TODO METODOS TODO METODOS TODO METODOS 1

METODOLOGIA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DECISIONES
SESION 1

DECISIONES
➢ Etimología: lat. “decisio”, opción escogida ante todas las posibilidades;
lat. “caedere”, cortar, talar, matar. El sufijo “ción” determina acción o efecto
➢ RAE: determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.

DECISIONES
➢ “Decisiones” Ruben Blades:
▪ La ex-señorita. No ha decidido. Qué hacer. (gestando)
▪ La señora, que no es boba, se lo cuenta a su marido (propuesta). Indeciso sobre
dónde le va a dar primero. Con un bate de beisbol del extranjero
▪ El borracho está convencido…Y cuando la luz cambia a amarilla. Las ruedas del carro
chilla. Y el tipo se cree un James Bond. Decide la luz del semáforo comerse. Y no ve el
camión aparecerse en la oscuridad. Pito, choque y la pregunta. Pa' la eternidad
▪ Decisiones. Cada día. Alguien pierde, alguien gana, Ave María. Decisiones. Todo
cuesta. Salgan y hagan sus apuestas, ciudadanía.

TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES
➢Parte de la vida cotidiana:
▪Hogar, laboral, estudios, trabajo, deportes, vacaciones.
▪Posición: jefe de familia, individuales, jerárquicas (director, gerente, jefe, etc.)
▪Trascendencia: industria, comercio, económia, empresa, política, militares, conflicto bélico.
▪Permanente: toda actividad humana implica decisiones.
▪Consecuencias: éxito, fracaso, mediocridad, resignación.

DECISIONES CRUCIALES
LA GUERRA
➢ El arte de la Guerra
✓ SUN TSU
✓ Lecciones de las guerras del pueblo chino durante más de 2000 años, escrito
unos 500 años A.C.
✓ “… es de vital importancia para el Estado. Es un asunto de vida o muerte; un
camino ú otro conducen a la salvación ó la ruina”
✓ Principios y conceptos militares aún vigentes

LA GUERRA
➢ Regido por cinco factores constantes que deben tenerse en cuenta en cualquier
deliberación, cuando se trata de determinar las condiciones de la situación en el
campo de batalla. Conocerlos perfectamente vencerá, el que los ignore, será vencido.
✓ La Ley moral, que la gente esté de completo acuerdo con su Mando.
✓ El Cielo, significa noche y día, frio y calor, tiempo y estaciones.
✓ La Tierra, comprende las distancias, grandes y pequeñas, peligros y seguridad, anchas y estrechas rutas;
✓ El Mando, se basa en las virtudes de sabiduría, sinceridad, benevolencia, valor y austeridad.
✓ El Método y Disciplina, se entienden la jerarquía del Ejército en sus correspondientes subdivisiones,
jerarquías, la preparación de las carreteras para el suministro, abastecimiento
y la administración de los gastos militares.

LA GUERRA
➢ Conducción de la guerra
“(...) si la victoria se retrasa, las armas se hacen cada vez más pesadas. Si se trata de sitiar, las fuerzas se
desgastan solas. Si se prolonga la campaña los recursos del Estado disminuyen, al igual que las fuerzas de sus
soldados”
“Ningún hombre, por sabio y juicioso que sea, será capaz de prever las consecuencias del error de hacerlo”
“(…), hemos de recordar, la falta de inteligencia ha estado siempre unida a los mayores retrasos.”
“Solamente es uno quien puede comprender la forma provechosa de llevarlos a cabo”

LA GUERRA
➢DE LA GUERRA
➢Karl Von Clausewitz
✓ General prusiano - filósofo e historiador
✓ Libro I al VIII, ocho libros, cada libro con capítulos.
✓ Conceptos de revolución francesa – expansión napoleónica – movimientos
nacionales de consecuencia.
✓ Análisis sagaz de las acciones bélicas que jugaron un papel predominantes
durante todo aquel periodo.
.

LA GUERRA
➢ Libro I Cap. I QUE ES LA GUERRA
✓ La guerra es la mera continuación de la política por otros medios.
✓ El resultado de la guerra nunca es absoluto. “Decisión” final de guerra total, no siempre es absoluta.
➢ Cap. III ARTE DE LA GUERRA O CIENCIA DE LA GUERRA
✓ Dificultades para separar el conocimiento del juicio.
✓ La guerra es una forma de relación humana: “(…) se parece mucho más a la política … considerada
como una especie de comercio en gran escala”
✓ Concepción general que iluminó largo tiempo desarrollo de relaciones internacionales y entre las clases
sociales
➢ Teoría de la guerra
✓ No es aquello que hay que hacer en cada caso, sino lo que siguieran inevitablemente a la TOMA DE
DECISIÓN de los protagonistas.

LA GUERRA
▪ Cap. III EL GENIO PARA LA GUERRA (esencia del genio militar)
❖Especial disposición de inteligencia y presencia de ánimo.
❖Diversas acepciones
❖Excepcionales facultades de espíritu para ciertas actividades
❖Orientación común

LA GUERRA
▪ Cap. III EL GENIO PARA LA GUERRA (esencia del genio militar)
❖Distorsiones
✓Aníbal versus Roma
Tercera guerra púnica – Roma – Cartago ( 264 – 146 a.C)
Motivación, (odio, no Cártago), Batalla de Zama - Escipión El Africano (bien de la nación)
✓Napoleón Bonaparte
Ambición nubla la vista – victorias base de su gloria personal
Waterloo - Duque de Wellington, Arthur Wellesley
Gebhard Leberecht von Blücher de Wahlstatt, príncipe prusiano

LA GUERRA
• Sentimientos
✓Elevados - ansia de lucha - sed de gloria y honor – amor a la patria – honesta ambición
– firmeza – constancia – fortaleza de ánimo (alma) – dominio de si mismo
• Personalidades
✓Flemáticos - indolentes
oPoco impresionables
oEquilibrados
✓Muy impresionables
oTranquilos
oActúan por asuntos nimios
oAbrumados por asuntos graves

LA GUERRA
• Personalidades
✓Muy excitables
o Vigoroso, impulsos no duraderos
o Útiles de mando medio
o No se dejan llevar por sentimientos
o Pueden perder equilibrio bajo presión
o Poco dispuestos
o Firmeza de carácter
o Arrastra masas

LA GUERRA
• Personalidades
✓Indolentes
o Pequeñas motivaciones no lo conmueven
o Apasionados
o Grandes sentimientos
o Ausencia de actividad intelectual
o Rechazo al cambio

LA GUERRA
• Raciocinio – Coup d’ oeil (francés):
▪ Incertidumbre
▪ Azar (suerte)
▪ Resolución – necesidad de atreverse
▪ Decisión
• Atmosfera de la guerra:
▪ Peligro
▪ Esfuerzo físico
▪ Incertidumbre
▪ Azar

LA GUERRA
• La guerra:
✓ Mayores tentaciones de abandonar
✓ Mayor probabilidad de equivocarse
• Verdad
✓ Una suposición
✓ Un presentimiento
✓ Conocerla y disposición para aplicarla
✓ Saberla y ser capaz de ponerla en practica
FUERZA DE CARÁCTER NO ES OBSTINACION

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES
METODOLOGÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES
➢Miguel Conde Bueno – Publicaciones DELTA - México 2004
Capítulo 2 : Elección y decisión - Análisis conceptual.
▪Elección de alternativas
▪Intuición – experiencia
▪Desarrollar técnicas
▪Métodos – procedimientos

➢Miguel Conde Bueno
Capítulo 2 : Elección y decisión - Análisis conceptual.
▪Posibles actuaciones
✓ Reflejo condicionado - no decide simplemente hace, ej. prender la luz
✓ Impulso - deseo imperioso, conducta
✓ Indiferencia - desestima consecuencias, ej., color del lápiz
✓ Acción consciente – percibe la existencia de problema, ej. maquillaje
o Elección o decisión
o Conciencia de alternativas
o Conciencia de consecuencias
o Sin mediar evaluación racional

CLASIFICACION - FUNCIÓN DE SUSCEPTIBILIDAD DE SER O NO CALIFICADA - ELECCION O DECISION

▪Posibles actuaciones
✓ Evaluación razonada
o Alternativas - dados
o Condicionante
o Evaluación
o Valoración
o Decisión

▪ Futuro de nuestra vida
✓ Influir en la realidad
✓ Historia de decisiones
✓ Historia personal
▪Imprescindible
✓ No tomar decisiones es también una decisión
✓ Importante
✓ Indelegable
✓ Actores no espectadores
✓ No importa magnitud
✓ Posibilidad de error

▪ Ser humano
✓ Capaz de tomar decisiones en tiempo real
✓ Capaz de pensar y decidir en consecuencia
✓ No es autómata y ordenador programado para general decisiones que cerebro procesa
Todos los hombres no son iguales
✓ Es posible utilizar matemática y estadística
✓ Debe involucrarse
✓ Estudiar alternativas

▪Elección
✓ Existencia de alternativas
• Expectativa de resultados
• Mayor información posible
• Grado de incertidumbre
✓ Entorno
• Fuentes de información
• Restricciones
• Factores institucionales – leyes – normas – etc.
• Costo de oportunidad

▪Evaluación
✓ Sistemas
✓ Procedimientos
✓ Supervisión y control
▪ Ambiente
✓ Certidumbre
• Probabilidades
• Subjetividad
• Riesgo

CONCEPTO DE LAS DECISIONES
➢ “Proceso para identificar, valorar y elegir entre varias opciones, sobre alternativas evaluadas
para resolver un conflicto o situación que demanda una acción concreta”.
▪ Tomar decisiones es una necesidad vital, tanto personal, como profesional.
▪ Tiene suma importancia a nivel gerencial, requiere el máximo de concentración
enfoque en sus ideas, conocimientos y experiencia para que la elección beneficie
a toda la empresa, con compartimiento y actitud orientado a maximizar el resultado.
Robbin (2005).
▪ La mayor o menor magnitud o trascendencia del problema, no siempre será fácil el proceso,
influirá el carácter o la forma de como se enfrenta y el contexto que nos rodea.

CONCEPTO DE LAS DECISIONES
– Permite resolver desafíos que enfrentan un persona u organización.
– Procesos cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y que tiene como meta
primaria la elección de una curso de acción que ayude a resolver algún problema.
(Herbert Simón 1977).
– Los ejecutivos hacen muchas cosas, además de tomar decisiones. Pero solo los ejecutivos
adoptan decisiones. Por lo tanto, la primera actitud gerencial es el de tomar decisiones
efectivas. (Drucker 1989)

➢Vida de personas y organizaciones depende de : Decisiones – Entorno.
➢Personas:
✓ “Yo soy yo y mis circunstancias” José Ortega y Gasset – Filosofo español (1983 – 1955).
✓ “mira es que yo soy yo y mi circunstancia”, entendemos que nos está queriendo decir
que no todo lo que le sucede depende de él, que él o ella no son del todo responsables
porque también han influido las circunstancias.
✓ Seres humanos no pueden ser aislados de sus circunstancias.
✓ Circunstancias: pasibles de influir y en algunos casos tener el control total.
➢Entorno:
✓ Todas las circunstancias que nos rodean
✓ No tenemos control alguno.
✓ No hay forma de influir
✓ Circunstancias que nos acompañan

• El control y la influencia sobre las circunstancias depende de las decisiones que adoptemos
• Decidir implica adoptar una posición, es una responsabilidad fundamental en la organización.
• La vida de las personas y las organizaciones de las que formamos parte, depende
de nuestras decisiones y el entorno.

• La elección es un camino a seguir que requiere información acerca de las organización
(ambiente interno). El ambiente externo es de vital importancia para la gerencia ya que
es parte fundamental del proceso de planeamiento y contribuye a mantener la armonía
y coherencia y por ende su ejecución.
• Futuro depende de “decisiones” actividad mas importante de las personas.
Acto fundamental de un directivo (empresa). La gestión estará en la medida que decide.

➢ Factores que afectan:
▪ Externos: la presión (exigencia), el tiempo.
▪ Internos: la responsabilidad de asumir riesgos (parálisis), el temor (bloqueo), el entorno cambiante,
puede variar los resultados.

• MUCHAS GRACIAS

PROBLEMAS
DEFINICIÓN – TIPOS
SESIÓN 2

PROBLEMA
• RAE:
❑Cuestión que se trata de aclarar.
❑Proposición o dificultad de solución dudosa
❑Conjunto de hechos o circunstancias que
dificultan la consecución de algún fin.
❑Planteamiento de una situación cuya respuesta
desconocida debe obtenerse a través de métodos
científicos

PROBLEMA
DESDE LA FILOSOFÍA
• Problema es un procedimiento dialéctico que tiende a la elección
o al rechazo, o también a la verdad y al conocimiento (Aristóteles
– filosofo griego- 328 – 322 aC.)
• Problema es un procedimiento o la proposición problemática es
una proposición principal que enuncia que algo puede ser hecho,
demostrado o encontrado (Junguis Joachin – filosofo alemán 1587 -
1657)

PROBLEMA
• Problema es una proposición practica demostrativa por la cual se
afirma algo que puede o debe ser hecho (Christian Von Wolff
filosofo alemán 1679 -1754)
• Problemas son proposiciones demostrativas que necesitan pruebas
o son tales como para expresar una acción cuyo modo de
realización no es inmediatamente cierto (Kant Inmmanuel 1524-
1804)

PROBLEMA
ADMINISTRACIÓN
• Un problema es una situación que implica un no saber y por consiguiente
una necesidad para hallar la solución (UNAP)
• Es la definición de los estados de incertidumbres funcionales, operativos
y/o administrativos propios de situaciones y eventos (UNAP).
• Todo problema aparece a raíz de una dificultad; esta se origina a partir
de una necesidad, en la cual aparecen dificultad sin resolver (UNAP).

PROBLEMAS
CLASES
❑Determinado – Matemáticas: Tiene una solución o más de
una en un numero fijo.
❑Indeterminado: Puede tener numero indefinido de
soluciones.
❖Teóricos: Generan nuevos conocimientos.
❖Prácticos: Objetivos, la realidad.

PROBLEMAS
TIPOS
❑Filosofía – Algo que altera la paz, el equilibrio y la armonía.
❑Matemáticas : Preguntas que requieren explicación y
demostración.
❑Religión: Contradicción entre dogmas.
❑Salud, Sociales (familiares, laborales, otros).
❑Economía
❑“ADMINISTRACIÓN”

PROBLEMA
❑ IDENTIFICACION:
El proceso de identificación de problemas, suele ser:
INFORMAL e INTUITIVO
Importante identificar problemas, que a veces no es sencillo, pero es
mejor aprovechar oportunidades por el alcance. CONOCER TEORIA
❑ METODOLOGÍA:
Peter Drucker – Otros.

PROBLEMAS
SITUACIONES
Condiciones que generalmente le indican al administrador la
existencias de posibles problemas:
1. Cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada.
2. Cuando se produce una desviación del plan fijado.
3. Cuando otras personas presentan problemas al administrador
4. Cuando los competidores actúan mejor que la organización del
administrador en cuestión.
Aprovechar las oportunidades – POUNS W (1969) // Citado en
STONNER (2004)

PROBLEMAS
DIFICULTADES
1. Sabemos la respuesta pero tenemos oposición o barreras
para
ejecutarla.
2. Conflictos por oposición de la voluntad de los demás, sea por
que no comprenden o porque se oponen por animosidad a la
propuesta.

EL RIESGO DE TOMAR
DECISIONES
“Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”
Harry S. Truman
Presidente USA
Riesgo es cuanto estas dispuesto a perder si tu oportunidad
fracasa, tienes pérdida financiera, de reputación o el
completo fracaso de tu negocio.

ÉXITO – FRACASO
Riesgo de la decisión
• Decisión esta ligada a posibilidad de error.
• Indecisión por temor al error, deja que circunstancias
decidan, resultado puede ser adverso.
• No decidir por temor, termina en fracaso.
• Indecisión, renuncia a posibilidad de triunfar.

ÉXITO
• Fruto de decisión.
• También, fruto del fracaso como aliciente.
• No intentar – Renunciar al ÉXITO.

PROBLEMAS
Realidades que se destacan en la solución:
1. Los resultados provienen de explotar las oportunidades
no de “solucionar problemas”
2. Para obtener resultados, hay que adecuar los recursos a
las oportunidades, no a los problemas.
3. Concentre lo recursos en las oportunidades decisivas.
• Managing for Results – Peter Drucker 1993.

PROBLEMA
• Metodología clásica de Peter Drucker:
1. Definición del problema
2. Análisis del problema
3. Búsqueda de soluciones alternativas
4. Elección de la mejor alternativa
5. Ejecución.

Sesión 3
Tipos de Decisiones
Fernando Lévano Castillo

DECISIONES
Proceso para identificar, valorar, seleccionar y elegir entre varias opciones o
alternativas, con la finalidad de resolver un conflicto, situación o problema que
demanda una acción (otras definiciones).
Importancia: Tomar decisiones es una necesidad tanto en el aspecto personal
como profesional.

DECISIONES
CARACTERÍSTICAS
▪ Dependen de la magnitud o trascendencia del problema o situación:
• No siempre será fácil el proceso.
• Debe tomarse en cuenta influencias:
✓ Del carácter.
✓ Forma como se enfrenta las cosas.
✓ Contexto cambiante, activo y exigente.

DECISIONES
Tipos de Decisiones:
1. Decisiones programadas – estructuradas
2. Decisiones no programadas – no estructuradas

DECISIONES
❖ Concepto
➢Se toman frecuentemente (repetitivas)
➢Se convierte en rutina
➢Existe método establecido de solución
➢En consecuencia se conoce pasos para abordar problema

DECISIONES
➢ Se define procedimiento o criterio para seguir
➢ Enfrenta problemas definidos – rutinarios
➢ Define, predice y analiza elementos del problema y sus relaciones
➢ Emplea hábitos, costumbres, procedimientos heurísticos y/o simulación
➢ Inteligencia (información), diseño y elección
➢ Reglas de decisión en todas las fases
Ejemplo:
➢ Queja de cliente – protocolo
➢ Ingreso de personal – normas

DECISIONES
❖ Características
➢Relativamente sencillas
➢Problema conocido
➢Información completa
➢Fácil de definir
➢Elección de alternativas conocidas
➢Procesos / procedimientos

DECISIONES
➢Políticas
➢Normas
➢Recurrentes / Repetitivos
➢Frecuentes
➢Rutina
➢Intrascendente

DECISIONES
➢ Decisiones nuevas inusualmente importantes (no estructuradas)
➢ No hay método pre establecido (inesperado)
➢ Uso de intuición, creatividad o criterio personal
➢ No es posible tener información (reducida), para diseño y elección
➢ En la fase de inteligencia (información) es necesario recurrir a alternativas

DECISIONES
➢ Ninguna de las fases puede estructurarse (inesperado)
➢ Se toman en problemas o situaciones infrecuentes
➢ Necesitan un modelo / proceso específico de solución
➢ Excepcionales

DECISIONES
➢ Problemas
➢ Infrecuente
➢ Nuevos retos
➢ Fracaso
➢ Situación inesperada
➢ Ineficiencia

DECISIONES
1. Convergentes
➢ Única solución definida y lógica
➢ Necesaria habilidad para reducir solución
2. Divergentes
➢ Deben ser estudiadas (competencia en el tema)
➢ Respuestas distintas – contradictorias
➢ La solución más clara puede ser contradictoria
TIPOLOGÍA

DECISIONES
PROGRAMADAS
ESTRUCTURADAS
NO PROGRAMADAS
NO ESTRUCTURADAS
❖ RECURRENTES ❖ PROBLEMAS
❖ FRECUENTES ❖ INFRECUENTES
❖ REPETITIVOS ❖ NUEVOS RETOS
❖ RUTINA ❖ FRACASO
❖ INTRASCENDENTE ❖ SITUACION INESPERADA
❖ INEFICIENCIA
DECISIONES

METODO
INTUITIVA HEURÍSTICA
• INVESTIGACIÓN
• DESCUBRIMIENTO
• ANÁLISIS

DECISIONES
Universidad Politécnica de Valencia
Tipos de Decisiones: Contexto
Enfoque
1. Contexto:
➢ Certidumbre – conoce “Datos”
➢ Incertidumbre – “Datos” incompletos
➢ Riesgo

DECISIONES
Tipos de Decisiones:
2. Enfoque:
➢ Racional
➢ Necesario
➢ Procedimiento organizacional
➢ Política

DECISIONES
Tipos de Decisiones
3. Datos:
➢ Cuantitativos:
o Datos históricos
o Estudios
o Estadística
➢ Cualitativos:
o Intuición
o Experiencia

DECISIONES
Principales enfoques sobre tomar decisiones:
➢ Racional
➢ Satisfactorio
➢ Procedimiento organizacional
➢ Político

CICLO
INFORMACIÓN
ACCIÓN
RETROALIMENTACIÓN
DECISIÓN

DECISIONES
Etapas del proceso:
➢ Inteligencia: identificar y definir
➢ Diseño: alternativas – análisis
➢ Selección: concordancia con objetivos
➢ Implantación: acciones
➢ Revisión: comprobar - controlar

DECISIONES
Tipos de Decisiones por importancia:
1. Nivel jerárquico:
➢ Estratégicas:
o Planificación, fines, objetivos generales - alta dirección – planes – largo plazo
➢ Tácticas:
o Conducción, directivos, ejecución de la estrategia
➢ Operativas:
o Regulación, gerentes, supervisores

DECISIONES
Tipos de Decisiones por importancia
2. Método:
➢ Programadas:
o Procedimientos, criterio, definidas, rutinarias.
➢ No - Programadas:
o Nuevas, inusuales, importancia, sin método, inesperadas

DECISIONES
Tipos de Decisiones por importancia
3. Sintética: (base dos anteriores)
➢ Estructuradas - programadas:
o Inteligencia, diseño y elección (definidas, rutinarias).
➢ Semi estructuradas:
o Imposible uso de método en fase de inteligencia, diseño o selección.
(generalmente fase de inteligencia no es estructurada)
➢ No estructuradas – no programadas:
o Imposible método matemático o reglas.

toma de decisiones
Proceso creativo

FASES
1. Exploración inconsciente
2. Intuición
3. Formulación o verificación lógica
❑ Enlace entre inconsciente y la conciencia
4. Discernimiento

EL PROCESO CREATIVO EN LA TOMA DE
DECISIONES
o “Generación de nuevos significados que enriquecen la comprensión
y el desarrollo”
o “Capacidad de personas para producir ideas originales o nuevas
visiones, reestructuraciones, invenciones u objetos artísticos que
presentan valor científico, estético, social o tecnológico”

DECISIONES
o Proceso creativo como etapa más compleja:
▪ Proceso de ejecución requiere materializar el concepto,
concretarlo, darle forma y pasar de la subjetividad a la
objetividad.

La ejecución juega papel central; sin ella no hay evolución en los
negocios, ni organización inteligente. La ejecución vincula aspiraciones
con resultados y esa es la tarea más importante de cualquier
empresario.

1. EXPLORACIÓN
INCONSCIENTE
Implica la abstracción de un
problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy
vaga.
Sin embargo, administradores bajo
intensas presiones de tiempo,
suelen tomar decisiones prematuras
antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y
escasamente definidos.

2. INTUICIÓN
Comprender sin necesidad de
racionamiento - presentimiento

3. FORMULACIÓN O VERIFICACIÓN Lógica
▪ Enlace inconsciente -
conciencia. Implica
combinación de factores
aparentemente contradictorios
a primera vista (intuición
precisa de tiempo para
funcionar).
▪ Supone detección de nuevas
combinaciones e integración de
conceptos e ideas diversas.
▪ Necesario profundizar en el
análisis del problema.

▪ Resultado de trabajo intenso, para
desarrollar producto útil, nuevo
servicio, o nuevo proceso.
▪ Necesidad de muchas ideas.
.
❑Enlace entre inconsciente y la conciencia

▪ Resulta de concentración de ideas
en cuestiones distintas al
problema.
▪ Aparición de nuevos
discernimientos, puede ser
momentáneo.
▪ Administradores efectivos
acostumbran a tener lápiz y papel
para anotar ideas creativas
(propias o ajenas).
Enlace entre inconsciente y la conciencia

4. Discernimiento:
▪ Creatividad designa la habilidad del que
toma las decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única y lograr
resultado nuevo y útil.
▪ Desarrollo:
El que decide establece los parámetros:
• Los hechos
• Las opiniones
• El conocimiento en general.

▪ Discernimiento somete a prueba lógica o experimentación.
Se logra mediante la persistente reflexión en ideas o
demandando críticas.
• Ej. Idea de descentralización de Wilfred Brown y Alfred Sloan ,
tuvo que probarse en la realidad organizacional.

▪ ¿Qué hace el que toma decisiones creativas durante el proceso?
• Capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, ve las
consecuencias que otros pasan por alto.
• Otorgar mayor valor a la creatividad y desarrollar alternativas.
• Creativo y generador de ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.
• Basado en la información disponible y en sus propias experiencias
anteriores

▪FODA
▪BRAINSTORMING
▪BRAINWRITING
▪OTRAS

Herramienta de planificación estratégica para análisis
interno.
▪ F : FORTALEZA
▪ O: OPORTUNIDADES
▪ D: DEBILIDADES
▪ A: AMENAZAS
Acróstico aplicado a cualquier situación en la cual se necesita
un análisis o estudio.
Desarrollar una estrategia de negocios solida a futuro, ayuda
a tener un enfoque mejorado.
Plantilla de análisis

❖Lluvia de ideas/Tormenta de ideas
❖Herramienta de trabajo en grupo en busca de
ideas
novedosas:
✓ Flujo de ideas
✓ Libertad de ideas
✓ Concientizar
✓ Participación de expertos

❖Lluvia de ideas
▪¿Cómo hacer?
➢ Establecer un tema o problema
➢ Nombrar una persona para dirigir el ejercicio
➢ Explicar el proceso
➢ No valorar ideas
➢ Enumerar propuestas
➢ Evitar repetición de ideas.
➢ Evitar criticas
➢ Ordenar y analizar las propuestas para
valorar uso y viabilidad

•¿Para qué?
▪Generar amplio numero de ideas
▪Liberar la creatividad
▪Buscar oportunidades para mejorar
•Reglas:
▪Eliminar toda critica
▪Libertad de misión
▪Presentar ideas y plantear mejoras
▪Mientras mas ideas, mucho mejor

❖Escritura y cerebro
❖Método grupal
❑ Varios problemas
❑ Cuestiones en simultaneo
❑ Grupo cerrado
❑ Forma mas simple y eficaz para ideas innovadoras
❑ Dinámica grupal

❖¿Cuándo?
➢ Muchos problemas que demandan soluciones individuales
➢ Tiempo limitados
➢ Integrantes tímidos y reservados
➢ Demanda flujo de ideas sin censura

❖¿Cómo?
✓ Plantilla de trabajo (BRAINWRITING)
✓ Proceso especial de desarrollo (particularidades)

❖ Técnica:
✓ Explicación del tema
✓ Primeras tres ideas propuestas (en hoja)
✓ Otros aportan ideas y sucesivamente.
✓ Formar otro grupo de ser necesario
✓ Creatividad en busca de ideas grupales
✓ Variantes que lleven al mismo resultado
✓ Crear alternativas al problema
✓ Afloran criticas constructivas y crean alternativas

DECISIONES FUNDAMENTALES
ALGUNOS CASOS
SESION 4

1.- JOSÉ JAVIER
- 12 años – Torre vieja – España
- Mala lectura de términos y condiciones You Tube
- Deuda $ 100,000 dólares
- Creyó cobrar por anuncios asociados a su video – promoción “salerosos”
- En realidad estaba comprando espacios de publicidad
- Google dueño de You Tube facturó a través de aplicación Ad Words
- Compañía aceptó confusión y condonó deuda.

 “SERÁ CON ROLLO Y REVELADO”
₋ Cómo la compañía puede equivocarse dos veces
₋ Sobrestimar preferencias del público a una tecnología
₋ Subestimar desarrollo nuevo y propio en progreso
 “CÁMARA CON ROLLOS”
₋ 30 fotos y revelado químico
 “CÁMARAS DIGITALES”
₋ Listas para tomar fotos desde teléfonos celulares
2.- FUTURO DE LA FOTOGRAFÍA

 1973 Kodak – Ing. Steven Sasson
Inventó el proceso de tofos digitales y envío en segundos – cobertura mundial
1978 Patente kodak sin desarrollar
₋ Temor a impacto del negocio de venta rollos
₋ Convencidos que nadie querría ver fotos en una pantalla

 1999
₋ Portal EXCITE era el segundo motor de búsqueda más popular
₋ Google era recién llegado
₋ Larry Page (Google) ofreció la venta a Excite por menos de 1 millón de dólares
₋ Excite rechazó oferta
₋ Excite fue comprada por Ask Jeeves el 2004
₋ Google continuó
₋ ¿Qué pensará George Bell director ejecutivo de Excite ahora que Alphabel compañía
madre de Google tiene un valor de 543 mil millones de dólares?.
3.- FUSIÓN PERDIDA

 Errores del comercio electrónico
₋ Canasta de compras desactualizadas
₋ Websites colapsados
• Fallas técnicas
• Picos de demanda
₋ Errores humanos
₋ Desliz de tipeo
₋ Consecuencias impensables
4.- DOS CEROS MENOS

 Vuelos Canadá - Chipre
₋ $ 39.00 dólares canadienses ($ 29.00 dólares USA)
₋ Un operador descubre error y publicó en foro de viajeros
₋ 2,000 pasajes vendidos en pocas horas
₋ Alitalia intentó cancelar boletos emitidos
₋ Finalmente honro boletos vendidos
₋ 7.7 millones de dólares en perdidas
5.- ALITALIA - 2006

 Blockbuster no existe
– Video casetes están en el olvido - obsoletos
– DVD igual
– Época de auge
– Años de incertidumbre sobre distribución para uso familiar
– En esa época Netflix oferta a Blockbuster agregar alquiler on line de cintas y DVD a cambio de
espacios en tiendas (Netflix)
– Netflix alquilaba por correos
– Blockbuster declina oferta y otros acuerdos potenciales
– Blockbuster se convirtió en principal amenaza
– Blockbuster fue perdiendo mercado
– 2010 Blockbuster quiebra y fue comprada por DISH NETWORK que terminó de cerrar locales
– Estaba claro que futuro era el cine hogareño vía internet
6.- Blockbuster y Netflix
Aliados imposibles

 Niño se equivoca en resolver problemas con decimales y fracciones,
consecuencias no pasan de una baja calificación
 Con adultos es diferente, errores numéricos básicos tienen menos
tolerancia para el perdón
 1990 NASA perdió 125 millones de dólares con sonda MARS
– Ingenieros de Cía.. Aeroespacial Lockheed Martin usaron el sistema imperial británico en lugar
de métrico decimal para cálculos y mediciones
7.- NASA
Tenemos un problema

 Consecuencias del error
– Propulsor de cohetes para poner la sonda en orbita fueron disparados en forma incorrecta
– Expertos consideran que Mars Climate Orbiter se destruye por:
• Cada encendido de los motores basado en mal calculo, modificaba la velocidad de la sonda de
manera imprevista
• Falla se acumuló en tres meses de vuelo
• Pasó sobre Marte solo a 57 km. de altura en lugar de los 150 km. previstos
– Sonda destrozada por fricción inhóspita de atmosfera de Marte.

METAS Y OBJETIVOS
 METAS: Fin al que se dirigen las
acciones (RAE)
Guía como la estrella de Belen
que orienta el camino.
 OBJETIVOS: Trazan el plan de acción y
evaluación de los resultados.

METAS Y OBJETIVOS
 OBJETIVOS
Características:
Específicos: deben ser concretos, propio de algo que lo distingue.
Medible: de visión realista para cuantificarlos.
Alcanzable: reto ambicioso, pero realizable.
Límite de tiempo: plazo para conseguirlos.
Realista: para no perder la visión de la realidad (manter los
pies en el suelo)

METAS Y OBJETIVOS
TIPOS:
 Generales: conseguir metas globales y servir de referencia (ej. posicionar una
marca, producto / servicio)
 Específicos: puntuales para concretar objetivo general (ej. nivel de ventas)
 Largo Plazo: definidos en el plan estratégico (ej. 5 años)
 Mediano plazo: 1 a 2 años
 Corto plazo: 3 a 6 meses - mensuales

METAS Y OBJETIVOS
 JERARQUÍA:
 Estratégicos: objetivos generales a largo plazo (ej. líder en línea de producción
o servicio)
 Operacionales: niveles – áreas
 Tácticos: específicos, corto plazo

METAS Y OBJETIVOS
 FORMA:
 Cualitativos: no se pueden cuantificar, concepto valorativo.
(ej. marca de bandera)
 Cuantitativos: medibles y pasibles de estimación.

METAS Y OBJETIVOS
 DEFINIENDO OBJETIVOS:
 Análisis interno
 Análisis externo
 Posicionamiento actual
 Visión – misión – valores
 FODA u otros
 Posicionamiento futuro
 Definición

TRAMPAS PSICOLÓGICAS
SESION 4 A

INDIVIDUALES - GRUPO
Es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado, que
además requieren cuidado sobre los cursos de acción alterno, demanda una decisión individual,
sobre situaciones de la vida en diferentes contextos. Laboral, familiar, sentimental, empresarial.

 Características - Individual
 Pueden ser positivas
• Rápida y ágil
• Personal - Clara responsabilidad
- Se asume fácilmente
• Mayor implicancia personal
• Seguimiento y control identificable
 Pueden ser negativas
• Menor calidad con relación a grupal
• Menor nivel de implicancia
• Menor colaboración

 Fases
 Planeamiento
• Tipo: Problemática, causa, dificultades
• Estrategia: Consulta, entrevistas
• Oportunidad: ¿Cuándo?
• Personas involucradas
 Información
• Situaciones
• Opiniones y juicios de valor
• Consecuencias de terceros
 Deliberación
• Estudios y análisis el/los problemas o dificultades
• Pro y contra
• Posibles consecuencias
• Momento apropiado
• Comunicación

 Fases
 Decisión
• Elección de alternativa
• Conclusión sobre más conveniente o necesaria
 Comunicación
• Primero interesados o afectados
• Momento adecuado
 Ejecución
• Personal
• Autoridad

 Fases - Grupo
El empleo de grupos no solo sirve para obtener decisiones de calidad sino
también para otros propósitos como la recopilación de información, para
garantizar el compromiso con la puesta en práctica de la decisión (Davis 1973)
• Métodos
- Unanimidad
- Mayoría
- Pluralidad
* Bloque más grande decide
₋ Dictadura
* Una persona decide a nombre del grupo.
• Ventajas
₋ Acceso a mayor información
₋ Diferentes puntos de vista
₋ Calidad en toma de decisiones
₋ Aceptación de decisión

• Desventajas
₋ Demanda mayor tiempo
₋ Genera presión para la conformidad
₋ Permite que una persona o facción domine la decisión
₋ No define claramente las responsabilidades

• “Smart Choices: A practical guide to making better decisión”
Howard Raifta, Harvard Business Review y otros
CONCEPTOS:
 Forma como funciona el cerebro que puede sabotear nuestras
decisiones.
 Fallas en percepciones sensoriales, prejuicios o anomalías racionales
de nuestro pensamiento, peligro de invisibilidad impide que se
reconozca aunque estemos cayendo en la trampa.
 Estudios demuestran que la gran mayoría nos dejamos llevar por
prejuicios irracionales que inducen a hacer estimaciones
equivocadas.
 Interferencia en el proceso de toma de decisiones.

1. The ANCHORING Trap:
Trampa del ancla – Respuesta a una pregunta en base a primera
respuesta.
Peso desproporcionado a la primera información recibida (ancla).
Ejemplo: 1° ¿Capacidad de piscina (100mts)? 30 personas
2° ¿Capacidad de piscina (100mts)? 50 personas.
Respuesta inducida por la primera respuesta.

2. The STATUS QUO Trap:
Resistencia al cambio.
Apostamos a zona de confort por temor a crítica.
Nos quedamos sin pasar al frente.
Tendencia a valoraciones desproporcionadamente altas a la opción
de quedarnos como estamos.

3. The SUNK COST Trap:
Costos irrecuperables.
Encubrir costos anteriores.
No afrontar perdidas. Continuar con fijación a recuperar.
Ej. bifurcación de caminos, tomamos la derecha y luego de 15’
nos damos cuenta de equivocación, por la izquierda era más corto,
sería más rápido regresar a bifurcación y tomar la izquierda, muchos
no aceptan y siguen por camino equivocado. Nos cuesta aceptar.
Frecuentemente tomamos decisiones que tienden a justificar decisio
nes pasadas. (Ej. pensando e recuperar pérdidas)

4. The CONFIRMING EVIDENCE Trap:
Ver lo que queremos.
Resaltar información conveniente.
Impedir opiniones contrarias.
Ej. Estamos contra pena de muerte y nos entregan información
convincente, unos a favor y otros en contra, después de leer es-
taremos mas convencidos de nuestro punto de vista inicial sin
importar cual. Al leer ambos inconscientemente buscaremos y
resaltaremos la información que afirme el nuestro.

5. The FRAMING Trap:
Forma de preguntar.
Preguntas direccionadas para obtener respuestas deseadas.
Manera de hacer pregunta influye en las respuestas y valoraciones:
“Marque si desea ser donador de órganos una vez que haya fallecido”
“Marque si NO desea ser donador de órganos una vez que haya fallecido”
empíricamente se ha demostrado obtener mucho mayor número de ofe -
rentes con la segunda pregunta.
.

6. The OVER CONFIDENCE Trap:
Exceso de confianza.
Autoconfianza.
Decisión con argumentos subjetivos.
Tendencia a creer que nuestras propias estimaciones son más
exactas de lo que realmente son.

7. The RECALLABILITY Trap:
Basarse en evento pasado que causó trauma.
Decisión basada en propia experiencia (subjetivo).
Tenemos una tendencia hacia la amplificación de las probabilidades
que ocurran raros eventos catastróficos (reciben mucha atención me-
diática)
Nuestro cerebro tiende a asociar la facilidad con la que podemos re -
cordar un evento con la probabilidad de ocurrencia de ese evento

8. The BASE – RATE Trap:
Decisiones basadas en estereotipos o situaciones inciertas, no como
son mostradas realmente, o en parte, que inducen a error.
Al hacer estimaciones tendemos a dejarnos llevar por estereotipos
irracionales que muy frecuentemente nos induce al error.
Ej. deducción de personas por apariencia, bajo con lentes parece
bibliotecario y es empleado administrativo.

9. The PRUDENCE Trap:
Exceso de prudencia.
Hacer una estimación precisa, luego se comunica distorsionada
hacia la seguridad, después al directivo que modifica otro tanto,
decisión final sobre base de estimación exageradamente distor-
sionada.

10. The OUTGUESSING RANDOMNESS Trap:
Juego de dados positivo en cuatro oportunidades debido a buena
racha, genera tendencia a creer que existe probabilidad exagera-
damente alta (la suerte).
Eventos aleatorios son independientes, no es garantía.
Confiar en la buena suerte – Pensamiento asertivo de obtener resul-
tados positivos.

11. The SURPRISED by SURPRISED Trap:
Juego de dados positivo en cuatro oportunidades debido a buena
racha, genera tendencia a creer que existe probabilidad exagera-
damente alta (la suerte).
Eventos aleatorios son independientes, no es garantía.
Confiar en la buena suerte – Pensamiento asertivo de obtener resul-
tados positivos.

CONCENTRARSE
CONOCER

TOMA DE DECISIONES
PROCESO CREATIVO

FASES
1. Exploración inconsciente
2. Intuición
3. Formulación o verificación lógica
 Enlace entre inconsciente y la conciencia
4. Discernimiento

DECISIONES
o Proceso creativo como etapa más compleja:
 Proceso de ejecución requiere materializar el concepto,
concretarlo, darle forma y pasar de la subjetividad a la
objetividad.

1. EXPLORACIÓN
INCONSCIENTE
Implica la abstracción de un problema,
cuya determinación mental es probable
que sea muy vaga.
Sin embargo, administradores bajo
intensas presiones de tiempo, suelen
tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas
ambiguos y escasamente definidos.

3. FORMULACIÓN O VERIFICACIÓN LÓGICA
 Enlace inconsciente - conciencia.
Implica combinación de factores
aparentemente contradictorios a
primera vista (intuición precisa de
tiempo para funcionar).
 Supone detección de nuevas
combinaciones e integración de
conceptos e ideas diversas.
 Necesario profundizar en el
análisis del problema.

 Resultado de trabajo intenso, para
desarrollar producto útil, nuevo
servicio, o nuevo proceso.
 Necesidad de muchas ideas.
.
 ENLACE ENTRE INCONSCIENTE Y LA CONCIENCIA

 Resulta de concentración de ideas en
cuestiones distintas al problema.
 Aparición de nuevos discernimientos,
puede ser momentáneo.
 Administradores efectivos
acostumbran a tener lápiz y papel
para anotar ideas creativas (propias o
ajenas).
ENLACE ENTRE INCONSCIENTE Y LA CONCIENCIA

4. DISCERNIMIENTO:
 Creatividad designa la habilidad del que
toma las decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única y lograr
resultado nuevo y útil.
 Desarrollo:
El que decide establece los parámetros:
• Los hechos
• Las opiniones
• El conocimiento en general.

 Discernimiento somete a prueba lógica o experimentación.
Se logra mediante la persistente reflexión en ideas o
demandando críticas.
• Ej. Idea de descentralización de Wilfred Brown y Alfred Sloan ,
tuvo que probarse en la realidad organizacional.

 ¿Qué hace el que toma decisiones creativas durante el proceso?
• Capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, ve las consecuencias
que otros pasan por alto.
• Otorgar mayor valor a la creatividad y desarrollar alternativas.
• Creativo y generador de ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
• Basado en la información disponible y en sus propias experiencias anteriores

FODA
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
OTRAS

Herramienta de planificación estratégica para análisis interno.
F : FORTALEZA
O: OPORTUNIDADES
D: DEBILIDADES
A: AMENAZAS
Acróstico aplicado a cualquier situación en la cual se necesita un análisis o
estudio.
Desarrollar una estrategia de negocios solida a futuro, ayuda a tener un
enfoque mejorado.
Plantilla de análisis

Lluvia de ideas/Tormenta de ideas
Herramienta de trabajo en grupo en busca de ideas
novedosas:
 Flujo de ideas
 Libertad de ideas
 Concientizar
 Participación de expertos

Lluvia de ideas
¿Cómo hacer?
 Establecer un tema o problema
 Nombrar una persona para dirigir el ejercicio
 Explicar el proceso
 No valorar ideas
 Enumerar propuestas
 Evitar repetición de ideas.
 Evitar criticas
 Ordenar y analizar las propuestas para valorar uso y viabilidad

• ¿Para qué?
Generar amplio numero de ideas
Liberar la creatividad
Buscar oportunidades para mejorar
• Reglas:
Eliminar toda critica
Libertad de misión
Presentar ideas y plantear mejoras
Mientras mas ideas, mucho mejor

Escritura y cerebro
Método grupal
 Varios problemas
 Cuestiones en simultaneo
 Grupo cerrado
 Forma mas simple y eficaz para ideas innovadoras
 Dinámica grupal

¿Cuándo?
 Muchos problemas que demandan soluciones individuales
 Tiempo limitados
 Integrantes tímidos y reservados
 Demanda flujo de ideas sin censura

¿Cómo?
 Plantilla de trabajo (BRAINWRITING)
 Proceso especial de desarrollo (particularidades)

 Técnica:
 Explicación del tema
 Primeras tres ideas propuestas (en hoja)
 Otros aportan ideas y sucesivamente.
 Formar otro grupo de ser necesario
 Creatividad en busca de ideas grupales
 Variantes que lleven al mismo resultado
 Crear alternativas al problema
 Afloran criticas constructivas y crean alternativas

IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
SESIÓN 6

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Peter Drucker:
1.DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.ANÁLISIS DEL PROBLEMA
3.BÚSQUEDA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
4.ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
5.EJECUCIÓN

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
 Identificar / Delimitar el problema: Identificar aspectos importantes para
desarrollo de actividades concernientes al caso.
 Detallar recursos y procesos dentro del ámbito del problema
 Analizar para seleccionar aquellos que realmente intervienen en el tema.
 Espacial: Lugar, ubicación, área de influencia o desarrollo.
 Temporal: Periodo de tiempo, periódico, permanente
 Temática: Actual, futuro.

Apreciación de la situación
 Recopilación/búsqueda de información
Análisis de la situación.
Evaluación de condiciones generales.
Naturaleza del problema.

Factor crítico.
¿Qué pasa sino cambio nada?
¿Qué podía haberse hecho?
¿Qué se dejó de hacer?

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA:
Primera aproximación – Experiencias
Posibilidades de solución – Recursos – Competencias
Valoración de esfuerzos

Entorno
Competencia
Impacto en la organización
Tiempo

FODA
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
OTROS

CASOS ANÁLOGOS
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN
DELIMITACIÓN
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

3. BÚSQUEDA DE SOLUCIONES (ALTERNATIVAS):
OBJETIVO: PROPÓSITO ESPECÍFICO Y ESTRUCTURADO
PASIBLE DE MEDIR U OBSERVAR
META: FIN ÚLTIMO AL QUE QUIERE LLEGAR, DESEO A
LARGO PLAZO - ESTADO DESEADO MÁS AMPLIO Y
ABSTRACTO.

3. BÚSQUEDA DE SOLUCIONES (ALTERNATIVAS):
HIPÓTESIS
COSTO – BENEFICIO
ORGANIZACIÓN PROPIA
COMPETENCIA
CONTRASTE DE ALTERNATIVAS
MÉTODO CIENTÍFICO

4. ELECCIÓN:
RIESGO
ESFUERZO ECONÓMICO
RECURSOS
URGENCIA

5. EJECUCIÓN:
 ¿QUIEN EJECUTA?
OBJETIVOS
METAS
 SUPERVISIÓN (PROCESO)
 CONTROL (PUNTUAL)

FODA
 Albert S. Humphrey:
 ¿Por qué la planificación corporativa a largo plazo fracasaba?
 Robert Stewart 1960 – Dirección de grupo.
 Necesitaban objetivos realistas.
 Fundar sistema gerencial.
 Compromiso de trabajo y desarrollo.
 “Manejo del cambio”
 Visitaron empresas – entrevistas.
 Jefes ejecutivos a planificación
 Presentes satisfactorio – futuro oportunidad

FODA
 FODA – castellano:
 Fortaleza: Atributos o destrezas para alcanzar objetivos
 Debilidades: Perjudicial o factores desfavorables
 Oportunidades: Condiciones externas o que están a la
vista (presencia – competencia)
 Amenazas: Condiciones que puedan afectar
supervivencia o permanencia (externas), factibles de
convertir en oportunidad.

FODA
 FORTALEZAS:
 Ambiente de trabajo.
 Equipamiento de oficina.
 Situación de RR.HH
 Motivación del personal
 Productividad
 Calificación del personal.
 Procesos – técnicos – administrativos
 Calidad del servicio

FODA
 DEBILIDADES:
 Nivel salarial.
 Equipamiento deficiente / incompleto.
 Personal improvisado
 Gerencia deficiente
 Ausencia de incentivos

FODA
 OPORTUNIDADES:
 Crecimiento del mercado.
 Incremento de demanda.
 Competencia disminuida.
 Reducción de oferta.

FODA
 AMENAZAS:
 Fuerte competencia.
 Aumento del costo de vida.
 Disminución de plazas disponibles.
 Competencia en consolidación.
 Nuevas procesos.

METODOLOGÍA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
SESIÓN 7

BRAINSTORMING
Agregar un pie de página 2

¿QUÉ?
1. TRABAJO GRUPAL
2. NUEVAS IDEAS
3. ALEX FAICKNEY – 1941
4. PROCESO INTERACTIVO GRUPO NO ESTRUCTURADO.
5. MEJORES IDEAS
6. APROVECHA CREATIVIDAD
TORMENTA DE IDEAS

¿PARA QUÉ?
1. GENERAR MÁS IDEAS
2. LIBERA CREATIVIDAD
3. OPORTUNIDAD DE MEJORAR
(BÚSQUEDA)
TORMENTA DE IDEAS

¿CÓMO?
1. ESTABLECER TEMA / PROBLEMA
2. NOMBRAR DIRECTOR / MODERADOR - SECRETARIO
3. EXPLICAR PROCESO
4. ESTABLECER RONDAS
5. ENUMERAR PROPUESTAS
6. EVITAR REPETICIÓN
7. EXCLUIR CRÍTICAS
8. AGOTADAS LAS IDEAS, ORDENAR Y ANALIZAR
9. VALORAR Y DETERMINAR VIABILIDAD
TORMENTA DE IDEAS

UTILIDAD
1. TEMÁTICA VARIADA
2. SOLUCIONES NOVEDOSAS
3. MEJORAR PRODUCTIVIDAD
4. METODOS NUEVOS
5. PROMUEVE PENSAMIENTO CRÍTICO
TORMENTA DE IDEAS

 Requiere identificar y analizar los aspectos involucrados
Elementos
Parámetros
Hechos
Circunstancias
Interrelaciones
EXPLICACIÓN DEL PROBLEMA

 Identificar
 Consiste en darse cuenta de que existe un problema y que
podemos darle solución.
 Identificación defectuosa puede ocasionar demasiado optimismo
(tiempos y costos).
 Necesidad de entender, diagnosticar y determinar requerimientos
y necesidades.
 La existencia de situación no deseada, constituye un problema.
EXPLICACIÓN DEL PROBLEMA

 PROCESO
 Definición realista y clara de los objetivos.
 Especificar las condiciones iniciales que debe tener el objeto, o sistema
que se busca mejorar.
 Perfeccionar la comunicación y la cooperación.
 Establecer las bases para los planes y el monitoreo.
METODOLOGÍA PARA EXPLICAR EL PROBLEMA

 Condiciones iniciales:
Funcionales – desempeño
Constructivas – procesos o desarrollo
Estéticas – imagen (objeto)
Ecológicas – medio ambiente
Seguridad
Protección al trabajador
METODOLOGÍA PARA EXPLICAR EL PROBLEMA

 Fraccionar
 Descomponer para facilidad y enfrentar el problema
en mejores condiciones.
• Partes
• Sub problemas
• Relaciones
• Grupos de trabajo
METODOLOGÍA

 Definición y análisis del problema
 Técnicas para análisis
Matriz deVester
Árbol de problemas
Enfoque ZOP
Brainstorm, otros
Diagrama de Ishikawa
 Todo problema lleva implícito un profundo análisis
METODOLOGÍA

 Ejemplos:
 Demanda insatisfecha
 Limitación al proceso de desarrollo
 Recursos no utilizados o sub utilizados
 Complementar inversiones
 Disminución del alumnado por la pandemia
 La fase de planeamiento e identificación de la solución es el objeto de
estudio, ubicándolo en un contexto que permita encontrar el origen,
relaciones, e incógnitas por responder
METODOLOGÍA

 Consiste en recopilar la información necesaria para solucionar
el problema.
1. Delimitar el tipo de información que se necesita de acuerdo
al problema.
2. Estudiar las fuentes de información existentes.
3. Escoger aquellas fuentes accesibles que puedan servir para la
información que deseas.
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

 Selección
1. Estudiar a las características de la fuente de información.
2. Localizar las partes de la fuente donde puede encontrar
la información útil.
3. Seleccionar la información.

 Evaluación
1. Analizar la información seleccionada.
2. Determinar la información más adecuada para los fines.
3. Clasificar la información mediante resumen, esquemas, fichas, etc.
4. Emplear la información para solucionar el problema
5. Organizar y archivar con criterio conocido para referencia.

 Consiste en extraer los datos más importantes de
un texto, disponible en la fuente de información
 Para sintetizar es necesario leer, comprender e
interpretar el mensaje, o los argumentos que
presenta el autor
SÍNTESIS DE INFORMACIÓN

 Desarrollar capacidad de síntesis
 Formas:
• Leer, subrayar y anotar los conceptos más importantes para
organizarlos en orden de importancia.
• Esquematizar, estructurar y jerarquizar en ideas principales,
secundarias y otras más importantes del texto.
• Sintetizar – resumir en términos breves y precisos lo esencial de
un asunto, o tema.

 Para sintetizar en términos breves precisos y concisos se requiere:
1. Actividad cognitiva: consiste en seleccionar, comparar y descartar
mensaje, o los argumentos que presenta el autor.
2. Actividad productiva: consiste en redactar un texto a partir de las ideas
principales.

 Meta es fin último, idea abstracta, futuro – faro que guía (estrella de
Belén)
 Objetivo:
• Es un paso a cumplir para alcanzar la meta.
• Es un propósito más específico y estructurado que la meta.
DEFINICIÓN DE LA META - OBJETIVO

DEFINICIÓN DE LA META - OBJETIVO
META OBJETIVO
Definición Aspiración o deseos que se quieren cumplir en el futuro
Propósito concreto que se quiere realizar para
alcanzar una meta
Caracterís -
ticas
Emotiva - Ambiciosa - Abstracta , no establece un tiempo
específico para alcanzarla
Serio y sin emotividad, realista,medible
establece un tiempo determinado para su
cumplimiento
Tipos
Según el tiempo, puede ser corta, a mediano o largo plazo.
Según su intención puede ser dominio, de desempeño o de
evitación
Generales. Específicos
Ejemplos
Bajar de peso. Conseguir trabajo. Ahorrar dinero. Ser
mejor estudiante.
Inscribirse en un gimnasio antes del verano.
Comprar un carro dentro de una año. Obtener
notas más altas en la clase de Metodología.

Es una serie de filas y columnas que muestran
tanto horizontal (filas), como verticalmente
(columnas), las posibles causas (variables), de una
situación problemática.
MATRIZ DE VESTER

 Básicamente es enfrentar los problemas (variables), entre sí, basándose
en los siguientes criterios o calificación.
 0 no lo causa.
 1 lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy
débil.
 2 lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de
causalidad media.
 3 lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte.
MATRIZ DE VESTER

 Ejemplo:
 El sistema de transporte en la ciudad de Bruselas, desde hace seis meses
está reportando pérdidas mensuales por 50 mil euros
• Paso 1 reunir personas claves.
• Paso 2 redactar las ideas como problema.
• Paso 3, 4 identificar para cada idea y crear la matriz, colocar 0 en diagonal.
• Paso 5 asignar calificaciones enfrentando fila con columna.
• Paso 6 suma influencias y dependencias.
• Paso 7 grafica los problemas.
• Paso 8 clasifica los problemas.
MATRIZ DE VESTER

 También conocido como método del árbol, técnica del árbol
de problemas, análisis situacional o análisis del problema.
 Herramienta para mapear o diagramar un problema.
 Estructura
 Raíces – se encuentran las causas del problema.
 Tronco – representa problema principal.
 Hojas y ramas – efectos y consecuencias.
ÁRBOL DE PROBLEMAS

ÁRBOL DE PROBLEMAS
¿PARA QUÉ SIRVE?
• Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.
• Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y consecuencias
• Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz deVester o
árbol de soluciones
• Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o proyecto
en su fase de planificación, por ejemplo el análisis de interesados, análisis de riesgos y
objetivos.

 ZOP sigla de la denominación alemana
Zieloriententierte Projektplaung
 Z iel
 O rientierte
 P lanung
 Planeamiento de proyectos orientados a
objetivos
 Sistema de procedimientos e instrumentos para
la planificación orientada a objetivos
MÉTODO ZOP

 Pasos principales:
1. Análisis
 Participación
 Problema
 Objetivos
 Alternativas
2. Matriz de planificación
MÉTODO ZOP

 Características
1. Procedimientos de planificación por pasos sucesivos
2. Visualización y documentación permanente
3. Enfoque de equipo
MÉTODO ZOP

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