencia la
causante del fracaso de muchos proyectos. En los países de

472. 148 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
mayor madurez de mercado, estos ser vicios no son cuestiona-dos
y forman par te indisoluble del proyecto o ser vicio a prestar.
• Proyectos a riesgo compartido. Como último ejemplo de prácticas
habituales en mercados maduros, cabe mencionar los planteamien-tos
reales de socio de negocio o socio tecnológico entre cliente y
proveedor, llegando a compartir riesgos financieros conjuntos en
función de los resultados medibles y cuantificables de la puesta en
marcha de un servicio o solución de consultoría. Aunque esta prác-tica
no está tan generalizada como pudiera parecer, puesto que se
viene hablando de ello desde hace bastantes años, existen ejem-plos
de éxito, tanto en el sector público como en el privado, que
demuestran que en mercados maduros estos planteamientos son
viables, realistas y desde luego garantizan el cumplimiento del prin-cipio
básico de cualquier relación de partner, socio o aliado: la rela-ción
ganador-ganador.
El marco de referencia que rija el nuevo modelo de relación cliente-pro-veedor
no puede estar basado únicamente en “buenas intenciones”
por ambas partes, sino que debería sustentarse en prácticas consoli-dadas
y reconocidas en mercados más maduros.
La adopción de éstas y otras prácticas, quizás menos globales o gene-ralistas
que las que se proponen a continuación, y más centradas en
problemáticas concretas por tipología de servicio, favorecería la evolu-ción
hacia un estado de mayor madurez del sector.
Las recomendaciones que se han identificado y que se describen acto
seguido responden a buenas prácticas reconocidas en mercados más
maduros, así como a opiniones contrastadas con clientes y proveedo-res
relevantes del mercado español.
5.2. PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
De lo expuesto anteriormente al describir el apartado 2.2 sobre
“Preventa e identificación de necesidades”, seguidamente se presentan
las acciones y propuestas identificadas con el objetivo de minimizar los
problemas detectados en esta fase de la relación cliente-proveedor, y
que han sido ampliamente descritos en el capítulo 2. Asimismo, se deta-llan
los beneficios derivados de su implantación.

473. 5.2.1. Gestión de la oferta y la demanda
Buenas Prácticas 149
• Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratégicos
o de sistemas.
Una posible buena práctica consistiría en orientar tanto la demanda
de servicios como la oferta de los mismos al cumplimiento de pla-nes
estratégicos (o, en su caso, de sistemas).
Un plan estratégico previo por parte del cliente (apoyado o no en su
elaboración por terceros) que defina claramente cuáles son sus líneas
de actuación a corto, medio y largo plazo, estableciendo sus objetivos
básicos, así como las necesidades que deben ser cubiertas, se confi-gura
como un activo clave para estructurar y gestionar de forma lógica
y adecuada la oferta y la demanda de proyectos de consultoría.
Un seguimiento exhaustivo del plan permitiría al cliente priorizar y
seleccionar aquellas ofertas que mejor se adaptasen a sus necesi-dades,
quedando definidas en dicho plan. De esta manera el cliente
no perdería el tiempo en el análisis o consideración de propuestas
que fuesen contrarias o que no estuviesen incluidas en la estrategia
corporativa de su organización.
Por otra parte, los proveedores podrían focalizarse en las necesida-des
reales de sus clientes, de tal forma que optimizasen sus recur-sos
volcándolos en la generación de propuestas de valor encamina-das
a cubrir los requisitos exigidos por el plan estratégico del cliente.
• Favorecer o impulsar el cambio de “proveedor de proyectos” a
“socio de referencia”.
Para determinadas tipologías de servicios de consultoría con una
clara componente de continuidad temporal, cabe plantearse la evo-lución
de la concepción actual de la empresa de consultoría como
“proveedor de proyectos”, de tal forma que empiece a ser conside-rada
como “socio de referencia” del cliente (bien como socio tec-nológico,
bien como socio consultor).
Esta nueva concepción se basa en la puesta en práctica de princi-pios
de confianza, transparencia, honestidad y profesionalidad, que
deberían regir la relación entre el cliente y su “socio” al que acudir
ante una necesidad concreta.
El cliente no acudiría con recelo a una empresa que se adaptase a
sus requisitos y fuese capaz de destinar recursos para la ejecución de
diferentes proyectos. En este caso, el cliente acudiría a una empresa
de plena confianza que adquiriría el carácter de socio, por conocer per-fectamente
su negocio, por entender sus puntos débiles y fuertes, por
conocer su entorno, así como las amenazas y oportunidades que

474. 150 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
generase este entorno, y porque incluso podría tener objetivos comu-nes
e intereses compartidos.
Obviamente, alcanzar el grado de “socio de referencia” supone un
trabajo continuo por parte de la empresa consultora, centrado en la
entrega de trabajos de calidad contrastada y generando una relación
estable y de confianza con el cliente.
En relación con esta nueva concepción, creemos que hay que favo-recer
el desarrollo de dos buenas prácticas: por un lado, la reduc-ción
de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural; por
otro, la realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidad
de los proyectos:
— Cuando hablamos de reducción de la oferta y demanda coyun-tural,
nos referimos a minimizar aquellos proyectos que surgen
esporádicamente, fuera de una línea de trabajo consecuente
con la estrategia de la organización. En cambio, habría que
fomentar la oferta y demanda estructural, que formase parte
de la estrategia corporativa de la organización, de tal forma que
los proyectos quedasen circunscritos a un plan estratégico o, al
menos, a un planteamiento global del cliente a largo plazo. Por
este motivo, el socio de referencia debería contribuir a este fin
mediante una oferta de servicios coherente con los plantea-mientos
estratégicos de la organización.
— La realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidad
de los proyectos es fundamental para garantizar la consecución
de los objetivos planteados. Más que una buena práctica, es
una necesidad para el cliente. Con tal fin, creemos que sería
conveniente contar con el asesoramiento de un socio de refe-rencia
que pusiese a disposición del cliente los mejores exper-tos
con vistas a determinar si un proyecto puede ser rentable
en el futuro para la organización y, en caso afirmativo, estable-cer
el coste global del mismo.
• Potenciar la participación de especialistas en el proceso de iden-tificación
y definición de las necesidades del cliente.
Tanto los clientes como los proveedores de servicios de consulto-ría
deben asegurarse de aportar los recursos adecuados a la hora
de identificar y definir necesidades, y mucho más en el momento
de plantear soluciones en forma de propuestas de proyectos. Tal
y como hemos comentado anteriormente, los expertos no deberí-an
participar tan sólo en la provisión del servicio: tendrían que dis-tribuir
su tiempo entre actividades de preventa y de ejecución de
proyectos. Si no se hiciese de esta forma, se corre el riesgo de

475. Buenas Prácticas 151
plantear erróneamente el trabajo, lo que abocaría definitivamente
al fracaso del proyecto.
Una práctica que está obteniendo excelentes resultados y todavía
no está muy extendida en nuestro país consiste en que el cliente
organice sesiones de trabajo (workshops) y otras reuniones con
diversos proveedores, para identificar áreas de mejora, así como
posibles soluciones a las necesidades identificadas a priori por el
cliente y a posteriori en dichas reuniones.
Para el cliente Para el proveedor
• Mejora del proceso de definición • Mejora de la imagen ante el
de necesidades. cliente.
• Puesta en marcha de proyectos • Optimización de trabajos de
alineados con la estrategia desarrollo de negocio (BD).
corporativa.
• Garantía de viabilidad y
rentabilidad de los proyectos.
Beneficios
5.2.2. Atención a proveedores
• Centralizar la comunicación con el proveedor. Interlocutor único
siempre que sea posible.
Tal y como hemos comentado en capítulos anteriores, creemos que
es fundamental para cimentar la relación cliente-proveedor estable-cer
claramente los interlocutores por ambas partes.
Esto pasa por centralizar la comunicación a través de una persona,
con independencia de que pudiese delegar en otros la gestión de
las diferentes oportunidades de negocio que pudieran surgir.
Convendría que el proveedor supiese en todo momento quién es la
persona de contacto en la organización del cliente a la que debería
acudir cuando quisiera presentar un enfoque de colaboración o una
propuesta de mejora. Además, esta persona conocería el histórico
de la relación de las dos empresas y los acuerdos que se hubieran
alcanzado en etapas anteriores de esa relación.
En resumen, se trata de simplificar y mejorar la comunicación entre
el cliente y el proveedor.
• Utilizar herramientas de gestión y atención a proveedores que
doten al proceso de una mayor transparencia.
Para una gestión efectiva de los proveedores, los clientes podrían
apoyarse en el uso de herramientas de gestión que le permitieran

476. 152 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
guardar y actualizar la información relevante de estos proveedores,
tanto de sus interlocutores y sus datos de contacto como de los
acuerdos alcanzados con ellos a través del mantenimiento de actas
de reuniones, los documentos electrónicos aportados por los pro-veedores,
etc.
Se trata de aplicar un uso generalizado de la ofimática con el obje-tivo
de llevar un mayor control de los trabajos que se realicen con
los diferentes proveedores.
La utilización de herramientas de gestión, además de facilitar el
seguimiento de la relación con los diferentes proveedores, asegu-raría
una mayor transparencia en la fase de preventa e identificación
de necesidades.
• Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.
Se trata de una práctica que aporta mayor transparencia al evitar la
generación de falsas expectativas en el proveedor. Para ello, habría
que conseguir que el cliente fuera consciente del coste que los tra-bajos
de preventa y de identificación y definición de necesidades
suponen para el proveedor.
Por este motivo, si desde el punto de vista del cliente un proveedor
no estuviese en disposición de competir en igualdad de condiciones
con un número determinado de empresas en una oportunidad deter-minada,
bien por disponer de una menor experiencia en ese tipo de
proyectos, o bien por la causa que fuere, la actitud más transpa-rente,
constructiva y sincera por parte del cliente sería la de comu-nicarle
este hecho cuanto antes. De esta forma, el proveedor podría
focalizar su actividad de preventa en otras áreas u oportunidades
donde realmente sí pudiese aportar mayor valor.
Aplicando el principio de transparencia ganarían todos:
— El cliente, porque limitaría la participación de los actores (players)
que realmente pudiesen aportarle valor en la definición inicial de
una oportunidad de mejora en su organización.
— El proveedor excluido, porque no incurriría en gastos de
business development innecesarios, redirigiendo su inver-sión
en el cliente a otras áreas de negocio donde sí pudie-sen
ser considerados como una de las alternativas viables
para llevar a cabo algún proyecto.
— Los proveedores preseleccionados, porque verían limitada la
competencia a un número reducido de empresas del sector.

477. Buenas Prácticas 153
• Realizar sesiones de trabajo (workshops) entre cliente y provee-dor.
Ambas partes conocerían respectivamente sus competencias
y necesidades.
Como ya avanzábamos en el apartado anterior, una práctica que
todavía no está muy extendida en nuestro país y que, sin embargo,
está obteniendo muy buenos frutos allí donde se lleva a cabo, es
la de realizar reuniones de trabajo organizados por el cliente y a los
que se invita a diversos proveedores de servicios de consultoría.
En estas sesiones de trabajo, el cliente presenta bien aspectos
estratégicos de su organización, o bien una problemática determi-nada
a fin de que las distintas empresas aporten su visión, basada
en su experiencia y conocimiento.
A través de estas sesiones, se logra un doble objetivo:
— Por un lado, el cliente recibe tantos puntos de vista para cubrir
una necesidad o resolver un problema como empresas invite a
las sesiones.
— Por otro, el cliente evalúa la potencial capacidad de cada una
de las empresas invitadas con vistas a una eventual provisión
del servicio en el futuro.
• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesida-des.
Establecimiento de acciones, responsables, hitos...
En línea con la defensa de nuestro planteamiento inicial en el que
consideramos la fase de preventa e identificación de necesidades
como fundamental para conseguir los objetivos finales marcados
por el cliente, debemos sugerir la utilización de las mismas meto-dologías
que se siguen en la fase de provisión del servicio para
organizar y delimitar el trabajo conjunto cliente-proveedor, pero en
este caso para la primera fase del ciclo de vida de la relación.
Con este espíritu, cabe fomentar la definición de planes de trabajo
conjuntos dirigidos a organizar las tareas propias del análisis de
necesidades. Estos planes de trabajo incluirían:
— Tareas a realizar.
— Hitos temporales.
— Responsables de cada tarea por parte del cliente y del proveedor.
— Productos a entregar.
Esta fase supondría una carga de trabajo para el cliente y para
el proveedor que debería ser gestionada de forma adecuada y

478. 154 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
coordinada por ambas par tes. Un plan de trabajo bien diseñado
es fundamental para alcanzar los objetivos propuestos de la
forma más eficiente posible.
• Cuantificar la inversión que tanto el proveedor como el cliente rea-lizan
Beneficios
en desarrollo de negocio, identificación y definición de nece-sidades
y tenerlo en cuenta al determinar el impacto económico
en el proyecto o proyectos derivados.
Es habitual no prestar excesiva atención a esta fase de la relación
cliente-proveedor, y lo que es peor, no se ha conseguido interiorizar
en el cliente el coste, en muchos casos muy elevado, que supone
en los proveedores asignar recursos especializados al análisis y
diseño de soluciones adaptadas a las necesidades del cliente.
En muchas ocasiones, es el propio cliente el que solicita la partici-pación
de un número determinado de proveedores en el proceso de
análisis de la necesidad a cubrir. En estos casos es el propio clien-te
el que impulsa la generación de estos costes.
Por este motivo, sería positivo que el cliente sea consciente de este
coste de business development, lo cuantifique y lo considere como
una partida adicional a la hora de definir el presupuesto final de los
proyectos que surjan como resultado de esta primera fase del ciclo
de vida de la relación cliente-proveedor. De este modo, se reducirían
los riesgos de futuras desviaciones presupuestarias en la fase de
provisión del servicio.
Para el cliente Para el proveedor
• Mejora del proceso de definición • Optimización de los trabajos
de necesidades. de desarrollo de negocio.
• Mejora del apoyo recibido por el • Reducción de costes de
proveedor. desarrollo de negocio.
• Incremento del conocimiento del
proveedor.
• Posibilidad de instrumentar y
planificar mejor la relación con
proveedores.

479. 5.2.3. Gestión de la relación con clientes
Buenas Prácticas 155
• Establecer un interlocutor único ante el cliente, con capacidades
comerciales y conocimiento global tanto del cliente como del
sector.
De igual forma que indicamos en el apartado anterior que sería
bueno que en la organización del cliente existiera una figura que
fuera el interlocutor con el proveedor, pensamos que desde el lado
de la oferta debería ocurrir exactamente lo mismo.
El interlocutor del proveedor de servicios de consultoría debería
poseer un perfil de alto nivel, comercial, con un conocimiento global
de la industria y específico y detallado del cliente y de su entorno
competitivo. Convendría que tuviese capacidades analíticas que le
permitiesen identificar oportunidades de mejora en el rendimiento
de la organización de su cliente, así como un conocimiento amplio
de las capacidades y credenciales de su propia empresa para ofre-cer
propuestas de valor en su quehacer diario. No participaría direc-tamente
en la fase de provisión del servicio, aunque debería hacer-lo
en las reuniones de seguimiento de los proyectos, ya que, como
interlocutor ante el cliente, se convertiría a su vez en el garante de
la calidad de los trabajos realizados por su empresa.
Este interlocutor, lógicamente, podría ser apoyado en su labor por
especialistas de su empresa en función de la oportunidad identifi-cada,
ya que su perfil generalista le impediría poder tener un cono-cimiento
especializado y exhaustivo de determinadas áreas.
• Potenciar el enfoque y la especialización en clientes.
Uno de los objetivos básicos de cualquier proveedor de servicios de
consultoría pasa por mejorar de manera continua el servicio que
presta a sus clientes. Con vistas a cumplir este objetivo, creemos
que sería positivo focalizar la acción de preventa en un número redu-cido
de clientes.
Obviamente, cuanto menor fuese el número de clientes bajo la res-ponsabilidad
de un gestor de cuentas, mejor sería el servicio que se
prestase, ya que el consultor o comercial podría optimizar su tiem-po
para conocer con mayor detalle las necesidades de sus clientes
y su entorno competitivo, lo que sin duda redundaría en una mejora
de su relación profesional. Se trataría de buscar la “especialización”
en un cliente determinado.

480. 156 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Realizar reuniones de trabajo entre cliente y proveedor. Ambas par-tes
conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
Una buena práctica que podría ayudar significativamente a mejorar
la fase de preventa e identificación de necesidades son las sesio-nes
de trabajo conjuntas con el cliente. Se trata de que la empresa
de consultoría organice reuniones de trabajo en las que un número
limitado de sus expertos puedan trasladar al cliente sus capacida-des
en diversos campos que puedan ser de su interés.
Sería recomendable que a estas sesiones acudiese un grupo de per-sonas
del cliente en el que se encuentren responsables de diversas
áreas de la organización, de manera que pudiesen exponer su pro-blemática
y sus necesidades a un grupo de expertos que son capa-ces
de analizarlas y plantear posibles soluciones.
Sería una forma excelente de profundizar en la relación cliente-provee-dor,
conociendo respectivamente sus competencias y necesidades.
• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesida-des.
Establecimiento de acciones, responsables, hitos...
Al igual que en el apartado anterior, consideramos fundamental defi-nir
planes de trabajo conjuntos con los clientes para realizar un
correcto análisis de sus necesidades. Nos remitimos a nuestra
explicación del apartado anterior.
Beneficios
Para el cliente Para el proveedor
• Optimización del proceso de • Optimización de los trabajos
cualificación de necesidades. de desarrollo de negocio.
• Mejora del apoyo recibido • Aumento de probabilidades de
por el proveedor. formar parte de la lista de
• Incremento del conocimiento del candidatos preseleccionados
proveedor y de la oferta del (short list).
mercado. • Reconocimiento del esfuerzo
• Mejora de la capacidad de por parte del cliente.
planificación. • Mejora de la imagen ante el
cliente.
5.3. ESPECIFICACIONES
Tras evaluar los problemas relevantes que existen dentro de la fase de
definición de especificaciones, analizada anteriormente, se ha reflexio-nado
sobre las posibles buenas prácticas que aplicar para mejorar el
estado actual y contrarrestar los impactos generados.

481. Buenas Prácticas 157
Las posibles buenas prácticas para la definición de especificaciones de
servicios de consultoría se han establecido en función de tres grandes
ejes:
• Precisión en el objeto y alcance en la propia especificación de los
servicios a desarrollar.
• Capacidades potenciales y prácticas de calidad de los proveedores
a seleccionar.
• Equilibrio en la relación cliente-proveedor que se desarrollará en la
fase de provisión.
5.3.1. Definición de especificaciones
• Facilitar la participación de proveedores en la definición de espe-cificaciones.
Cuando una organización se enfrenta al reto de poner en marcha un
proyecto con vistas a cubrir una necesidad, necesita disponer de
recursos con el conocimiento y la experiencia suficientes para defi-nir
el proyecto, y plasmar los requisitos de dicho proyecto en un plie-go
o documento con carácter contractual similar. No queremos
transmitir el mensaje de que el cliente no está capacitado para rea-lizar
esta labor. Nada más lejos de nuestra intención.
Sin embargo, creemos con convicción que son las propias empre-sas
de consultoría las que deben apoyar al cliente en esta impor-tante
labor. Estas empresas conocen mejor que nadie problemáti-cas
similares ya planteadas en otras organizaciones. Este bagaje
les permite asesorar al cliente con el respaldo que les proporciona
una contrastada experiencia y un saber hacer adquirido a lo largo de
muchos proyectos similares.
• Elaborar solicitudes de información (RFI).
Relacionada con el punto anterior, una de las prácticas que más se
está difundiendo, en especial en el ámbito del desarrollo e integra-ción
de sistemas de información, es el de la solicitud de informa-ción
mediante RFI por parte del cliente. Las RFI son documentos en
los que el cliente pide la colaboración de un número determinado de
proveedores previamente seleccionados en función de su solvencia
técnica y experiencia, a fin de obtener información relevante para
elaborar las especificaciones técnicas y funcionales que formarán
parte de los pliegos que rijan la futura contratación.
Sin duda, se trata de una de las buenas prácticas para evitar proble-mas
en la fase de definición de especificaciones, ya que el cliente

482. 158 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
contaría así con la experiencia y los puntos de vista de diferentes pro-veedores.
Con una RFI, el cliente se aseguraría de:
— Establecer la solución técnica requerida.
— Conocer al detalle dicha solución.
— Delimitar un presupuesto acorde a los precios de mercado.
— Definir los riesgos del proyecto.
— Obtener una primera impresión sobre el conocimiento y la expe-riencia
de los diferentes proveedores.
• Especificar un índice de contenidos en las solicitudes de propuestas
u ofertas (RFP) y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho índice.
En la mayoría de los casos los pliegos de prescripciones técnicas
dejan total libertad al licitador para plantear la estructura de oferta
técnica que estime oportuna. Esto suele generar problemas en el
cliente a la hora de valorar las diferentes ofertas presentadas.
Consideramos que sería una buena práctica establecer en los plie-gos
un índice de contenidos que tuviera que ser respetado por todos
los licitadores. De este modo, se simplificaría mucho más la labor
de valorar las ofertas por parte del cliente, facilitando la compara-ción
de ofertas entre diferentes proveedores. Asimismo, el licitador
sabría exactamente qué es lo que demanda el cliente y en qué debe
emplear sus esfuerzos.
• Buscar asesoría de terceros independientes especializados en
elaborar RFP.
Con independencia de que el cliente cuente o no con la participación
de empresas de consultoría a la hora de definir las especificaciones
técnicas de un proyecto, otra alternativa que podría garantizar una
correcta definición de especificaciones sería contratar los servicios
de profesionales independientes especializados en elaborar solicitu-des
de ofertas.
Requisito imprescindible para que esta colaboración fuera posible
sería demostrar una experiencia y un conocimiento contrastados no
sólo en la elaboración de pliegos, sino en el producto o servicio
objeto de contratación. Evidentemente, de nada sirve contratar a un
excelente profesional conocedor de todas las herramientas de ges-tión
de la relación con el cliente (CRM) del mercado, cuando lo que
se requiere es demostrar conocimiento en el ámbito de la gestión
documental. Cabe mencionar que en pro de una total transparencia
y garantía del sano ejercicio de leal competencia, estos profesiona-les
no optarían a la posterior ejecución del proyecto.

483. Buenas Prácticas 159
• Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboración de
especificaciones.
Ya hemos incidido mucho al respecto en el capítulo 2 de este libro
blanco. Se considera clave asignar los mejores recursos de la orga-nización
del cliente y los mejores especialistas del proveedor a la
definición de las especificaciones de un proyecto.
Sería fundamental distribuir el tiempo de estos profesionales entre
su participación en proyectos en fase de provisión de servicio y su
participación a la hora de especificar con detalle los requisitos de
un proyecto para evitar desviaciones a largo plazo.
• Delimitar claramente el alcance del proyecto, así como los procesos
para modificar el mismo una vez iniciada la provisión del servicio.
Si el lector de este libro blanco ha participado directa o indirecta-mente
en más de diez proyectos de consultoría a lo largo de su tra-yectoria
profesional, es muy probable que conozca algún caso en el
que diferentes interpretaciones del alcance de un proyecto genera-ron
problemas en la relación cliente-proveedor.
Para evitar estos problemas, sería deseable que en las especifi-caciones
técnicas del proyecto se estableciese con total claridad
y nivel de detalle el alcance de los trabajos a realizar por el adju-dicatario.
No cabría más de una interpretación. No habría margen
para la ambigüedad. El alcance de los trabajos a realizar ha de
ser:
— Claro.
— Detallado.
— Limitado a una única interpretación.
De igual modo, y teniendo en cuenta que los proyectos también
deberían ser flexibles, para adaptarse a nuevas necesidades que
pudiesen identificarse una vez iniciados los trabajos, convendría
establecer claramente los mecanismos que habría que poner en
marcha para modificar el alcance en la provisión del servicio.
• Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a métricas
concretas.
Sin duda, la mejor forma de complementar un alcance claro y defi-nido
del servicio sería estableciendo un acuerdo de nivel de servi-cio.
Con este documento se trata de definir una serie de métricas
establecidas de común acuerdo entre las partes, donde se reflejen

484. 160 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
el nivel operativo de funcionamiento, las penalizaciones por caída
de servicio, la limitación de responsabilidad por no servicio, etc.
Mediante el ANS se realiza un control objetivo del cumplimiento del
servicio acordado a través del seguimiento de las métricas y se con-sigue
cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
A la hora de definir un ANS, consideramos importante realizar un
ejercicio realista en función de los trabajos demandados. Es con-traproducente
fijar métricas inalcanzables. No es apropiado utilizar
esta práctica para presionar de forma asfixiante al proveedor del
servicio. Debe ser acordado y negociado por ambas partes, enten-diendo
la complejidad del servicio y todos los factores que influye-sen
en la prestación del mismo. Su objetivo único es el de garanti-zar
que el servicio se está prestando de forma adecuada, siguiendo
las indicaciones de las especificaciones técnicas del cliente.
Evidentemente, estos acuerdos sólo serían aplicables a ciertas tipo-logías
de servicio (por ejemplo, en consultoría estratégica o de ase-soría
en general es complicado realizarlo, aunque no imposible).
• Utilizar herramientas de estimación de costes y recursos según
tipología de proyectos (mix de herramienta + información de
proveedores).
Uno de los aspectos más relevantes de la fase de definición de
especificaciones es el del establecimiento de los recursos nece-sarios
para llevar a cabo los trabajos definidos en el alcance del
proyecto y, en consecuencia, su cuantificación económica.
El presupuesto de un proyecto debería encontrar el punto de equili-brio
entre dos intereses en principio contrapuestos:
— La reducción de costes como objetivo principal del cliente.
— La consecución de un margen aceptable para el proveedor del
servicio.
Para lograr este punto de equilibrio, sería recomendable la utilización
de herramientas de estimación de costes en función de los perfiles
requeridos para la ejecución de un proyecto. Es obvio recalcar que
una jornada de trabajo de un consultor con una trayectoria profesio-nal
contrastada es mucho más cara que la de un programador júnior.
Una buena práctica consistiría en cruzar la información suministrada
por los diferentes proveedores y, a través del uso de herramientas
de estimación de proyectos, fijar el presupuesto de una licitación.
Estas herramientas (hojas de cálculo avanzadas o programas desti-nados
a tal efecto) deberían considerar variables como las tarifas
medias del sector por perfil requerido, las aportaciones (inputs)

485. Buenas Prácticas 161
recibidas por los diferentes proveedores a través de las sesiones de
trabajo conjuntas o mediante una RFI, los gastos que pudieran gene-rarse
Beneficios
como consecuencia de la provisión del servicio, contingencias
establecidas para cubrir posibles desviaciones o lagunas (gaps),
fluctuaciones en los tipos de cambio, la inflación y, en general,
todos aquellos factores que incidan directa o indirectamente en la
partida de costes generales del proyecto.
5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar
Anteriormente se ha analizado que una oportunidad de mejora pasa por
establecer una alineación adecuada entre los requisitos de las especi-ficaciones
y la estructura organizativa, recursos y perfiles, solicitada
para el desarrollo del servicio requerido.
Existen diversos factores de no alineación entre el servicio especifica-do
y el realmente esperado. Un ejemplo claro consiste en la solicitud
de servicios de cesión de personas mediante unas especificaciones
orientadas a la prestación de un servicio cerrado.
A medida que los proveedores van desarrollando distintos servicios
para diversos clientes, se van enriqueciendo simultáneamente con
mayores y variadas experiencias, que pueden ser aprovechadas para el
servicio que precisa un nuevo cliente.
Teniendo en cuenta este escenario y el análisis efectuado, se presentan
a continuación diversas prácticas que podrían permitir mejorar estos
aspectos.
• Adecuar la especificación del servicio a su naturaleza real.
Al realizar un ejercicio de especificación suele ser positivo disponer
…alinear bien lo
especificado con el que
realmente es
necesario…
Para el cliente Para el proveedor
• Adecuación de las soluciones • Mejora de la comprensión de la
propuestas a las necesidades problemática del cliente y, por
del cliente. tanto, optimización del proceso
• Incremento de la garantía de de elaboración de la oferta.
viablidad y éxito del proyecto. • Disminución de riegos de
• Claridad en la comunicación con ejecución.
los proveedores. • Mejora de la adaptación de las
• Simplificación y mayor rigor del propuestas técnicas a las
proceso de valoración de ofertas. necesidades del cliente.

486. 162 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
de una elaboración detallada, con objeto de alinear bien lo especifi-cado
con lo que realmente es necesario, y en consecuencia, lo que
se vaya a recibir como servicio con lo que realmente se precise.
Esto podría conllevar más tiempo en la fase de especificación, pero
facilitaría la posibilidad de disponer posteriormente de un servicio
de calidad y satisfactorio.
La adecuación de lo especificado con la naturaleza real del servicio
a prestar ayudaría a evitar entendimientos erróneos en la relación
cliente-proveedor en todas las fases posteriores de su ciclo de vida.
Por otro lado, permitiría adecuar los recursos puestos a disposición
del servicio a prestar y que existiese una mayor capacidad para evi-tar
desviaciones temporales en la producción de los entregables
adecuados. Consecuencia de todo ello sería que existiese un menor
riesgo de incremento de los costes necesarios para la prestación de
calidad del servicio.
Siempre que fuera posible, sería preferible especificar servicios o
proyectos cerrados en lugar de servicios de prestación de profesio-nales.
Ello podría conllevar en ocasiones un esfuerzo mayor de
especificación o aparentes pérdidas de flexibilidad o control, pero
probablemente permitiría que el proveedor aportase toda su poten-cia
y responsabilidad.
• Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se per-mita
al proveedor optimizar la estructura organizativa asociada a
la prestación del servicio.
A veces no es posible, o bien es difícil, obtener una adecuada pro-fundidad
en determinados puntos del documento de especificación.
En estos casos suelen quedar abiertas partes donde se espera que
el proveedor pueda aportar valor.
Estos puntos abiertos pueden convertirse en elementos de riesgo
en la relación cliente-proveedor o en los costes incurridos por
ambas partes.
Para reducir los puntos de riesgo puede ser útil emplear instrumen-tos
alternativos y previos a la especificación, como, por ejemplo, la
RFI, o bien dotar al servicio de mecanismos adecuados para la ges-tión
de los riesgos.
En las especificaciones flexibles, los proveedores podrían presentar
ofertas donde quedase optimizada la estructura organizativa res-pecto
a la naturaleza real de la prestación de servicio solicitada,
valiéndose para ello de su experiencia y sus metodologías.
Puntos abiertos pueden
convertirse en
elementos de riesgo en
la relación cliente-proveedor
o en los
costes.
…facilitaría la gestión de
los riesgos implícitos a
la prestación del
servicio…

487. Buenas Prácticas 163
• Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases del
servicio.
Permitiría adecuar en todo momento los recursos puestos a dispo-sición
del servicio a prestar, a sus etapas y a las necesidades espe-cíficas.
A su vez, facilitaría la gestión de los riesgos implícitos a la
prestación del servicio, al mismo tiempo que permitiría elaborar un
entregable más satisfactorio para el cliente.
5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos
Con objeto de catalizar el sistema global, es preciso que las acciones
a desarrollar actúen sobre los tres ejes ya descritos durante el análisis
de la problemática actual: el especificador, el ofertante y el cultural.
Es evidente que una buena especificación es un factor decisivo para la
selección del ejecutor del desarrollo a satisfacción de un servicio deter-minado
y, consecuentemente, para sus resultados.
Un momento clave de la prestación de un servicio es la selección del
proveedor más adecuado para llevarlo a cabo. En este proceso de eva-luación,
el cliente precisa elementos objetivos que le faciliten esta
labor. Entre ellos destaca la evaluación de las capacidades ciertas del
proveedor. Por tanto, sería útil que en el documento de especificación
se solicitasen elementos que permitiesen la evaluación objetiva de las
capacidades.
En consecuencia, aparecen unas prácticas relacionadas con la calidad
que mejorarían la elección del proveedor adecuadamente capacitado.
Estas prácticas van más allá de una simple verificación de suficiencia,
llegando a entrar en la gestión misma del servicio y a cuestiones tales
como la propia cultura de la calidad. Son las siguientes:
…tres ejes ya descritos:
el especificador, el
ofertante y el cultural…
Para el cliente Para el proveedor
• Permite disponer de los recursos • Facilita el control y disminuye el
más adecuados a las riesgo de desviaciones en
características propias de cada alcance, coste y tiempo.
servicio. • Posibilita la especialización de
• Facilita la consecución de los la oferta.
objetivos planteados.
Beneficios

488. 164 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizaciones
externas autorizadas.
Esta práctica permitiría evaluar la capacidad cier ta del proveedor
para cada una de las disciplinas que se vayan a utilizar en el
desarrollo del proyecto o ser vicio. Dichas cer tificaciones suelen
estar expedidas por entidades externas y con la capacidad sufi-ciente
de evaluación.
Enunciar que una empresa se encuentra certificada en ISO 9001 es
genérico, debido a que a veces las empresas no tienen certificados
todos sus procesos, o bien en no todos los elementos de su orga-nización
incluso para determinadas tipologías de servicio de con-sultoría
sería cuanto menos dudoso el valor añadido que aporta
esta certificación. Por consiguiente, se debería verificar el alcance
de las certificaciones, evitando especificar grados genéricos de cer-tificación.
Por otro lado, sería también útil requerir al futuro presta-dor
del servicio la certificación en aquellos procesos y elementos de
su organización que vayan a tener relevancia directa en el servicio
a efectuar.
Para determinados servicios, el hecho de que un proveedor poten-cial
disponga de una certificación en ISO 9001 es generalmente
insuficiente. Por ello las certificaciones solicitadas deberían ser
acordes a la naturaleza de los servicios a prestar, pudiendo llegar a
ser oportuno especificar un conjunto de certificaciones relacionadas
con las características propias del servicio requerido (ISO 14000,
ISO 20000, Métrica, ISO 17799, etc.).
Sería aconsejable determinar además los grados de madurez reque-ridos
para la prestación del servicio. Otra posibilidad sería solicitar
como requisito que el proyecto disponga de las prácticas y métodos
acordes al nivel de madurez deseado, y las use.
• Incluir en los requisitos de la RFP la definición, gestión y ejecución
de procedimientos que garanticen la calidad en la prestación del
servicio.
La disposición de estas certificaciones no es sinónimo de que el
servicio se vaya a desarrollar por entero cumpliéndolas cabalmen-te.
Puede que una empresa esté certificada pero practique la cali-dad
sólo ocasionalmente. A veces estas ocasiones se dan sólo
cuando se encuentra cercano el momento de la renovación de la
certificación y, obviamente, de la inspección precisa por el ente cer-tificador
externo.
Para corregir estas situaciones, sería oportuno dotar al servicio de
un componente organizativo adicional que permitiese velar por la
Destaca la evaluación de
las capacidades ciertas
del proveedor.
Las certificaciones
solicitadas deberían ser
acordes a la naturaleza
de los servicios a
prestar.
…un componente
organizativo adicional
que permitiese velar por
la calidad y su correcta
práctica.

489. Buenas Prácticas 165
calidad y su correcta práctica, es decir, gestionarla. Por lo tanto,
sería oportuno incluir en las especificaciones elementos que hicie-sen
posible la tutela en la definición, gestión y ejecución de los pro-cesos
y procedimientos durante el transcurso del servicio.
El conjunto debería encontrarse en el ámbito de las prácticas comu-nes
de la calidad y en la existencia de recursos específicamente
destinados a su propia gestión.
Estos recursos de gestión de la calidad deberían estar preparados
de manera adecuada y con la experiencia suficiente. Por otra parte,
los recursos que fuesen a prestar directamente el servicio deberían
estar habituados y dispuestos para la producción en un entorno de
calidad gestionada.
Todo ello significaría que la empresa prestadora estuviese más pre-parada
y fuese, por tanto, capaz de prestar realmente un servicio
mejor, más cercano al óptimo esperable y acorde a las necesidades
del cliente.
En función del tipo de servicio a desarrollar será necesaria una dedi-cación
mayor o menor, siendo aconsejable que en los servicios de
pequeño volumen se destine, al menos, una parte de un recurso
gestor.
• Evaluar y asumir el coste de la gestión de la calidad tanto en la ela-boración
de las especificaciones como en la prestación del servicio.
La gestión de la calidad requiere para ello de unos recursos espe-cíficos
y que los elementos directamente productivos empleen parte
de su tiempo en hacerla posible. Tanto unos recursos como otros
han de estar preparados para permitir la gestión de la calidad de un
servicio.
Simultáneamente, la gestión de la calidad utiliza determinados
métodos y herramientas específicos. A veces estos elementos
deben ser adaptados a las características propias del servicio a
prestar antes de que éste se inicie.
Los componentes de coste relacionados no deberían obviarse
durante la evaluación económica del servicio a prestar, ni tampoco
aminorarse sustancialmente respecto a lo evaluado. De hacerlo, no
se podría disponer realmente de un servicio de calidad gestionada
y se generarían impactos posteriores, como ya se ha analizado con
anterioridad.
Por consiguiente, sería precisa una evaluación realista y una dota-ción
económica adecuada, tanto en la especificación del servicio
por parte del cliente como en la confección de la correspondiente
oferta por parte del proveedor.
Sería precisa una
evaluación realista y una
dotación económica
adecuada.

490. 166 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Creación de cultura de calidad.
No disponer de una práctica de calidad facilita, como es conocido,
la aparición de errores en la prestación de un servicio, así como
retrasos y sobrecostes tanto para la parte cliente como para la
proveedora.
Por otro lado, es bien sabido que el coste total real de un servicio
con calidad gestionada es inferior al mismo servicio sin ese com-ponente.
Ello se debe a que tienen que sumarse los componentes
que podrían haber sido evitados, como pueden ser retrabajos y ajus-tes
posteriores, retrasos, defectos que generan impacto en otros
elementos del cliente o impactos financieros, o bien efectos más
intangibles, como los de imagen.
Los costes generados por la falta de calidad suelen ser muy supe-riores
a los costes que conllevan su práctica y gestión en todo
momento, pudiendo ser útil considerar la calidad como una inver-sión
en lugar de un coste más del servicio a desarrollar. La calidad
es un elemento con capacidad de ser generado, exigible, medible y
gestionable.
Podría ser preciso aprender de otros sectores donde la calidad ya
no se considera una inversión, donde no es un componente pres-cindible
y su magnitud económica está considerada desde el princi-pio
del ciclo de vida de cualquier servicio o proyecto.
Uno de los problemas básicos en el ámbito de la calidad es el poco
conocimiento de lo que realmente significa su práctica y de las ven-tajas
indudables que aporta. En definitiva, el problema es la exis-tencia
de una cultura de calidad insuficiente.
La cultura de calidad no es sólo inherente a las partes que prestan
el servicio del lado del proveedor y de las partes que lo reciben del
lado del cliente. Debería ser extendida, comprendida, asimilada y
practicada en todos los elementos de ambas organizaciones, tanto
cliente como proveedora. De no ser así, las ventajas que podrían
aportarse es posible que queden fuertemente disminuidas.
No es tarea sencilla. Llevaría implícito un cambio global en la forma
de pensar, actuar y evaluar, y por tanto en la cultura cotidiana.
Mejorar en el eje cultural proporcionaría, probablemente, ventajas
tanto a la parte cliente como a la parte proveedora, permitiendo
incluso obtener mejores grados de competitividad a nivel interna-cional.
Los costes generados
por la falta de calidad
suelen ser muy
superiores a los costes
que conllevan su
práctica y gestión.

491. 5.3.4. Penalizaciones
Buenas Prácticas 167
Al igual que ocurría en el punto de mejora anterior, relacionado con las
especificaciones de la calidad, con las penalizaciones estamos frente
a un problema con una importante base cultural y que debería some-terse
al correspondiente proceso de evolución.
Anteriormente se han analizado ya las prácticas que con mayor o menor
frecuencia generan impactos negativos.
Se presentan a continuación diversas prácticas que aportarían una
mayor transparencia y estabilidad en la relación cliente-proveedor res-pecto
a las penalizaciones. Se utilizará a modo de ejemplo, la figura del
acuerdo de nivel de servicio (ANS) como elemento ilustrativo por ser
aplicable a tipologías de proyectos que son también susceptibles de
contener escenarios de penalizaciones.
• Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).
Las relaciones cliente-proveedor en las que hay una parte fuerte y
otra débil (dependiendo de los escenarios, puede ser uno u otro)
deberían transformarse en relaciones de igual a igual donde ambas
partes obtuviesen un beneficio mutuo y equilibrado. Esta delimita-ción
de responsabilidad habría de quedar claramente especificada,
permitiendo que luego fluyese durante el resto de ciclo de vida del
servicio, formando parte de la oferta del proveedor, de la negocia-ción
y de la propia prestación del servicio.
Los escenarios donde no existe una delimitación clara y objetiva son
muy propensos a soportar relaciones de tensión entre las partes.
Debería identificarse qué elementos son responsabilidad del cliente
y cuáles lo son del proveedor, al mismo tiempo que los mecanismos
para su gestión y control. Por otro lado, podría ser oportuno contro-lar
durante todo el transcurso de la prestación del servicio los nive-les
adecuados de idoneidad de cada elemento.
…relaciones de igual a
igual donde ambas
partes obtuviesen un
beneficio mutuo y
equilibrado…
Para el cliente Para el proveedor
• Garantía de la capacitación de los • Optimización de los recursos
proveedores. empleados tanto en la
• Aseguramiento de la calidad de confección de la oferta como
entregables y su adecuación a los en la prestación del servicio.
requisitos, evitando desviaciones
en costes y tiempo debidas a este
motivo.
Beneficios

492. 168 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
El acuerdo de nivel de servicio (ANS) debería contener claramente los
distintos elementos de responsabilidad, las relaciones entre ellos y
sus delimitaciones. En ellos convendría que estuviese especificado
quién es responsable de proveer y hacer cumplir cada elemento,
mediante unos niveles de especificación objetivos y rigurosos.
• Establecer procedimientos de revisión de los valores de los ANS
inicialmente solicitados en la RFP.
Los ANS son un acuerdo en el tiempo y, por tanto, están sujetos a
las variaciones de entorno y coyuntura que van ocurriendo. El objeti-vo
de cualquier buen ANS es que sea cumplible y un reflejo del ser-vicio
requerido, teniendo en cuenta el entorno donde éste se vaya a
prestar. Sería útil revisar los ANS con objeto de mantener su condi-ción
de cumplibles durante todo el transcurso de la prestación.
El cliente debería ofrecer los datos necesarios para que los proveedo-res
pudiesen evaluar con certeza el entorno de prestación del servicio
que vayan a ofertar. Antes de proceder al cierre consensuado del ANS,
sería útil también que el proveedor pudiese verificar las condiciones y
capacidades reales del entorno del servicio. Este proceso de verifica-ción
debería ir paralelo a un proceso de revisión de los valores de los
ANS solicitados inicialmente en la especificación de los servicios.
A su vez, sería también oportuno permitir que los proveedores usa-sen
su experiencia para posibilitar el ajuste de los ANS a realidades
alcanzables, lo que conllevaría la reducción de los niveles de riesgo
para ambas partes.
Durante la vida del servicio deberían existir los mecanismos para
que el ANS fuese ajustándose a la realidad de cada momento, de
forma que también se fueran adecuando los ámbitos y alcances de
responsabilidad.
Los ANS en caso de ser fijados unilateralmente por el cliente, gene-rarían
una relación de imposición y estarían condenados a ser una
fuente de conflictos.
• Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustados
a la prestación del servicio y consensuados por ambas partes.
Un ANS es un acuerdo bilateral justo donde cada parte tiene una
responsabilidad frente a la otra y donde las partes se comprometen
entre ellas. Los ANS deberían ser claros y asumibles, a la vez que
dotados de los elementos de medición objetivos que permitiesen su
gestión adecuada.
Los grados de penalización deberían ser acordes al grado de incum-plimiento
de una de las partes y del impacto que generan en la otra
No tiene sentido
establecer
penalizaciones que no
puedan llevarse a
término. El instrumento
penalizador debería ser
útil.

493. Buenas Prácticas 169
ciertos elementos del acuerdo. No tiene sentido establecer penali-zaciones
que no puedan llevarse a término. El instrumento penali-zador
debería ser útil.
Hablar sólo de penalizaciones se basa en que el proveedor no tiene
la capacidad para prestar un servicio mejor que el contratado, siendo
éste un escenario negativo. Sería motivador primar al proveedor que
es capaz de ofrecer más servicio que el contratado, o que reduce los
costes finales, o que entrega antes de tiempo. Todo esto debería ser
medible y estar contemplado en el ANS.
Los mecanismos de penalización y bonificación deberían estar con-sensuados
por ambas partes y ajustados a la prestación del servi-cio
que se vaya a desarrollar.
5.3.5. Propiedad intelectual
Una práctica que consideramos claramente positiva consiste en hacer un
justo uso del recurso que consiste en la cesión total o parcial de dere-chos
sobre la propiedad intelectual. La buena práctica se mejora cuando
quedan plenamente asumidas las consecuencias de este requisito. Se
proponen como buenas prácticas en este sentido las siguientes:
• Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumien-do
el posible incremento de los costes generados.
Generalizar este requisito conlleva un sobrecoste importante, o bien
la infravaloración en la cesión de bienes del proveedor. De ser nece-saria
su inclusión, sería oportuno hacerlo de forma justa en aque-llos
elementos donde fuese realmente preciso y asumiendo el incre-mento
de los costes que pudieren generarse.
Para ello deberían establecerse con claridad cuáles son los elemen-tos
objeto de propiedad intelectual, permitiendo un uso adecuado y
transparente de la misma y sus derechos.
Hablar sólo de
penalizaciones se basa
en que el proveedor no
tiene la capacidad para
prestar un servicio mejor
que el contratado.
Para el cliente Para el proveedor
• Consecución de los objetivos • Reducción de la provisión para
que se persiguen al establecer riesgos en fase de oferta.
un escenario de penalizaciones. • Disminución de los costes
reales por penalización durante
el transcurso del servicio.
Beneficios

494. 170 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las cláusulas de
propiedad intelectual.
Sería preciso diferenciar entre los acuerdos de confidencialidad y la
cesión de la propiedad intelectual o industrial, lo que permitiría hacer
un uso adecuado de cada uno de estos instrumentos durante la fase
de especificación.
Los requisitos relacionados con la propiedad intelectual e industrial
suelen tener unos costes elevados, por lo que sería útil restringirlos
al mínimo. En ocasiones sería suficiente usar de forma adecuada en
su lugar requisitos de confidencialidad y de custodia de secretos,
siendo preciso para ello especificar con claridad los componentes y
entregables que vayan a quedar afectados y en qué grado.
Beneficios
5.4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Resulta incuestionable que el éxito de la fase de selección de provee-dores
radica en la elección, por parte del cliente, de la empresa de con-sultoría
que con mayor garantía pueda prestar el servicio objeto de con-tratación.
Dicha elección, aun no siendo una condición suficiente para
asegurar el cumplimiento de los objetivos que se persiguen con el lan-zamiento
de un proyecto (las fases de provisión y cierre resultan deci-sivas),
es absolutamente determinante.
Una elección errónea en este sentido (empresa sin las capacidades y
conocimientos necesarios de la solución a desarrollar o sin la solven-cia
económica exigida) conlleva graves problemas en etapas posterio-res
difícilmente solventables, derivando, en la mayoría de los casos, en
el fracaso del proyecto.
Aunque, obviamente, éste sea uno de los elementos (asociados a la
fase de selección) que mayor impacto tienen en el deterioro de la rela-ción
cliente-proveedor, no es el único aspecto a considerar al analizar las
Deberían establecerse
con claridad cuáles son
los elementos objeto de
propiedad intelectual.
Una elección errónea de
proveedor suele
desembocar en el
fracaso de un proyecto.
Para el cliente Para el proveedor
• Reduce el coste de soluciones • Reduce costes por
generales. reaprovechamiento de
• Permite el uso total o parcial soluciones.
de soluciones y métodos ya • Facilita la inversión en nuevas
existentes y probados. soluciones y/o métodos.
• Permite repercutir el coste real
del uso exclusivo de la
propiedad intelectual.

495. Buenas Prácticas 171
causas que lo provocan ni, por tanto, las acciones que se pueden llevar
a cabo para paliarlo.
La fase de selección de proveedores no involucra únicamente al clien-te
y a la empresa adjudicataria, sino que es un proceso en el que par-ticipan
diferentes empresas (a excepción de la adjudicación directa),
que presentan sus propuestas para prestar el servicio solicitado. El
desarrollo de esta fase no debería enfocarse únicamente en la obten-ción
del mejor resultado, sino en garantizar que la gestión del proceso
se realizase con la transparencia y el rigor necesarios. Únicamente con
dicha garantía se evitaría erosionar la relación del cliente con los pro-veedores
que no hayan resultado adjudicatarios.
A continuación se presentan las acciones y propuestas que se han
identificado con el objetivo de minimizar los problemas detectados en
las distintas etapas en las que se divide la fase de selección de pro-veedores.
La determinación de dichas acciones se ha realizado tenien-do
en cuenta las dos perspectivas descritas anteriormente: elección
del proveedor que más se ajuste a las necesidades del cliente y opti-mización
de la gestión global del proceso de selección.
Asimismo, se exponen los beneficios derivados de la implantación y
ejecución de las acciones o propuestas de mejora identificadas, bien
de forma individual, bien en su conjunto, tanto para la empresa cliente
como para los proveedores de servicios de consultoría.
5.4.1. Elección de proveedores
El principal aspecto de mejora identificado en la etapa de elección de
proveedores se centra en optimizar la selección inicial que realizan los
clientes de potenciales colaboradores para la prestación del servicio de
consultoría que desean contratar.
Uno de los elementos esenciales de dicha optimización consiste en
garantizar que las empresas seleccionadas responden al perfil nece-sario
para la ejecución de los trabajos y que su dimensión es la ade-cuada
para el desarrollo de los mismos.
Con el objetivo de mejorar este aspecto, sería aconsejable adoptar bue-nas
prácticas ya reconocidas por el mercado y que garantizarían contar
con las mejores empresas para cada proyecto o servicio. Hemos iden-tificado
las siguientes:
La elección de acertada
de los posibles
proveedores de un
proyecto o servicio
reduce al máximo el
riesgo de equivocarse en
la selección del
proveedor definitivo.

496. 172 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Homologación formal de los proveedores.
El objetivo que se persigue con el establecimiento de procesos
de homologación de proveedores de servicios de consultoría es
proporcionar a las empresas demandantes de los mismos un lis-tado
de proveedores, clasificados según la tipología de proyectos
a desarrollar por la entidad, que cumplan con los criterios de
conocimiento, capacidad, coste, solvencia y calidad exigidos por
ésta en cada caso.
Una vez implantado el proceso de homologación, la empresa
demandante dispondría de una “precalificación inicial” de empresas
proveedoras según el tipo de proyecto a desarrollar, con las garan-tías
necesarias en términos de solvencia técnica y económica.
La elección de empresas es un elemento dinámico que se debería
revisar periódicamente por diversos motivos:
— Peticiones de nuevas empresas que solicitan su inclusión como
proveedores homologados.
— Evolución del portfolio de servicios de las compañías del sector.
— Incumplimiento reiterado, por alguna de las empresas homolo-gadas,
de los términos del acuerdo firmado por ambas partes.
El desarrollo de esta práctica no sólo simplificaría y optimizaría la
identificación inicial de potenciales proveedores para desarrollar un
trabajo concreto, sino que facilitaría la estimación económica del
trabajo y simplificaría el trabajo posterior de la mesa de compras
durante el proceso de negociación y contratación.
La implantación del proceso de homologación de proveedores
requeriría acometer los siguientes pasos:
— Preselección. Se realizaría un primer análisis del mercado obje-tivo
(en este caso, del sector de la consultoría), identificando
una serie de empresas potenciales proveedoras de los proyec-tos
o servicios a desarrollar o prestar que, en principio, podrían
cumplir con los requisitos técnicos y económicos previamente
establecidos por la empresa demandante.
Una vez identificadas las empresas como potenciales colabo-radoras,
se les solicitaría información relativa tanto a sus capa-cidades
y conocimientos, cartera de productos y servicios, etc.
como relativos a su solvencia técnica y económica: cifras de
facturación, beneficios, crecimiento, etc.
Si se estimase que la información remitida por los potenciales
proveedores es suficiente y cumple con los requisitos solicita-dos,
se les consideraría preseleccionados.

497. Buenas Prácticas 173
— Selección. En esta fase, se solicitaría información de detalle
a los proveedores preseleccionados: fichas técnicas, cumpli-miento
de estándares de calidad... Incluso se podrían reali-zar
auditorías en sus sedes, con el fin de presentar toda la
documentación necesaria al comité evaluador y facilitar su
decisión.
— Aprobación. El comité evaluador estaría formado por represen-tantes
de las distintas áreas involucradas en la cadena de valor
del producto/servicio.
En función de diferentes criterios (experiencia del proveedor,
capacidad de servicio, precio, calidad, etc.), los distintos miem-bros
del comité evaluarían al proveedor. En caso de que todos
ellos realizasen una evaluación positiva, el proveedor analizado
quedaría homologado para proveer o prestar el producto o ser-vicio
objeto de contrato.
Huelga decir que los criterios de preselección están sujetos a la
total libertad del cliente en su definición, en función de sus intere-ses,
tipo de actividad y prioridades. No pretendemos, por tanto, fijar
dichos criterios, ya que somos conscientes de que cada cliente
debe marcar los suyos.
Asimismo, cabe señalar que los procesos de homologación de pro-veedores
no son generalizables a todo el mercado, sino a aquellas
tipologías de servicio y compañías que, por su dimensión, volumen
de contratación de servicios de consultoría e incluso complejidad
administrativa interna, consideren que pueden contribuir a hacer
más eficaces los procesos de selección de sus proveedores.
Además de los beneficios anteriormente mencionados, la implanta-ción
de un proceso de estas características facilitaría a las empre-sas
de consultoría focalizar su fuerza de ventas sobre un portfolio
más reducido (servicios en los que está homologado), disminuyendo
con ello sus costes comerciales.
Asimismo, este hecho permitiría a las consultoras dedicar recursos
especializados a la elaboración de ofertas, aumentando con ello su
probabilidad de presentar ofertas “ganadoras”. Esta práctica no
sólo resultaría beneficiosa para la empresa proveedora, sino que
garantizaría al cliente una mayor calidad en los contenidos de las
ofertas recibidas.
Aunque el proceso de homologación de proveedores sea complejo y
pueda requerir una inversión de tiempo considerable por ambas partes
(proveedor y cliente), los beneficios de su implantación compensarían
ampliamente el esfuerzo realizado. Obvia decir que, en empresas con
amplia historia de relación con proveedores de servicios de consulto-ría,
este proceso podría simplificarse y acortarse en el tiempo, aunque

498. 174 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
siempre debería seguir una serie de pasos formales que garantizasen
la transparencia y buena imagen de la empresa.
• Utilizar criterios de solvencia técnica y empresarial a la hora de
seleccionar posibles proveedores.
Aunque la homologación de proveedores sea una herramienta muy
útil para reducir y optimizar la selección de potenciales prestadores
de servicios de consultoría por tipología de proyecto, no siempre es
la práctica idónea para alcanzar dicho objetivo.
En empresas de reducido tamaño o con una demanda muy limitada
de servicios de consultoría, no se rentabiliza la inversión necesaria
(tiempo y recursos) para implantar y mantener un proceso de homo-logación
de proveedores.
Asimismo, dicha práctica tampoco resulta de utilidad en la contratación
de determinados servicios de consultoría con unas características y
necesidades muy específicas difícilmente modelables y en las que su
desarrollo o ejecución no responden a una tipificación estándar.
Cuando no se disponga de una precalificación inicial de proveedo-res
para la realización o provisión de un proyecto o servicio, sería
necesario incluir criterios de solvencia técnica y empresarial que
facilitasen y garantizasen la correcta elección de potenciales pres-tadores
del servicio.
Dichos criterios podrían incluirse bien en los requisitos de la RFP, o
bien solicitarse posteriormente a aquellas empresas cuyas ofertas
hubiesen pasado una primera preselección.
Entre los criterios más comúnmente utilizados para evaluar la
solvencia técnica y económica de una empresa, se pueden citar:
— Técnicos: experiencia en proyectos similares (referencias en
los últimos 3-5 años), certificaciones de calidad, experiencia
del equipo que va a desarrollar el proyecto, etc.
— Económicos: cifra de negocios global de la empresa en los últi-mos
2 ó 3 años, informe de auditoria (cuentas anuales), etc.
Para el cliente Para el proveedor
• Proveedores “precalificados” de • Conocimiento de su oferta
antemano en función de sus potencial. Se reducen, por tanto
competencias, capacidades y los costes comerciales.
solvencia. • Especialización y optimización
• Simplificación de la gestión de de la oferta. Incremento de la
relaciones con proveedores. ratio de ofertas ganadas frente
• Garantía de calidad en las ofertas. a presentadas.
Beneficios

499. 5.4.2. Valoración de ofertas
El proceso de valoración de ofertas tiene como objetivo disponer de una
evaluación objetiva de las ofertas presentadas para el desarrollo de un tra-bajo
o proyecto, centrándose en aquellos aspectos que respondan a las
necesidades y expectativas del proyecto y del cliente con su lanzamiento.
Una vez finalizado el proceso, constituye una buena práctica, generali-zada
entre las compañías de referencia que contratan servicios de con-sultoría,
la elaboración de un “informe de evaluación”. En dicho infor-me
se recogen las puntuaciones obtenidas por las distintas ofertas o
empresas según unos criterios de valoración previamente definidos.
La emisión del informe de evaluación facilita la toma de decisión
posterior (“adjudicación de la ofer ta ganadora”) al órgano estableci-do
para ello (comité de dirección, mesa de aprobación de las inver-siones,
etc.) y cubre formalmente la necesaria transparencia e ima-gen
de objetividad del proceso.
Los criterios de valoración deberían ser objetivos y cuantificables. La
utilización de criterios no ajustados al contexto de las necesidades
reales del proyecto, difícilmente cuantificables y medibles, dificulta el
proceso de evaluación de las ofertas y puede distorsionar los resulta-dos
de la valoración y, por tanto, llevar a emitir informes de evaluación
inadecuados o no ajustados a lo que realmente requiere el proyecto o
servicio objeto de contratación.
Por ello, las buenas prácticas identificadas para la optimización de este
proceso están relacionadas en mayor o menor medida tanto con la
determinación y ponderación de criterios de evaluación a medir (indica-dores,
métricas, etc.) como con la metodología seguida para valorar las
ofertas según dichos criterios. A continuación se enuncian y describen
brevemente dichas prácticas:
• Adicionalmente a los criterios de evaluación que aseguren el cum-plimiento
de los requisitos técnicos y económicos asociados a la
prestación del servicio, sería aconsejable incluir en los pliegos cri-terios
de valoración que garantizasen:
— Solvencia de compañía, especialmente en proyectos críticos,
donde las características de la empresa ofertante sean impres-cindibles
para el éxito del proyecto: experiencia, recursos espe-cializados,
capacidades o competencias técnicas, solvencia
financiera, etc.
Buenas Prácticas 175

500. 176 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
En relación con este punto, sería importante no sólo evaluar la
información en “papel”, sino que una buena práctica consistiría
en promover acciones encaminadas a obtener información cla-ramente
contrastable, como:
– Solicitar referencias a los clientes.
– Entrevistar personalmente a los profesionales que configu-ren
el equipo de trabajo.
– Solicitar demostraciones previas de los productos ofertados.
— Aportación de valor de las ofertas, que permita al ofertante
proponer soluciones diferenciales y/o innovadoras a la necesi-dad
identificada por el cliente, tanto en la configuración del ser-vicio
en sí mismo como en su provisión.
En este sentido, es necesario indicar que tan importante como el
establecimiento de criterios adecuados de valoración técnicos, eco-nómicos
y de solvencia de la compañía sería ponderar dichos crite-rios
de forma que se obtenga la combinación más ventajosa para la
empresa demandante del servicio o proyecto. Todo lo anterior se
propone sin perjuicio de la total libertad de cada cliente para esta-blecer
y fijar los criterios y ponderaciones que considere que se
ajustan mejor a sus necesidades y expectativas.
• Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a la
estructura y los contenidos básicos definidos en pliegos de espe-cificaciones.
Esta práctica simplificaría el proceso de valoración de las ofertas al
evaluador o equipo evaluador, al garantizar que las ofertas que se
han de analizar están estructuradas uniformemente y recogen todos
los aspectos identificados como contenidos básicos para la presta-ción
del servicio. Asimismo, la aplicación de esta buena práctica
garantizaría la objetividad en la valoración definitiva, aunque hubie-se
sido realizada entre distintos miembros del equipo evaluador.
Por otro lado, si el proveedor se ajustase a los contenidos solicita-dos
en el pliego, se evitaría la elaboración de ofertas generalistas y
extensas, no ajustadas a la problemática concreta solicitada, mejo-rando
con ello su imagen ante el cliente.
• Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permita
transmitir valores diferenciales.
Aunque, como se ha indicado en el punto anterior, sea necesario
El proceso de valoración
de ofertas es crítico,
tanto por la imagen de
transparencia y rigor que
se transmite al mercado
como por lo que
condiciona la posterior
ejecución del proyecto o
servicio.

501. Buenas Prácticas 177
que las ofertas respondan a una estructura y a unos contenidos
básicos comunes, sería importante flexibilizar el desarrollo de su
contenido global, en aras de permitir a las empresas ofertantes
reflejar en sus propuestas aspectos diferenciales que mejoren o
complementen el servicio a prestar. En caso contrario, se podría
caer en el error de descalificar o no evaluar adecuadamente ofertas
atractivas y/o innovadoras para el desarrollo o provisión del servi-cio
solicitado.
El proceso de valoración de las ofertas es crítico, ya que el informe de
evaluación final, y consecuentemente la decisión de adjudicar un proyec-to
o servicio a un proveedor, determina y condiciona la posterior provisión
del servicio demandado.
La eficiencia en el desarrollo del citado proceso es, por tanto, un ele-mento
clave tanto para la empresa demandante como para la provee-dora;
por ello una de las prácticas identificadas para mejorar su pues-ta
en marcha consistiría en especializar y profesionalizar el proceso de
evaluación. Para lograr este fin se proponen las siguientes acciones:
• Establecer metodologías, métricas y criterios comunes.
El seguimiento de una metodología común para realizar la evalua-ción
de propuestas simplificaría y homogeneizaría el proceso,
independizándolo de la persona o equipo evaluador que lo realiza-se
y evitando con ello que se presentasen diferencias significati-vas
en la valoración de proyectos similares dentro de una misma
compañía.
Genéricamente, los aspectos que debería considerar dicha metodo-logía
se enumeran en el gráfico que aparece a continuación:
Metodología de evaluación de propuestas
A lo largo del presente capítulo se ha expuesto lo necesario e impor-tante
que sería fijar criterios comunes de evaluación asociados a
métricas concretas que garanticen una valoración objetiva, transpa-rente
y eficaz de las ofertas presentadas. En este sentido, sería
importante destacar la necesidad de involucrar, en la determinación,
Para garantizar el
máximo rigor y ajuste a
las expectativas del
cliente, en el proceso de
establecimiento de
criterios de evaluación
sería recomendable que
participaran por parte
del cliente todas las
áreas con alguna
vinculación o
responsabilidad en el
objeto del contrato.
Determinación
de los criterios
de valoración
Definición de
las métricas
asociadas a los
criterios
Ponderación
de los criterios
Evaluación de
las ofertas
según los
criterios
establecidos
Emisión del
informe de
evaluación

502. 178 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
medición y ponderación de dichos criterios, a todas las áreas rela-cionadas
con el diseño, ejecución, gestión y/o mantenimiento del
producto o servicio objeto de contrato.
Como se ha indicado anteriormente, la emisión de un “informe de
evaluación” una vez finalizada la valoración dotaría de transparencia
al proceso y facilitaría la toma de decisión al órgano responsable de
la adjudicación del concurso. Asimismo, dicho informe se converti-ría
en un elemento o herramienta clave para justificar la adjudica-ción
en caso de que ésta fuese cuestionada por alguna de las
empresas participantes en el proceso de selección, o incluso den-tro
de la propia compañía.
• Crear equipos específicos para su ejecución.
Una de las claves de la profesionalización de la función de selec-ción
de proveedores pasa por dotarse de los mejores recursos para
realizar la evaluación de las propuestas. Dichos recursos deberían
configurar un equipo multidisciplinar, ya que en el caso de proyec-tos
complejos se requieren expertos en distintas especialidades.
Baste como ejemplo significativo la implantación de un sistema
ERP (paquete de software comercial para la gestión corporativa de
procesos y recursos). En este caso, la objetividad y calidad del pro-ceso
de evaluación pasarían por que en el equipo evaluador parti-cipasen
responsables de sistemas de información, arquitectura
tecnológica y áreas usuarias involucrados en los procesos de nego-cio
afectados por la implantación del sistema.
La configuración del equipo dependería de la complejidad del pro-yecto
(impacto organizativo, técnico y económico), así como de las
competencias o conocimientos específicos necesarios.
En caso de que la empresa no dispusiese de los conocimientos pre-cisos,
o bien no contase con la capacidad suficiente para crear un
equipo de evaluación dedicado exclusivamente a dicha tarea, podría
contratar un asesoramiento externo como apoyo al equipo evaluador
que cubriese sus carencias en materias concretas o incluso exter-nalizar
el proceso de evaluación en su globalidad.

503. 5.4.3. Gestión de las ofertas
Buenas Prácticas 179
El contenido de las propuestas presentadas como respuesta a una RFP
es propiedad de las empresas ofertantes y uno de sus principales acti-vos.
Por tanto, su tratamiento a lo largo de todo el proceso de valora-ción
de ofertas tendría que realizarse con los debidos niveles y medi-das
formales de confidencialidad.
La empresa demandante del proyecto o servicio tiene la responsabi-lidad
de establecer los mecanismos necesarios para garantizar la
confidencialidad de los contenidos de las ofertas a lo largo de todo
el proceso, así como los derechos asociados a la legítima propiedad
intelectual de los “autores” de las mismas.
A continuación se enuncian y describen brevemente dos buenas prácti-cas
que consideramos que contribuirían a este fin:
• Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adop-tar
para su protección y para garantizar la debida confidencialidad
del contenido de las ofertas.
El desarrollo de medidas encaminadas a garantizar el tratamiento
confidencial del contenido de las ofertas a lo largo del proceso de
selección de proveedores no es una actividad a la que histórica-mente
se haya dedicado el tiempo y esfuerzo necesarios ni por
parte del proveedor ni por parte del cliente.
Las causas que paralizan su desarrollo están asociadas a la dificul-tad
que se tiene tanto de detectar como de probar un posible plagio
de un texto o una idea. Asimismo, el coste que supone el proceso
desde que se denuncia una posible vulneración de los derechos aso-ciados
a la propiedad intelectual o confidencialidad de la informa-ción,
hasta que se dicta una sentencia, aun en el caso de que ésta
sea favorable, en general es superior al beneficio obtenido.
El objetivo de este
apartado no es corregir
o enfrentarse al
problema una vez
ocurrido sino evitar que
llegue a producirse un
conflicto en materia de
propiedad intelectual.
Beneficios
Para el cliente Para el proveedor
• Ofertas realistas y viables. Se • Reconocimiento de propuestas
genera confianza en los de valor.
proveedores de consultoría. • Posibilidad de diferenciación
• Mayor eficiencia en el proceso real por criterios técnicos,
de evaluación y valoración de económicos o de solvencia.
ofertas.
• Equilibrio entre cumplimiento de
requisitos, propuesta de valor y
costes.

504. 180 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
No obstante, la complejidad administrativa y el coste del proceso no
son los únicos elementos que disuaden al proveedor de denunciar
un posible plagio. El temor a deteriorar la relación comercial que se
tuviera con el cliente o incluso la posibilidad de sufrir “vetos” por
parte de éste, que se traducen en impactos directos en la cuenta
de resultados, ha sido uno de los mayores frenos de los proveedo-res
en este sentido.
Por tanto, el objetivo aquí no sería corregir el problema, sino evitar
que éste llegue a producirse.
Uno de los mecanismos utilizados frecuentemente para garantizar
la confidencialidad de los datos tratados o analizados (información
específica del negocio muy sensible a la competencia, datos rela-cionados
con la solvencia económica de la compañía, etc.) a lo
largo de la ejecución de un proyecto es la firma por ambas partes
de un acuerdo de confidencialidad (o NDA en la jerga habitual en el
sector).
Esta práctica, comúnmente aceptada, es susceptible de ser utiliza-da
asimismo para proteger y asegurar la confidencialidad del conte-nido
de las ofertas presentadas, firmando un acuerdo bilateral,
antes de empezar el proceso de valoración de las ofertas, entre la
empresa demandante y cada una de las ofertantes.
La adopción de este tipo de prácticas no sólo evitaría posibles vul-neraciones
legales a lo largo del proceso de gestión de las ofertas,
sino que dotaría al cliente de una imagen de profesionalidad y trans-parencia
que le permitiría sentar las bases de una relación de con-fianza
con sus proveedores actuales y potenciales.
• Definir procedimientos de devolución de ofertas no ganadoras.
La empresa demandante del servicio debería establecer, dentro del
proceso de gestión de ofertas, un procedimiento que garantizase
que, una vez finalizado el proceso de valoración de ofertas y desig-nada
la ganadora, se devuelvan a las empresas participantes las
ofertas que han presentado tanto en formato electrónico como en
papel, en un plazo de tiempo previamente definido.
Asimismo, se deberían establecer mecanismos (como la inclusión
de cláusulas específicas en los pliegos) que garantizasen no sólo la
devolución de las ofertas presentadas, sino que no se han copiado
ni manipulado sus contenidos y que no se podrán copiar ni distribuir
posteriormente.
La definición de dicho procedimiento, así como la aceptación y
garantía de su ejecución, podrían ser incluidas como condiciones de
obligado cumplimiento en los pliegos, con el fin de dotarlo de vali-dez
y generar la confianza necesaria en el proveedor.

505. 5.5. NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN
Seguidamente se presentan las acciones y propuestas que se han iden-tificado
con el objetivo de minimizar los problemas detectados en las
distintas fases en las que se divide este proceso, y que han sido amplia-mente
descritos en el capítulo 2.
Asimismo se detallan los beneficios esperables de la implantación de
las mejoras en todos los puntos de esta fase.
5.5.1. Plazos administrativos
La solución del problema no es sencilla, pues parte de una compleji-dad
administrativa que es, además, poco homogénea: los mecanismos
de contratación pública y privada son muy diferentes, e incluso dentro
de un mismo tipo de Administración se manejan de forma muy diversa.
A pesar de ello, hay algunas buenas prácticas que deberían tomarse
como máxima a la hora de llevar a cabo esta parte tan importante del
ciclo de vida de la prestación de un servicio. Son las siguientes:
• Formalización, cumplimiento y asunción de los aspectos forma-les
administrativos como requisito esencial previo al inicio de los
trabajos.
Sería aconsejable, como punto de partida, el firme compromiso del
organismo contratante y del prestador del servicio de poner todos
los medios para que los trabajos no comiencen hasta la formaliza-ción
administrativa de la contratación de los mismos.
Cumplir los requisitos formales en la relación de trabajo es un com-promiso
que ofrece seguridad jurídica y permite concretar los obje-tivos
a conseguir y las responsabilidades asumidas.
Buenas Prácticas 181
Para el cliente Para el proveedor
• Imagen de transparencia, • Sentimiento de confianza en
profesionalidad y rigor en el cliente.
procesos de contratación.
• Generación de confianza en los
proveedores.
Beneficios

506. 182 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Participación y compromiso de las diferentes áreas implicadas en
la preparación de los aspectos contractuales desde la fase de ela-boración
de los requisitos técnicos, económicos, funcionales...
Para garantizar lo anterior, los procedimientos de contratación debe-rían
ser revisados (por cada órgano correspondiente), a fin de garan-tizar
la agilidad suficiente. Afecta esto no solamente a las áreas
administrativas, sino también a las técnicas, económicas y demás
departamentos que intervienen en una contratación y que deberían
involucrarse en un rediseño del proceso de contratación.
Los requisitos técnicos, económicos, funcionales, jurídico-legales y
las necesidades de los usuarios tendrían que estar alineados, pues
no conviene que sean independientes y no respondan a un fin
común.
• Creación de la figura del “quality manager” o “auditor externo”
acordado y financiado por ambas partes, con atribuciones y res-ponsabilidades
en funciones de control y supervisión de aspectos
administrativos contractuales.
Se trata de la figura del interventor o mediador, auditor externo que
en otros aspectos pudiese ayudar a la mejor y más rápida resolu-ción
de aspectos administrativos.
En términos generales, la distancia entre los órganos directivos del
órgano contratante y el prestador del servicio, respecto de las ins-tancias
judiciales que pudiesen dirimir un conflicto, es tan grande
que imposibilita su acceso y puede considerarse, por tanto, que no
existe parte mediadora en un contrato que pueda ayudar al mejor
término del mismo. La figura de este interventor o mediador se
describe ampliamente en el apartado 5.5.3, Principio de equidad,
de este mismo capítulo, y su participación sería especialmente
aconsejable en proyectos de larga duración y/o volumen de horas
contratadas.
• Realización de auditorías de los procesos de contratación.
Una auditoría de los procesos de contratación, tanto a nivel interno
de las propias organizaciones clientes como de una entidad externa
que velase por el cumplimiento de la legislación de las leyes de la
oferta y la demanda en un mercado de libre competencia, permitiría
que las empresas proveedoras de servicios pudiesen proteger sus
intereses frente a la entrada o adjudicación directa de trabajos.
La contratación de forma acorde a la oferta y al marco legal estable-cido,
de manera transparente y sin intereses ocultos, ofrecería

507. Buenas Prácticas 183
garantías de competitividad, mejora, innovación y superación del
mercado de los servicios.
Para el cliente Para el proveedor
• Inicio de los servicios en un • Marco legal de seguridad y
marco legal de seguridad y garantías. Riesgos controlados.
garantías.
• Capacidad de control, • Transparencia en los
supervisión y exigencia. compromisos contraídos por las
partes.
5.5.2. Rigidez en los términos del contrato
Si bien la forma de proceder en el período de negociación y contratación
es la expuesta en capítulos anteriores, hemos identificado una serie de
mecanismos que, considerados en una adecuada implantación, podrían
contribuir al mantenimiento y desarrollo de un nuevo marco para las rela-ciones
entre el cliente y la empresa proveedora de los servicios.
Con el detalle de las prácticas propuestas en el contenido de este apar-tado,
exponemos una nueva manera de proceder, mostrando nuevas
herramientas al habitual modus operandi. Se trataría de propiciar un
espacio de consenso y de unidad para la creación de un nuevo escena-rio
de relación laboral que vaya más allá de los aspectos meramente
contractuales.
La relación de trabajo modélica se define desde los momentos inicia-les
del ciclo de vida de la relación cliente-proveedor y perdura a lo largo
de todo el ciclo, siendo el período de la negociación y elaboración del
contrato un momento que consideramos trascendental en la consecu-ción
de los objetivos.
Con el fin de mejorar esta fase del ciclo, sería aconsejable adoptar bue-nas
prácticas reconocidas por el mercado y cuya aplicación considera-mos
que sería beneficiosas para ambas partes:
• Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando las
existentes entre el cliente y el proveedor de los servicios, crean-do
relaciones de socios (tipo partnership).
Esta nueva manera de relacionarse permitiría al cliente y al provee-dor
de servicios, en todos los puntos del ciclo de vida de la relación:
Beneficios

508. 184 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
— Definir conjuntamente cuál es el modelo contractual más ade-cuado
para sus relaciones.
— Generar encuentros de confianza y afinidad en los objetivos.
— Compartir las responsabilidades y los riesgos de los trabajos.
— Debatir los puntos de inflexión en la relación y mantener una
postura de resolución rápida y eficiente de los posibles conflic-tos
de intereses que se pudiesen generar.
Con este nuevo tipo de relaciones conseguiríamos que se compar-tiesen
los objetivos estratégicos, más allá de simplemente tener en
común aspectos contractuales en la ejecución de los trabajos. Este
cambio de orientación en los modelos de relación pasaría de una
simple gestión de proyectos a una gestión de relaciones, en la que
ambos socios compartirían objetivos y asumirían nuevas responsa-bilidades
y obligaciones.
• Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto,
facilitando la toma de decisiones consensuada y de mutuo acuerdo.
De esta manera aumentaría el grado de satisfacción del cliente, que
asumiría un rol distinto en la puesta en marcha de los trabajos,
pasando a ser parte más activa en la consecución de los objetivos
esperados.
Desde esta nueva perspectiva se mantendrían relaciones de traba-jo
mucho más cercanas y próximas a la consecución de las metas
del cliente, porque éste se involucraría desde el principio y se le
haría partícipe del proyecto durante todo el proceso.
• Establecer cláusulas de revisión temporal y posibles modificaciones
en el contenido y el alcance de los trabajos.
Estas cláusulas permitirían controlar las ejecuciones de los trabajos
y serían efectivas en el momento en que se fuesen desarrollando
los trabajos y surgiesen variaciones en el contenido del contrato,
desviaciones en los presupuestos, cambios en el mercado, situa-ciones
de riesgo no previstas...
Las cláusulas de revisión temporal estarían dispuestas en función
de la consecución de hitos dentro del proyecto que permitiesen
ajustar el contrato a las necesidades reales de cada momento.
En este caso, el cliente y el proveedor de servicios tendrían que
articular un sistema de trabajo en el que, en el momento en que
se cumpliese el hito, se procediera a revisar, si procede, el alcan-ce
de los trabajos, controlando así las variaciones que pudiesen
sufrir.

509. Las cláusulas de modificación posibilitarían el tratamiento de nue-vas
necesidades de forma ordenada y consensuada.
Las oportunidades que tiene un proyecto de ser ejecutado con calidad
y eficiencia pasan por procesos de modificación y mejoras, y en mayor
medida cuanto más larga sea la duración del proyecto. Estas variacio-nes
dependen innegablemente de una revisión de los contratos y una
modificación del contenido para adecuarlo a los fines perseguidos.
Una eficiente implantación de las medidas anteriormente expuestas
permitiría gestionar los proyectos con más eficacia, obteniendo una
visión parcial que haría posible lograr un mejor dimensionamiento de
los recursos, por el conocimiento real de las necesidades previamente
detectadas y susceptibles de solventarse, adaptando los recursos en
cada momento del proyecto a sus necesidades reales.
No hay que olvidar que una mayor flexibilidad en las condiciones con-tractuales
permitiría disminuir el riesgo asociado a la ejecución del
proyecto. Ello se debería a la posibilidad de obtener a tiempo solucio-nes
proporcionadas y, por tanto, se conseguiría un incremento en la
rentabilidad y efectividad de la prestación del servicio, porque se redu-cirían
los tiempos muertos en la gestión de discrepancias.
En definitiva, se propone dotar a los contratos de cierta flexibilidad,
controlada y regulada por las partes, que, en su deseo e intención de
cumplir con las obligaciones contraídas, podrían perfilar puntualmen-te
las condiciones y términos a los que se habría sometido la relación
contractual.
5.5.3. Principio de equidad
Existen, sin embargo, fórmulas que podrían ayudar a que cliente y pro-veedor
encontrasen un punto de entendimiento y un espacio de acuer-do
obligado en el propio contrato:
Buenas Prácticas 185
Para el cliente Para el proveedor
• Flexibilidad y comodidad en la • Dimensionamiento de recursos
gestión de proyectos y adaptados a las necesidades
proveedores. de cada momento.
• Proyectos exitosos, satisfacción • Incremento de rentabilidad
por resultados. y efectividad en la prestación
del servicio.
Beneficios

510. 186 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• El mediador externo: creación de la figura del interventor/mediador
independiente, que vele por la aplicación de los principios de equi-dad
en beneficio del buen fin del proyecto o servicio a prestar.
Esta fórmula, de uso frecuente en algunos países de Latinoamérica,
consiste en que, desde el momento de la negociación contractual,
cliente y proveedor se obligan a contratar de forma solidaria a una
figura de mediador externo que, a lo largo de todo el ciclo de vida,
desde ese momento y hasta la finalización del contrato, se encarga
de identificar y dejar constancia de todos los aspectos en los que
una y otra parte están o no cumpliendo con sus obligaciones. Se
solventan de esta manera rápidamente los problemas que sucedan,
evitando tener que recurrir a confrontaciones jurídicas.
Con un punto de vista objetivo, nunca partidista y siendo el encar-gado
de advertir de cualquier mal funcionamiento potencial o real,
la figura de este mediador permite tener una referencia de qué acti-vidades
o falta de actividad pueden conllevar retrasos y posibilita
someter a ambas partes a una presión idéntica para que el proyec-to
transcurra a la perfección. Desde el momento en que ambas par-tes
lo reconocen como autoridad inapelable en lo referente al segui-miento
constante del devenir de los trabajos y al cumplimiento de
las obligaciones de los contratantes, se convierte en una gran
ayuda y en un elemento equilibrador.
La sola figura compensadora de este mediador mitigaría en buena medi-da
los problemas que se han planteado en lo referente a la falta de equi-dad,
pues sería garantía de identificación clara del equilibrio que debe
mantenerse durante todo el proyecto para el buen fin del mismo.
• Utilización del principio de equidad y reciprocidad en los derechos
y obligaciones adquiridos contractualmente y en el desarrollo de
los trabajos bajo el principio de relación en la que todos salgan
ganando (relación ganador-ganador).
Parece lógico pensar que las relaciones contractuales y la estipula-ción
de los requisitos y las condiciones de los contratos entre orga-nizaciones
que comparten el objetivo del buen fin de un proyecto
puedan estar regidos por el principio de equidad y de reciprocidad
de las partes. Se trataría de encontrar el equilibrio entre derechos
y obligaciones adquiridos contractualmente sin que se viera perjudi-cada
ninguna de las partes. Este compromiso generaría un clima de
confianza y seguridad en las partes, que consideramos que contri-buiría
lograr una mayor calidad en los trabajos.

511. • Desarrollo de acuerdos de nivel de garantía aplicables tanto al
cliente como al proveedor.
Un acuerdo de nivel de garantía es un contrato en el que se estipu-lan
los niveles de un servicio en función de una serie de parámetros
objetivos, establecidos de mutuo acuerdo entre ambas partes. Así
queda reflejado el nivel operativo de cumplimiento, las penalizacio-nes
por incumplimiento, la limitación de responsabilidad por no ser-vicio,
y otras cláusulas.
Con el establecimiento de acuerdos de nivel de garantía, se podría
obtener una mejora generalizada en el desarrollo del proyecto, tanto
en la calidad como en el cumplimiento de plazos y la dotación de
recursos. Se trataría de aplicar condiciones y términos que fuesen
realmente más acordes a las necesidades reales.
• Aplicabilidad de los términos y condiciones contractuales al equi-po
técnico tanto del cliente como del proveedor.
El compromiso formal de acatar y aceptar, por parte de todos, a los
integrantes de los diferentes equipos técnicos que participan en el
proyecto, tanto del lado del cliente como del lado del proveedor,
sería importante para mantener un adecuado escenario de relacio-nes.
No sólo una de las partes debería someterse a ciertas res-ponsabilidades
u obligaciones, sino que todos tendrían que estar
obligados por igual en pro de obtener un equilibrio en las responsa-bilidades
y obligaciones, y, lo que es más importante, garantizar el
cumplimiento de los objetivos del trabajo a satisfacción de ambas
partes.
• Voluntad y decisión a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel de
servicio.
Los puntos de mejora detallados anteriormente no podrían llevarse
a cabo o implantarse de manera efectiva si no hubiera una convic-ción
real de que es lo mejor para todos. Sería necesario tener volun-tad
y decisión a la hora de implantar los acuerdos de nivel de ser-vicio,
para que no se quedasen en meras intenciones y se benefi-ciase
de esta forma la realización de los trabajos, que estarían más
medidos y controlados. Ello daría un mayor control de los riesgos,
permitiendo sin duda optimizar los términos y los plazos en benefi-cio
de la calidad.
Buenas Prácticas 187

512. 188 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Para el cliente Para el proveedor
• Compensación igualitaria de la • Confianza y seguridad en la
responsabilidad e implicación. relación cliente-proveedor.
• Mejora en el desarrollo de un • Gestión de términos y plazos
proyecto: aseguramiento de la en pro de la calidad y el
calidad, cumplimiento de los control de riesgos.
plazos, clima de confianza.
Beneficios
5.5.4. Separación de aspectos técnicos y económicos
Es fundamental en este punto resaltar la necesaria implicación del
cliente en la toma de la decisión final sobre a quién se le asignará la
realización de los trabajos. Esta participación pasaría por poner todo
el esfuerzo en crear un proceso de evaluación en el que no estuvie-sen
separados los procesos de evaluación técnica y económica bus-cando
el equilibrio entre calidad de servicio ofertado y precio.
Creemos que el proceso de evaluación de las propuestas de trabajo por
parte de los clientes debería estar guiado y medido y convendría esta-blecer
unos criterios de valoración fijos que, sin llegar a ser extrema-damente
rígidos, permitiesen obtener garantías de valoración. En este
sentido, sería conveniente tener presentes los siguientes aspectos:
• Unificación de los procesos de evaluación, que aportaría garantías
de calidad desde el punto de vista del cumplimiento de las expecta-tivas
generadas respecto a la relación calidad-precio.
• Las valoraciones tendrían que estar basadas en la opinión de diferen-tes
perfiles profesionales: usuarios, técnicos, profesionales de áreas
de negocio que aportasen un conocimiento y una experiencia globales
a la hora de relacionar la calidad de los servicios con el precio oferta-do,
siendo el precio siempre proporcional a la calidad de los trabajos
que se fueran a contratar.
• Esta cooperación se podría articular a través de la posible defensa
de las propuestas por parte de quien las hubiese creado, en el
mismo momento en que se estén llevando a cabo las evaluaciones.
Esta defensa de las ofertas aportaría explicaciones directas y de pri-mera
mano en las dudas que pudiesen aflorar en ese momento y de
las condiciones técnicas, respondiendo a las cuestiones de forma y
de contenido de los proyectos presentados.

513. Si el proveedor se dispone a defender su propuesta es porque está
convencido de lo que en ella ha definido, de que la solución que ha
presentado es la más acorde y conveniente a las necesidades del
cliente. Esta convicción se refleja en la defensa de las propuestas,
exponiendo el trabajo, la dedicación, la completa seguridad de que
la solución es técnicamente de esa manera y tiene un coste; un
coste real, y no otro.
Entendemos que, de cara al cliente, este proceso sería positivo en
tanto que se confiere la facultad de decidir basándose en lo que
está escuchando y lo que le están mostrando, lo que da mayor cre-dibilidad
a los proveedores en cuanto a sus capacidades y grado de
compromiso con el trabajo que van a realizar.
• En determinados proyectos, cuyo objetivo es una aplicación o sistema
informático, otro de los mecanismos que se podría llevar a cabo es el
desarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales, demos-traciones
que permitan validar el correcto equilibrio entre la propues-ta
técnica y su correlación económica, evitando así que se tomen
decisiones en función, únicamente, de aspectos económicos.
Estas pruebas piloto beneficiarían los procesos de evaluación, ya
que el cliente se encontraría en una situación de primer espectador
de lo que podría ser el proyecto, conociendo de esta manera las
posibilidades reales del mismo. Este acercamiento genera en el
cliente confianza, ya que consigue tener una visión de lo que va a
lograr, y ayuda a gestionar de manera más eficaz las expectativas
del cliente, en tanto que tiene la oportunidad de visualizar algo simi-lar
a lo que constituye el objetivo del trabajo.
• Desde un aspecto más concreto y puntual en las evaluaciones, se
podrían detallar las ofertas económicas por “unidad de servicio”, lo
que facilitaría el análisis y la concreción de los costes, en relación
con los trabajos a realizar.
Este detalle por unidad de servicio permite controlar por pequeñas
medidas la ejecución de los trabajos y el coste económico que supo-nen,
sin necesidad de englobarlo en un coste total general que a
veces no refleja exactamente el valor que tienen los trabajos.
Establecer una situación de equilibrio en el coste real de los traba-jos
crea una estabilidad en la oferta y demanda dentro del sector de
la consultoría, beneficiando de esta manera la puesta a disposición
del cliente de los mejores servicios, basados en la realización pre-via
de pruebas, la creación de prototipos, pruebas de concepto,
etc., donde demostrar y diferenciar una oferta de otra.
Buenas Prácticas 189

514. 190 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
5.6. PROVISIÓN DEL SERVICIO
La provisión del servicio puede representarse bajo la metáfora tópica
de la punta del iceberg. No tanto por la diferencia de tamaño entre las
partes sino, sobre todo, por ser la parte, entre el conjunto de trabajos
efectuados, más patente y con mayor visibilidad. De aquí se deriva la
obvia importancia de cuidar los aspectos formales de la provisión, pero
también la de contar con una base sólida.
En términos de gestión, se podría decir que la fase de provisión del ser-vicio
depende en gran medida de las actividades que se hayan llevado
a cabo en las fases de venta, negociación, contratación y producción,
y que la planificación previa y la coordinación continua entre todas ellas
son esenciales para el éxito del servicio.
Visibilidad significa intervención activa en esta fase del cliente y del
usuario, lo que reclama también coordinación pero, sobre todo, comu-nicación
fluida.
La proximidad entre las entregas y la comprobación de resultados
requiere acción inmediata para resolver los problemas que puedan pre-sentarse,
lo que significa disponibilidad de servicios de soporte a clien-te
y usuario, y un método para la gestión de contingencias.
Especialmente en proyectos dilatados y de componente mayoritaria-mente
técnico, se puede asistir a cambios y evoluciones de la tecnolo-gía,
que requerirán del proveedor y del cliente la capacidad de reacción
para llevar a cabo las adaptaciones necesarias.
En caso de efectuarse la implantación del servicio, sería conveniente
prever los cambios organizativos necesarios, de manera especial cuan-do
en la implantación se hubieran de integrar aplicaciones o servicios
que se hubiesen desarrollado separadamente.
El éxito de la provisión
del servicio depende de
una buena planificación
y coordinación de todas
las tareas anteriores.
Contar con “holguras”
para la aplicación de
recursos a la fase de
provisión.
Para el cliente Para el proveedor
• Cumplimiento de expectativas • Estabilidad de oferta y
respecto a la relación demanda en el sector.
calidad-precio
• Capacidad de exigencia • Valoración de otras formas de
en el nivel de servicio contratado selección: prototipos, pruebas
al precio ofertado. de concepto, etc.
Beneficios

515. Buenas Prácticas 191
Esta panorámica inicial de conjuntos de buenas prácticas se debe con-cluir
con una mención a la necesaria flexibilidad en la aplicación de
recursos en la fase de provisión o, dicho de otra forma, a la previsión
de “holguras”.
5.6.1. Configuración del servicio
La respuesta a los anteriormente llamados, quizá de forma excesiva,
“incumplimientos” puede mostrarse en la cuidadosa elaboración y redac-ción
de especificaciones técnicas, separando, en fondo y forma, las refe-rentes
a las características exigidas a los entregables o productos de las
que describen los requisitos de prestación de labor o trabajos.
En este aspecto puede ser necesaria una conversión o “aterrizaje” de
las especificaciones, tal como se han manejado en la RFP y en las ofer-tas
mediante tres elementos:
• Planificación conjunta y realista del servicio.
Es un aspecto más que conveniente de la provisión de los servicios,
siempre que incluya: expresión de finalidad, objetivos, tiempo, coste
y alcance; determinación y aprobación bilateral de herramientas de
gestión de proyectos como las EDT (estructuras de descomposición
o desglose del trabajo, también conocidas por la sigla inglesa WBS)
o los planes de trabajo con el correspondiente compromiso de recur-sos,
outputs y responsables para cada fase del servicio, y forma en
que se efectuará la provisión.
La planificación general y de cada una de las fases, con los com-promisos
anejos, incluiría el procedimiento para implicar no sola-mente
a las partes que figurasen en contrato, sino a los miembros
de sus respectivas organizaciones directamente concernidos como
gestores de recursos o usuarios, tratando de alinear lo más nítida-mente
posible los intereses de todos.
• Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos.
Adicionalmente, una atención especial, en los instrumentos con-tractuales
y operativos, a ciertos aspectos de detalle de la planifi-cación
podría contribuir muy positivamente a la reducción de diver-gencias
entre cliente y proveedor en esta fase.
— Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos
(humanos y técnicos) que conforman el proyecto, desde la fase
de oferta hasta la del cierre de la operación.

516. 192 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
— Preestablecimiento de procedimientos de modificación de
acuerdos y validaciones.
— Gestión de reclamaciones y establecimiento de órganos mixtos
(cliente-proveedor) de supervisión o monitorización y control.
— Procedimientos de solución de conflictos de interpretación
o valoración, con posibilidad de recurrir expresamente al
arbitraje, en los términos planteados en apar tados anterio-res,
o en caso extremo, con la par ticipación de organismos
judiciales competentes.
• Selección de metodologías de base conocidas y validadas por
ambas partes.
Métodos muy reconocidos en ciertas tipologías de actividad, como
puede ser CMMI, en proyectos de construcción de sistemas de infor-mación
han introducido la práctica de unas fases iniciales de pre-paración
y planificación, previas al comienzo de las operaciones
(producción) y a la entrega, intensivas en empleo de recursos, a fin
de minimizar el riesgo de desfases, retrasos y errores posteriores,
cuyos costes suelen ser mayores de lo admisible para la rentabili-dad
del proyecto.
La adopción de las prácticas mencionadas debería apoyarse en
valores compartidos de rigor y profundidad, confianza entre las par-tes
y flexibilidad para la renegociación de aspectos críticos.
Para el cliente Para el proveedor
• Satisfacción de los objetivos del • Calidad y transparencia en la
servicio en términos de alcance, ejecución de los trabajos.
coste y calidad deseados. • Buena práctica a incorporar
a la pericia (expertise) de la
compañía.
5.6.2. Buenas prácticas relacionadas con la dinámica
de la provisión
Las buenas prácticas identificadas para afrontar la dificultad de reco-ger
en las especificaciones los aspectos menos susceptibles de cuan-tificación
o descripción objetiva y, por extensión, los aspectos más
finalistas del servicio, como la contribución al negocio del cliente,
giran alrededor del análisis, el seguimiento y la comunicación: análisis
entendido como medio para la obtención de una visión precisa de los
elementos que intervienen en el contrato; seguimiento, como obser-vación
del avance correcto del servicio, y comunicación, como factor
Beneficios

517. Buenas Prácticas 193
esencial en la gestión de los aspectos que implican la participación de
personas.
• Reglas estándares de revisión, aprobación y regulación de la
comunicación.
Las prácticas relativas a los tres ámbitos de gestión necesarios,
mencionados en la descripción de la situación actual y de los pro-blemas
que más frecuentemente afloran en relación con las diná-micas
de la provisión, gestión del riesgo, gestión de las expectati-vas
y gestión del cambio se apoyan en el rigor y profundidad de los
métodos de análisis y seguimiento y en la riqueza y el alcance de la
comunicación entre las partes.
• Protocolización de las aprobaciones de avance.
En todo caso, la necesaria flexibilidad en la provisión y el empleo de
métodos cualitativos para mantener bajo control las dinámicas en la
provisión del servicio se podría complementar con el correspon-diente
esfuerzo por:
— Incluir en la planificación conjunta hitos frecuentes de valida-ción
del trabajo efectuado y aprobaciones de avance, con pleno
significado contractual para las partes, al estilo de las “certifi-caciones
a origen” efectuadas en los contratos de ingeniería.
— Establecer reglas estándares de revisión, aprobación y regula-ción
de la comunicación, de especial interés y utilidad en el
caso de las desviaciones.
La introducción de tales prácticas en la planificación significaría para el
cliente la capacidad de realizar un seguimiento continuo y con condicio-nes
claras de la ejecución del servicio y la posibilidad de medir, preve-nir
y gestionar riesgos y de realizar estimaciones fiables de tiempo y
coste durante la ejecución.
Para el proveedor, supondría aumentar su capacidad de previsión, anti-cipación
y adopción de medidas correctoras y gestión de cambios; la
posibilidad de llevar a cabo estimaciones fiables de tiempo y coste
durante la ejecución; y la de establecer indicadores de eficiencia de la
ejecución y el coste del servicio, con las previsibles consecuencias en
la mejora de la eficiencia operativa y la disminución de los costes de
no calidad.
Las prácticas relativas a
los tres ámbitos de
gestión se apoyan en el
rigor y profundidad de
los métodos de análisis
y seguimiento y en la
riqueza y el alcance de
la comunicación entre
las partes.
Incluir hitos frecuentes
de validación del trabajo
efectuado y
aprobaciones de avance,
así como establecer
reglas estándares de
revisión, aprobación y
regulación de la
comunicación.

518. 194 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
5.6.3. Buenas prácticas en calidad del servicio
La inclusión de referencias a la calidad del servicio en las especifica-ciones
significa para el cliente una mayor garantía de ver satisfechas
las finalidades últimas del servicio y, para el proveedor, la de efectuar
una correcta gestión y una ejecución más eficiente del servicio. En este
sentido, consideramos que las siguientes prácticas contribuirán a los
fines mencionados:
• Seleccionar y fijar contractualmente la metodología a emplear en
la fase de definición de especificaciones.
Las dificultades para la determinación de los parámetros de la cali-dad
de un servicio, derivadas de su heterogeneidad y complejidad,
se podrían abordar con garantías de éxito mediante el empleo, siem-pre
que técnicamente sea posible, de una metodología de base
conocida y validada por ambas partes. Para ello, el contrato con-templaría
la obligatoriedad de seleccionar una metodología de cali-dad
y se incluiría entre las especificaciones del servicio, asumiendo
explícitamente sus costes.
La posible falta de precisión en algunos de los parámetros de la cali-dad
del servicio, o incluso la imposibilidad de determinar formal-mente
todos ellos, exigiría por parte de proveedor y cliente el esta-blecimiento
de un sólido terreno de relaciones de confianza entre
ambos, fruto de la buena comunicación e intercambio de visiones y
opiniones desde las primeras fases de la negociación.
• Inclusión de las funciones y procedimientos típicos de oficina de
proyecto y plan de calidad.
Los proyectos de cierto nivel de riesgo y de grandes dimensiones
contarán con un plan de calidad entre las funciones y procedimien-tos
típicos de la oficina de proyecto.
Además, como antes se ha indicado, la adopción de una metodo-logía
de calidad facilitaría la aparición de sinergias y permitiría ins-trumentar
y automatizar el seguimiento del servicio y el diagnósti-co
de las operaciones con el consiguiente impacto en la mejora de
Empleo de una
metodología de base
conocida y validada por
ambas partes
Contar con un plan de
calidad entre las
funciones y
procedimientos típicos
de la oficina de
proyecto.
Para el cliente Para el proveedor
• Posibilidad de medir, prevenir • Capacidad de anticipación
y gestionar riesgos. y previsión.
• Capacidad para realizar un • Mejora de la eficiencia
seguimiento continuo. operativa.
Beneficios

519. Buenas Prácticas 195
la ejecución del servicio y la posibilidad de anticipación y cuantifi-cación
de defectos.
Beneficios
Para el cliente Para el proveedor
• Garantizar el cumplimiento de • Garantiza la correcta gestión
los objetivos. del servicio.
• Facilita sinergia y productividad. • Logra una mejora permanente
de la oferta (offering) de
servicios.
• Disminuye costes de no calidad. • Permite gestionar el
conocimiento al servicio del
cliente.
5.6.4. Buenas prácticas en la adopción de un marco de referencia
La reiterada pero genérica referencia en este documento a la convenien-cia
de utilizar modelos, metodologías, buenas prácticas y estándares
requeriría precisar más este punto, teniendo presentes los siguientes
aspectos:
• Existe una amplia variedad de propuestas metodológicas para la
gestión de los servicios, así como para muchos de sus aspectos
concretos.
• Destacan las que se refieren a los servicios de TI, contempladas por
los organismos productores de estándares como ISO o IEC (normas
o estándares formales) y otras organizaciones (estándares de facto
o de la industria, como ITIL, CMMI, COBIT, PMBOK®, etc.).
• Parte de los estándares formales, además de las especificaciones,
son las recomendaciones de utilizar códigos de prácticas (por ejem-plo,
en ISO/IEC 20000) o conjuntos de buenas prácticas desarrolla-das
en el ámbito empresarial, como el mencionado ITIL.
• Se da cierta confusión, por tanto, entre “homogeneización y estan-darización
de las formas de trabajo”, en el sentido de adopción de
determinados conjuntos de reglas o buenas prácticas, y “homologa-ción,
normalización y/o certificación” de líneas de servicio o activi-dad,
mediante un proceso formal de obtención de una certificación.
• La obtención y aplicación de estándares formales se ha criticado
como lenta, ineficiente y alejada de las necesidades de las empresas,
pero cumple el cometido de certificar o garantizar ante otros su adop-ción
por una organización.
A la luz de todo ello, creemos que hay que favorecer el desarrollo y
adopción de las siguientes prácticas:

520. 196 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Utilización y adaptación de estándares o códigos de prácticas
comúnmente aceptados.
La orientación que en este punto se podría hacer, especialmente en
el caso de servicios de consultoría de TI de una cierta complejidad,
tamaño y riesgo, es la de “estandarizar el servicio”, cuando fuera
posible y aportase verdadero valor, mediante la utilización y adap-tación
de estándares o códigos de prácticas comúnmente acepta-dos.
Es el caso de los mencionados ITIL, CMMI, COBIT o PMBOK®
o de las normas ISO/IEC 15504, la norma técnica PNE-ISO/IEC
12207, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27000, etc. La sugerencia inclui-ría
la necesidad de aceptación y compromiso de las partes sobre la
ejecución del servicio de conformidad con los modelos, enfoques
y/o metodologías estándares adoptados.
• Certificación formal conjunta entre cliente y proveedor.
La pauta de actuación anterior podría ampliarse a la conveniencia
de acometer procesos de certificación formal conjunta entre cliente
y proveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable
(por dar lugar a servicios a terceros o al público, por ejemplo) con-tar
con un marchamo de calidad o asegurar la posesión y el mante-nimiento
de determinadas características.
Cabe señalar que, en la actualidad, la mayoría de los documentos que
examinan y aconsejan sobre los principios y la práctica de la prestación
de los servicios de consultoría en TI se van decantando por una apro-ximación
más gerencial y menos técnica. Así se refleja en la práctica
totalidad de los estándares formales e informales mencionados.
Desde la perspectiva del cliente, la adopción de estándares simplifica-ría
la relación con el proveedor gracias a la posibilidad de hacer refe-rencia
a una norma objetiva en los casos de dudas o divergencias; faci-litaría
el control y seguimiento de la ejecución y prestación, y contribui-ría
al aseguramiento de la calidad y aportación de valor del servicio.
Desde la perspectiva del proveedor, la adopción de estándares estaría
muy directamente vinculada al mantenimiento de un aparato producti-vo
más eficiente y, por tanto, a la rentabilidad de los contratos.
Estandarizar el servicio,
cuando aportase
verdadero valor. Esto
incluiría la necesidad de
aceptación y
compromiso de las
partes.
Acometer procesos de
certificación formal y
conjunta entre cliente y
proveedor para
proyectos concretos.

521. Beneficios
5.7. CONTINUIDAD O CIERRE
A continuación se presentan las acciones y diferentes propuestas que
se han identificado con el objetivo de minimizar los problemas detec-tados
en la fase de continuidad o cierre, y que han sido ampliamente
descritos en el capítulo 2.
Asimismo se detallan los posibles beneficios que a nuestro juicio se
derivarían de la implantación de las mejoras.
5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización
Como ya hemos dicho en el capítulo 2, dedicado a la explicación de los
problemas que aparecen en la fase de continuidad o cierre del proyec-to,
es en ella en la que afloran los problemas surgidos, y no resueltos
adecuadamente, durante las fases anteriores del ciclo de vida de la
relación cliente-proveedor, especialmente durante la fase de provisión
del servicio.
Por tanto, la mayoría de las buenas prácticas cuya aplicación redunda-rá
en la mejora de la fase de cierre del proyecto han sido expuestas en
cada una de las fases anteriores.
Aunque en principio las soluciones o propuestas de mejora que se plan-tean
en esta fase parezcan obvias, la implantación de las mismas no
siempre es fácil. Aun a riesgo de caer en la obviedad, creemos conve-niente
enumerarlas con objeto de reflexionar sobre ellas. Son las
siguientes:
Buenas Prácticas 197
Para el cliente Para el proveedor
• Mayor sencillez de la relación • Mejora de la eficiencia de la
con el proveedor. ejecución, en costes y calidad.
• Garantía de calidad y aportación • Favorecería la posibilidad de
de valor. integración y flexibilidad en la
• Facilitaría la anticipada asignación y gestión de
cuantificación de esfuerzos y su recursos.
medición posterior. • Favorecería la sinergia, la
• Facilitaría el control y seguimiento. transmisión del conocimiento
y la anticipación.

522. 198 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Declarar de forma explícita, rigurosa y detallada las condiciones
de finalización y/o cierre de los trabajos en pliegos y contrato.
Invertir tiempo en la fase de contratación para detallar las condicio-nes
y criterios que se utilizarán a fin de obtener la aceptación for-mal
por parte del cliente a la larga evitaría problemas difíciles de
solucionar. Estas condiciones incluirían:
— Relación y descripción exhaustiva de los resultados de los pro-yectos.
Para ello sería recomendable servirse de ejemplos ilus-trativos
que ayudasen a la otra parte a visualizar el contenido
de los mismos, objetivos, etc.
— Condiciones de aceptación de los resultados del proyecto, en
término de plazos para su aprobación, foro de aprobación de
los mismos y aceptación de cambios posteriores.
— Criterios de calidad de los resultados y/o trabajos realizados en
el proyecto, lo más objetivables posible y con indicadores acep-tados
entendibles y admitidos por las partes.
— Relación de tareas y responsabilidades asociadas, necesarias
para la ejecución de los trabajos.
• Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen ges-tionar
administrativamente situaciones excepcionales que acon-sejaran
modificar el calendario y/o el alcance de la colaboración.
El detalle exhaustivo de lo anterior no debería ser contradictorio con
el hecho de que tenga que haber cierta flexibilidad en las condicio-nes
contractuales, para que permitan adaptarse como consecuen-cia
de los cambios normales o extraordinarios que se producen a lo
largo de la relación contractual.
• Realizar mediante informes una cobertura continua y periódica de
control y seguimiento de los proyectos, aprobada formalmente por
ambas partes.
• Encuestas periódicas de satisfacción de clientes.
El objetivo de las mismas sería identificar potenciales problemas en
la relación cliente-proveedor que nos permitiesen emprender accio-nes
correctoras para evitar que se produjeran más adelante.
Si bien ésta es una práctica habitual de todas las empresas de con-sultoría
y en proyectos de larga duración, suele hacerse como mero
trámite administrativo que hay que realizar y tiende a no utilizarse
para sacar todo el valor que la misma podría proporcionar.

523. Beneficios
5.7.2. Transición del servicio
• Incluir dentro del contrato las tareas de transición a realizar y la
valoración de las mismas.
Como hemos explicado anteriormente, uno de los aspectos más crí-ticos
es la transición del servicio, sea al propio cliente, sea a otro
proveedor. Por tanto, esta actividad debería quedar explícitamente
recogida en el contrato de forma que el alcance, plazos, costes,
tareas y responsabilidades quedasen perfectamente definidos y
acordados.
• Identificación en el contrato de los entregables de los proyectos,
así como de la propiedad intelectual de los mismos.
• Implicación del cliente en el proyecto, con objeto de hacer más
sencillo el proceso de transición.
Buenas Prácticas 199
Para el cliente Para el proveedor
• Escenario de colaboración claro • Escenario de colaboración y
y con mínimas indefiniciones, actuación claro y con mínimas
del que se deduciría una relación indefiniciones.
transparente y confortable. • Reducción de la carga de
• Imagen de rigor y formalidad en la tareas de gestión ya resueltas
gestión de proveedores. contractualmente.
• Mejora en la identificación y • Concentración de esfuerzos en
anticipación de problemas. la consecución de objetivos
• Compromiso del proveedor y del proyecto.
concentración de esfuerzos en
la calidad del servicio.
Beneficios
Para el cliente Para el proveedor
• Escenario de colaboración claro • Escenario de colaboración y
y con mínimas indefiniciones, del actuación claro y con mínimas
que se deduciría una relación indefiniciones.
transparente y confortable. • Reducción de la carga de
• Imagen de rigor y formalidad en tareas de gestión ya resueltas
la gestión de proveedores. contractualmente.
• Mejora en la identificación • Concentración de esfuerzos en
y anticipación de problemas. la consecución de objetivos del
• Compromiso del proveedor y proyecto.
concentración de esfuerzos en la
calidad del servicio.

524. 200 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
5.7.3. Condiciones de garantía
• Negociar y acordar las condiciones de garantía con el mercado
desde la fase de elaboración de pliegos.
El objetivo de la misma sería proporcionar transparencia en el
proceso de licitación y contratación, a fin de evitar problemas
posteriores.
• Personalizar cláusulas de garantía en función de tipología de pro-yectos,
diferenciando entre garantías “sin coste” y garantías “con
coste”.
Los beneficios derivados de la aplicación de las prácticas expuestas
anteriormente serían los recogidos en la siguiente tabla:
Beneficios
Para el cliente Para el proveedor
• Transparencia en la gestión del • Escenario de actuación claro y
proyecto y posibilidad de aceptado frente a posibles
anticipar problemas. imprevistos.
• Imagen de rigor y formalidad en
la gestión de proveedores.

525. CAPÍTULO 6
HACIA EL FUTURO

527. Hacia el Futuro 203
Como libro blanco, este documento se abre al oportuno y necesario
debate, en el que debería participar, a ser posible, la más amplia mues-tra
de proveedores y clientes de los servicios de consultoría.
La extensión de los temas tratados, que abarcan el ciclo completo de
la relación cliente-proveedor, y la variedad de los servicios que se ins-criben
bajo el título general de “servicios de consultoría” podrían acon-sejar
continuar este trabajo con análisis posteriores de cada una de las
fases o de cada uno de los tipos de servicio, en los que se perfilen
mejor los problemas y las soluciones.
Se trata, por consiguiente, de un documento abierto, tanto como lo son
el futuro de la actividad económica que contempla y la futura configu-ración
de las relaciones entre sus principales actores.
Respecto al futuro de los servicios de consultoría, y antes de exponer
brevemente cuáles son los principales factores que pueden determi-narlo,
debe señalarse que, en opinión de los redactores de este docu-mento
—avalada por muchas otras opiniones independientes y presti-giosas
del mundo académico y económico—, dichos servicios, aun
encontrándose quizá actualmente en una fase de reformulación o
nuevo posicionamiento, seguirán manifestándose en el futuro previsi-ble
como instrumento clave de las organizaciones para manejar correc-tamente
las rupturas de continuidad que se dan en las reglas con las
que operan. Así viene sucediendo en el momento presente, en el que,
entre otras muy diversas causas, las alteraciones motivadas:
• por la globalización de la economía, que modifica drásticamente el
entorno competitivo de las organizaciones y, consiguientemente,
sus demandas y necesidades;
• por la ubicua penetración de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, hasta el punto de transformar las organizaciones
privadas y públicas en formas nuevas de negocio electrónico y admi-nistración
electrónica, que se han dado en llamar “e-negocio” y “e-administración”;
• por los acelerados movimientos de capital y la proliferación de fusio-nes
y adquisiciones, que modifican, en cortos períodos, los centros
de decisión y las metas organizativas; y
• por la universal demanda de una mayor innovación y una mejor
gestión de la tecnología como factores clave de la competitividad,
llevan y previsiblemente llevarán a las organizaciones a buscar
apoyo en los servicios externos de equipos especializados y
capaces.
Este documento está
abierto al debate de
proveedores y clientes.
Los servicios de
consultoría serán en el
futuro un instrumento
clave en las
organizaciones para
enfrentarse al cambio en
las reglas con las que
operan…

528. 204 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Desde esta perspectiva, cabe imaginar un escenario futuro en el que el
papel esencial de los servicios de consultoría aparece, bien como
motor del cambio en las organizaciones, bien como apoyo esencial para
embridar el cambio impuesto desde fuera. Y es que, respecto de las
condiciones en que se desarrollará la actividad de las organizaciones
en el futuro, solamente se puede dar por seguro que serán diferentes
de las actuales o, dicho de otra forma, que la experiencia muestra que
el futuro menos posible es aquel en el que nada cambia.
Pero el propio sector de la consultoría aparece también sometido a la
acción de fuerzas que determinarán su futura configuración. Por ejemplo:
• La creciente regionalización en la economía europea, que abre nue-vos
mercados institucionales a la competencia.
• La posible traslación de los actuales centros de gravedad del
offshore* y su actual rivalidad con el nearshore*.
• Los cambios socioculturales en nuestro entorno próximo, que afectan
a los valores sobre los que se sustenta la vida profesional del con-sultor
y a un reparto distinto de dedicaciones familia-ocio-trabajo.
• La banalización de la información y la extensión de las formas sin-dicadas
de conocimiento —Web 2.0*, software libre— que pueden
modificar la composición de las carteras de servicios y la valoración
de las prestaciones del consultor.
Una consecuencia inmediata de esta gran inestabilidad de las condi-ciones,
tanto en el entorno de la demanda como de la oferta, para el
futuro negocio de los servicios de consultoría es el acortamiento drás-tico
del ciclo de vida de los proyectos, que obligará a nuevas cotas de
eficiencia tanto en la producción como en la provisión y a efectuar pre-visiones
muy ajustadas para la corrección de posibles errores y adap-taciones
finales al negocio del cliente.
La eficiencia, por tanto, es la meta de este trabajo, pero no sólo. Los
aspectos negativos de la relación cliente-proveedor, resaltados muy
abiertamente en este libro blanco, responden a dos categorías princi-pales
de problemas potenciales: eficiencia y actitudes. Los problemas
de eficiencia pueden tener su respuesta en la aplicación de buenas
prácticas como las que se han descrito en las páginas precedentes. La
respuesta a los problemas relativos a las actitudes solicita de ambas
partes una mayor atención a aspectos de fondo, especialmente los
valores aceptados y compartidos y el factor personal de la relación,
también mencionados en este documento.
…aunque ellos mismos
también deban cambiar.
El futuro menos posible
es aquel en el que nada
cambia.
El acortamiento drástico
del ciclo de vida de los
proyectos requiere
mayor eficiencia…

529. Hacia el Futuro 205
Por “buena práctica” debe entenderse un método de trabajo de calidad
y eficacia comprobadas. Se peca de ligereza cuando, en el desarrollo
de los servicios de consultoría, se ignora la existencia de numerosos
conjuntos metodológicos avalados por la práctica internacional. El com-plejo
contenido técnico de muchos de los servicios y su indudable
impacto en el negocio del cliente exigen el rigor de un método y la máxi-ma
competencia por parte de los responsables en su aplicación. En
este último sentido, debe subrayarse la creciente necesidad de profe-sionalización,
en la empresa contratante, del papel de director de pro-yecto,
como nueva función de cuyo valor debería ser cada vez más
consciente la empresa. Valor que alcanza su máxima expresión en el
caso de los servicios de consultoría de TI con el director de sistemas
de información o CIO.
Los valores comúnmente aceptados y compartidos —fidelidad a los
pactos, honestidad, transparencia, confianza, flexibilidad, primacía de
la calidad, estabilidad y eficiencia—, lejos de significar una alusión
ambigua y vacía de contenido al establecimiento de un marco general
de entendimiento, actúan como referencia necesaria en la interpreta-ción
de reglas y en la solución de conflictos, alumbrando siempre la
gestión de las contingencias surgidas a lo largo del ciclo de vida del
servicio.
La indudable presencia del factor personal en la prestación de los ser-vicios
de consultoría reclama destacar el papel que, en su éxito, le
corresponde a una eficaz comunicación, pero, sobre todo, el papel tras-cendental
que desempeñan los conocimientos de los responsables en
ambas partes, tanto en la producción y entrega del servicio como en
su recepción y uso. En las organizaciones más maduras, la clave de la
productividad se va desplazando progresivamente de los procesos a
las personas. Los proveedores de servicios de consultoría que sean
conscientes de esta tendencia y la tengan en cuenta en sus relaciones
con los clientes, favoreciendo el desarrollo de los profesionales que
intervienen, estarán cada vez mejor posicionados para prestar eficaz-mente
sus servicios y establecer vínculos más duraderos con la orga-nización
a la que sirven.
En el mismo orden de cosas, debe destacarse también la necesidad
por ambas partes de reorientar la relación previa a la contratación. Del
proveedor se requiere la práctica de una acción comercial llena de
sentido, en la que se ofrezcan servicios de verdadero interés para el
cliente y que respondan a necesidades reales, incluso anticipándolas;
del cliente, la práctica de contar con el consultor desde el principio,
… y valores compartidos
que actúan como
referencia necesaria.
Papel de la
comunicación y de la
preparación de las per-sonas
en el éxito de los
proyectos.

530. 206 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
efectuando peticiones abiertas de información al mercado, como paso
previo a las solicitudes de oferta.
Valores y buenas prácticas compartidas y refuerzo de los aspectos más
personales del servicio hablan de la conveniencia de la adopción por
ambos, desde los contactos más preliminares, de unas reglas de esti-lo
en la relación basadas en la noción de beneficio mutuo y que se
orientan, como aspiración, al establecimiento de un acuerdo de cola-boración
o cooperación en el que las partes se consideren mutuamen-te
socios o asociados en la consecución de los fines del proyecto, más
que como proveedor y cliente.
En este sentido, convendría que tanto proveedores como clientes lleva-sen
a cabo un esfuerzo inmediato y decidido por un nuevo estilo de
relación, que, en cualquier caso, no debería ser fruto de un compromi-so
entre extremos aparentemente opuestos, como eficiencia y valores,
o deber contractual y colaboración, sino aspiración a lograr el máximo
en ambos.
Una regla de estilo:
“Vamos a hacerlo
juntos”.

531. ANEXO 1.
DETALLE DE RESULTADOS
DE LA ENCUESTA

533. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 209
1. DATOS SOBRE EL ENTREVISTADO
• Pregunta: Indique el sector de actividad al que pertenece su organización.
• Posibles respuestas:
— Sector público
— Sector privado
• Valoración cuantitativa de resultados: El 65% de los entrevistados que han participado en las
encuestas trabaja en el sector privado (principalmente en servicios financieros y/o seguros e
industria y distribución), mientras que el 35% restante trabaja para la Administración pública.
Participación por sector
65%
35%
Sector Público
Sector Privado
• Pregunta: Cargo que ocupa en la empresa.
• Posibles respuestas:
— Director general / Director
— Subdirector
— Responsable de Compras
— Responsable del Departamento de Informática
— Jefe de Área
— Otro
• Valoración cuantitativa de resultados: En la muestra realizada tienen un peso importante los
directores (31%) y responsables de Informática (25%).
Cargo
Director general
Director
Subdirector
Resp. Compras
Resp. Informática
Jefe de Área
Otro
16%
2% 10%
31%
4% 12%
25%

534. 210 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta: Número de proyectos de consultoría en los que ha colaborado como cliente o proveedor.
• Posibles respuestas:
— Más de 20
— Entre 15 y 20
— Entre 10 y 15
— Entre 5 y 10
— Menos de 5
• Valoración cuantitativa de resultados: Más del 75% de las encuestas han sido contestadas por
profesionales de empresas o proveedores con más de veinte proyectos de consultoría realizados.
Número de proyectos realizados
• Pregunta: Tipología de proyectos realizados (en los que ha colaborado como cliente o proveedor).
• Posibles respuestas:
— Consultoría de negocio/TI
— Desarrollo e integración de sistemas
— Outsourcing
• Valoración cuantitativa de resultados: Las encuestas han sido contestadas por profesionales
de empresas o proveedores con mucha experiencia en proyectos de outsourcing (71% proyec-tos
realizados), consultoría de negocio/TI (88% proyectos realizados) y desarrollo e integración
de sistemas (93% proyectos realizados).
Más de 20
Entre 15 y 20
Entre 10 y 15
Entre 5 y 10
Menos de 5
76%
7%
4%
7%
6%
Tipología de proyectos realizados
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desarrollo e integración
de sistemas
Consultoría de
negocio/TI
Outsourcing
93%
88%
71%

535. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 211
1.1. LA OPINIÓN DEL CLIENTE Y PROVEEDOR
1.1.1. Fase de preventa/identificación de necesidades
• Pregunta 1: ¿Considera que la colaboración de empresas de consultoría podría contribuir a la identificación de
necesidades del cliente?
• Posibles respuestas:
— Siempre.
— A veces.
— En contadas ocasiones.
— Nunca.
— No sabe / No contesta (NS/NC).
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente de servicios de consultoría señala con un 71% que no es siem-pre
necesaria la colaboración de empresas de consultoría en la identificación de necesidades, mientras que el pro-veedor
de dichos servicios considera, con un 62%, que dicha colaboración es siempre necesaria.
Identificación de necesidades a través de la
colaboración con empresas de consultoría
Identificación de necesidades a través
de la colaboración con empresas de consultoría
0% Nunca
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
• Pregunta 2: ¿Cree que los clientes de servicios de consultoría suelen tener claras y completamente definidas sus
necesidades?
• Posibles respuestas:
— Siempre.
— A veces.
— En contadas ocasiones.
— Nunca.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Los clientes y los proveedores de servicios de consultoría no consideran
que siempre exista un entendimiento claro y completamente definido de las necesidades de los clientes.
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Entendimiento de las necesidades de los clientes
claras y completamente definidas
Cliente
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
16% Nunca
En contadas
ocasiones
A veces
Siempre
21%
33%
38%
0%
24%
53%
8%
59%
3%
0%
36%
29% 62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Consultoría
Cliente Consultoría

536. 212 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 3: Indique de manera aproximada el porcentaje de proyectos de consultoría que tienen como objetivo
cumplir con planes estratégicos definidos por el cliente frente a los que responden a las necesidades coyuntura-les
del negocio.
• Posibles respuestas:
— AA% cumplimiento de planes estratégicos.
— BB% necesidades coyunturales.
• Valoración cuantitativa de resultados: Las empresas realizan más proyectos con la finalidad de cubrir planes
estratégicos, mientras que las empresas proveedoras de servicios de consultoría realizan más proyectos para
cubrir necesidades coyunturales del negocio del cliente.
Porcentaje de proyectos lanzados para cubrir planes estratégicos vs.
necesidades coyunturales
• Pregunta 4: ¿Cómo definiría el modo en que los clientes actúan frente a los diferentes proveedores de servicios
de consultoría en esta fase de preventa?
• Posibles respuestas:
— Les gusta trabajar con una empresa de consultoría de referencia.
— Trabajan siempre con un número restringido de proveedores.
— Están abiertos a recibir al mayor número de proveedores posibles.
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría prefieren trabajar siempre con un
número restringido de proveedores.
Modo de actuación de los clientes de consultoría en fase preventa
Porcentaje de proyectos lanzados para cubrir
planes estratégicos vs. necesidades coyunturales
20% estratégicos
40% estratégicos
60% estratégicos
80% estratégicos
21%
16%
14%
17%
45%
24%
35%
28%
20% estratégicos
40% estratégicos
60% estratégicos
80% estratégicos
Trabajan siempre con un número
restringido de proveedores
Les gusta trabajar con una empresa de
consultoría de referencia
Están abiertos a recibir al mayor número
de proveedores posibles
57%
33%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Modo de actuación de los clientes de consultoría en fase preventa
Trabajan siempre con un número
restringido de proveedores
Les gusta trabajar con una empresa de
consultoría de referencia
Están abiertos a recibir al mayor número
de proveedores posibles
74%
26%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

537. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 213
• Pregunta 5: ¿Cómo definiría la actitud de las empresas de consultoría en la fase de preventa?
• Posibles respuestas:
— Honesta.
— Constructiva.
— Profesional.
— Agresiva.
— Interesada.
— Otros.
• Valoración cuantitativa de resultados: De entre todas las opciones, el cliente identifica la actitud del proveedor
en la fase de preventa como interesada (53%) aunque profesional (22%), mientras que el proveedor de servicios
de consultoría identifica una actitud profesional (33%) pero interesada (23%).
Actitud empresas consultoría en fase preventa
Interesada
Profesional
Constructiva
Agresiva
Honesta
53%
22%
16%
10%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Actitud empresas consultoría en fase preventa
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Profesional
Interesada
Agresiva
Constructiva
Honesta
• Pregunta 6: ¿Cómo valora la colaboración de empresas de consultoría en la definición de especificaciones de ser-vicio
(RFI, RFP, etc.)?
• Posibles respuestas:
— Necesaria.
— Aconsejable.
— Indiferente.
— Innecesaria.
— Negativa.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente (72%) y el proveedor de consultoría (62%) consideran aconseja-ble
la colaboración de empresas de consultoría en la definición de pliegos, RFI, RFP, etc.
33%
23%
21%
18%
3%
Colaboración de empresas de consultoría
en la definición de RFI´s, RFP´s, etc.
Colaboración de empresas de consultoría
en la definición de RFI´s, RFP´s, etc.
Necesaria
Aconsejable
Indiferente
Innecesaria
Negativa
Necesaria
Aconsejable
14%
38%
62%
72%
8% 2%
12%

538. 214 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 7: Basándose en su experiencia, establezca el porcentaje de RFP (pliegos) en los que usted haya estado
implicado (bien como cliente, bien como proveedor) y en cuya elaboración haya participado alguna empresa del sec-tor
de la consultoría.
• Posibles respuestas:
— Más del 75%.
— Entre el 50% y el 75%.
— Entre el 25% y el 50%.
— Menos del 25%.
• Valoración cuantitativa de resultados: El porcentaje de RFP emitidas por el cliente en las que haya estado invo-lucrada
una consultora es elevado.
Porcentaje de RFP´s en los que haya estado involucrado una
empresa de consultoría
Porcentaje de RFP´s en los que haya estado involucrado una
empresa de consultoría
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
14%
29%
15%
43%
21%
21%
24%
33%
• Pregunta 8: ¿Cuáles son las principales causas que provocan problemas en la ejecución de un proyecto debido a
una mala definición de las especificaciones de servicio? Seleccione las que a su juicio son las tres causas prin-cipales.
• Posibles respuestas:
— Definición imprecisa del alcance de los trabajos a realizar.
— Enfoque erróneo.
— Inexistencia de acuerdos de nivel de servicio.
— Planteamientos ambiciosos pero poco realistas.
— Carencia de requisitos de calidad.
— Incorrecta estimación de los costes del proyecto.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto los clientes de consultoría como los proveedores de dichos servicios con-sideran
que las principales causas que provocan problemas en la ejecución de un proyecto son la definición impreci-sa
del alcance (32% de clientes, 60% de consultoras), un planteamiento ambicioso pero poco realista (23% clientes,
20% consultoras) y una incorrecta estimación de los costes del proyecto (15% de clientes, 23% de consultoras).
Principales causas que provocan problemas en la
ejecución de un proyecto
Cliente
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Def. imprecisa del alcance
Planteamientos ambiciosos
Incorrecta estimación de costes
Inexistencia de SLA´s
Carencia calidad requerimientos
Enfoque erróneo
32%
23%
15%
12%
11%
5%
Principales causas que provocan problemas en la
ejecución de un proyecto
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Def. imprecisa del alcance
Incorrecta estimación
de costes
Planteamientos ambiciosos
Enfoque erróneo
Inexistencia de SLA´s
Carencia calidad
requerimientos
30%
23%
20%
18%
5%
5%
Consultoras

539. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 215
• Pregunta 9: En los contratos en los que usted ha participado, ¿se han solicitado certificaciones de calidad
(ISO, CMMI, etc.) como un instrumento para garantizar la calidad del servicio y de igual forma para seleccionar
el proveedor del mismo?
• Posibles respuestas:
— Siempre.
— A veces.
— En contadas ocasiones.
— Nunca.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Ha habido solicitudes puntuales de certificaciones de calidad (a veces o en
contadas ocasiones), tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consultoras (80% de clientes,
92% de consultoras).
Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)
en los contratos
Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)
en los contratos
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
Nunca
NS/NC
6% 2% 12%
35%
45%
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
56%
8%
36%

540. 216 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
1.1.2. Fase de selección de proveedores
• Pregunta 10: ¿Qué importancia concede a los siguientes criterios de valoración en el proceso de selección de
proveedores? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna importancia” y el 10
“mucha importancia”.
• Posibles respuestas:
— Oferta económica.
— Capacitación del personal ofertado.
— Experiencia del proveedor.
— Imagen del proveedor.
— Planificación de los trabajos.
— Metodología de trabajo.
— Innovación/Creatividad.
— Valores añadidos.
— Incremento del alcance al mismo coste.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consulto-ras
los criterios más valorados en el proceso de selección son: capacitación del personal ofertado (13% de clien-tes,
13% de consultoras), experiencia del proveedor (13% de clientes, 13% de consultoras) y la planificación de
los trabajos (12% de clientes, 12% de consultoras).
Importancia criterios de valoración Importancia criterios de valoración
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Capacitación del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Planificación de los trabajos
Metodología de trabajo
Oferta económica
Innovación/Creatividad
Valores añadidos
Incremento del alcance al mismo coste
Imagen del proveedor
Capacitación del Personal Ofertado
13% 13%
Experiencia del proveedor
Planificación de los trabajos
Metodología de trabajo
Innovación/Creatividad
Valores añadidos
Imagen del proveedor
Oferta económica
Incremento del alcance al mismo coste
13%
12%
12%
12%
11%
10%
10%
8%
13%
12%
12%
11%
11%
11%
9%
9%
Importancia criterios de valoración (Cliente) Importancia criterios de valoración (Consultoras)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Oferta económica
Capacitación del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Imagen del proveedor
Planificación de los trabajos
Metodología de trabajo
Innovación/Creatividad
Valores añadidos
Incremento del alcance al mismo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Oferta económica
Capacitación del Personal Ofertado
Experiencia del proveedor
Imagen del proveedor
Planificación de los trabajos
Metodología de trabajo
Innovación/Creatividad
Valores añadidos
Incremento del alcance al mismo
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

541. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 217
• Pregunta 11: ¿Considera que los procesos de selección son lo suficientemente objetivos y transparentes?
• Posibles respuestas:
— Sí.
— No.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que los clientes de servicios de consultoría consideran que los pro-cesos
son objetivos y transparentes (89%), los proveedores de estos servicios no lo consideran así (74%).
Procesos de selección objetivos y trasparentes Procesos de selección objetivos y trasparentes
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sí 69%
No
NS/NC
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
23%
74%
3%
Sí
No
NS/NC
Cliente
24%
8%
Consultoras
• Pregunta 12: ¿Cree que los procesos de homologación de proveedores son beneficiosos a la hora de facilitar el
proceso de selección de los mismos?
• Posibles respuestas:
— Sí.
— No.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Los clientes (74%) y las empresas consultoras (67%) consideran que los
procesos de homologación de proveedores son beneficiosos en la fase de selección de proveedores.
Procesos de homologación de proveedores
beneficiosos en un proceso de selección (Cliente)
Sí
No
NS/NC
14%
12%
74%
Procesos de homologación de proveedores
beneficiosos en un proceso de selección (Consultoras)
Sí
No
67% NS/NC
31%
3%

542. 218 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 13: ¿Cómo calificaría la media de las ofertas técnicas presentadas por las empresas de consultoría?
Seleccione al menos dos opciones entre las siguientes:
• Posibles respuestas:
— Generalistas y teóricas.
— Complejas y extensas.
— Lenguaje excesivamente técnico.
— Conservadoras.
— No innovadoras.
— Cubren todos los requisitos.
— Prácticas, centradas en la problemática.
— Claras y concisas.
— Lenguaje técnico pero entendible.
— Temerarias, poco creíbles.
— Innovadoras.
— No cubren todos los requisitos.
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente valora las ofertas técnicas como generalistas y teóricas (24%),
escritas con un lenguaje técnico aunque entendible (14%), y complejas y extensas (13%), mientras que las consul-toras
las consideran complejas y extensas (18%), generalistas y teóricas (7%), y escritas con un lenguaje técnico
aunque entendible (16%).
0% 5% 10% 15% 20% 25% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
24% 19%
Positivo
Negativo
Positivo
Negativo
Clasificación ofertas técnicas Clasificación ofertas técnicas
Generalistas y teóricas
Lenguaje técnico pero entendible
Complejas y extensas
No innovadoras
No cubren todos los requerimientos
Prácticas, centradas en la problemática
Conservadoras
Temerarias, poco creibles
Cubren todos los requerimientos
Claras y concisas
Innovadoras
Lenguaje excesivamente técnico
Complejas y extensas
Generalistas y teóricas
Lenguaje técnico pero entendible
No innovadoras
Prácticas, centradas en la problemática
Temerarias, poco creibles
Conservadoras
Claras y concisas
Cubren todos los requerimientos
No cubren todos los requerimientos
Lenguaje excesivamente técnico
Innovadoras
17%
16%
13%
9%
7%
5%
4%
4%
3%
2%
1%
14%
13%
11%
10%
8%
6%
4%
3%
3%
2%
2%

543. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 219
• Pregunta 14: ¿Qué valoración hace de los siguientes procesos de contratación? Utilice para ello una escala de
1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna valoración” y el 10 “máxima valoración”.
• Posibles respuestas:
— Concursos abiertos.
— Concursos restringidos.
— Contratación directa / Subasta.
• Valoración cuantitativa de resultados: El proceso de contratación tipo subasta es el menos valorado por los
clientes (14%) y por las consultoras (9%), mientras que el proceso de concurso restringido es el más valorado
por clientes (33%) y por consultoras (35%).
Valoración de los procesos de contratación
(Cliente)
14%
33%
26%
27%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratación directa
Subasta
Valoración de los procesos de contratación
(Consultora)
35%
9%
30%
27%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratación directa
Subasta
Valoración de los procesos de contratación (Cliente) Valoración de los procesos de contratación (Consultora)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratación directa
Subasta
Concursos restringidos
Concursos abiertos
Contratación directa
Subasta
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

544. 220 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 15: ¿Cuál de las siguientes proporciones se acerca más a lo que considera debería ser la distribución
ideal del peso en los criterios de valoración?
• Posibles respuestas:
— Oferta económica, 75% - Oferta técnica, 25%.
— Oferta económica, 50% - Oferta técnica, 50%.
— Oferta económica, 25% - Oferta técnica, 75%.
• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que las empresas proveedoras de consultoría consideran que
la distribución ideal de peso en los criterios de valoración es de “Oferta económica, 25% - Oferta técnica, 75%”,
con un 74% de peso, los clientes consideran con un 55% de peso que la distribución ideal es “Oferta económi-ca,
50% - Oferta técnica, 50%”.
Distribución ideal criterios de valoración Distribución ideal criterios de valoración
Oferta económica 25%. Oferta técnica 75%
Oferta económica 50%. Oferta técnica 50%
Oferta económica 75%. Oferta técnica 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Cliente
43%
55%
2%
Oferta económica 25%. Oferta técnica 75%
Oferta económica 50%. Oferta técnica 50%
Oferta económica 75%. Oferta técnica 25%
3%
74%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Consultora

545. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 221
1.1.3. Fase de negociación y contratación
• Pregunta 16: ¿Con qué frecuencia se inician los trabajos una vez concluidas las tareas administrativas?
• Posibles respuestas:
— Siempre.
— A veces.
— En contadas ocasiones.
— Nunca.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera que siempre (41%) o a veces (43%) se
inician los trabajos una vez que concluyen las tareas administrativas, las empresas consultoras consideran que
se inician los trabajos siempre (26%), a veces (31%) o en contadas ocasiones (15%).
Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas
(Cliente)
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
NS/NC
41%
Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas
(Consultora)
Siempre
A veces
En contadas ocasiones
NS/NC
26%
31%
15%
43% 28%
• Pregunta 17: En relación con el establecimiento de penalizaciones, seleccione de entre las siguientes opciones
aquella con la que esté más de acuerdo.
• Posibles respuestas:
— Deben afectar exclusivamente al proveedor del servicio.
— Deben afectar tanto al proveedor del servicio como al cliente.
— No soy partidario del establecimiento de penalizaciones.
• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera con un 41% que el establecimiento de
penalizaciones debe afectar exclusivamente al proveedor del servicio, las consultoras casi no valoran esta opción
(3%), sino que valoran con un 62% que las penalizaciones deberían afectar tanto al proveedor del servicio como
al cliente, en tanto que el cliente valora esta opción con un escaso 39%.
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
39%
41%
20%
6%
10%
Establecimiento de penalizaciones
(Cliente)
Establecimiento de penalizaciones
Deben afectar
exclusivamente al
proveedor del servicio
Deben afectar tanto al
proveedor del servicio
como al cliente
No soy partidario del
establecimiento de
penalizaciones
3%
36%
(Consultora)
62%

546. 222 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
1.1.4. Fase de provisión del servicio
• Pregunta 18: ¿Cree que en los proyectos de consultoría se informa y documenta correctamente y en el momento
adecuado sobre la evolución del proyecto?
• Posibles respuestas:
— Sí.
— No.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Ni el cliente (61%) ni el proveedor de consultoría (59%) consideran que se
informa y documenta correctamente y en el momento adecuado sobre la evolución del proyecto.
Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado
(Cliente)
Sí
No
NS/NC
4%
35%
• Pregunta 19: ¿Qué importancia le asigna a la gestión del cambio en los proyectos de consultoría?
• Posibles respuestas:
— Mucha.
— Poca.
— Ninguna.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría asignan mucha importancia a la
gestión del cambio en los proyectos de consultoría, valorándolo con un 91% y un 85%, respectivamente.
Importancia a la gestión del cambio
(Cliente)
Mucha
Poca
Ninguna
8% 1%
91%
Importancia a la gestión del cambio
(Consultora)
Mucha
Poca
85%
15%
61%
Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado
(Consultora)
Sí
No
41%
59%

547. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 223
• Pregunta 20: ¿Qué importancia asigna a los procesos de calidad en los proyectos de consultoría?
• Posibles respuestas:
— Mucha.
— Poca.
— Ninguna.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto el cliente (81%) como el proveedor de consultoría (76%) consideran
que los procesos de calidad son muy importantes en los proyectos de consultoría.
• Pregunta 21: ¿Cree que se gestionan de forma adecuada las modificaciones sobre el alcance inicial de los
trabajos?
• Posibles respuestas:
— Sí.
— No.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría consideran que la gestión de las modi-ficaciones
sobre el alcance inicial de los trabajos se realiza de manera inadecuada (clientes: 78%, consultoras:
95%).
Importancia a los procesos de calidad
(Cliente)
Mucha
Poca
Ninguna
1%
Importancia a los procesos de calidad
(Consultora)
Mucha
Poca
Ninguna
3%
21%
76%
18%
81%
Gestión de las modificaciones sobre el alcance inicial
(Cliente)
Sí
No
NS/NC
12% 16%
Gestión de las modificaciones sobre el alcance inicial
(Consultora)
Sí
No
5%
78% 95%

548. 224 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 22: Basándose en su experiencia, indique el porcentaje aproximado de proyectos en los que ha parti-cipado
que responden a los siguientes niveles de satisfacción:
• Posibles respuestas:
— Totalmente satisfactorio.
— Satisfactorio.
— Poco satisfactorio.
— Insatisfactorio.
• Valoración cuantitativa de resultados: La respuesta a los niveles de satisfacción de proyectos realizados es
alta, tanto para el cliente (63% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos),
como para las consultoras (75% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos).
Desde el punto de vista del cliente, sólo un 12% de los proyectos realizados se consideran insatisfactorios;
desde el punto de vista del proveedor de consultoría, este porcentaje se reduce a un 12%.
Respuesta a los niveles de satisfacción
(Cliente)
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Insatisfactorio
22%
Respuesta a los niveles de satisfacción
(Consultora)
Totalmente
satisfactorio
Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Insatisfactorio
31%
7%
16%
46%
41%
12%
25%
Respuesta a los niveles de satisfacción (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
Respuesta a los niveles de satisfacción (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Insatisfactorio
Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Más del 75% Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Más del 75%

549. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 225
1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relación
• Pregunta 23: Basándose en su experiencia, ¿podría establecer qué porcentaje aproximado de proyectos de con-sultoría
dan lugar a la continuidad de la relación cliente-proveedor a través de prórrogas, ampliaciones, nuevos
proyectos, etc.?
• Posibles respuestas:
— Más del 75%.
— Entre el 50 y el 75%.
— Entre el 25 y el 50%.
— Menos del 25%.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como del proveedor, el porcenta-je
de proyectos que dan lugar a una continuidad es alto. Así, el 22% de clientes y el 28% de consultoras han rea-lizado
más del 75% de continuidad de la relación; el 62% (cliente, consultora) han realizado entre el 50% y el 75%
de continuidad de la relación.
Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor
(prórrogas, ampliaciones, etc.) (Cliente)
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
22%
• Pregunta 24: En relación con la pregunta anterior, ¿qué porcentaje de ampliaciones han tenido lugar por no alcan-zarse
totalmente los objetivos planteados en el proyecto?
• Posibles respuestas:
— Más del 75%.
— Entre el 50 y el 75%.
— Entre el 25 y el 50%.
— Menos del 25%.
• Valoración cuantitativa de resultados: Un 8% de los clientes y un 10% de los proveedores entrevistados consi-deran
que más del 75% de ampliaciones han tenido lugar por no alcanzarse los objetivos planteados en el pro-yecto
inicial. Este porcentaje se amplía a 18% (clientes) y 21% (consultoras), y a 39% (clientes y consultoras) si
pasamos a los intervalos “entre el 50 y el 75%” y “entre el 25 y el 50%” de proyectos realizados, respectivamente.
Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por no
alcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Cliente)
8% 10%
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
18%
Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por no
alcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Consultora)
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
21%
39%
31%
35%
39%
Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor
(prórrogas, ampliaciones, etc.) (Consultora)
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
10% 28%
62%
16%
62%

550. 226 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 25: ¿Cree que el proceso de transición del servicio al cliente o a otro proveedor distinto se realiza de
forma adecuada (ejemplo: un sistema implantado que pasa a explotación)?
• Posibles respuestas:
— Sí, siempre.
— Casi siempre.
— Algunas veces.
— Casi nunca.
— Nunca.
• Valoración cuantitativa de resultados: El proceso de transición del servicio al cliente se realiza casi siempre (33%
de clientes y consultoras), algunas veces (47% de clientes, 41% de consultoras).
Proceso de transición de manera adecuada
(Cliente)
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
33%
Proceso de transición de manera adecuada
(Consultora)
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
26% 33%
20%
47% 41%

551. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 227
• Pregunta 26: ¿Cuáles son las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos de transición
del servicio? Ordénelas de 1 a 6, siendo 1 la fase más importante y 6 la menos importante.
• Valoración cuantitativa de resultados:
— La propiedad intelectual de los trabajos realizados.
— La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto.
— La falta de colaboración por parte del proveedor saliente.
— Los conflictos de intereses entre los dos proveedores.
— La falta de liderazgo por parte del cliente.
— Carencias en la documentación del proyecto.
• Valoración cuantitativa de resultados: Las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos de
transición del servicio son la propiedad intelectual de los trabajos realizados (20% de clientes y consultoras), la
propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto (20% de clientes y consultoras) y la falta de
colaboración por parte del proveedor saliente (16% de clientes y 15% de consultoras).
Causas dificultades en la transición del servicio (Cliente)
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboración por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
Carencias en la documentación del proyecto
La falta de liderazgo por parte del cliente
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboración por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
La falta de liderazgo por parte del cliente
Carencias en la documentación del proyecto
Causas dificultades en la transición del servicio (Consultora)
0% 5% 10% 15% 20% 25%
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
20% 20%
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
Carencias en la documentación del proyecto
La falta de colaboración por parte del proveedor saliente
La falta de liderazgo por parte del cliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
20%
17%
15%
15%
14%
20%
16%
16%
14%
14%
Causas de las dificultades en la transición del servicio (Cliente)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Causas de las dificultades en la transición del servicio (Consultora)
La propiedad intelectual de los trabajos realizados
La propiedad de activos y recursos materiales
utilizados en el proyecto
La falta de colaboración por parte del proveedor saliente
Los conflictos de intereses entre los dos proveedores
La falta de liderazgo por parte del cliente
Carencias en la documentación del proyecto
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

552. 228 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 27: ¿En qué porcentaje de proyectos en los que ha participado se han aplicado las garantías establecidas
en el contrato?
• Posibles respuestas:
— Más del 75%.
— Entre el 50 y el 75%.
— Entre el 25 y el 50%.
— Menos del 25%.
• Valoración cuantitativa de resultados: La aplicación de garantías establecidas en el contrato se ha llevado a cabo
en menos del 25% de proyectos en los que han participado (clientes y proveedores) con un alto porcentaje: 47%
de clientes y 61% de consultoras.
Porcentaje de proyectos con aplicación de garantías establecidas en el contrato
47%
4% 12%
12%
25% Más del 75%
1.1.6. Aspectos generales
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
NS/NC
Porcentaje de proyectos de garantías establecidas en el contrato
61%
• Pregunta 28: En general, ¿cómo valora en la actualidad la relación cliente-proveedor en el mercado de la consultoría?
• Posibles respuestas:
— Muy satisfactoria.
— Satisfactoria.
— Ni satisfactoria ni insatisfactoria.
— Insatisfactoria.
— Muy insatisfactoria.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto los clientes (57%) como los proveedores de servicios de consultoría
(59%) consideran la relación actual cliente-proveedor como satisfactoria.
8%
10%
12%
Más del 75%
Entre el 50 y el 75%
Entre el 25 y el 50%
Menos del 25%
Valoración relación cliente-proveedor (Cliente)
37%
2% 4%
57%
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Ni satisfactoria ni
insatisfactoria
Insatisfactoria
Valoración relación cliente-proveedor (Consultora)
10% 3%
28%
59%
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Ni satisfactoria ni
insatisfactoria
Insatisfactoria

553. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 229
• Pregunta 29: ¿Qué importancia concede a los siguientes aspectos dentro de lo que sería una satisfactoria rela-ción
cliente-proveedor? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna importancia” y el
10 “mucha importancia”.
• Posibles respuestas:
— Transparencia.
— Eficiencia.
— Calidad.
— Estabilidad.
— Flexibilidad.
— Racionalización de recursos.
— Capacitación personal.
— Metodología.
— Experiencia.
— Comunicación.
— Honestidad.
— Confianza.
— Confidencialidad.
— Precio.
— Estandarización del servicio.
• Valoración cuantitativa de resultados: Los principales aspectos de una satisfactoria relación cliente-proveedor que
identifican los ejecutivos que han realizado la encuesta son: honestidad (7,5% de clientes; 7,9% de consultoras),
transparencia (7,4% de clientes; 7,6% de consultoras) y la confianza (7,4% de clientes; 8,1% de consultoras).
Importancia satisfacción cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%
Honestidad
Transparencia
Confianza
Calidad
Eficiencia
Capacitación Personal
Experiencia
Metodología
Flexibilidad
Comunicación
Confidencialidad
Estabilidad
Racionalización de recursos
Precio
Estandarización del servicio
7,5%
Importancia satisfacción cliente-proveedor
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0%
Confianza
Honestidad
Transparencia
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Comunicación
Capacitación Personal
Experiencia
Metodología
Estabilidad
Confidencialidad
Precio
Racionalización de Recursos
Estandarización del servicio
8,1%
7,9%
7,6%
7,4%
7,2%
7,0%
6,9%
6,8%
6,4%
5,8%
6,3%
6,0%
5,9%
5,5%
5,2%
7,4%
7,4%
7,1%
7,1%
7,1%
7,1%
6,7%
6,6%
6,5%
6,3%
5,9%
5,8%
5,7%
5,5%
Importancia satisfacción cliente-proveedor (Cliente)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Transparencia
Importancia satisfacción cliente-proveedor (Consultora)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Transparencia
Eficiencia
Calidad
Estabilidad
Flexibilidad
Racionalización de Recursos
Capacitación Personal
Metodología
Experiencia
Comunicación
Honestidad
Confianza
Confidencialidad
Precio
Estandarización del servicio
Eficiencia
Calidad
Estabilidad
Flexibilidad
Racionalización de Recursos
Capacitación Personal
Metodología
Experiencia
Comunicación
Honestidad
Confianza
Confidencialidad
Precio
Estandarización del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

554. 230 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 30: A su entender, ¿cuál es la fase más importante en el ciclo de vida de la relación cliente-proveedor?
Ordénelas de 1 a 6, siendo 1 la fase más importante y 6 la menos importante.
• Posibles respuestas:
— Preventa/Identificación de necesidades.
— Definición de especificaciones.
— Selección de proveedores.
— Negociación/Contratación.
— Provisión del servicio.
— Continuidad/Finalización del servicio.
• Valoración cuantitativa de resultados: Desde el punto de vista del cliente, la fase de selección de proveedores
(20%) y la de negociación/contratación (19%) son las más importantes, mientras que para el proveedor de con-sultoría
las fases más importantes son la de continuidad/finalización del servicio (20%) y la de negociación/con-tratación
(18%).
Importancia fase relación cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Selección de proveedores
Negociación/Contratación
Continuidad/Finalización del servicio
Preventa/Identificación de necesidades
Provisión del servicio
Definición de especificaciones
20%
Importancia fase relación cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Continuidad/Finalización del servicio
Negociación/Contratación
Preventa/Identificación de necesidades
Selección de proveedores
Definición de especificaciones
Provisión del servicio
20%
18%
17%
17%
15%
15%
19%
18%
16%
14%
13%
Importancia fase en la relación cliente-proveedor (Cliente)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Preventa/Identificación de necesidades
Definición de especificaciones
Selección de proveedores
Negociación/Contratación
Provisión del servicio
Continuidad/Finalización del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Importancia fase en la relación cliente-proveedor (Consultora)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Preventa/Identificación de necesidades
Definición de especificaciones
Selección de proveedores
Negociación/Contratación
Provisión del servicio
Continuidad/Finalización del servicio
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

555. Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 231
• Pregunta 31: ¿Cuáles son las principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedor? De la lista
que se presenta a continuación, seleccione las que a su juicio son las tres causas principales.
• Posibles respuestas:
— Mala definición de especificaciones.
— Carencias en la gestión de la relación cliente-proveedor.
— Falta de capacitación del personal del proveedor.
— Escasa implicación/participación del cliente.
— Plazos mal definidos.
— Falta de transparencia.
— Falta de metodología.
— Mala gestión de riesgos.
— Mala gestión de expectativas.
— Causas económicas.
• Valoración cuantitativa de resultados: Las principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedor
son una mala definición de especificaciones (24% de clientes, 22% de consultoras), unas carencias en la gestión
de la relación cliente-proveedor (17% de clientes, 25% de consultoras), una falta de capacitación del personal del
proveedor (15% de clientes, 3% de consultoras) y unos plazos mal definidos (7% de clientes, 12% de consultoras).
Principales causas insatisfacción relación cliente-proveedor
0% 10% 20% 30%
Mala definición de…
Carencias en la relación cliente…
Falta de capacitación del…
Escasa involucración del cliente
Plazos mal definidos
Falta de transparencia
Falta de metodología
Mala gestión de riesgos
Mala gestión de expectativas
Causas económicas
24%
Principales causas insatisfacción relación cliente-proveedor
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Carencias en la relación cliente-proveedor
Mala definición de especificaciones
Plazos mal definidos
Falta de metodología
Escasa involucración del cliente
Falta de transparencia
Mala gestión de riesgos
Causas económicas
Falta de capacitación del proveedor
Mala gestión de expectativas
25%
22%
12%
12%
9%
7%
7%
4%
3%
0%
17%
15%
9%
7%
7%
6%
6%
6%
2%
• Pregunta 32: ¿Cómo calificaría la relación actual con su cliente/proveedor? Seleccione la opción con la que esté
más de acuerdo.
• Valoración cuantitativa de resultados:
— Somos socios, con intereses y objetivos comunes.
— Somos colaboradores, con una relación sólida a medio plazo.
— Somos colaboradores, sin más interés común que la relación contractual.
— Tenemos la clásica relación cliente-proveedor.
— No me identifico con ninguna de las anteriores.
• Resultados cuantitativos: Tanto el 62% de los clientes como el 64% de las empresas proveedoras consideran que
la relación actual con su cliente o proveedor es la de colaboradores con una relación sólida a medio plazo.
Calificación relación cliente-proveedor
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relación
sólida a medio plazo
Somos colaboradores, sin más interés
común que la relación contractual
No me identifico con ninguna de las
anteriores
Tenemos la clásica relación
cliente-proveedor
6%
Calificación relación cliente-proveedor
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relación
sólida a medio plazo
Somos colaboradores, sin más interés
común que la relación contractual
No me identifico con ninguna de las
anteriores
5% 18%
64%
13%
12%
6%
14%
62%

556. 232 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
• Pregunta 33: En línea con la pregunta anterior, ¿cuál de los siguientes modelos de relación se adaptaría mejor a
sus necesidades o intereses?
• Posibles respuestas:
— Somos socios, con intereses y objetivos comunes.
— Somos colaboradores, con una relación sólida a medio plazo.
— Somos colaboradores, sin más interés común que la relación contractual.
— Tenemos la clásica relación cliente-proveedor.
— No me identifico con ninguna de las anteriores.
• Valoración cuantitativa de resultados: El 48% de los clientes consideran que el mejor modelo de relación que se
adaptaría a sus necesidades o intereses es el de colaboradores con una relación sólida a medio plazo, mientras
que el 83% de los proveedores de consultoría considera que el mejor modelo de relación es el de socios con inte-reses
y objetivos comunes.
Modelo de relación mejor se adaptaría a sus necesidades
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relación
sólida a medio plazo
Somos colaboradores, sin más interés
común que la relación contractual
Tenemos la clásica relación
cliente-proveedor
No me identifico con ninguna de las
anteriores
34%
• Pregunta 34: ¿Cree que la elaboración de un Libro Blanco sobre las mejores prácticas en el mercado de la con-sultoría
puede ser útil con vistas a mejorar la relación cliente-proveedor?
• Posibles respuestas:
— Sí.
— No.
— NS/NC.
• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto las empresas clientes de servicios de consultoría como los provee-dores
de dichos servicios consideran con un 80% y un 87%, respectivamente, que la elaboración de un Libro
Blanco sobre las mejores prácticas en el mercado de la consultoría puede ser útil con vistas a mejorar la relación
cliente-proveedor.
Utilidad elaboración libro blanco (Cliente)
14%
80%
6%
Modelo de relación mejor se adaptaría a sus necesidades
Somos socios, con intereses y objetivos
comunes
Somos colaboradores, con una relación
sólida a medio plazo
Somos colaboradores, sin más interés
común que la relación contractual
4%
13%
83%
6% 4%
8%
48%
Sí No NS/NC
Utilidad elaboración libro blanco (Consultora)
8%
5%
87%
Sí No NS/NC

557. ANEXO 2.
FICHAS RESUMEN DEL ANÁLISIS
DE PUNTO DE MEJORA

559. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 235
1. FASE DE PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidades
de vida
Punto de mejora Gestión de la oferta y la demanda
Descripción Desalineación entre las necesidades reales de la demanda y la oferta planteada por los
proveedores, debido a la presión de éstos para cubrir sus objetivos de venta.
Impacto • Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios. Frustración y desconfianza en
el proveedor.
• Pérdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversión excesiva en la etapa de
preventa.
Malas prácticas • Definir las necesidades de forma ambigua o incompleta (demanda).
• Generar necesidades no existentes: proponer al cliente productos o servicios que realmente
no necesita o que no tienen valor para él.
• Priorizar incorrectamente las necesidades del cliente.
• Demandar servicios “de moda” (especialmente en TI), no soportados por la estrategia del
cliente o sin análisis de viabilidad previo.
Prácticas • Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratégicos o de sistemas.
propuestas • Favorecer o impulsar el cambio de “proveedor de proyectos” a “socio tecnológico”.
— Reducción de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural.
— Realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.
• Potenciar la participación de especialistas en el proceso de identificación y definición de las
necesidades del cliente.
Resultados • Mejora del proceso de definición de necesidades.
esperados • Puesta en marcha de proyectos alineados con la estrategia corporativa.
(perspectiva del • Garantía de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.
cliente)
Resultados • Mejora de la imagen ante el cliente.
esperados • Optimización de trabajos de desarrollo de negocio (BD).
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Eficiencia

560. 236 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidades
de vida
Punto de mejora Atención a proveedores
Descripción Carencias en los procedimientos formales de gestión de la relación de los clientes con sus
potenciales proveedores de servicios de consultoría.
Impacto • Incremento de costes de BD de los proveedores de servicios de consultoría.
• Disminución del compromiso de proveedores “insatisfechos” en la elaboración de propuestas
de valor para el cliente.
Malas prácticas • Generar falsas expectativas. Incremento innecesario de costes en el proveedor.
• Utilizar a proveedores para obtener la solución a un problema, pero contratar el servicio a su
“proveedor habitual”.
• Presentar diferentes interlocutores ante el proveedor.
Prácticas • Centralizar la comunicación con el proveedor. Interlocutor único siempre que sea posible.
propuestas • Utilizar herramientas de gestión y atención a proveedores que doten al proceso de una mayor
transparencia.
• Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.
• Realizar talleres o reuniones de trabajo (workshops) de cliente y proveedor. Ambas partes
conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesidades. Establecimiento de
acciones, responsables, hitos...
• Cuantificar la inversión que tanto el proveedor como el cliente realizan en BD
(identificación/definición de necesidades) y tenerlo en cuenta al determinar el impacto
económico en el proyecto o proyectos que de ello se deriven.
Resultados • Mejora del proceso de definición de necesidades.
esperados • Mejora del apoyo recibido por el proveedor.
(perspectiva del • Incremento del conocimiento del proveedor.
cliente) • Posibilidad de instrumentar y planificar mejor la relación
con proveedores.
Resultados • Optimización de los trabajos de BD.
esperados • Reducción de costes de BD.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Realización de recursos.

561. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 237
Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidades
de vida
Punto de mejora Gestión de la relación con clientes
Descripción Gestión inadecuada del cliente por parte del proveedor de servicios de consultoría en la etapa
de preventa. Falta de focalización en el objetivo de esta fase: conocer al cliente y sus
necesidades y, a partir de ahí, realizar propuestas de valor diferenciales.
Impacto • Pérdida de credibilidad ante el cliente.
• Insatisfacción del cliente y del proveedor.
• Reducción del “valor” del cliente para el proveedor. Menor probabilidad de conseguir
recurrencia en la solicitud de ofertas y adjudicación de proyectos.
Malas prácticas • Presentar propuestas de negocio “generalistas” sin valor para el cliente.
• Presentar diferentes interlocutores de un mismo proveedor ante el cliente.
• Utilizar perfiles no especializados en la etapa de preventa, bien en portfolio, bien en el
conocimiento de los proyectos.
• Trasladar la presión de objetivos de venta al cliente.
Prácticas • Establecer un interlocutor único ante el cliente, con capacidades comerciales y conocimiento
propuestas global tanto del cliente como del sector. Se acompañará de especialistas de su empresa en
función de la oportunidad identificada.
• Potenciar enfoque y especialización en clientes de valor.
• Realizar reuniones de trabajo (workshops) entre el cliente y el proveedor. Ambas partes
conocen respectivamente sus competencias y necesidades.
• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesidades. Establecimiento de
acciones, responsables, hitos...
Resultados • Optimización del proceso de cualificación de necesidades.
esperados • Mejora del apoyo recibido por el proveedor.
(perspectiva del • Incremento del conocimiento del proveedor y de la oferta del mercado.
cliente) • Mejora de la capacidad de planificación.
Resultados • Optimización de los trabajos de BD.
esperados • Aumento de probabilidades de formar parte de la lista
(perspectiva del de candidatos preseleccionados (short list).
proveedor) • Reconocimiento del esfuerzo por parte del cliente.
• Mejora de la imagen ante el cliente. Valores
Transparencia.
Confianza.

562. 238 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Definición de especificaciones
Descripción Falta de definición o ambigüedad en las especificaciones de las RFP.
Impacto • Fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos, plazos y costes.
• Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.
• Incremento de costes para el cliente y para el proveedor.
• Frustración mutua.
• Dificultad en la posterior valoración de ofertas de distintos proveedores.
Malas prácticas • Dedicar recursos insuficientes (en número y en perfil) a la elaboración de requisitos.
• Definir especificaciones técnicas desconociendo detalles de la solución requerida.
• Fijar objetivos inviables.
• Establecer alcances o niveles de servicio ambiguos.
• Fijar presupuestos no ajustados a las necesidades reales.
Prácticas • Elaborar solicitudes de información o RFI (requests for information).
propuestas • Facilitar la participación de proveedores en la definición de especificaciones.
• Especificar el índice de contenidos en las RFP y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho índice.
• Buscar asesoría de terceros independientes especializados en elaborar RFP.
• Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboración de las especificaciones.
• Delimitar claramente el alcance del proyecto, así como los procesos para modificar el mismo
una vez iniciada la provisión del servicio.
• Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a métricas concretas.
• Utilizar herramientas de estimación de costes y recursos según tipología de proyectos (mix de
herramientas + información de proveedores).
Resultados • Adecuación de las soluciones propuestas a las necesidades del cliente.
esperados • Incremento de la garantía de viabilidad y éxito del proyecto.
(perspectiva del • Claridad en la comunicación con los proveedores.
cliente) • Simplificación y mayor rigor del proceso de valoración
de ofertas.
Resultados • Mejora de la comprensión de la problemática del cliente y,
esperados por tanto, optimización del proceso de elaboración de
(perspectiva del la oferta.
cliente) • Disminución de riesgos de ejecución.
• Mejora de la adaptación de las propuestas técnicas a
las necesidades del cliente.
Valores
Calidad.
Eficiencia.
2. FASE DE ESPECIFICACIONES

563. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 239
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Enfoque de los servicios a prestar
Descripción Desalineación entre los servicios requeridos en la RFP y la estructura organizativa
(recursos/perfiles) solicitada para su desarrollo.
Impacto • Desviación en tiempo, coste y calidad de los entregables.
• Dificultad para alcanzar los objetivos planteados.
• Dispersión en los ámbitos de responsabilidad.
Malas prácticas • Enfocar la prestación de un servicio cerrado (por ejemplo, desarrollo de un sistema de
información) organizando los recursos como un servicio de prestación de personas.
• No delimitar claramente el alcance de los trabajos a realizar.
Prácticas • Adecuar la especificación del servicio a su naturaleza real.
propuestas • Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases del proyecto.
• Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se permita al proveedor optimizar
la estructura organizativa asociada a la prestación del servicio.
Resultados • Permite disponer de los recursos más adecuados a las características propias de cada
esperados servicio.
(perspectiva del • Facilita la consecución de los objetivos planteados.
cliente)
Resultados • Facilita el control y disminuye el riesgo de desviaciones en alcance, coste y tiempo.
esperados • Posibilita la especialización de la oferta.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Flexibilidad.
Racionalización de
recursos.

564. 240 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Requisitos de calidad de los proyectos
Descripción En las especificaciones no se incluyen requisitos que permitan evaluar o garantizar la capacidad
de una empresa para desarrollar con la calidad necesaria los trabajos detallados en su oferta.
Impacto • Ofertas con incapacidad real de prestación del servicio.
• Entregables ambiguos y/o deficientes.
• Desviaciones en tiempo y/o coste.
Malas prácticas • No solicitar requisitos de calidad o gestión de la calidad adecuados a los trabajos a
desarrollar.
• No disponer, por parte de las empresas ofertantes, de certificaciones de calidad adecuadas
y/o suficientes.
• Orientar la calidad exclusivamente a la certificación.
• No contemplar, durante la definición de las especificaciones y evaluación de inversión a
realizar, los costes asociados a la gestión de la calidad.
Prácticas • Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizaciones externas y autorizadas.
propuestas
— En función del tipo de servicio, solicitar una o más de las certificaciones ISO 9001, ISO
14000, CMMI, Métrica, ITIL, ISO 20000, ISO 17799.
• Incluir en los requisitos de la RFP la definición, gestión y ejecución de procedimientos que
garanticen la calidad en la prestación del servicio.
• Crear “cultura” de calidad.
• Evaluar y asumir el coste de la gestión de la calidad tanto en la elaboración de las
especificaciones como en la prestación del servicio.
Resultados • Garantía de la capacitación de los proveedores.
esperados • Aseguramiento de la calidad de los entregables y su adecuación a los requisitos, evitando
(perspectiva del desviaciones en costes y tiempo debidas a este motivo.
cliente)
Resultados • Optimización de los recursos empleados tanto
esperados en la confección de la oferta como en la prestación
(perspectiva del del servicio.
proveedor)
Valores
Calidad.
Eficiencia.

565. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 241
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Penalizaciones
Descripción Uso inadecuado de las penalizaciones como instrumento que debe servir para garantizar la
satisfacción de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de un proyecto o servicio por
ambas partes.
Impacto • Incremento del coste de las ofertas debido al riesgo implícito.
• Deterioro del instrumento de garantía de los servicios.
Malas prácticas • Derivar unilateralmente al proveedor la responsabilidad de las posibles desviaciones que se
produzcan en la prestación del servicio (carencias en la definición de las especificaciones,
incumplimiento de las condiciones acordadas en la configuración del servicio, etc.).
• Fijar valores en los ANS no asumibles por los proveedores debido al elevado riesgo que
suponen.
Prácticas • Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).
propuestas • Establecer procedimientos de revisión de los valores de los ANS inicialmente solicitados en la
RFP.
• Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustados a la prestación del
servicio y consensuados por ambas partes.
Resultados • Consecución de los objetivos que se persiguen al establecer un escenario de penalizaciones.
esperados
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Reducción de la provisión para riesgos en fase de oferta.
esperados • Disminución de los costes reales por penalización durante el transcurso del servicio.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Estabilidad.

566. 242 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Especificaciones
de vida
Punto de mejora Propiedad intelectual
Descripción Generalización de la inclusión en las RFP de cláusulas de propiedad intelectual.
Impacto • Encarecimiento de las ofertas.
• Deterioro de las prácticas de libre mercado.
• Problemas legales debidos al incumplimiento por parte del proveedor de dicho requisito.
Malas prácticas • Solicitar este requisito sin tener en cuenta en la estimación económica el impacto del mismo.
• Especificar esta necesidad de forma amplia sin analizar dónde es estrictamente necesario.
• Proteger los secretos de las organizaciones mediante este tipo de cláusulas.
Prácticas • Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumiendo el posible incremento de
propuestas los costes generados.
• Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las cláusulas de propiedad intelectual.
Resultados • Reduce el coste de soluciones generales.
esperados • Permite el uso total o parcial de soluciones y métodos ya existentes y probados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Reduce costes por reaprovechamiento de soluciones.
esperados • Facilita la inversión en nuevas soluciones y/o métodos.
(perspectiva del • Permite repercutir el coste real del uso exclusivo de la propiedad intelectual.
proveedor)
Valores
Honestidad.
Estabilidad.

567. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 243
Fase del ciclo Selección de proveedores
de vida
Punto de mejora Elección de proveedores
Descripción La elección de potenciales participantes en un proceso de selección de ofertas de servicios no
siempre responde a las necesidades reales que se van a derivar de la ejecución de los trabajos,
bien por su perfil o bien por la dimensión del proyecto.
Impacto • Proveedores no cualificados o sin suficiente solvencia técnica y/o económica para realizar el
proyecto objeto de concurso.
• Ofertas no ajustadas a las capacidades reales de los ofertantes.
• Desorientación de proveedores.
• Número de ofertas elevado y difícil de gestionar administrativamente.
Malas prácticas • No disponer de criterios formales para seleccionar proveedores potenciales por tipo de
proyecto.
• Presentar ofertas temerarias, correctas en las formas pero sin garantías reales de ejecución.
Prácticas • Homologación formal de los proveedores.
propuestas • Utilizar criterios de solvencia técnica y empresarial a la hora de seleccionar posibles
proveedores.
Resultados • Proveedores “precalificados” de antemano en función de sus competencias, capacidades y
esperados solvencia.
(perspectiva • Simplificación de la gestión de relaciones con proveedores.
del cliente) • Garantía de calidad en las ofertas.
Resultados • Conocimiento de su oferta potencial. Se reducen, por tanto, los costes comerciales.
esperados • Especialización y optimización de la oferta. Incremento de la ratio de ofertas ganadas frente
(perspectiva a presentadas.
del proveedor)
Valores
Eficiencia.
Estandarización.
3. FASE DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

568. 244 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Selección de proveedores
de vida
Punto de mejora Elección de proveedores
Descripción Criterios de valoración de ofertas ambiguos y/o no ajustados a expectativas y necesidades
reales de los clientes y de los proyectos.
Impacto • Dificultades a la hora de demostrar la aportación de valor en la oferta, ya que los criterios de
valoración en muchas ocasiones no dan pie a ello.
• Ofertas enfocadas a ganar proyectos, pero de dudosa viabilidad de ejecución.
• Heterogeneidad de las ofertas y, consecuentemente, dificultad de valoración con criterios
claros, rigurosos y homogéneos.
• Evaluación de ofertas difícil de justificar objetivamente.
Malas prácticas • No involucrar al cliente/usuario final del proyecto en la definición de criterios de valoración.
• Fijar de forma desequilibrada el peso entre las valoraciones técnica, económica y de aspectos
de solvencia del proveedor.
• Elaborar ofertas ajustadas a requisitos de pliego con aspectos técnicos y/o económicos de
difícil o imposible cumplimiento, que implica la presentación de ofertas “para ganar”, no
alineadas con las posibilidades o capacidades reales del proveedor.
• No disponer de metodología y criterios comunes en el proceso de evaluación: diferentes
evaluadores pueden tener distintos criterios para valorar los mismos conceptos.
Prácticas • Incluir en pliegos criterios de valoración en función de la aportación de valor de las ofertas.
propuestas • Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a estructura y los contenidos básicos
definidos en pliegos de especificaciones.
• Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permita transmitir valores
diferenciales.
• Establecer metodologías, métricas y criterios comunes.
• Crear equipos específicos para su ejecución.
Resultados • Ofertas realistas y viables. Se genera confianza en los proveedores de consultoría.
esperados • Mayor eficiencia en el proceso de evaluación y valoración
(perspectiva del de ofertas.
cliente) • Equilibrio entre cumplimiento de requisitos, propuesta
de valor y costes.
Resultados • Reconocimiento de propuestas de valor.
esperados • Posibilidad de diferenciación real por criterios técnicos,
(perspectiva del económicos o de solvencia.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Confianza.

569. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 245
Fase del ciclo Selección de proveedores
de vida
Punto de mejora Gestión de las ofertas
Descripción Análisis de las ofertas sin los debidos niveles y medidas formales de confidencialidad y
tratamiento de la propiedad intelectual.
Impacto • Acceso indebido al contenido de las ofertas con la consiguiente merma de los derechos
asociados a la legítima propiedad intelectual.
Malas prácticas • Utilizar indebidamente el contenido de las ofertas para la mejora artificial de otras.
• No disponer de mecanismos de protección y/o incumplimiento de derechos de propiedad
intelectual (copyright).
Prácticas • Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adoptar para su protección y para
propuestas garantizar la debida confidencialidad del contenido de las ofertas.
• Definir procedimientos de devolución de ofertas no ganadoras.
Resultados • Imagen de transparencia, profesionalidad y rigor en procesos de contratación.
esperados • Generación de confianza en los proveedores.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Sentimiento de confianza en el cliente.
esperados
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Honestidad.
Confianza.

570. 246 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Negociación y contratación
de vida
Punto de mejora Plazos administrativos
Descripción Inconsistencia entre los plazos de ejecución de los proyectos o prestación de servicios y los
procesos administrativos que en general deben formalizarse previamente a la ejecución de los
trabajos; p. ej., adjudicación y firma de contrato.
Impacto • Inicio de proyectos o prestación de servicios sin contrato o soporte legal.
• Incertidumbre formal en la relación cliente-proveedor: riesgos legales, operativos y financieros
para ambas partes.
Malas prácticas • Comienzo de la prestación de servicios sin adjudicación y/o contrato formalizados.
Prácticas • Formalización, cumplimiento y asunción de los aspectos formales administrativos como
propuestas requisito esencial previo al inicio de los trabajos.
• Participación y compromiso de las diferentes áreas implicadas en la consecución de
procedimientos administrativos desde la fase de elaboración de los pliegos de requisitos
técnicos, económicos, funcionales...
• Creación de la figura del quality manager o auditor externo acordado y financiado por ambas
partes, con atribuciones y responsabilidades en funciones de control y supervisión de
aspectos administrativos contractuales.
• Realización de auditorías de los procesos de contratación.
Resultados • Inicio de los servicios en un marco legal de seguridad y garantías.
esperados • Capacidad para el control, supervisión y exigencia.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Marco legal de seguridad y garantías. Riesgos controlados.
esperados • Transparencia en los compromisos contraídos por las partes.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Seguridad.
4. FASE DE NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

571. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 247
Fase del ciclo Negociación y contratación
de vida
Punto de mejora Rigidez en los términos del contrato
Descripción Las condiciones y los términos contractuales acostumbran a ser excesivamente rígidos e
inflexibles.
Impacto • Imposibilidad de gestionar cambios sobrevenidos y necesarios, muchas veces impredecibles
a priori, durante la ejecución de los proyectos, que compromete el cumplimiento de
expectativas y, consecuentemente, el éxito del proyecto.
• Capacidad de afrontar imprevistos sujeta al voluntarismo de las partes sin soporte contractual
que lo respalde.
Malas prácticas • Cláusulas establecidas unilateralmente que distorsionan la cuantificación inicial e impiden una
perfecta ejecución del proyecto.
• Condiciones contractuales rígidas y con frecuencia desalineadas con el espíritu de los trabajos
a realizar y sus objetivos.
Prácticas • Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando las existentes entre el cliente y
propuestas el proveedor de los servicios, creando relaciones de socios (tipo partnership).
• Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto, facilitando la toma de
decisiones consensuada y de mutuo acuerdo.
• Establecer cláusulas de revisión temporal y posibles modificaciones en el contenido y el
alcance los trabajos.
Resultados • Flexibilidad y comodidad en la gestión de proyectos y proveedores.
esperados • Proyectos exitosos, satisfacción por resultados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Dimensionamiento de recursos adaptados a las necesidades de cada momento del proyecto.
esperados • Incremento de rentabilidad y efectividad en la prestación del servicio.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Confianza.
Calidad.
Adecuación de recursos.

572. 248 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Negociación y contratación
de vida
Punto de mejora Principio de equidad
Descripción La no aplicación de principios de equidad a la relación cliente-proveedor manifiesta el grado de
descompensación en el momento de asumir derechos y obligaciones de toda índole (legal,
aportación de recursos, condiciones de garantía, aspectos financieros...) por parte del cliente y
del proveedor en la relación contractual. Relación en la que uno gana y otro pierde (ganador-perdedor,
o win-lose) o en la que todos pierden (perdedor-perdedor o lose-lose).
Impacto • Desprotección del proveedor, que ve mermadas sus garantías y la seguridad en la ejecución
de los servicios.
• Estrategia defensiva del proveedor y/o del cliente a la hora de acometer su trabajo.
• Clima de desconfianza mutua.
Malas prácticas • No concreción de la propiedad intelectual de los activos desarrollados.
• Indefinición de los acuerdos de nivel de servicio.
• No consideración bilateral de requisitos de la Ley de Protección de Datos de Carácter Personal
(LOPD).
• Esquema de penalizaciones unilateral.
• Ausencia del principio de reciprocidad como garante del compromiso de ambas partes
respecto al trabajo a realizar.
Prácticas • El mediador externo: creación de la figura del interventor/mediador independiente, que vele
propuestas por la aplicación de los principios de equidad en beneficio del buen fin del proyecto o servicio
a prestar.
• Utilización del principio de equidad y reciprocidad en los derechos y obligaciones adquiridos
contractualmente y en el desarrollo de los trabajos bajo el principio de relación en la que todos
salgan ganando (relación ganador-ganador).
• Desarrollo de acuerdos de nivel de garantía aplicables tanto al cliente como al proveedor.
• Aplicabilidad de los términos y condiciones contractuales al equipo técnico tanto del cliente
como del proveedor.
• Voluntad y decisión a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel de servicio.
Resultados • Compensación igualitaria de la responsabilidad e implicación.
esperados • Mejora en el desarrollo de un proyecto: aseguramiento
(perspectiva del de la calidad, cumplimiento de los plazos,
cliente) clima de confianza.
Resultados • Confianza y seguridad en la relación cliente-proveedor.
esperados • Gestión de términos y plazos en pro de la calidad
(perspectiva del y el control de riesgos.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Confianza.
Calidad.

573. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 249
Fase del ciclo Negociación y contratación
de vida
Punto de mejora Separación de aspectos técnicos y económicos
Descripción Las ofertas se configuran de acuerdo con un esquema técnico-económico equilibrado. El
tratamiento por separado de aspectos técnicos y económicos desvirtúa su contenido y pone en
riesgo la ejecución posterior del proyecto o servicio.
Impacto • Riesgo de no alineación entre contenido técnico de la oferta y prestación real de servicios.
• Riesgo de desprestigio y mala imagen de las firmas de consultoría.
• Protección de proveedores frente a reducción de costes: riesgo de deterioro en la calidad y el
nivel de satisfacción de los proyectos desarrollados.
Malas prácticas • Incentivación de reducción de precios sin considerar la potencial merma en la calidad de los
servicios.
• Toma de decisiones por criterios económicos en detrimento de la valoración técnica de las
ofertas.
• Separación de los procesos de valoración técnica y económica de las ofertas.
Prácticas • Unificación del proceso de contratación que combine calidad de servicio y precio.
propuestas • Implicar en la decisión final a usuarios y expertos técnicos del cliente.
• Mayor interacción cliente-proveedor en los procesos de venta, a través de la defensa de las
propuestas.
• Desarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales. Permiten validar el correcto
equilibrio y no tomar decisiones basadas únicamente en aspectos económicos.
• Detalle de ofertas económicas por “unidad de servicio”.
Resultados • Cumplimiento de expectativas respecto a la relación calidad-precio.
esperados • Capacidad de exigencia en el nivel de servicio contratado al precio ofertado.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Estabilidad de oferta y demanda en el sector.
esperados • Valoración de otras formas de selección: prototipos,
(perspectiva del pruebas de concepto, etc.
proveedor)
Valores
Transparencia.
Calidad.
Responsabilidad.

574. 250 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Provisión del servicio
de vida
Punto de mejora Configuración del servicio
Descripción Cambio a lo largo del desarrollo del servicio en los alcances definidos en RFP y establecidos en
oferta.
Impacto • Desviaciones en tiempo, coste, calidad y alcance de los servicios respecto a condiciones
ofertadas. Insatisfacción por parte del proveedor y del cliente.
Malas prácticas • Falta de alineación entre los intereses del cliente, los usuarios y el proveedor del servicio
(costes, calidad, alcance y tiempo), desde la fase de definición de especificaciones.
• Falta de compromiso por ambas partes con el buen fin del servicio.
• Mala planificación del servicio: identificación incorrecta por ambas partes de inputs
(documentos, personas o equipos), herramientas y técnicas a emplear y outputs
(compromisos acordados) resultantes del proyecto.
• Falta de adecuación y disponibilidad de los recursos comprometidos para alcanzar los
resultados esperados del servicio o proyecto.
• Falta de respuesta ante rotación no planificada de los equipos.
• Indisponibilidad de las infraestructuras técnicas necesarias para el desarrollo del servicio.
• Errores en la homologación de proveedores externos participantes en el proyecto.
Prácticas • Planificación conjunta y realista del servicio.
propuestas • Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos.
• Selección de metodologías de base conocidas y validadas por ambas partes.
Resultados • Satisfacción de los objetivos del servicio en términos de alcance, tiempo, coste y calidad
esperados deseados.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Calidad y transparencia en la ejecución de los trabajos.
esperados • Buena práctica a incorporar a la pericia (expertise) de la compañía.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Confianza.
Flexibilidad.
5. FASE DE PROVISIÓN DEL SERVICIO

575. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 251
Fase del ciclo Provisión del servicio
de vida
Punto de mejora Dinámica de la provisión
Descripción Falta de compromiso e incumplimiento de las condiciones especificadas en R-FP y ofertas para
el desarrollo de un servicio.
Impacto 1. Desviaciones en tiempo, coste y calidad respecto a lo esperado por ambas partes.
2. Diferencia entre “expectativas” y “especificaciones” (definición operacional medible y
comprobable de las expectativas). Confusión y falta de alineación entre ambos conceptos
durante la prestación del servicio.
3. Desgaste de la relación cliente-proveedor. “Atmósfera de crisis”.
Malas prácticas • El cliente recibe más por menos; el proveedor, menos por más.
• Carencias en los procedimientos de comunicación, control y seguimiento.
• Desacuerdos y cambios en especificaciones. Discordancias en revisiones presupuestarias.
• Ausencia de mecanismos de gestión del cambio como parte del servicio.
Prácticas • Reglas estándares de revisión, aprobación y regulación.
propuestas • Protocolización de las aprobaciones de avance.
— Incluir en la planificación conjunta hitos frecuentes de validación del trabajo efectuado y
aprobaciones de avance, con pleno significado contractual para las partes, al estilo de las
“certificaciones a origen” efectuadas en los contratos de ingeniería.
— Establecer reglas estándares de revisión, aprobación y regulación de la comunicación, de
especial interés y utilidad en el caso de las desviaciones.
Resultados • Posibilidad de medir, prevenir y gestionar riesgos.
esperados • Capacidad para realizar un seguimiento continuo.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Capacidad de anticipación y previsión.
esperados • Mejora de la eficiencia operativa.
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Flexibilidad.
Calidad.

576. 252 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Provisión del servicio
de vida
Punto de mejora Calidad del servicio
Descripción Servicios que no cumplen con la satisfacción integral de las expectativas generadas de la
interfaz proveedor-cliente.
Impacto • Empobrecimiento del servicio. Insatisfacción y desgaste de los agentes intervinientes.
• Encarecimiento del servicio por el desaprovechamiento de pericia (expertise).
Malas prácticas • Subestimar la importancia de la existencia del plan de calidad y/o plan de riesgos: en la rebaja
de costes son los primeros conceptos que se sacrifican.
• Carencias en la dotación de recursos para funciones de “oficina de proyecto”. Problemática
para una gestión eficiente del servicio al carecer entonces del órgano administrador de
recursos, calidad, comunicación y costes.
• Trabajar sin una metodología determinada y aceptada por ambas partes.
Prácticas • Seleccionar y fijar contractualmente la metodología a emplear en la fase de definición de
propuestas especificaciones.
• Inclusión de las funciones y procedimientos típicos de oficina de proyecto y plan de calidad.
Resultados • Garantiza el cumplimiento de los objetivos.
esperados • Facilita sinergia y productividad.
(perspectiva del • Disminución costes de no calidad.
cliente)
Resultados • Garantiza la correcta gestión del servicio.
esperados • Logra una mejora permanente de la oferta (offering) de servicios.
(perspectiva del • Permite gestionar el conocimiento al servicio del cliente.
proveedor)
Valores
Eficiencia.
Calidad.

577. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 253
Fase del ciclo Provisión del servicio
de vida
Punto de mejora Adopción de un marco de referencia
Descripción Aplicación de modelos o soluciones de servicio a medida, sin patrón o modelo de referencia
probado, en tipologías de proyectos donde existen buenas prácticas reconocidas para ello.
Impacto • Costes de la no calidad. Desgaste y esfuerzo en la corrección de errores no anticipados.
• Éxito de proyectos dependiente de acciones “heroicas” de individuos competentes.
• Desaprovechamiento de mejores prácticas y estándares de mercado.
Malas prácticas • Inadecuación o aplicación errónea de las normas comúnmente aceptadas para los servicios
de consultoría (ISO/IEC 15504, la norma técnica PNE-ISO/IEC 12207, ISO/IEC 20000,
ISO/IEC 27000, etc.).
• Desconocimiento y confusión por ambas partes (cliente y proveedor) respecto a dichos
estándares y de su aportación de valor. Falta de la formación necesaria para su
implementación.
• Popularización y pérdida de valor de la normativa ISO 9001.
• Complejidad administrativa de la normativa estándar. Asimilar “certificación” a “papeleo
administrativo”.
• Confusión entre “homogeneización y estandarización de las formas de trabajo” con
“homologación, normalización y/o certificación” de determinadas líneas de servicio o
actividad.
Prácticas • Utilización y adaptación de estándares o códigos de prácticas comúnmente aceptados.
propuestas • Certificación formal conjunta entre cliente y proveedor.
— Conveniencia de acometer procesos de certificación formal conjunta entre cliente y
proveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable contar con un marchamo
de calidad o asegurar la posesión y el mantenimiento de determinadas características.
Resultados • Mayor sencillez de la relación con el proveedor.
esperados • Garantía de calidad y aportación de valor.
(perspectiva del • Facilitaría la anticipada cuantificación de esfuerzos y
cliente) su medición posterior.
• Facilitaría el control y seguimiento.
Resultados • Mejora de la eficiencia de la ejecución, en costes y calidad.
esperados • Favorecería la posibilidad de integración y flexibilidad en
(perspectiva del la asignación y gestión de recursos.
proveedor) • Favorecería la sinergia, la transmisión del conocimiento
y la anticipación.
Valores
Eficiencia.
Calidad.

578. 254 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Cierre formal del proyecto y criterios de finalización
Descripción Indefinición de las condiciones bajo las cuales la colaboración cliente-proveedor se da por
finalizada en el marco de un proyecto.
Impacto • Demoras en los proyectos.
• Sobrecoste.
• Dependencia de facto mutua, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor.
Malas prácticas • No definir contractualmente las condiciones de finalización y/o continuidad de los trabajos
objeto de un proyecto.
• Aprovechar de forma oportunista o ventajista situaciones creadas por parte del
cliente/proveedor.
Prácticas • Declarar de forma explícita, rigurosa y detallada las condiciones de finalización y/o cierre de
propuestas los trabajos en pliegos y contrato.
• Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen gestionar administrativamente
situaciones excepcionales que aconsejaran modificar el calendario y/o el alcance de la
colaboración.
• Realizar mediante informes una cobertura continua y periódica de control y seguimiento de los
proyectos (reporting), aprobada formalmente por ambas partes.
• Encuestas periódicas de satisfacción de clientes.
Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones, del que se deduciría una
esperados relación transparente y confortable.
(perspectiva del • Mejora en la identificación y anticipación de problemas.
cliente) • Compromiso del proveedor y concentración de esfuerzos en la calidad del servicio.
Resultados • Escenario de colaboración y actuación claro y con mínimas indefiniciones.
esperados • Reducción de carga de tareas de gestión ya resueltas
(perspectiva del contractualmente.
proveedor) • Concentración de esfuerzos en la consecución de
objetivos del proyecto.
Valores
Calidad.
Eficiencia.
6. FASE DE CONTINUIDAD/CIERRE

579. Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 255
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Transición del servicio
Descripción Transferencia del servicio y/o del conocimiento de un proyecto, bien al cliente o bien a otro
proveedor.
Impacto • Demoras en los proyectos.
• Incremento de costes.
• Tensiones en la relación cliente-proveedor.
Malas prácticas • Costes de transición infravalorados.
• No identificación en contrato de las tareas de transición, costes y responsabilidades.
• Carencias en la documentación generada en el proyecto que dificulta el traspaso de
conocimiento.
• Falta de compromiso y/o colaboración por parte del proveedor.
• Falta de liderazgo y capacidad por parte del cliente para hacerse cargo de la continuidad del
proyecto o del servicio que transfiere el proveedor.
Prácticas • Incluir dentro del contrato las tareas de transición a realizar y la valoración de las mismas.
propuestas • Identificación en el contrato de los entregables de los proyectos, así como de la propiedad
intelectual de los mismos.
• Implicación del cliente en el proyecto, con objeto de hacer más sencillo el proceso de
transición.
Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones, del que se deduciría una
esperados relación transparente y confortable.
(perspectiva del • Mejora en la identificación y anticipación de problemas.
cliente) • Compromiso del proveedor y concentración de esfuerzos en la calidad del servicio.
Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones.
esperados • Concentración de esfuerzos en consecución de objetivos
(perspectiva del del proyecto.
proveedor)
Valores
Estabilidad.
Flexibilidad.
Transparencia.
Calidad.
Eficiencia.
Racionalización de
recursos.

580. 256 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Fase del ciclo Continuidad y cierre
de vida
Punto de mejora Condiciones de garantía
Descripción Inclusión en los pliegos y/o contratos de condiciones de garantía no ajustadas a las
particularidades y/o necesidades reales de cada tipología de proyecto.
Impacto • Inseguridad y desconfianza entre cliente y proveedor ya desde las primeras fases de la
relación.
• Coste financiero no siempre justificado.
Malas prácticas • Aplicar cláusulas de garantía de manera general a todo tipo de proyectos.
• Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garantía para justificar extensiones
temporales y de alcance del trabajo a realizar.
Prácticas • Negociar y acordar las condiciones de garantía con el mercado desde la fase de elaboración
propuestas de pliegos.
• Personalizar cláusulas de garantía en función de tipología de proyectos, diferenciando
garantías “sin coste” y garantías “con coste”.
Resultados • Transparencia en la gestión del proyecto y posibilidad de anticipar problemas.
esperados • Imagen de rigor y formalidad en la gestión de proveedores.
(perspectiva del
cliente)
Resultados • Escenario de actuación claro y aceptado frente a posibles imprevistos.
esperados
(perspectiva del
proveedor)
Valores
Transparencia.
Racionalización de
recursos.

581. GLOSARIO

583. Glosario 259
ANS: acuerdo de nivel de servicio.
AO (Application Outsourcing): externalización de aplicaciones. Gestión, mantenimiento y
mejora de aplicaciones, que cubren el ciclo de vida completo del software.
Basic Application Management: gestión tanto de aplicaciones a medida como de aplicaciones
estándar.
BD (business development): desarrollo de negocio.
Benchmark: patrón o parámetro de referencia, comparativa. Técnica empleada para medir el
rendimiento de un sistema o componente del mismo en comparación con un patrón o
parámetro que sirve de referencia. Es término propio de gestión de la calidad.
Best-of-breed: sistema informático conformado por elementos diversos, cada uno de los
cuales es el mejor de su clase, en contraposición con paquetes estándares completos.
Biotecnología: estudio científico de los métodos y aplicaciones de empleo de células vivas
para la obtención y mejora de productos útiles, como los alimentos y los medicamentos.
Board of Directors: Comité Ejecutivo.
Body shopping: servicio de consultoría consistente en proporcionar al cliente personal con la
debida cualificación para desarrollar ciertas tareas o tipo de trabajo. También se conoce como
consultoría de recursos humanos (RR.HH).
BPM (business process management): gestión de los procesos de negocio.
BPO (business process outsourcing): externalización de procesos de negocio.
Bundled outsourcing: externalización combinada.
Business case: caso de negocio. Técnica económica consistente en crear un caso práctico
mediante el que evaluar o analizar el impacto económico o financiero de un posible futuro
proyecto en una empresa.
Business consulting: consultoría de negocio.
Business development: desarrollo de negocio.
Business intelligence: sistemas de inteligencia de negocio para la gestión eficiente de la
información.
Business-to-business: «de negocio a negocio». Hace referencia a la relación entre negocios o
empresas.
Capital humano: parte del capital intelectual en la que se recogen tanto las competencias
actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprendizaje y creación
de las personas y equipos de trabajo que integran la organización.
Capital intelectual: conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter estratégico
que posee o controla una organización.
CAU: Centro de Atención a Usuarios.
CEO (chief executive officer): presidente.
CIO (chief information officer): responsable de sistemas de información, director del
departamento de informática.

584. 260 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Client Satisfaction Management: gestión de las expectativas del cliente y medición objetiva
de su nivel de satisfacción.
Cliente interno de negocio: el cliente de la empresa u organización que contrata los servicios
de una firma de consultoría; es decir, el cliente del cliente de ésta.
Cluster: concentración geográfica de compañías interconectadas, suministradores especiali-zados,
proveedores de servicios, empresas de sector afines e instituciones conexas, en cam-pos
particulares, que compiten, pero que también cooperan.
CMMI (Capability Maturity Model Integration): es una calificación concedida por el Software
Engineering Institute of Carnegie-Mellon University, que mide la calidad y la madurez de los
procesos de desarrollo de software.
COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies): Objetivos de Control
para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas, conjunto de normas aplicables en
el ámbito de estas tecnologías.
Commodities: artículos de consumo, productos, mercancías; bienes y servicios; materias
primas.
Comprehensive Application Development/Management: se refiere al servicio de desarrollo,
implementación y mantenimiento de aplicaciones nuevas o ya existentes.
Conference: conferencia.
CRM (customer relationship management): gestión de relaciones con el cliente.
Customer Contact: contacto con el cliente.
Customer relationship management (CRM): gestión de relaciones con el cliente.
Data (LAN, WAN, IP): datos (a través de diversos tipos de redes).
Data center: centro de datos.
Data Management Architecture: gestión de datos y arquitecturas.
Data warehousing: almacenamiento de datos orientados a un dominio, integrados, no
volátiles y variables en el tiempo, que sirve para tomar decisiones en la organización o
empresa que dispone de él.
Delivery: entrega o provisión del servicio (una de las fases de la relación cliente-proveedor).
Design, Build and Run: diseño, construcción e implantación.
Desktop Management Mobility: gestión de sobremesa / gestión desde el puesto fijo y
móvil.
EDT: estructuras de descomposición o desglose del trabajo.
e-learning: formación a través de medios electrónicos.
e-mail: correo electrónico / correo a través de medios electrónicos.
Enterprise Integration: soluciones tecnológicas para resolver la integración de información
entre distintos sistemas de información.
Enterprise Solutions: soluciones de empresa / soluciones de negocio.
ERP: siglas que aluden a los sistemas de planificación de los recursos empresariales.

585. Glosario 261
Estructuras de descomposición o desglose del trabajo (EDT): organización exhaustiva,
jerárquica y descendente constituida por los entregables y las tareas precisas para rematar
un proyecto. Es término común en gestión de proyectos. Con frecuencia se emplea el término
inglés equivalente work breakdown structures (WBS).
eSupport: soporte electrónico.
Expertise: pericia, conjunto de los conocimientos y saber hacer de una empresa que
representan su experiencia, práctica, capacidades y habilidades en su ámbito de actividad.
Field force enablement: capacitación de la fuerza de ventas.
Finance Performance Management: gestión financiera y del rendimiento.
Finance and Accounting: finanzas y contabilidad.
Fortune 500: lista de las 500 sociedades anónimas estadounidenses más importantes,
ordenada por beneficios brutos, recopilada y publicada anualmente por la prestigiosa revista
Fortune.
Gaps: huecos o lagunas encontrados en un programa, solución o proyecto.
Global Delivery Sourcing: se refiere tanto a la entrega a escala mundial como a la compra
de productos o servicios de proveedores externos.
Hardware: en el sector tecnológico, engloba los dispositivos y terminales informáticos.
HD (Hard Disk): disco duro.
Hostcentric: sistemas de servicios orientados a dar soluciones a proyectos desarrollados en
torno a grandes sistemas sobre servidores centrales.
Hosting on-site: alojamiento de datos en un servidor local.
Hosting: gestión de operaciones de centros de datos, sistemas remotos y apoyo a entornos
de desarrollo.
Human Performance: Rendimiento Humano.
Human Resources: Recursos Humanos.
I+D: investigación y desarrollo.
I+D+i: investigación, desarrollo e innovación.
I+DT: investigación y desarrollo tecnológico.
IEC: International Electrotechnical Commission, nombre inglés de la Comisión Electrotécnica
Internacional (CEI).
Information Management: gestión de la información.
Infrastructure Solutions: soluciones para la infraestructura de negocio.
IPTV (Internet Protocol Television): sistema de distribución de señales de televisión a través
de banda ancha sobre el protocolo IP (Internet Protocol).

586. 262 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
ISO: nombre de la Organización Internacional de Normalización y que figura en los nombres
de todas las normas por ella emitidas.
IT Strategy Transformation: Estrategia y Transformación de las Tecnologías de la
Información.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library): marco de trabajo de las mejores
prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI) de
alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para
ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI.
ITO (Infrastructure Outsourcing): externalización de infraestructuras.
Killer application: aplicación que produce una ruptura. Se refiere a una aplicación informática
determinante; es decir, cuya implantación determina la adopción de una determinada
tecnología por parte del mercado.
Know-how: término inglés que expresa las habilidades y conocimientos de una empresa,
institución de investigación, etc.
KPI (key performance indicators): indicadores clave de rendimiento y satisfacción del cliente.
Learning: aprendizaje.
Legacy systems and databases: sistemas y bases de datos heredados, aquellos que sigue
empleando el usuario (normalmente una organización o empresa) y no quiere o puede
reemplazar. Suele ser sinónimo de anticuados, pero no siempre.
Lose-lose: sin beneficios o con perjuicios para ambas partes. Referido a relaciones.
Mainframes: grandes ordenadores centrales con gran capacidad de procesamiento y
almacenaje.
Management strategy consulting: consultoría estratégica y de gestión.
Management consulting: consultoría de gestión.
Mentoring: tutoría/apoyo al desarrollo profesional de una persona.
Messaging Collaboration: envío de mensajes y colaboración.
Método incremental: aquel que refleja los incrementos positivos o negativos que se
presentan en relación con períodos anteriores. Se realiza posteriormente un promedio
aritmético de los aumentos porcentuales y el resultado se aplica sumándolo al resultado del
período actual.
Métrica: metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de
información. Actualmente se halla disponible su versión 3, que «puede ser utilizada libremente
con la única restricción de citar la fuente de su propiedad intelectual, es decir, el Ministerio
de Administraciones Públicas».
Mid-Market BPO: externalización de procesos de negocio para mercados intermedios.
Mix: mezcla, paquete mixto compuesto por elementos de índole diversa.

587. Glosario 263
Mobile supply chain management: gestión móvil de la cadena de suministro.
Mobile Technology Solutions: Soluciones de Tecnología Móvil.
NDA (non-disclosure agreement): acuerdo de confidencialidad.
Nearshore: externalización de servicios en lugares cercanos al negocio.
Net Neutrality: principio que atiende a la controversia mantenida entre las empresas de
telecomunicaciones y los proveedores de contenidos sobre la utilización de la red Internet.
Netcentric: solución de sistemas centrada en la red.
Network Management: gestión de redes.
Non-disclosure agreement: véase NDA.
Offering: oferta de servicios; es término equivalente a portfolio.
Offshore: externalización de servicios en lugares diferentes al del negocio.
On-line trading: relaciones comerciales a través de sistemas electrónicos.
Onshore: externalización de servicios en la misma localización que el negocio.
Outputs: salidas, datos que proceden de un proceso y terminan en un dispositivo de
almacenamiento; a veces dispositivos de presentación o periféricos; productos o resultados
finales de un proceso.
Outsourcing Services: servicios de externalización.
Outsourcing: externalización de la gestión de una parte de un negocio.
Partnership: partenariado, asociación, entidad social, sociedad colectiva o comanditaria;
designa a veces una sociedad colectiva, o civil, o una comunidad de bienes.
Players: actores, interesados, partes interesadas.
PMBOK®, véase Project Management Body of Knowledge
Portals Content Management: gestión de portales web y contenidos.
Portfolio: cartera de productos y servicios.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®): recopilación de los conocimientos
existentes sobre gestión de proyectos. Incluye prácticas y teorías de probada eficacia y
aplicadas habitualmente, así como prácticas nuevas e innovadoras que pueden servir de
ayuda a directores de proyecto para lograr su meta más importante: gestionar sus proyectos
dentro de los plazos y costes establecidos.
Quality Assurance: control de calidad.
Reporting: proceso de elaboración y remisión de informes que permite cubrir la supervisión y
control del desarrollo de un proyecto.
Request for information (RFI): solicitud de información.

588. 264 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría
Request for proposals (RFP): solicitud de propuestas u ofertas.
RFI: véase Request for information.
RFP: véase Request for proposals.
Risk Assessment: evaluación del riesgo.
Seis Sigma (6s): metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos. Su
empleo permite reducir el número de defectos en la entrega o provisión de un producto o
servicio. La letra griega sigma denota en estadística la desviación estándar; 6s corresponde
a 3,4 defectos por millón.
Service-Oriented Architecture(SOA): paradigma tecnológico basado en el diseño de las
soluciones mediante servicios.
Short list: listado o relación de proveedores preseleccionados entre los candidatos en un
proceso de evaluación y elección de ofertas presentadas.
Silent commerce (sCommerce): comercio silencioso. Alude a las transacciones que se
realizan entre dispositivos electrónicos. Se producen sin ayuda y en ocasiones incluso sin
conocimiento de los propietarios de los dispositivos.
Software: aplicación informática.
Solutioncentric: oferta de servicios basada en el producto.
Sourcing and Procurement: se refiere a la compra de productos o servicios de proveedores
externos.
Stakeholders: interesados, parte interesadas, interlocutores, partícipes.
Supplier Relationship Management: gestión de la relación con proveedores.
Supply Chain Management: gestión de la cadena de suministro.
Systems Integration: integración de sistemas.
TM: véase Time materials.
TI: tecnologías de la información.
TIC: tecnologías de la información y comunicación.
Time materials (TM): lit. ‘tiempo y materiales’, tipo de proyectos de consultoría que
incluyen la provisión de recursos humanos propios que se desplazan a las instalaciones del
cliente.
TQS (total quality service): calidad total del servicio.
Underdelivery: incumplimientos del proveedor en la entrega o provisión del servicio.
Utilities: recursos naturales y energía.
Watch List: lista de observación.
WBS: véase Work breakdown structures.

589. Glosario 265
Web 2.0: Web social y colaborativa, de nueva generación; este término, creado por la editorial
O’Reilly Media en 2004, incluye fenómenos de Internet que fomentan el intercambio y la
colaboración ágiles entre los usuarios de la red; entre ellos, las redes sociales, los blogs o
los wikis.
win-lose: con beneficios para una parte y perjuicios para otra. Referido a relaciones.
win-win: con beneficios para ambas partes. Referido a relaciones.
Work breakdown structures (WBS): estructuras de descomposición o desglose del trabajo
(EDT).
Workshop: reunión o sesión de trabajo.

593. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologías de Información.

595. 3
CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnologías de Información

596. 4
“De tres formas se puede alcanzar la sabiduría:
La primera, por reflexión, que es la más noble.
La segunda, por imitación, que es la más fácil.
Y la tercera, por experiencia, que es la más amarga.”
–Confucio–

597. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
5
La transformación de un proveedor
de tecnología a un líder de negocio
Las Tecnologías de Información (TI) tienen el poder de revolucionar el desarrollo de
las industrias y transformar la manera en que se realizan los negocios. Las corporaciones
líderes explotan este poder, redefinen sus estrategias de negocio, procesos y prácticas
de administración, rediseñan compañías y culturas, reorientan infraestructuras y
portafolios de productos, y lo más importante, obtienen resultados excepcionales
en sus negocios.
En el centro de esta transformación se encuentra el Director de Tecnologías de
Información o CIO (Chief Information Officer). Hubo un tiempo en el que mantener
en operación los centros de cómputo era suficiente. Hoy en día, lo que se espera de
un CIO es mucho más.
El CIO de hoy es un líder de negocio, no sólo un administrador de TI; dirige una
función de misión crítica tan grande y compleja como cualquier otra operación en
la compañía y trabaja hombro con hombro con las unidades de negocio para
ayudar a mejorar el desempeño y la eficiencia.
Los CIO’s actualmente apoyan a otros líderes al interior de la compañía a identificar
lo que es posible y les ayudan en la anticipación de las amenazas en el ambiente de
negocios y los movimientos de la competencia. En muchos casos, también asumen una
tarea que la mayoría de los profesionales no desean: fijar una visión de transformación a
lo largo de la empresa, que supere barreras y construya el soporte organizacional
que enfrenta la resistencia al cambio.
Este documento está escrito para líderes de negocio en cualquier función, no sólo
en TI. Se enfoca en las diez oportunidades y desafíos más grandes en Tecnologías
de Información en la actualidad, y destaca las capacidades esenciales requeridas
para dominarlos. Estos son los temas que definen al CIO de hoy.

598. 6
Desafío 1
Valor
Defina la meta

599. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Casi todos están de acuerdo en que la meta final de una corporación es “aumentar
el valor al accionista”. De hecho, algunas personas utilizan esta frase como si poseyera
alguna clase de propiedad mística. Pero ¿qué significa valor al accionista realmente?
7
Hay dos formas simples de ver esto. Desde la perspectiva del mercado, el valor al
accionista puede pensarse como “el valor de la compañía”, usualmente referido
como el valor del mercado (precio actual de la acción por el número de acciones);
el precio teórico que tendría que pagarse en el mercado abierto para comprar la
compañía.
Desde la perspectiva de los inversionistas, el valor al accionista puede considerarse
como “las utilidades que un inversionista recibe por ser dueño de acciones de una
compañía”, usualmente referido como retorno de inversión; el cambio en el precio
de la acción desde el momento de la compra, más todos los dividendos percibidos
sobre esa acción, todo dividido por el precio original de la acción.
Ambos cálculos tratan de medir el valor intrínseco que una empresa crea para sus
inversionistas. Sin embargo, no ayudan mucho a los líderes de la compañía en la
definición de las estrategias de negocio o en la identificación de oportunidades
críticas para mejorar el desempeño.
Capacidades esenciales:
• Expresar el valor al accionista en términos que representen algo. Crecimiento
del ingreso, Margen operativo, Eficiencia de los activos, Expectativas futuras. Estos
son términos que la gente puede entender y relacionar fácilmente
• Identificar los impulsores de valor al accionista. Analice el modelo de negocio
y determine los procesos que son más críticos para la competitividad y rentabilidad
• Entender el rol que juega TI en la creación o la destrucción de valor.
Identifique los puntos en los que TI soporta, habilita o acelera los procesos clave.
¿Dónde TI puede ayudar a incrementar los ingresos y mejorar la productividad de
las operaciones y los activos? ¿Dónde destruye valor a través de arquitecturas
ineficientes, tecnología obsoleta o redundante y gastos mal dirigidos?
• Mejorar los retornos actuales. Enfóquese en los impulsores actuales de valor al
accionista, mejore la productividad de los activos con desempeño deficiente o
deshágase de ellos, capitalice en activos que producen dinero hoy en día
• Construir valor futuro sistemáticamente. Enfóquese en los impulsores futuros de
valor al accionista, invierta en proyectos y activos en áreas que tengan las mayores
posibilidades de generar retornos y manténgase alerta a eventos que pudieran
destruir valor. Muy importante, detener aquellos proyectos que no agreguen valor

600. 8
Desafío 2
Alineación=colaboración
Para hacer las cosas correctas con eficiencia,
primero hay que conocerlas.

601. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Usualmente, existe una brecha enorme entre lo que esperan los líderes del negocio de TI
y lo que esta área es capaz de llevar a cabo. Normalmente el problema se genera por el
bajo nivel de colaboración. Los líderes del negocio desarrollan sus estrategias competitivas
sin la participación del área de TI, y las áreas de TI desarrollan las estrategias de tecnología
sin involucrar a los líderes de negocio.
9
Las estrategias de negocio y de tecnología surgidas por separado no podrán integrarse
muy bien, el resultado: oportunidades perdidas, niveles de ejecución pobres y habilidad
reducida para competir en el mercado.
La alineación requiere de líderes de negocio y tecnología que trabajen a la par, exploren el
potencial del área de TI para aumentar el desempeño y competitividad del negocio, y
desarrollen conjuntamente estrategias incluyentes y complementarias.
Capacidades esenciales:
• Definir claramente el rol de TI. Evalúe las necesidades del negocio y la función que
se ha pedido desempeñar a TI. ¿Todos están de acuerdo con el rol? Si TI se esfuerza
por ser un proveedor de bajo costo mientras los líderes del negocio buscan tecnología
de punta, entonces, definitivamente habrá un conflicto
• Alinear el estilo de liderazgo. Distintos retos de negocio y de TI requieren cualidades de
liderazgo diferentes. ¿Qué habilidades de liderazgo necesita la organización hoy? ¿Y
en el futuro cercano? Evalúe su habilidad –y las de su equipo– para ser flexibles frente
a las condiciones cambiantes del negocio, trabaje en cerrar las brechas
• Analizar amenazas y oportunidades. Identifique las oportunidades más grandes, así
como las mayores amenazas. ¿Cómo pueden ser utilizadas las TI para enfrentar retos?
• Ser un bulldog, no un cachorro. Insista en explicar claramente las ganancias
potenciales que pueden aportarse por la tecnología. ¿Esto ayudará para aumentar los
ingresos, adquirir nuevos clientes o mejorar la eficiencia operativa? Hay que saber decir
“no” cuando los intereses de una unidad de negocio representen riesgos y sean
una amenaza, a largo plazo, a la integridad de la organización
• Unir el gasto con las metas del negocio. Asegure que las iniciativas correctas sean
ejecutadas en el momento oportuno, por medio del esclarecimiento y fortalecimiento
del proceso de toma de decisiones y estructura de gobierno. Proporcione información
básica manejable y relevante; desarrolle un criterio claro de toma de decisiones basado
en la generación de valor; asegúrese que la gente correcta esté involucrada en decisiones
fundamentales, como la definición de prioridades para el negocio y niveles de gastos
• Planear continuamente. Los días en que la estrategia de TI era revisada cada tres o
cinco años han quedado atrás. Hoy es esencial contar con una planeación continua. Es
necesario desarrollar un plan inicial, posteriormente hay que ajustarlo para producir
una visión precisa de programas, proyectos, arquitectura, finanzas y recursos
• Incluir a TI en la toma de decisiones. La alineación es imposible sin colaboración

602. Desafío 3
Gobierno y financiamiento
Diríjalos hacia el valor

603. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Los departamentos de TI frecuentemente cuentan con docenas, e incluso, cientos
de iniciativas tecnológicas de carácter crítico que se llevan a cabo al mismo tiempo.
Son muchos los proyectos complejos que incluyen un cambio significativo en las
operaciones y en la organización. La única forma de completar esto es por medio
de un gobierno efectivo.
11
La estructura ideal de gobierno define objetivos, roles y responsabilidades claras,
además de un proceso de toma de decisiones basado en la información.
Un gobierno efectivo ayuda a la organización a encontrar equilibrio entre varias
necesidades en conflicto: autonomía versus control, consenso contra imposición y
aspiraciones estratégicas contra necesidades tácticas. Un gobierno efectivo alienta
el comportamiento organizacional deseado y desanima el que no se busca y guía
firmemente la inversión de TI a entregar valor real.
Capacidades esenciales:
• Ser claro en el propósito. Construya un modelo de gobierno que guíe y supervise la
misión estratégica y operacional
• Insistir en la participación y el proceso. Seleccione los participantes y establezca un
proceso enfocado en resultados. No aplique burocracia de gobierno sólo para crear
consenso o satisfacer intereses políticos temporales
• Mantenerlo simple. Adopte un modelo simple de gobierno que la gente pueda usar
de forma intuitiva. Si éste es muy complicado o no produce reducción de tiempos,
resultados razonables, o es cambiante, la gente tenderá a evitar su puesta en práctica
• Solicitar un caso de negocio. Un caso de negocio riguroso forzará a la gente a
pensar claramente acerca de costos y beneficios, metas globales, y el tiempo requerido
para generar valor. Hay que analizar las inversiones propuestas antes de ejecutarlas
con el fin de ayudar a la compañía a prever problemas, además de dar seguimiento a
la planeación y ejecución de la solución. Eso también provee una base para la
medición del progreso y el éxito
• Visualizar los proyectos como un portafolio. Agrupe proyectos similares de
acuerdo a los resultados buscados, funciones ejecutadas y/o a los tipos de clientes;
utilice técnicas de administración de portafolios para dar prioridades a las inversiones
de TI y estructurar los proyectos, a través de la maximización del retorno de la inversión
y mostrar claramente el valor de cada proyecto. Ligue los proyectos a indicadores de valor
específicos para resaltar la forma en que soportarán la estrategia de negocio
• Tomar decisiones con base en datos duros. Sea cuidadoso, examine los costos
totales, no sólo los costos de implementación, y sea realista con los beneficios; use
técnicas de análisis de escenarios para trazar un camino racional a través de un futuro
incierto. Confíe en los hechos y sea explícito con los supuestos

604. 12
Desafío 4
Integración del negocio
Cierre la brecha

605. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Hay que aceptar que, en el fondo, muchos líderes de compañías gustan de los silos
organizacionales. Y ¿por qué no? los silos son cómodos y funcionan, especialmente,
cuando la situación requiere de una respuesta rápida.
El problema es que muchos retos de negocio son complejos y no pueden tratarse
dentro de un solo silo, requieren un esfuerzo coordinado en el que se encuentren
integradas múltiples áreas en la organización. Sin capacidades integradas, una
compañía no puede competir.
Desafortunadamente, muchos silos de negocios están soportados por sistemas y
procesos igualmente aislados. Estas fronteras hicieron sentido en el momento en
que fueron definidas, pero actualmente sólo interfieren en el logro de resultados.
Una arquitectura sólida de negocio y TI es un paso crítico hacia la integración. Esto
crea alineación entre procesos, sistemas, datos e infraestructura y ayuda a asegurar
que todas estas piezas se ensamblen correctamente hoy y en el futuro. Esto provee
una plataforma estándar y herramientas para obtener nuevas operaciones de negocio y
sistemas que funcionen y se ejecuten con rapidez. Lo anterior debe diseñarse para
ser escalable, flexible y moldeable a las cambiantes necesidades de la compañía.
Capacidades esenciales:
• Determinar qué hace falta. Haga una revisión a fondo de las operaciones actuales.
Cuál es el costo de tener silos y cuáles son las principales oportunidades de mejora; es
preciso hablar con los clientes. ¿Qué tan bien se colabora con ellos? Es necesario
fijarse en la extensión en que el comportamiento en silos afecta negativamente el
desempeño del negocio; y posteriormente, recurrir a la creatividad al buscar
capacidades no explotadas que puedan producir nuevas oportunidades de negocio
• Perseguir las mejores oportunidades. Considere geografías, canales, proveedores,
clientes y productos. Estos son generalmente los principales candidatos para la
integración, colaboración y consolidación
• Definir necesidades y oportunidades de integración. Identifique los puntos
y el grado de integración requerido por los procesos de negocio, tecnología de
información, e información ejecutiva; articule claramente los costos, beneficios y
objetivos de integración a corto y largo plazo
• Enfocarse en la arquitectura. Diseñe a conciencia una arquitectura empresarial que
incluya modelos de negocio, procesos y tecnología. Establezca y siga un conjunto claro
de estándares de construcción. No deje las cosas a la suerte. La integración y sincronización
de todas las partes y piezas requiere una arquitectura clara y una planeación cuidadosa
• Adoptar un lenguaje común. Alinee las diferentes organizaciones por medio de una
terminología común para discutir el valor del negocio, activos, procesos y los temas de
TI. Un lenguaje común promueve la cooperación y permite comparar a través de
activos, proyectos y organizaciones
• Guiar el camino. Utilice la integración para ajustar y simplificar procesos de negocio,
tecnología, arquitecturas de información, y mejorar la eficiencia. Use “diferenciación”
donde ésta genere valor en lugar de destruirlo
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606. 14
Desafío 5
Aprovisionamiento de TI
Qué mantener cerca y hacia dónde enviar lo demás

607. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
A pesar del debate sin fin en juntas de consejo de administración, oficinas privadas
y en los medios, la realidad es que el outsourcing y el offshoring llegaron para
quedarse. Los mercados demandan un inmediato y creciente nivel de desempeño
y eficiencia, y las compañías responden de la única forma posible: ceden cada vez
más actividades a los proveedores altamente especializados de bajo costo, locales y
extranjeros.
Mientras muchas corporaciones alcanzan ahorros significativos en costos, mejoras
en calidad y flexibilidad operacional a través del outsourcing y el offshoring, otras,
han experimentado sólo resultados mediocres junto con innumerables problemas.
Capacidades esenciales:
• Desarrollar una clara estrategia de aprovisionamiento. Inicie mediante la evaluación
objetiva del desempeño relativo de los procesos y funciones internos contra el desempeño
de pares y proveedores externos, identifique sus diferenciadores estratégicos y
operacionales –-las capacidades esenciales que se deben retener–. Asímismo, considere
los riesgos de compartir información confidencial y otros activos críticos con terceros
• No enviar con terceros lo que no puede administrar. Identifique áreas problemáticas y
entonces determine por qué el desempeño es insuficiente. Si los problemas detectados
se relacionan con falta de dimensión, enfoque o capacidad tendrá entonces un candidato
idóneo para outsourcing. Pero si el problema es desorganización –conflictos en las
metas, en la dirección o una disciplina de administración pobre– probablemente el
outsourcing empeorará las cosas
• Conocer exactamente qué se compra. Evalúe cuidadosamente a los proveedores,
con base en las capacidades actuales, experiencias con otros y planes futuros; negocie
un contrato con objetivos de desempeño y calidad, reglas claras para interacción entre
las dos partes y una cláusula de terminación; no se enfoque sólo en el precio
• Administrar la transición. Desarrolle un plan formal de transición que permita
asegurar una suave transferencia de trabajo, con el mínimo de interrupciones y riesgos
para el negocio. Dé a conocer a la gente la intención y mecánica del acuerdo
• Actualizar las capacidades para cumplir nuestra parte del compromiso. Establezca
estructuras internas y procesos para asegurar que las metas serán cumplidas; no
subestime el impacto que tendrán los nuevos roles y requerimientos de nuevas
habilidades en los colaboradores que se retengan
• Permanecer involucrado. Administre la relación con el proveedor, no sólo delegue
el trabajo; monitoree el desempeño del proveedor y de la propia compañía; enfóquese
en los términos contractuales explícitos y en el espíritu del acuerdo; sea demandante,
pero flexible
15

608. 16
Desafío 6
Medidas de desempeño
Si no vale la pena medirlo, entonces no vale la pena hacerlo

609. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Los CxOs (CEO, CFO, etcétera) se preocupan constantemente por recibir suficiente
retorno de sus inversiones en TI. Aún así, para muchas compañías, la principal medida
de progreso es la cantidad de dinero que han derrochado en el “problema”.
Algunas corporaciones no saben qué debe medirse o cómo actuar con respecto a esto.
Otras han creado sistemas elaborados de mediciones, pero no están seguras sobre qué
hacer con los resultados.
La medición efectiva del desempeño permite a una organización evaluar objetivamente el
nivel de éxito o fracaso de las inversiones en TI. También encausa a los equipos de trabajo
a entregar proyectos con mejores resultados, de forma más rápida y al menor costo.
Capacidades esenciales:
• Empezar por las bases: Asegure disponibilidad y confiabilidad. Observe
cuidadosamente sus procesos operacionales para medir y mejorar aquellos que sean
fundamentales; mejore la administración de los activos de TI a través de su ciclo de
vida, aún cuando sea cada vez más corto
• Enfocar los esfuerzos. Establezca un conjunto significativo de medidas de
desempeño, que relacione el valor de los accionistas, operaciones de negocio y TI.
Comience con algo pequeño para enfocar el esfuerzo y obtener impulso y experiencia.
Cree un Balanced Scorecard que incluya mediciones críticas de desempeño tales como:
costo, valor, calidad, riesgo, satisfacción del cliente y alineación con la estrategia
• Realizar comparaciones. Haga benchmarks de desempeño para validar los objetivos
de mejora internos e identificar los principales rubros que muestren progreso. Mida las
operaciones internas contra indicadores de proveedores de servicios externos
• Hacer de las mediciones una parte integral del proceso. Acumule datos de
manera rápida y automática en medida de las posibilidades; el reporte del desempeño
no debe ser un ejercicio de ingeniería inversa, histórico o ciencia forense
• Difundir el mensaje. Las mediciones de desempeño trabajan bien sólo cuando la
gente las entiende y las usa. Asegúrese de que todos los integrantes de la compañía
asimilen las reglas, expectativas, metas y resultados deseados
• Reconocer éxitos y fracasos. Recompense y celebre el desempeño sobresaliente. Tome
medidas inmediatas para corregir problemas
• Permanecer en sintonía. Asocie y evalúe las medidas de desempeño contra los
objetivos de valor de negocio planeados y frente a las necesidades cambiantes de la
organización
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610. 18
Desafío 7
Seguridad y riesgo
Rápido, seguro y barato (¿Escoger sólo dos?)

611. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Los atentados terroristas han cambiado la economía global para siempre. El crecimiento
de las preocupaciones en seguridad han creado un ambiente de negocios caracterizado
por cambios rápidos, amenazas globales, mayor vulnerabilidad, requerimientos
regulatorios crecientes e interdependencias complejas. Los líderes serán definidos
principalmente de acuerdo a la manera en la que responden ante dicha incertidumbre.
En el contexto del desarrollo de TI, todo mundo quiere las cosas rápido y barato;
pero rápido, barato y seguro no vienen en el mismo paquete. Los sistemas de hoy
en día se encuentran bajo un constante ataque de un amplio rango de amenazas
–hackers, virus, espionaje corporativo– todos buscan explotar sus vulnerabilidades.
Mientras tanto, otras amenazas como los errores humanos pueden ser igual de dañinas.
La “empresa extendida”, con sus cadenas de suministros interdependientes, agrega otro
nivel de riesgo a la ecuación. Con todas sus ventajas, el modelo operativo virtual
situa a las corporaciones en un riesgo mayor al incrementar su dependencia en
múltiples socios, procesos, sistemas y políticas - así como en el intercambio de
datos, sistemas compartidos y ejecutivos en localidades remotas.
Garantizar la seguridad de bienes, personas, información e infraestructura es una
preocupación en el comercio global. En relidad, el verdadero concepto de seguridad ha
tomado un nuevo significado; seguridad era sinónimo de mantener los activos a
salvo. Ahora, significa mantener el negocio a través de cualquier crisis, desde una
pequeña hasta una con proporciones catastróficas.
Capacidades esenciales:
• Marcar límites. Es necesario comenzar por el Director General y el equipo directivo
y definir fronteras claras. ¿Qué nivel de riesgo es aceptable en la compañía?
• Saber dónde nos encontramos y hacia dónde vamos. Identifique amenazas,
vulnerabilidades y fortalezas. Determine las amenazas con el mayor potencial de
interrupción y diseñe planes para administrarlas. Evalúe el riesgo asociado con las
vulnerabilidades y planee un curso de acción –y asegúrese de probarlo–. Vea más allá
de la compañía para poner atención en las debilidades de otras organizaciones de las
que depende
• Balancear riesgo y costo. Haga supuestos explícitos acerca de los riesgos, diseños
cuidadosos y estimaciones completas de costo para tomar mejores decisiones de negocio
• Probar. Pruebe las vulnerabilidades, los planes y los supuestos. Asegúrese de evaluar
los arreglos contractuales y colaborativos más allá de la propia compañía para
identificar debilidades entre las organizaciones
• Ir más allá del cumplimiento. Para muchas empresas, la razón más poderosa para
invertir recursos adicionales en seguridad es el cumplimiento de regulaciones
gubernamentales. Pero, si el caso de negocio se basa simplemente en el cumplimiento,
los esfuerzos se enfocarán en lo mínimo requerido y persistirán las brechas de seguridad y
los riesgos inaceptables. Busque oportunidades para una mejor administración de
seguridad y de riesgos sobre la base de operaciones más eficientes, marcas más fuertes
y mejores utilidades
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612. 20
Desafío 8
TI y las leyes
Materia de cumplimiento

613. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Las regulaciones gubernamentales siempre han sido parte de los negocios y siempre
lo serán. Pero hoy en día, cumplir con dichos lineamientos es más complicado que
nunca. Las regulaciones afectan prácticamente todo, desde la ubicación de oficinas
y centros de cómputo hasta el contenido y ubicación de la información del negocio.
Desde cuestiones relacionadas con colaboradores y reportes financieros hasta la oferta de
productos y servicios, los proveedores que selecciona y los clientes que atiende.
Las recientes oleadas de escándalos financieros han impulsado a los legisladores y
reguladores a crear reglas estrictas nuevas para transparencia, responsabilidad y
gobierno. Nuevas legislaciones sobre el intercambio de información y privacidad se
derivan de la facilidad con la que puede extraerse y transferirse información crítica,
ya sea por error o intencionalmente.
Las compañías deben cumplir con las regulaciones existentes y emergentes, pero
la mayoría de éstas no sabe cómo. La confusión es generalmente justificada; los
legisladores escriben leyes y políticas que implican, en las organizaciones, la complejidad
de implementar programas efectivos para su cumplimiento.
Para hacer las cosas más complicadas, el cumplimiento muchas veces significa apegarse
al espíritu y propósito de la ley, no sólo a su letra; mientras las regulaciones parecen
cambiar constantemente.
21
¿El resultado? La complejidad del cumplimiento llegó para quedarse: Los líderes deben
anticipar los cambios y los riesgos asociados, ajustar los procesos, reestructurar las
compañías, reconstruir aplicaciones transaccionales y de información ejecutiva,
mientras se busca cómo distribuir los recursos limitados entre los programas de
cumplimiento y aquellos que agreguen valor.
Capacidades esenciales:
• Leer entre líneas. Las regulaciones generalmente establecen objetivos de alto nivel,
no prescripciones específicas. Hay que estudiar su propósito y su intención
• Simplificar. Reduzca la carga por el cumplimiento –y mejore el desempeño general
y la confiabilidad– por medio de la optimización de operaciones, sistemas e
infraestructura. En pocas palabras, elimine la complejidad innecesaria
• Compartir el desafío. Comunique y eduque acerca de las nuevas regulaciones. Aunque la
administración y el comité directivo son los responsables directos, hay que establecer
una cultura de responsabilidad y cumplimiento a través de la compañía
• Crear una arquitectura enfocada en el cumplimiento. Diseñe y construya procesos,
sistemas y estructuras organizacionales que cumplan con las leyes actuales, y que a su
vez anticipen la dirección de regulaciones futuras
• Planear a largo plazo. Establecezca claramente la propiedad de los procesos y metas
para conseguir el cumplimiento. Establezca un plan incluyente y rentable para mantener el
cumplimiento a largo plazo
• Mantenerse al día con los requerimientos regulatorios. Tenga un responsable que
dé seguimiento a los cambios regulatorios y traduzca las leyes en políticas de negocio,
procesos y cambios arquitectónicos

614. Desafío 9
Desarrollo de talento
Las mejores organizaciones son aquellas donde trabaja la mejor gente

615. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Los días en que se ofrecía un reloj de oro por 30 años de servicio han terminado.
Las suites tecnológicas, el outsourcing y el offshoring han tenido un efecto en TI, el
perfil de sus puestos y la longevidad del empleado en la organización. Ya sea decisión del
empleador o del empleado, actualmente el trabajador promedio de TI abandona la
empresa en menos de cuatro años –junto con el conocimiento y habilidades que
haya adquirido. Desafortunadamente el mejor talento es el que se va primero.
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Para las compañías con recursos altamente experimentados, el retiro de los empleados
clave es otro reto importante; el riesgo de que los empleados se retiren antes de
que su código lo haga es un problema serio.
La visión a corto plazo de la relación negocio-TI y los problemas de rotación de
personal pueden dañar a una empresa. ¿Cómo una compañía puede construir
una base de talento de TI efectivo y a la vez planear el retiro de colaboradores y
la deserción inevitable de la gente para perfiles cambiantes?
Capacidades esenciales:
• Saber dónde está parado. Empiece por entender el trabajo y las capacidades
actuales de las funciones de TI. Conduzca revisiones de trabajo e inventario de
habilidades; compare con los objetivos actuales y futuros de la compañía
• Reestructurar el trabajo. Utilice mejor el talento que se tiene a través de una
reestructuración del trabajo que alinee los intereses y habilidades de la gente. Es
necesario balancear el uso de especialistas con generalistas y el de expertos con
aprendices, en los que se comprenda el valor de cada uno. Cree oportunidades para
aprender y convertirse en especialistas o expertos
• Aprovisionar inteligentemente. Evalúe los pros y contras de desarrollar, comprar o
rentar talento; decida los roles y habilidades que se necesitan desarrollar y retener;
revise continuamente la manera en que se atrae y retiene el talento, más allá de la
compensación
• Rotar para lograr experiencia. Actualmente, las compañías necesitan líderes
operativos que conozcan de TI y líderes de TI que conozcan el negocio. Haga a TI
parte del programa de rotación para entrenar ejecutivos; conozca la diferencia entre
la capacitación en habilidades, desarrollo profesional, aprendizaje continuo y el valor
de cada uno
• Facilitar el camino. Elimine los obstáculos que detienen los proyectos o que frustran
a las personas; fije fechas desafiantes; proporcione a los trabajadores la posibilidad de
desarrollar y utilizar nuevas habilidades. A las personas les gusta sentir que marcan la
diferencia; elimine la burocracia excesiva
• Ser flexible. TI se enfoca cada vez más a proyectos y se orienta a resultados, lo que
abre las puertas a políticas más flexibles de trabajo. En situaciones correctas, las innovaciones
en comunicaciones y horarios flexibles pueden aumentar significativamente la productividad
y lealtad del colaborador, particularmente en aquellas funciones que requieren tiempo
extra o largos días de trabajo

616. Desafío 10
Más allá del servicio al cliente
Servicios diferenciados para clientes de alto valor

617. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
En el pasado los usuarios de negocio fueron una audiencia cautiva sin más opción que
usar los servicios provistos por el departamento interno de TI. Los sistemas de información
y la tecnología sólo eran relevantes para las funciones de back-office como contabilidad
y finanzas. Sólo algunos CIO´s pensaban en cosas tales como servicio al cliente y
satisfacción del usuario.
Hoy en día para muchas corporaciones, TI es una parte crítica de la propuesta de valor
para el cliente. Más aún, frecuentemente los clientes y proveedores de la compañía son
consumidores feroces de los productos y servicios de TI.
Las organizaciones que buscan incrementar el valor al accionista deben considerar toda
la cadena de valor, mediante la administración de las necesidades de productos y servicios
de TI de principio a fin, desde los clientes de la compañía hasta colegas internos y
proveedores externos.
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Capacidades esenciales:
• Conocer a los clientes. Identifique aquellos consumidores que utilizan los productos
y servicios de TI y su perfil de consumo; incluya clientes del negocio, proveedores y
personal interno; entienda su valor relativo para toda la compañía
• Segmentar a los clientes. Identifique las necesidades y prioridades de TI para cada
cliente y agrúpelos con base en sus necesidades y valor para la organización
• Administrar tanto la oferta como la demanda. Una de las mejores maneras de
administrar la insaciable demanda de productos y servicios de TI es a través de la
concientización de los usuarios acerca de los volúmenes y costos involucrados; y quizá
hacerlos financieramente responsables por la satisfacción de dicha demanda. Repartir
un poco de responsabilidad financiera puede ayudar mucho a controlar la demanda excesiva
• Saber cuándo decir “no”. Con las limitaciones del mundo real en cuanto a
presupuesto y capacidades, no es posible cubrir todas las demandas de los usuarios
Administre activamente las expectativas del usuario. En un mundo de recursos
limitados, saber cuándo decir “no” puede ser tan importante como decir “sí”
• Satisfacer a los clientes más importantes. Haga de la satisfacción del cliente una
medida estándar de desempeño de TI, alineado con el valor de cada cliente para la
organización. Incluya la satisfacción del cliente en el balanced scorecard, al lado del
valor al accionista

618. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
¿Quiénes somos?
En este documento hemos resaltado las diez oportunidades y retos más grandes
para TI y remarcado las capacidades esenciales requeridas para dominarlos. Ahora,
queremos resaltar una cosa más: Deloitte.
Deloitte es una firma de servicios con enfoque multidisciplinario. Contamos con una
amplia gama de servicios: desde estrategia y evaluaciones de desempeño, hasta
mejoras en operaciones, implementación de tecnología y outsourcing. Nuestra
firma cuenta con experiencia en industrias como: Servicios Financieros, Consumo,
Manufactura, Sector Público; y áreas especializadas como Cadena de Suministros,
Administración de la Relación con el Cliente, Administración de TI, Finanzas,
Seguridad e Impuestos.
Nuestros consultores trabajan con el cliente para lograr el éxito de su compañía en
el tiempo que su agenda requiere. Deloitte ha desarrollado herramientas únicas que
ayudan a nuestros clientes a definir el rumbo, guiar las acciones y acelerar el tiempo
requerido para generar valor, tales como:
Enterprise Value Map™
El Enterprise Value Map™ es una forma práctica de observar lo que las compañías
pueden hacer y cómo esas actividades pueden impulsar mejoras en la generación
de valor. Este marco de referencia único establece ligas prácticas entre las estrategias de
la compañía, sus iniciativas, operaciones, y la creación de valor.
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619. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
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Value Analytics
La herramienta de Value Analytics utiliza métricas de valor que proveen un análisis
personalizado del desempeño por medio del Enterprise Value Map. Esta herramienta
genera un análisis del desempeño en la compañía (de arriba hacia abajo) en relación
con los impulsores principales de valor: incremento de ingresos, margen operativo,
eficiencia de los activos y expectativas. También puede llevar a cabo el análisis en
comparación con otras compañías.
Mediante la aplicación de mediciones avanzadas de valor a lo largo de las áreas
operacionales y financieras, la herramienta Value Analytics puede ayudar a las
compañías a ver cómo son y el beneficio de hacer cambios a su portafolio de
inversiones –ya sean de operaciones, TI o ambos–. La herramienta Value Analytics
puede ayudar a los CIOs a dirigir de manera efectiva la inversión en TI a lo largo
de las áreas más apropiadas para generar mayor valor al accionista.

620. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
CIO Management Framework™
El CIO Management Framework™ es una visión única e integrada de las disciplinas,
estructuras organizacionales, mediciones de desempeño y herramientas críticas
requeridas para ser una organización de TI de clase mundial y generadora de valor. Este
marco de referencia se ha diseñado para soportar a los ejecutivos de TI de grandes
organizaciones que se enfrentan a problemas de negocio complejos. Esta es la
colección de prácticas líderes e ideas exitosas de Deloitte basadas en asignaciones
de consultoría e implementación para organizaciones con liderazgo a nivel mundial.
El marco de referencia comprende 11 disciplinas y cinco perspectivas de soporte, lo
que cubre el rango completo de capacidades de TI, desde la planeación estratégica
y la innovación hasta la entrega, aprovisionamiento y gobierno.
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Cada disciplina incluye:
• Mapas de procesos y modelos de madurez detallados que permitan identificar problemas y
oportunidades y proveer un punto de partida para el mejoramiento y rediseño de procesos
• Un conjunto estándar de mediciones de desempeño y benchmarks que ayuden a las
compañías en el monitoreo y mejoramiento de su desempeño; además de permitir una
comparación equivalente entre diferentes proyectos o divisiones
• Una lista incluyente de roles y responsabilidades de TI para ayudar a los CIOs a organizar sus
equipos de trabajo y diseñar una estructura de gobierno efectiva

621. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Cuatro tipos de CIO’s
Una de las habilidades vitales para el CIO de hoy es dominar el arte del liderazgo
situacional. Nuestra herramienta “ our Faces” ayuda a los CIOs a identificar el estilo
correcto de liderazgo a desarrollar, de acuerdo con la situación presentada.
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622. CIO 2.0
El nuevo rol del Director de Tecnología de Información
Conviértase en un CIO 2.0
Al CIO de hoy se le ha pedido que transforme compañías a través de las tecnologías
de información, transformación que requiere romper con viejos hábitos, aprender
nuevas maneras de hacer negocios - y un enfoque permanente hacia incrementar
el valor al accionista.
Este es un tiempo de retos para los CIOs, nunca se había presentado un mejor
momento para hacer una diferencia real. Nos gustaría ayudarle. Contáctenos.
30

624. deloitte.com/mx
Copyright © 2007 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.
Todos los derechos reservados.
Acerca de Deloitte
Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza, a sus firmas miembro,
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Touche Tohmatsu ni ninguna de sus firmas miembro tienen responsabilidad sobre las
acciones u omisiones de las demás. Cada firma miembro es una entidad legal separada e
independiente operando con los nombres Deloitte, Deloitte Touche, Deloitte
Touche Tohmatsu, o cualquier otro nombre relacionado. Los servicios son proporcionados
por las firmas miembro, o por sus subsidiarias o afiliadas, y no por la asociación Deloitte
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uvalenzuela@deloittemx.com
Estrategia de TI
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Tel. +52 (55) 5080 7092
dfohr@deloittemx.com
Gobierno de TI
Luis Ricardo García
Tel. +52 (55) 5080 7137
lgarcia@deloittemx.com
Integración de TI
Juan Pinacho
Tel. +52 (55) 5080 7121
jupinacho@deloittemx.com
Seguridad y riesgo de TI
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Tel. +52 (55) 5080 6943
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Guadalajara
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Tel. +52 (33) 3819 0599
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Monterrey
Roberto Arias
Tel. +52 (81) 8133 7535
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Tijuana
Mario García
Tel. +52 (664) 622 7810
magarcia@deloittemx.com

625. Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de TI
José Carrillo Verdún, Alejandra Paola Rubio Casallas
Facultad Informática
Universidad Politécnica de Madrid
Madrid - España
jcarrillo@fi.upm.es, paorubio@gmail.com
Abstract: Information Systems (IS) become a strategic success factor for organizations, independently of their activities sectors and size.
Implementation success depend on the effectiveness and efficiency at the present and future use of IT. This require that the organization has
implemented IT governance that drives to a long term IT strategic planning in the correct direction. The governance body must accept his
accountability in the use of IT assets and must be implemented all management and control tools that facilitated that the IT function manages
their processes, people, technology and structure in order to held their objectives aligned with the business objectives and the IT assets will
be managed in a effective and efficient way. IT function must be a process oriented organization to develop a good IT management of IT
assets and provide quality and value to their stakeholders. It´s not very common in the IT organizations to have this orientation and present a
IT mapping process of all their activities dominion. Many IT frameworks (CobiT, Value IT, ISO 27000, PMBOK, Prince2, ITIL…) could be
used to speed the building of this mapping process, but it´s not a very easy work because each of them have a different orientation, activities
areas and are focused on different concepts. This paper analyze a possible solution and propose a Integrated Process Model for IT
Governance and Management that includes the all processes of information life cycle and integrates the best practices that exist to make
easier the work of organizations and have a good reference point for identify and manage their IT processes and a better IT governance.
Resumen: Como sabemos la Tecnología de Información (TI) es un factor estratégico para el éxito de las empresas, con independencia de
su naturaleza, sector de actividad o dimensión. Esto es así por la importancia e impacto que el tratamiento y uso de la información tiene en
la actividad empresarial. Toda la cadena de valor para el cliente se basa en información acertada, correcta, relevante, y a tiempo, que
permita operar y tomar decisiones de forma acertada. Por esta razón, la empresa se tiene que dotar de una estructura de gestión de la
información que permita: el alineamiento de TI con la estrategia de negocio, el logro de beneficios, reducción de costes, el control de riesgos
y en general la mejora de las operaciones de TI. En este escenario, se introduce el concepto de Gobernanza de TI, responsable de integrar
e institucionalizar las buenas prácticas para garantizar que TI en la empresa soporte los objetivos del negocio y aproveche al máximo su
información, maximice los beneficios, capitalice las oportunidades y gane ventajas competitivas. Sin embargo, implementar un buen
gobierno de TI no es sencillo, aun cuando existe mucha literatura sobre mejores prácticas y estándares desarrollados por la industria y la
academia (tales como ISO/IEC 38500, COBIT, ITIL, ISO 20000, CMMI, entro otros), cada uno trata una problemática particular e incluso con
diferente enfoque, de manera que las organizaciones que quieren implementarlos se enfrentan al reto de entender qué estándares (o partes
de ellos) aplicar y cómo usarlos. Este artículo comprende una alternativa de solución para este reto, que consiste en definir un Modelo de
Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de TI, que abarca la totalidad de los procesos que constituyen el ciclo de la información e
integra las mejores prácticas existentes para facilitar el trabajo de las organizaciones, las cuales podrán tomar el modelo como un punto de
referencia para identificar y gestionar sus procesos de TI y lograr un buen gobierno de TI.
Keywords: ITgovernance, IT Mangement, IT process, IT frameworks processes, IT strategy, IT organization, IT integrated process model.
1. Introducción
En el pasado, considerar la función de la Tecnología de Información (TI) de una organización como una función
de soporte –separada y diferenciada del resto del negocio- era una práctica común, la automatización estaba
centrada en la velocidad y el volumen, sobre todo en tareas en segundo plano (sin atención al cliente), el
impacto de la TI en el proceso y en la estructura era pequeño, y el impacto en las personas era fácil de
comprender: para un volumen dado de trabajo, se necesitaban menos personas.
Sin embargo, en las últimas décadas, la TI ha tenido un auge considerable al aumentar su capacidad y
perfeccionarse su uso por los líderes del mercado y los innovadores, con lo que ha quedado claro que la
oportunidad de velocidad y volumen que presenta la TI es trivial si se compara con las nuevas oportunidades
que aparecen sobre procesos, personas y estructura (elementos del sistema de gestión de una organización
según el modelo de Leavitt [1]).
Copyright © AEMES RPM 8 (1) (2011) ISSN 1698-2029
29

626. Ilustración 1: Modelo de Leavitt
Las personas pueden realizar tareas que antes no podrían hacer y las organizaciones pueden extenderse más
allá de sus antiguos límites: temporales, geográficos y de tamaño [2]. La tecnología de la información se ha
convertido en el posibilitador de notables cambios en las organizaciones, y su uso inteligente y apropiado ha
ocasionado una profunda transformación de las mismas e incluso de los mercados, de manera que la
información se ha convertido en un activo cada vez más valorado, razón por la cual hoy las organizaciones
hacen inversiones importantes en recursos de TI.
Por ello, la empresa debe optimizar la gestión y el control de los procesos de TI. Para ello, se tiene que dotar de
una estructura organizativa que permita que los recursos de TI a saber: personas, infraestructura, aplicaciones
e información, sean utilizados de manera eficaz y eficiente mediante unos procesos que garanticen la calidad
de los servicios prestados y con ello, la consecución de los objetivos establecidos por los máximos órganos de
gobernanza corporativa de la organización, al mismo tiempo que se garantiza la sostenibilidad de la
organización así como un comportamiento respetuoso con el medio ambiente.
Pero y ¿cómo se aborda de forma correcta y con éxito la gestión de TI?
La realidad muestra que la tecnología de la información por sí sola no hace nada. Esto se observa al analizar las
causas de los distintos problemas que enfrentan la mayoría de las organizaciones en la administración de TI,
que principalmente son:
• participación limitada del negocio que no asume sus responsabilidades en los procesos,
• escasa y mala gestión de proyectos,
• gestión de servicios inadecuada,
• falta de procesos de control y monitorización,
• métodos de desarrollo de software inadecuados,
• falta de alineamiento estratégico de las iniciativas de TI e
• inversiones de TI que no generan beneficios tangibles.
En realidad, los resultados se obtienen cuando la TI está combinada con los otros tres ingredientes vitales para
hacer un sistema de negocio “procesos, estructura y personas”. En este escenario, es fundamental adoptar un
enfoque basado en procesos, que permita identificar los procesos clave, interrelacionarlos, equilibrarlos, y
Copyright © AEMES RPM 9 (1) (2012) ISSN 1698-2029
30

627. ponerlos a trabajar en un conjunto armónico que funcione como un todo, en el cual se gestione la información
de forma eficaz y eficiente para la empresa.
Por ello, es importante definir un marco de trabajo de gobernanza de TI, ya que éste:
• Permite a las organizaciones entender la importancia estratégica de TI para lograr mantener sus
operaciones e implementar las estrategias necesarias para sus proyectos y actividades futuras.
• Provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la información con las
estrategias y los objetivos de la empresa, de manera que con su implementación no solo aumentan
las relaciones entre el negocio y la TI sino que transforma el rol de TI, pasando esta de ser un ente
aislado que sirve de soporte a los clientes internos de la empresa y se convierte en una unidad
integrada que ayuda a lograr las metas estratégicas del negocio.
• Integra e institucionaliza buenas (o mejores) prácticas de planificación y organización, adquisición e
implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar
que la información de la empresa y la tecnología relacionadas soportan sus objetivos del negocio
[3].
En conclusión, un enfoque orientado a procesos, con un esquema de gobernanza de TI y la consideración de los
4 elementos de un sistema de negocio, son la clave para abordar de forma correcta la gestión y optimización de
TI en las empresas.
Sin embargo, hay una nueva consideración que deben tener en cuenta las empresas para implementar un buen
gobierno y gestión de TI y es precisamente definir qué buenas o mejores prácticas implementar, ya que en el
mercado existen actualmente muchos estándares, normas y recomendaciones.
No existe un único modelo que resuelva todos los problemas de TI, es más, los estándares existentes no
siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos,
en lugares distintos y con propósitos distintos. Por ello, es de primordial importancia el saber elegir las mejores
prácticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de ellas un modelo
personalizado y adaptado totalmente para una organización en particular.
Esta enorme cantidad de estándares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso
dentro de la compañía, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse:
• Integrar dichos estándares es muchas veces un rompecabezas: Como se mencionó anteriormente,
uno de los retos es el saber elegir las partes que más convengan a la empresa, de cada uno de estos
estándares.
• Sobrecarga de mejores prácticas y procedimientos. Al elegir y construir un propio marco de trabajo
basado en diversos estándares, se debe evitar el riesgo de querer incluir más de la cuenta dentro de
dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe
apuntar.
• Costos de adopción. Se debe evaluar también el costo de implantar determinado estándar y/o
combinación de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la
puesta en marcha de este proyecto.
Copyright © AEMES RPM 9 (1) (2012) ISSN 1698-2029
31

628. • Adopción incompleta. De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer
fracasar a una iniciativa de implantación de gobernanza de la TI, la falta de compromiso y apoyo de
la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo.
• Tiempo requerido. Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantación de
estándares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopción veloz; y a la vez permita
una adecuada institucionalización de los procesos relacionados a dichos estándares. La implantación
por fases podría ser una buena alternativa.
• Capacitación / educación requerida y resistencia cultural. Muchas veces se obvia la correcta
capacitación y entrenamiento del personal que estará a cargo de los procesos implantados. Esto
conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalización de las prácticas
implantadas. Para eliminar este problema, es necesaria la concienciación y entrenamiento de los
empleados y demás involucrados.
• Liderazgo y momento. Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer
e implantar un marco de trabajo determinado. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la
alta gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento
ideal en el que dicha propuesta tendrá la mayor acogida posible, sopesando las necesidades y
prioridades de la organización [4].
Todo lo anterior nos muestra que lograr un buen gobierno y gestión de TI no es una tarea sencilla. Es por esta
razón, que se identificó la oportunidad de generar un Modelo Unificado e Integrado de Procesos para la
Gobernanza y la Gestión de TI que reúna las mejores prácticas de la industria, de manera que las
organizaciones no tengan que estudiar los diversos estándares existentes, sino que exista un modelo único que
puedan tomar como base para la personalización de su esquema de gobierno y gestión de TI, de acuerdo a las
características propias de la organización.
En este artículo, se presentarán las referencias empleadas para la generación del modelo, así como el
desarrollo del mismo, y un análisis de sus beneficios y limitaciones.
2. Antecedentes
Todas las organizaciones deben tener un sistema mediante el cual sean dirigidas y controladas, esto es lo que
fundamenta el concepto de Gobernanza corporativa, el cual establece un conjunto de responsabilidades y
prácticas ejecutadas por la junta directiva con los objetivos de proveer dirección estratégica, asegurar el logro
de los objetivos, establecer que los riesgos se administran adecuadamente y verificar que los recursos de la
empresa se utilizan responsablemente [5]. Dentro de los recursos se encuentra la información y TI, por lo cual
la gobernanza corporativa de la empresa implica una gobernanza de TI, la cual trata principalmente con los
planes para utilizar TI (en el contexto estratégico y operacional), las iniciativas que crean sus usos futuros y, las
actividades operacionales que constituyen su utilización actual; además especifica la distribución de derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes, tales como el consejo, negocio y directivos de TI.
La gobernanza de TI tiene 5 áreas de enfoque principales que son: la alineación estratégica, la entrega de valor,
la administración de riesgos, la administración de recursos y la medición del desempeño; e incluye [6]:
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629. • Supervisión y dirección de la gestión de TI.
• El papel de TI en la organización
• Roles y responsabilidades tanto del negocio como de TI en las actividades de TI.
• Planificación y medida de TI y sus procesos.
• Gestión del portfolio de TI.
• Asignación de recursos entre las distintas actividades de TI.
Por otra parte, la gestión de TI implementa la autoridad delegada del cuerpo de gobierno a través de políticas
bien diseñadas, procesos, asignación de roles y herramientas de soporte, que proveen un control efectivo e
integrado sobre la visibilidad y utilización de TI en la organización.
2.1. Importancia de los marcos de trabajo para lograr un buen gobierno de TI
Las organizaciones no pueden hacer una entrega efectiva de lo que demandan los requerimientos del negocio y
de gobierno sin adoptar e implementar un marco de control y de buen gobierno con los siguientes propósitos
[7]:
• Enlazar con los requerimientos del negocio.
• Hacer que el desempeño sea transparente a la luz de estos requerimientos.
• Organizar las actividades de TI dentro de un modelo de procesos generalmente aceptado.
• Identificar los principales recursos a controlar.
• Definir los objetivos de control de la administración a ser considerados.
Lo anterior significa que para poder implantar un buen gobierno de TI en una organización es absolutamente
necesario basarse en un marco de control que muestre el “Qué” se debe hacer y dé unos estándares para
realizar el “Cómo”. Esto ofrece alrededor de un 50% y lo demás debe desarrollarlo la misma organización.
2.2. Marcos de Gobernanza y Gestión de TI analizados para la generación del Modelo
Los marcos de trabajo son en términos generales, un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios
para enfocar un tipo de problemática particular, que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos
problemas de índole similar [8]. Son muy útiles ya que se originan a partir de las experiencias recogidas de
muchas personas y organizaciones que han tenido casos de éxito al implementarlos. En el caso de la TI existen
diversos marcos, prácticas, normas como se puede observar en la siguiente ilustración:
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630. Ilustración 2: Estándares y marcos de trabajo de las 6 áreas de Gestión de TI [8]
Para el desarrollo del modelo integrado de procesos de gobernanza y gestión de TI presentado en este artículo,
se tuvieron en cuenta los siguientes estándares:
Marcos de gobernanza de TI
ISO 38500. Esta norma proporciona un marco de principios para que la dirección de las organizaciones evalúen,
dirijan y monitoricen el uso de la tecnología de información. Los principios son: responsabilidad, estrategia,
adquisición, rendimiento, conformidad, conducta humana [9].
Ilustración 3: Modelo de gobernanza de IT - ISO/IEC 38500 [9]
Modelo Calder Moir. Es una forma de organizar los asuntos de gobernanza. Consta de 6 segmentos cada uno de
los cuales representan un paso de un proceso de extremo a extremo, que comienza con la estrategia de
negocios y termina con el soporte operativo de TI. Se divide en 3 capas: interna representa la junta directiva
que dirige, evalúa y monitorea el soporte tecnológico para la empresa. La capa intermedia representa la
dirección ejecutiva, que es responsable de administrar las actividades que llevan a cabo el proceso de extremo
a extremo. La capa exterior representa los profesionales de TI que usan herramientas y metodologías
probadas, a fin de planear, diseñar y realizar el soporte de TI para la empresa. [10]
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631. Ilustración 4: Modelo de Calder Moir [10]
COBIT 5. Es un marco “extremo a extremo” que aborda la gobernanza, la gestión de información y tecnología
relacionada. Se caracteriza por: estar orientado al negocio, orientado a procesos, basado en controles y guiado
por la medición. Proporciona un modelo de referencia de procesos de gobernanza y gestión de TI. COBIT 5 ha
sido alineado y armonizado con otros estándares y mejores prácticas y actúa como un integrador de todos
estos materiales guía, resumiendo los objetivos clave bajo un mismo marco de trabajo integral que también se
alinea con los requerimientos de gobernanza y de negocios. [11]
Marcos de Gestión de TI
PMBOK. Es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general. Tiene como objetivo:
Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas prácticas. Consta de 42
procesos, los cuales se organizan en dos dimensiones, una temporal y una funcional. [12]
Ilustración 5: Dimensiones PMBOK
ISO 20000. Busca la gestión de una entrega efectiva de los servicios de TI, la cual es crucial para las empresas.
La especificación de la norma define los requerimientos necesarios para realizar una entrega de servicios de TI
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632. alineados con las necesidades del negocio, con calidad y valor añadido para los clientes, asegurando una
optimización de los costes y garantizando la seguridad de la entrega en todo momento [13].
Ilustración 6: Figura 6. Procesos ISO 20000
ITIL. Se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo
manejable [14]. Los Servicios de TI se pueden clasificar en dos: orientados al Soporte a la infraestructura de TI y
orientados a las entregas al cliente. Adicionalmente, los procesos contemplados en su última versión se
organizan según las fases del ciclo de vida del servicio que son: estrategia, diseño, transición, operación y
mejora del servicio.
Ilustración 7: Procesos y funciones ITL v3.
CMMI. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicación de
las mejores prácticas de desarrollo y gestión del software. El objetivo de CMMI es establecer una guía que
permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y
mantener productos y servicios informáticos. En CMMI se diferencian actualmente tres modelos que
comparten un núcleo común. Los modelos son:
• CMMI-DEV, CMMI para el desarrollo.
• CMMI-SVC, CMMI para servicios.
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633. • CMMI-ACQ, CMMI para adquisición
Además CMMI define áreas de proceso que se agrupan en cuatro categorías, tres comunes a todos los modelos
y una diferente para cada modelo:
• Gestión de procesos (común)
• Gestión de proyectos (común)
• Soporte (común)
• Ingeniería (sólo en DEV)
En la siguiente figura se presenta la estructura de CMMI que incluye los tres modelos y áreas de proceso
mencionados anteriormente, así como los procesos que los conforman. [15]
Ilustración 8: Estructura CMMI [16]
Modelo APQC. Es un marco de Referencia de Clasificación de Procesos que fue inicialmente concebido para que
todos los miembros de la organización American Productivity and Quality Center (APQC) pudieran hacer
comparaciones entre el rendimiento de sus procesos (Benchmarking) [17]. Contempla 12 procesos clasificados
en procesos operativos, y procesos de gestión y servicios de soporte, Dentro de estos últimos, se incluye una
categoría de procesos para gestionar la tecnología de información que incluye los siguientes grupos de
procesos [18]:
7.1 Administrar el negocio de la tecnología de información
7.2 Desarrollar y administrar relaciones con los clientes IT
7.3 Administrar el riesgo y la flexibilidad del negocio
7.4 Administrar información empresarial
7.5 Desarrollar y mantener las soluciones de tecnología de la información
7.6 Desplegar las soluciones de tecnología de la información
7.7 Entregar y apoyar los servicios de tecnología de información
7.8 Administrar el conocimiento IT
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634. Ilustración 9: Modelo de Procesos APQC
3. DESARROLLO DEL MODELO INTEGRADO DE PROCESOS DE GOBERNANZA Y
GESTIÓN DE TI
3.1. Metodología
A partir de los marcos de trabajo o modelos de buenas prácticas expuestos anteriormente, se definió un
modelo unificado e Integrado de procesos para la gobernanza y gestión de TI que recoge los procesos clave, de
extremo a extremo en el ciclo de vida de la información. Para definir dicho modelo se empleó la metodología
del enfoque orientado a procesos [19] en el que se realizaron los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos: en este paso básicamente lo que se hizo fue estudiar los procesos sugeridos por
estas normas o marcos, evaluar sus coincidencias o similitudes y analizar diferencias para tener una lista de
procesos lo más completa posible.
2. Seleccionar los procesos necesarios (clave): la selección de los procesos no es algo trivial, para ello se
tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
• Influencia en la satisfacción del cliente
• Los efectos en la calidad del producto/servicio
• Influencia en factores claves de éxito
• Influencia en misión y estrategia
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
• Riesgos económicos e insatisfacción
• Utilización intensiva de recursos
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635. 3. Agrupar procesos: Los procesos identificados y seleccionados se agruparon en los siguientes niveles:
• Nivel Estratégico: contempla los grupos de procesos de gobernanza (evaluación, dirección y
monitorización) de TI, planificación y organización de TI y gestión de la demanda.
• Nivel Operativo: contempla los procesos de la cadena de valor para el cliente que se subdividen en 4
áreas: proceso de gestión de programas y proyectos, gestión de aplicaciones, gestión de servicios y
gestión de la operación.
• Nivel de Soporte: conformado por los procesos transversales de Soporte y Monitorización.
4. Descripción de los procesos: De cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos se proporcionó
una descripción, un conjunto de actividades, indicadores (que se deben tener en cuenta para medir la
capacidad y eficacia del proceso), y responsabilidades (personal responsable de realizar las actividades
estipuladas en el proceso).
3.2. Modelo
El Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestión de la Tecnología de Información está estructurado en tres
niveles y en 9 áreas como se observa en la siguiente figura:
Ilustración 10: Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI [20]
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636. Nivel de Procesos Estratégicos: Este nivel engloba los procesos estratégicos clave para el establecimiento y
desarrollo de la estrategia para el buen gobierno de TI. Proporcionan un conjunto de prácticas de gestión que
facilitan la prestación de servicios de calidad a la organización de forma sostenible, alineadas con el negocio de
la empresa y con aportación de valor a la misma. En este nivel se encuentran tres áreas:
Evaluación, Dirección y Monitorización de TI: Esta área coincide con las tres tareas clave definidas en la norma
ISO-IEC 38500 de dirigir, evaluar y controlar, las cuales permiten dar dirección y controlar el desempeño de los
roles de gestión en la conducción de la organización para la planificación, implementación y utilización
operacional de TI. Los procesos que contempla son:
• Definir y gestionar un marco de gobernanza de TI.
• Gestionar la optimización de valor, recursos y riesgos
• Gestionar interesados (stakeholders)
Planificación y Organización: Esta área proporciona dirección para el desarrollo, operación y entrega de
soluciones y de servicios. Cubre el uso de la información y la tecnología dentro de una compañía, para asistir en
la consecución de las metas y objetivos de la misma. También resalta la forma que la organización y la
infraestructura de TI debe tomar para alcanzar resultados óptimos y para maximizar los beneficios derivados
del uso de TI. Los procesos que contempla son:
• Definir y gestionar un marco de gestión para TI
• Gestionar la estrategia de TI
• Gestionar la arquitectura empresarial
• Gestionar finanzas
• Gestionar recursos humanos
• Gestiona investigación e innovación
• Gestionar calidad
• Gestionar seguridad
• Gestionar riesgos
Gestión de la Demanda: contempla los procesos orientados a equilibrar las necesidades de los clientes con la
estrategia y los recursos. En esta área tenemos los siguientes procesos:
• Gestionar una cartera de TI (servicios, aplicaciones, programas, proyectos)
• Gestionar demanda actual y futura (marketing)
• Gestionar relaciones (internas y externas)
• Gestionar proveedores (adquisición, externalización)
• Gestionar acuerdos de servicio y contratos
Nivel de Procesos Operativos: En este nivel se encuentran aquellos procesos ligados directamente con la
realización del producto (software) y/o prestación del servicio. Está estructurado en 4 áreas:
Gestión de Programas y Proyectos: Procesos mediante los cuales la organización se dota, mantiene y gestiona
los sistemas que cubren las necesidades de negocio y los requisitos operativos de la empresa. Contempla los
procesos de:
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637. • Gestión de programas
• Gestión de proyectos
Gestión de Aplicaciones: contempla los procesos para el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones o
soluciones de software. Incluye los siguientes procesos:
• Gestionar requisitos
• Planificación de sistemas de información
• Desarrollo de sistemas de información (estudio de viabilidad del SI, análisis del SI, diseño del SI,
construcción de componentes, adquisición de componentes, implantación y aceptación del SI)
• Mantenimiento de sistemas de información
Gestión de Servicios: Procesos involucrados en la prestación del servicio de TI a los clientes. Incluye los
procesos de:
• Gestionar capacidad y disponibilidad
• Gestionar continuidad
• Gestionar peticiones de servicio e incidencias
• Gestionar problemas
Gestión de Operación: Procesos mediante los que la organización realiza la operación de los sistemas con la
calidad y seguridad requeridas, dentro de los niveles pactados y asegurando la capacidad operativa. Contempla
los procesos de:
• Gestionar infraestructura (activos, instalaciones)
• Gestionar operaciones
• Gestionar servicios de seguridad
Nivel de procesos de soporte y monitorización. En este nivel se encuentran aquellos procesos horizontales que
ayudan y se interrelacionan fuertemente con los procesos de los grupos anteriores y que son clave para que la
función de TI preste sus servicios de forma eficaz y eficientemente a la organización. Se divide en dos áreas:
Soporte y Monitorización.
Procesos de soporte: contempla los siguientes procesos:
• Gestión de cambios
• Gestión de configuración
• Gestión de conocimiento
Procesos de Monitorización: incluye los procesos de:
• Monitorear y evaluar desempeño y conformidad
• Monitorear sistema de control interno
• Monitorear cumplimiento con requisitos externos
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638. 3.3. Implantación del modelo
Para implantar el Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI aquí presentado, una
organización debe tener en cuenta:
• Las restricciones impuestas por el negocio en cuanto a principios y políticas de la organización, la
estructura organizativa, los recursos y la cultura de la empresa.
• Analizar en qué estado se encuentra la organización y a dónde quiere llegar, es decir tener clara su
misión, su visión, sus objetivos, conocer y entender qué problemas enfrenta su organización en la
gestión de la tecnología de información (sería bueno que los listara) e identificar que oportunidades
le ofrece este modelo para mejorar sus procesos, y hacer un rediseño de los mismos (o en caso de
que no estén definidos una guía para establecerlos).
• Es un problema de organización corporativa que va a afectar a todo el negocio, por lo cual, el
máximo órgano de gobierno debe estar totalmente involucrado en la supervisión de la nueva
estrategia y comunicar lo que se pretende con el modelo para lograr la colaboración y participación
de todo el personal de la compañía afectado.
A continuación se indica de forma breve unos puntos críticos para la implantación:
• Analizar y Diagnosticar la situación actual (grado de adecuación)
• Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compañía
• Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodología
• Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias
• Definir roles y responsabilidades
• Institucionalizar el proceso: Capacitación y compromiso
• Monitorear y controlar
• Evaluar resultados
• Realizar ajustes
• Plan de mejora continua (ciclo PDCA)
4. ANÁLISIS DE BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MODELO
4.1. Beneficios
El Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de Tecnología de Información, al que se ha
denominado de forma abreviada MPI-GTI, es el resultado del estudio del problema al que se enfrentan las
organizaciones para integrar la gestión de la TI con el negocio.
La carencia de la estructura adecuada de procesos, generalmente aislada e inapropiada para su integración con
los procesos de negocio, impide que la TI genere valor para la empresa, relegando así su papel a un área de
soporte en las compañías, en lugar de un área estratégica en la organización.
Este modelo puede ser de gran ayuda para las organizaciones, a las cuales les es difícil definir qué estándares
usar, en dónde usarlos y cómo integrarlos e implantarlos de manera que ayuden efectivamente al
cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización.
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639. Por otra parte, al ser un modelo orientado a procesos, que reúne los procesos clave de gobernanza y gestión de
TI tomando como base los estándares internacionalmente aceptados en la industria, ofrece diversidad de
beneficios entre los que se puede mencionar:
• Permite entender en qué posición esta la empresa.
• Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son redundantes e
improductivos.
• Flexibilidad para permitir personalizar el modelo con base en las características propias de la
organización.
• Permite redefinir la estructura organizativa de las empresas a partir del enfoque de procesos,
anulando las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas que suelen
presentarse de forma vertical.
• Logra una mayor interrelación entre los procesos de manera que TI se integra en la organización y
deja de operar como un ente aislado.
• Facilita la medición de la actuación de la organización, al proporcionar una serie de indicadores en
cada proceso lo que permitirá evaluar los resultados obtenidos.
• Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.
• Está enfocado en el cliente y a la mejora continua.
• Permite el alineamiento entre TI y el negocio.
Podemos destacar también que este modelo representa un cambio en los elementos del sistemas de gestión:
estructura organizativa, personas, procesos, tecnología, pues sugiere un cambio en la estructura organizativa
(definida en base a la gestión por procesos); en las personas al tener responsabilidades claramente definidas
para las cuales se deben cumplir competencias y habilidades específicas; en la tecnología que cada vez está
más orientadas a servicios que soporten los procesos de negocio (en este escenario la creciente demanda de
soluciones BPM_SOA); y evidentemente en los procesos, que son la base para que la organización sea exitosa
en el logro de sus objetivos y elemento clave para la mejora continua.
4.2. Limitaciones
En cuanto a limitaciones del modelo, tal vez puede requerir la utilización de otros marcos, especialmente
relacionados con la gestión, que pueden enriquecer aún más el modelo.
Por otra parte, no se establece el tiempo ni los recursos requeridos para su implantación en una empresa, esto
debido a que puede variar según las características de cada organización.
Adicionalmente, el modelo actual no detalla los procesos, es decir no indica sus entradas, salidas, y flujo de
actividades, lo cual sería una muy buena base para las empresas y facilitaría bastante la implantación y
personalización del modelo.
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640. 5. Conclusiones
• Existe un problema en la gestión de TI en las organizaciones especialmente en la adopción de una
estructura basada en procesos así como un déficit importante en cuanto al uso de la TI para mejorar
esa gestión.
• Generalmente se hace poco caso a la estructura de la función informática tanto en cuanto a
recursos humanos como a la adopción de una organización basada en procesos, vital para poder
proporcionar calidad en sus servicios, problema que en general, es el más habitual en las
organizaciones. Las organizaciones generalmente invierten muy poco en TI para la gestión de sus
recursos siendo, en general su gestión muy pobre.
• Los estándares o modelos de buenas prácticas ayudan a solucionar dichos problemas convirtiéndose
así en la base para lograr un buen Gobierno de TI y asegurar la obtención de beneficios de las
inversiones en TI, la correcta gestión de riesgos, recursos y alineamiento estratégico. Sin embargo,
estándares hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cuáles usar y de qué
manera integrar los que se usan. Esto es importante ya que la adopción e integración de dichos
estándares supone costos, tiempo, capacitación/educación, así como el involucramiento de todo el
personal (administrativo y operativo) de la empresa.
• La necesidad de integración de procesos de gestión de TI es obvia, siendo un paso más hacia la
búsqueda de calidad y excelencia en el servicio, respaldadas por la satisfacción de los usuarios. Por
una parte, el proceso de implantación desde un enfoque unificador es más eficaz que la explotación
sin coordinación de varios modelos (estándares, normas, buenas prácticas) independientes de
gestión específicos. Así mismo, tanto la gestión de bajo nivel (actividades cotidianas individuales),
como la de alto nivel (actividades de gobernanza) se benefician de esta visión integrada.
• El modelo expuesto en este artículo, es un modelo unificado enfocado a la gestión por procesos que
contempla en las tres dimensiones (Estratégica, Operativa y de Soporte), todos los procesos clave
de gobernanza y gestión de TI, que sirven de base y ayuda para (re)definir el modelo de procesos
propio de las organizaciones.
• Adoptar un enfoque orientado a procesos facilita las labores de gobernanza y gestión de la
tecnología de información, en la medida que les permite a las empresas crear estructuras con mayor
capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender,
más capacidad de crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos,
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
• Es recomendable en la implantación controlada de los modelos como el generado como resultado
de este proyecto, adoptar un plan de implantación progresiva con foco en la mejora continua que
permite una visibilidad relativamente rápida de los beneficios del buen Gobierno de TI y un mejor
manejo del cambio cultural en la organización.
Referencias
[1] Leavitt, H. J. (1964). Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches. Eds. J.G.
March. Handbook of organisations. Chicago: Rand McNally, 1964, pp. 1144-1170.
[2] Toomey, M. (2009). “Waltzing with the Elephant: A comprehensive guide to directing and controlling information
technology”, Infonomics Pty Ltd.
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641. [3] Helkin Coello Blog (2009). Información de interés del mundo de TI. “Alcances para lograr un buen gobierno de TI”.
http://helkyncoello.wordpress.com/2009/02/08/alcances-para-lograr-un-buen-gobierno-de-ti/
[4] Helkin Coello Blog (2008). Información de interés del mundo de TI. “ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK: Como integrar y
adoptar los estándares para un buen Gobierno de TI”. http://helkyncoello.wordpress.com/2008/12/08/itil-cobit-cmmi-
pmbok-como-integrar-y-adoptar-los-estandares-para-un-buen-gobierno-de-ti/
[5] OCDE (2004). Principios de Gobierno Corporativo. Madrid: Ministerio de Economía y Hacienda de España.
[6] Carrillo Verdún, J. (2010). “Tema 1. Concepto de Gobernanza Corporativa”. Gobernanza y Gestión de TI. Máster
Universitario en Ingeniería Informática (UPM).
[7] ITGI. (2008). Alineando COBIT® 4.1, ITIL® V3 e ISO/IEC 27002 en beneficio de la empresa. Rolling Meadows.
[8] Carrillo Verdún, J. (2011) “Tema 4. Dominios de procesos de TI. Principales marcos de trabajo”. Gestión de Procesos
de TI. Máster Universitario en Ingeniería Informática (UPM).
[9] ISO/IEC. (2008). ISO/IEC 38500 Corporate governance of information technology.
[10] The Calder-Moir IT Governance Framework. http://www.itgovernance.co.uk/calder_moir.aspx
[11] ISACA (2012). A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT
[12] Project Management Institute (2010). A guide to the project management body of knowledge. Pmbok guide (4a ed.).
Newton Square, PA: Project Management Institute.
[13] ISO/IEC. (2005a). ISO/IEC 20000- 1:2005 Information technology -- Service management -- Part 1: Specification.
[14] ITIL V3 - Service Strategy
[15] Chrissis, M. B., Konrad, M., Shrum, S. (2011). CMMI for development®: Guidelines for process integration and
product improvement (3a ed.). Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley Professional.
[16] Software Engineering Institute.
[17] APQC (2009). “Information Technology Definitions and Key Measures”.
[18] APQC (2005). “Marco de Referencia de Clasificación de Procesos”.
[19] Sanz, J., Carmona, M., Carrasco, R., Rivas, M., Tejedor, F. “Guía para una gestión basada en Procesos”. Instituto
Andaluz de Tecnología.
[20] Rubio, A (2012). Trabajo Fin de Máster “Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI –MPI-GTI”, Facultad de
Informática – Universidad Politécnica de Madrid.
Copyright © AEMES RPM 9 (1) (2012) ISSN 1698-2029
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642. Soporte a la
Infraestructura TIC
www.inycom.es
info@inycom.es
902 522 252
Servicios de
Consultoría ITIL
Los servicios de TI tienen
repercusión directa en la marcha
del negocio
la importancia de un servicio de consultoría ITIL
Gran parte de los procesos de negocio depende de los servicios que proporciona el departamento de TI, lo que implica necesariamente una
gestión eficiente y eficaz de las acciones diarias del área informática.
El propósito de toda entidad u organización en relación a sus servicios de TI es mejorar su disponibilidad, reducir costes asociados a la infraes-tructura
tecnológica, incrementar la productividad y, en definitiva, alinear dichos servicios a las prioridades del negocio.
La repercusión que los servicios de TI tienen sobre la buena marcha del negocio convierte en prioritaria su alineación con los objetivos
estratégicos del mismo. Por este motivo, el uso de buenas prácticas en la gestión de TI garantiza esa alineación y, por lo tanto, la mejora en
el desarrollo del negocio.
Nuestro Servicio de Consultoría ITIL
Aplicando las mejores prácticas ITIL, en Inycom ofrecemos un servicio de consultoría amplio y adaptado a cada entidad con el objetivo de
proporcionar una mejora en la organización del departamento de TI. Es decir, establecer pautas y guías para mejorar el soporte y los servicios
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Disponemos de 45 personas certificadas en ITILv3 y otras metodologías de gestión que garantizan el buen hacer de nuestros proyectos.
Además trabajamos conjuntamente con el cliente para implementar o bien evaluar la madurez de sus procesos ya definidos.
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1. Conocer prioridades y necesidades del negocio.
2. Evaluación y diagnóstico de la madurez de los procesos implantados en
la organización.
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4. Facilitar el trabajo diario en la gestión de los servicios.
5. Documentación definida para facilitar la labor de los técnicos.
6. Análisis de tendencias para evaluar la disponibilidad de los servicios.
7. Reuniones conjuntas para analizar situaciones concretas.
8. Entregables que muestren la situación de partida, los objetivos a
alcanzar y las mejoras planteadas.
9. Posibilidad de colaboración con el cliente para llevar a cabo las
recomendaciones planteadas.
10. Medición de indicadores que permitan evaluar el rendimiento de lo
implantado.
Beneficios
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hora de gestionar las solicitudes de
los usuarios, mejorando los
tiempos.
2. Adecuada gestión de la calidad.
3. Aumentar la eficiencia.
4. Alinear los procesos de negocio y la
infraestructura TI.
5. Reducción de costes innecesarios de
la provisión de los servicios.
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Mejor uso del conocimiento y la
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compañía con creación de informes.
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643. Servicios de
Consultoría ITIL
Metodología
Los servicios de consultorías ITIL que ofrece Inycom se estructuran en las siguientes fases:
Análisis de la situación de partida
En esta fase se llevará a cabo un análisis exhaustivo de los diversos componentes tecnológicos que integran
la organización. Es decir, se evaluará y revisará el equipo informático compuesto por servidores, soluciones de
almacenamiento y comunicaciones así como de seguridad y back up, sistemas de virtualización, infraestructuras
de alimentación eléctrica u organización de CPD.
Tras el chequeo del equipamiento de TI, y conjuntamente con el cliente, se evaluarán los siguientes aspectos:
►►Diagnóstico de los servicios ofrecidos por la organización.
►►Organización y grado de adecuación a los procesos ITIL.
►►Herramientas de seguimiento y control de los servicios actuales.
►►Requerimientos necesarios para alcanzar procesos desempeñados bajo buenas practicas.
Definición de un modelo
Después de analizar la situación de partida y localizar aspectos de mejora, se procede a detallar las acciones
recomendadas para corregir las deficiencias observadas. Es decir, se pasar a definir un modelo de actuación que
comprenda:
►►Análisis de GAP´s
►►Procesos ITIL recomendados a implantar en la organización.
►►Herramientas necesarias para dar soporte a los procesos.
►►Recursos necesarios de la organización para asegurar el éxito de los mismos.
Definición de un Plan de Implantación
De acuerdo al análisis realizado y con el objetivo de mitigar los GAP´s detectados, se procederá a
►►Planificar la implantación de las mejoras aportadas.
►►Priorizar en función del beneficio reportado.
►►Definir indicadores y mecanismos de seguimiento para garantizar el éxito.
Presentación de resultados
En reuniones con el cliente se expondrán las conclusiones obtenidas y se establecerá un marco de resolución si
fuera necesario.
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644. TI en la Planificación
Estratégica y
Toma de Decisiones
Strategic Implications and Applications of IT
4 - 5 Septiembre 2012 / Bogotá, Colombia
Integre las TI como socio estratégico
en su proceso de planificación.
Mejore la toma de decisiones
gerencial a través de las TI.
Viva la experiencia Michigan en Colombia
Utilice la riqueza de datos para
mejorar su gestión actual.

645. Ajay Vinze
Ph.D., University of Arizona
Experiencia Académica
Ajay Vinze es instructor de programas internacionales de educación ejecutiva para WDI
at the University of Michigan y Davis Distinguished Professor de Negocios y Director
del Programa de MBA Ejecutivo en el W. P. Carey School of Business en Arizona State
University. También es Director Fundador del Centro para el Progreso de los Negocios a
través de las Tecnologías de la Información (CABIT) el cual construye alianzas académicas
públicas y privadas mediante investigaciones y proyectos de colaboración.
Su investigación se enfoca en la habilitación tecnológica para la respuesta y preparación
frente a emergencias, la cadena de abastecimiento de la información, computación
colaborativa y temas de seguridad/privacidad para la salud en línea. Sus publicaciones
han aparecido en la mayoría de las revistas de Sistemas de Información tales como
Information Systems Research, MIS Quarterly, Decision Sciences, Decision Support
Systems y IEEE Transactions, entre otras.
Experiencia Laboral y Consultorías
El Dr. Vinze se relaciona regularmente con organizaciones norteamericanas tales como la Agencia
Gubernamental de TI de Arizona, el Departamento de Servicio de Salud de Arizona, Avnet,
CHW, Cisco, IBM, Intel y Sun Microsystems. Se ha presentado internacionalmente en Argentina,
Australia, Austria, Bosnia and Herzegovina, Chile, Croacia, República Checa, India, México, Nueva
Zelanda, Perú, Filipinas, Rusia, Arabia Saudita, Eslovaquia, entre muchos otros.
2 www.seminarium.com

646. TI en la Planificación Estratégica y
Toma de Decisiones
Strategic Implications and Applications of IT
Las organizaciones exitosas son aquellas que realmente comprenden los beneficios de las TI y utilizan este conocimiento
para generar valor para sus accionistas. Ellas reconocen la dependencia que diversos procesos de negocios tienen con
las TI, la necesidad de cumplir con las crecientes demandas de cumplimiento normativo y los beneficios de una gestión
de riesgos efectiva.
Este programa se enfoca en facetas de innovación y tecnología que permitirán a la alta gerencia tomar control de los
procesos decisionales mientras trazan un rumbo hacia la “Empresa 2.0”. La idea central es entregar una metodología
para integrar las TI como un socio estratégico en la ecuación de planificación.
Se entregarán herramientas prácticas que permitirán a los gerentes desarrollar un plan para sus organizaciones que
incluya a las TI como socio estratégico, logrando una comprensión de cómo se traducen los datos organizacionales y
las riquezas de información en decisiones procesables y un mejor entendimiento del rol moderador de la tecnología
en contextos decisionales.
Beneficios clave
• Comprender la trayectoria de la tecnología y su
influencia disruptiva.
• Desarrollar modelos de predicción para las
decisiones de negocios.
• Comprender el proceso de extracción de patrones y
decisiones de los datos.
• Conducir el ROI de las inversiones basadas en
datos.
• Analizar el impacto y las implicancias del uso de las
tecnologías para la toma de decisiones gerencial.
• Examinar los parámetros generales para la
gobernabilidad, conformidad y controles
relacionados a las TI.
• Estudiar qué debe hacer y qué no debe hacer la
alta gerencia frente a un panorama de cambios
tecnológicos constantes.
Este programa está dirigido a
• Gerentes generales, directores y gerentes de
administración y finanzas de empresas donde las TI juegan
un rol fundamental en la estrategia.
• Directores y Gerentes de TI, gerentes de sistemas, de
informática, desarrollo, proyectos de sistemas, proyectos y
de tecnología.
• Analistas de sistemas y arquitectos tecnológicos.
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647. Programa Académico
Día 1 / Martes 4 de septiembre
OBJETIVOS Y ENFOQUES PARA OBTENER UNA VENTAJA ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS DE TI:
La trayectoria de la tecnología y su influencia
Esta sesión entrega herramientas para articular la influencia de la innovación. Los asistentes reconocerán por
qué las decisiones y medidas que parecen económicamente correctas no siempre se traducen para las TI y las
innovaciones. Si bien esta sesión presentará una teoría clara y eficaz, se hará hincapié en la aplicación práctica
relacionadas con la gestión de las TI. Los participantes podrán:
• Obtener una mejor idea de la evolución tecnológica y su impacto para la organización.
• Conocer el marco de la innovación disruptiva.
• Analizar el contexto cambiante de la innovación generada por tecnologías con enfoque en servicios,
movilidad y cloud computing.
CÓMO UTILIZAR LA RIQUEZA DE DATOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN ACTUAL:
Toma de decisiones basada en datos y su interpretación
Se presenta una visión de cómo trasladar la “riqueza de datos” en decisiones de información y acciones
concretas. El trabajo se centrará en la interpretación y extracción de datos y en un conocimiento amplio de
herramientas y técnicas que están a su disposición para conseguir alternativas estratégicas. El trabajo se
centrará en:
• Desarrollar modelos predictivos de las decisiones empresariales.
• Comprender el proceso de extracción de patrones y de decisiones a partir de datos.
• Impulsar el retorno de las inversiones basadas en los datos.
Certificado de Participación
Los participantes recibirán un certificado emitido por WDI at
the University of Michigan.
8:00 a 8:30 Registro
MÓDULO 1
8:30 a 12:30
----------
Coffee Break
10:30 a 11:00
12:30 a 14:00 Almuerzo
MÓDULO 2
14:00 a 17:30
----------
Coffee Break
15:30 a 16:00
T H E U N I V E R S I T Y O F M I C H I G A N
This is to certify that
Gonzalo Andrade Riquelme
has successfully completed
TI en la Planificación Estratégica
2012
Robert Kennedy
Executive Director
The William Davidson Institute
at The University of Michigan
y Toma de Decisiones
4 www.seminarium.com

648. Día 2 / Miércoles 5 de septiembre
8:00 a 8:30 Registro
MÓDULO 1
8:30 a 12:30
----------
Coffee Break
10:30 a 11:00
GOBERNABILIDAD, CUMPLIMIENTO, CONTROL Y EL PAPEL DE LAS TI:
Decisiones pertinentes a la alta gerencia
Esta sesión se centrará en temas de gobernabilidad, cumplimiento, control y seguridad - usando la innovación
disruptiva, la decisión basada en datos y la colaboración en la toma de decisiones como telón de fondo,
los participantes se centrarán en por qué necesitan tener un compromiso proactivo con las TI en sus
organizaciones. El trabajo se concentrará en:
• Parámetros generales para la organización, cumplimiento y control relacionados con las TI.
• Qué hacer y qué no hacer en un panorama cambiante de la tecnología- orientado a los altos directivos.
12:30 a 14:00 Almuerzo
MÓDULO 2
14:00 a 17:30
----------
Coffee Break
15:30 a 16:00
IMPACTO Y CONSECUENCIAS DEL USO DE LA TECNOLOGÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIAL: Toma de Decisiones Colaborativa
Los participantes obtendrán una comprensión práctica de cómo la tecnología puede moderar / mediar en los
procesos de decisiones colaborativas. Se abordarán los problemas de gestión relacionados con el “pensamiento
de grupo”, es decir, situaciones en las que los equipos llegan a un consenso prematuro sin tener en cuenta
todas las alternativas. Usando un ejercicio de grupo, con y sin aumento de la tecnología, la atención se centrará
en ilustrar cómo el proceso de decisiones y los resultados finales pueden ser alterados sin cambiar de los hechos
subyacentes. En esta sesión se incluyen:
• Auto-evaluación del “grupo base”: características de la personalidad.
• Ejercicio de toma de decisiones a cabo, con y sin el apoyo tecnológico para explicar la polarización en las
decisiones del grupo.
• Análisis basado en el ejercicio de la forma de colaboración de computación que pueden ser utilizados
eficazmente para toma de decisiones estratégicas.
“El programa toca temas relevantes para toda empresa, temas que pocas veces son tomados en cuenta seriamente”.
Federico Burgos Buquet, Gerente de gobierno, salud, industria y consumo, INDRA
“Interioriza sobre aspectos fundamentales referentes a los procesos de TI y cómo poder mejorarlos mediante modelos
probados. Información que no todos los TI conocen”.
Marcos Garrido, Encargado proyectos informática RRHH, Ripley
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649. Ross School of Business es la escuela de negocios Nº1 en Estados
Unidos en el desarrollo de programas y prácticas de liderazgo.
– Leadership Excellence, 2010
Ross School of Business ocupa el lugar #4 en Estados Unidos en
programas de MBA Ejecutivos.
– BusinessWeek, 2008
Nº1
Nº4
Ross School of Business
at the University of Michigan The William Davidson Institute (WDI)
Con más de 75 años de experiencia en educación ejecutiva,
es una de las escuelas de negocio pioneras a nivel mundial.
A través de un ambiente académico de alto nivel y un
contacto directo con empresas líderes, es considerada
experta en integrar la vanguardia del conocimiento con las
exigencias competitivas del mercado y la aplicación práctica.
Proporciona una amplia diversidad intelectual, una
comunidad de profesores destacados insertos en un
ambiente dinámico y una red de contactos que hacen de
la educación en Ross una experiencia única.
Como parte de The University of Michigan, WDI ofrece
programas internacionales de educación ejecutiva para
satisfacer necesidades específicas de economías emergentes.
Su principal objetivo es entregar habilidades y metodologías
para operar de forma efectiva en una economía de mercado
globalizada.
Desde 1992, ha entrenado a más de 2.000 ejecutivos
provenientes de más de 500 empresas en el mundo.
6 www.seminarium.com

650. Seminarios Ejecutivos
Gestión Estratégica del Cambio
by University of Notre Dame · 23-24 Febrero 2012
Gestión de Ventas: Un Liderazgo Estratégico
by WDI at the University of Michigan · 5-6 Septiembre 2012
Estrategias y Tácticas de Negociación
by WDI at the University of Michigan · 22-23 Marzo 2012
Gestión Estratégica de Operaciones
by WDI at the University of Michigan · 26-27 Marzo 2012
Gestión Estratégica de Proyectos y Riesgos
by WDI at the University of Michigan · 23 -24 Agosto 2012
Congresos y Advanced Management Programs (AMP)
In Campus
Management Program for Lawyers - MPL
at Yale School of Management · 17-22 Junio 2012
CEOs Management Program - CEO
at Kellogg School of Management · 1-6 Julio 2012
CFOs’ Executive Program - CFO
at University of Chicago · 26-31 Agosto 2012
TI en la Planifi cación Estratégica y Toma de Decisiones
by WDI at the University of Michigan · 4 -5 Septiembre 2012
Análisis Financiero Estratégico
by University of Notre Dame · 13-14 Septiembre 2012
Gestión Estratégica del Marketing de Servicios
by WDI at the University of Michigan · 23-24 Octubre 2012
Corporate Governance - CG
at Yale School of Management · 13-17 Mayo 2012
Lean Enterprise
by MIT Professional Education · 31 Oct - 2 Nov 2012
Managing Innovation Strategies at Babson - MIS
at Babson College · 16-21 Septiembre 2012
Strategic HR Management Program - HR
by WDI at the University of Michigan · 15-19 Octubre 2012
Kellogg on Marketing - KoM
at Kellogg School of Management · 28 Oct - 2 Nov 2012
Deepak Chopra: The Soul of Leadership
by Seminarium · 24 Mayo 2012
Executive Development Program for Managers
by The University of Notre Dame · 4-6 Junio 2012
HR Conference
by Seminarium · 11 Octubre 2012
2012 Marketing Conference
by Seminarium · 15 Noviembre 2012
Programa Abierto 2012
www.seminarium.com 7

651. Inscripciones e Información General
Lugar Hotel Casa Dann Carlton Bogotá
Dirección Calle 94 Nº 9-71
Fecha 4 y 5 de Septiembre de 2012
Traducción Español / Inglés
Material de Estudio Se entregará el material del expositor en inglés y español
Parqueaderos Cupos limitados
Valores en US$ Hasta el 3 de Agosto Después del 3 de Agosto
Individual 1.885 1.980
Pase Corporativo* 1.627 1.710
Mesa Corporativa** 1.510 1.590
* Valor por persona para grupos de tres o más ejecutivos. Valores NO incluyen IVA
** Valor por persona para grupos de cinco o más ejecutivos.
Anulaciones: Vía email, fax o carta hasta 10 días hábiles antes del inicio del seminario.
En caso contrario se facturará el cupo respectivo.
Medios de Pago: Efectivo, tarjetas de crédito (Visa, Master Card, American Express).
Fuerza Mayor: Si por fuerza mayor este curso debiera suspenderse, seminarium
desarrollará un curso similar alternativo informándolo oportunamente.
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