Análisis de problemas y toma de decisiones

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES

OBJETIVO GENERAL
Que los participantes aprendan las actitudes y
técnicas más favorables y eficaces en el manejo
de problemas y toma de decisiones, tanto
personales como institucionales

TRASCENDENCIA DE LAS
DECISIONES

LAS DOS POLARIDADES DE LA VIDA
HUMANA
• La vida humana gira en torno a dos polos:
los hábitos y las decisiones. Los hábitos
representan el mundo del automatismo, la
repetición y la rutina así como los caminos
trillados; es la esfera de la inercia, facilidad,
seguridad, de las cosas que caen por su
propio peso.
• Las decisiones son todo lo contrario: el alto
en el camino, el lugar de la "y griega" que
hace reconsiderar la ruta, el momento de
considerar y ponderar las alternativas, el
momento dramático de escoger o desechar
perspectivas que también atraen y se
antojan.

• Es cierto que no todo en el mundo de las decisiones es
dramático y trascendental. La vida está salpicada de
pequeñas decisiones:
 Al llegar al restaurante me presentan la carta y tengo que
decidir: ¿qué platillo voy a ordenar?
 Al invitarme un amigo a un día de campo el próximo fin de
semana, que aún no tengo programado, estoy
comprometido a decidir si acepto o no la invitación.
 El futbolista en un determinado punto se cuestiona - tal
vez en el relámpago de un instante: ¿tiro a gol o paso el
balón a mi compañero Pérez?, ¿o a López?
 El jugador de ajedrez se pregunta: ¿le "como" este alfil a
mi contrincante?, ¿mejor muevo el peón?, ¿o la torre?. . .

• Aunque también nos confrontamos con
decisiones trascendentales:
 ¿Me caso con Juana o con Matilde?
 ¿Me divorciaré ahora, después de 12 años
de matrimonio?
 ¿Me inscribo en la carrera de Química o
en la de Administración?
 ¿Dejo el trabajo de Morelia, por el que me
ofrecen en Mérida?
•
• Se llega a dar el caso de que la calidad
de vida de una persona depende, para
bien o para mal, de una decisión tomada
en un momento; por ejemplo, la de
elegir pareja o carrera, la de haber
aprovechado tal oportunidad o tomado
tal riesgo.

• A fortiori revisten importancia las decisiones que
involucran, no a una persona ni a una familia,
sino a la gran empresa transnacional, la ciudad de
millones de habitantes o tal vez a países enteros.
• Trascendental, por ejemplo, fue la
decisión de Cristóbal Colón, aquel 9
de octubre de 1492, al no
doblegarse a las presiones de los
marinos que le instaban a admitir el
fracaso de su expedición y regresar
a Europa.
• Así también lo fue la decisión de
Harry S. Truman de lanzar la bomba
atómica sobre Hiroshima y
Nagasaki, y dar con esto un nuevo
giro a la Segunda Guerra Mundial.

• La función máxima de los dirigentes, tanto en la vida
familiar, como en la administración de las empresas y
negocios de la política, es la toma de decisiones.
• Un jefe, un ejecutivo es, por definición, el que toma las
decisiones. Más aún: un modo sencillo para conocer y
valorar el nivel jerárquico real de una persona dentro de
una institución, es averiguar qué importancia en la toma de
decisiones tiene.
• En cualquier escenario de la vida, cuando las decisiones
sistemáticamente se toman bien, se logra con facilidad la
satisfacción de todos y la institución marcha sobre ruedas.
De lo contrario, se gestan, desarrollan y proliferan marañas
de problemas, acusaciones mutuas, resentimientos,
pérdida de la motivación, y al cabo de todo, ineficiencia y
caos.

UN TEMA DE GRAN ACTUALIDAD
• Estamos adentrándonos en un tema de gran actualidad.
Por una parte, los adelantos modernos han multiplicado
hasta el infinito la variedad de alternativas en todos los
campos y ha nacido una nueva ciencia: la toma de
decisiones basada en la información y comunicación
como existen en la era de la cibernética y de las
computadoras.
• Por otra, van pasando a la historia las épocas de los
dictadores políticos, religiosos y empresariales, que
relevaban a los pueblos del privilegio y responsabilidad
de decidir: el autoritarismo es ya anacrónico.
• Parece abrirse la aurora de sistemas más democráticos,
basados en la consulta y participación de todos. Paralela
a la democracia política, se ha consolidado la democracia
empresarial. Al estudiar las decisiones, nos ponemos a
tono con las preocupaciones más vitales de nuestro
momento histórico, principalmente en los países que
apenas y con dificultad comienzan a sacudirse el peso de
las tradiciones seculares de dominio, manipulación e
infantilización masiva.

• Desafortunadamente en esta carrera
hacia la superación y madurez queda
siempre a los individuos la alternativa
de marginarse, evadirse, rendir las
armas; en una palabra, de no decidir,
sino buscar que otros decidan por
uno. Tal parece ser la actitud de gran
parte del pueblo mexicano. Por eso
estamos como estamos.
• Es significativo que la obra más
importante de uno de los más nota-
bles psicólogos del siglo xx, Erich
Fromm, lleve por título Escape From
Freedom (El Miedo a la Libertad).
• Se debe reconocer que la decisión es
un tema humano complejo, y es
ingenuo enfocarlo como una mera
técnica que se pueda aprender y
dominar en un curso de 20 horas.

• La decisión, como toda actividad humana importante,
involucra a la persona en su totalidad: determinación,
resolución, audacia, disciplina ponderación, claridad de
ideas y propósitos, seguridad, dedicación, compromiso y
renuncia. Todo ello puede requerir una verdadera
reeducación de los individuos y de los equipos.
• Se recuerda que en la Biblia, se exalta la sabiduría de
Salomón. Se complace en describirla e ilustrarla con una
decisión bien tomada: el famoso "Juicio de Salomón"
(Primer Libro de los Reyes; capítulo 3).

• Y es por esto, que nuestros antepasados
colocaban las grandes decisiones en el
lugar de lo "sobrenatural", y así crearon y
establecieron oráculos en zonas
importantes de los reinos, como el de
Delfos, en los que personas "inspiradas"
por los dioses (profetas, pitonisas, sibilas)
transmitían las decisiones o por lo menos
ofrecían sustanciosa ayuda para tomarlas.
• Las personas inmaduras son amantes de
que las cosas difíciles las decida la suerte,
por ejemplo a través de un "volado". La
caracterología nos ofrece una amplia
gama, en cuyos dos extremos aparecen
respectivamente las gentes indecisas, las
cuales siempre difieren las decisiones, y
las precipitadas, a quienes les dicen en
México "las aventadas", porque sin ton ni
son llevan a cabo lo primero que se les
ocurre.

• Independientemente de nuestro nivel social y laboral, la
vida nos hace confrontar el tema de las decisiones. Nadie
puede escapar a ellas, so pena de caer en la regresión
psíquica, para adoptar comportamientos de niños
pequeños. "La vida es un caballo —escribió Cregory
McDonald— y de ti depende llevar las riendas o bien que
ella te lleve a su antojo."

PRÁCTICAS
1. Informen al grupo de manera breve sobre su puesto de trabajo y
el tipo de decisiones que implica.
2. En grupos de 4 o 5 personas platiquen sobre las decisiones que
con frecuencia toman en la vida familiar. Relacionen en este con
texto los dos términos del binomio hábito-decisión.
3. En grupos preparen minidiscursos, de 3 o 4 minutos, sobre el
tema: "La democracia hace particularmente necesaria la educa-
ción para la toma de decisiones". Un representante del grupo pro-
nuncie el discurso.
4. Formen parejas en selección mutua y respondan ante el compa-
ñero la pregunta: ¿me considero una persona decidida o indecisa?
Expliquen sus puntos de vista al respecto.

DEFINICIÓN
• El diccionario de la Real Academia define la decisión: "determinación,
resolución que se toma o que se da en una cosa dudosa".
• El diccionario de psicología de H.C. Warren la define como: "enunciación
de un curso de acción con el firme propósito de llevarlo a cabo".
• El Webster: "una determinación a la que se llega después de deliberar";
"prontitud y firmeza en decidir"; "determinación".
• El origen de la palabra nos puede aclarar sus aspectos más esenciales.
Decisión, del latín decidere, es un término afín a incisión, precisión, pre-
ciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de
"cortar y dejar". Es una metáfora, por supuesto. Supone que un individuo
ante dos o más alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y
deja las otras.

• Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas
realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir.
Pero la decisión es el término de un proceso de deliberación e
implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el
término de un raciocinio e implica la inteligencia.
• La decisión es el polo opuesto a los mecanismos de "estímulo-
respuesta" que operan en los reflejos condicionados y que son más
o menos automáticos; involucra la atención y diversas conductas
racionales e irracionales.
El Acto Automático El Acto Libre

DECISIÓN Y OBJETIVOS
• Me piden que decida:
– ¿De qué color se va a pintar este cuarto?
– ¿Cuál es el curso que implantaremos en nuestra
academia de entre estos tres que nos
proponen?
– ¿Cómo presentar una reclamación por este
trabajo mal hecho?
• Así, en términos tan generales, los
planteamientos me dejan perplejo. Necesito
haber respondido antes estas preguntas:
– ¿A qué uso será destinado este cuarto?
– ¿Qué objetivos queremos lograr a través de un
nuevo curso en nuestra institución?
– ¿Con qué fin vamos a reclamar?; ¿para que nos
rehagan el trabajo?; ¿para que nos devuelvan el
dinero?; ¿para que llamen la atención al
trabajador incumplido?; ¿para que lo corran?. . .

• Queda claro que el acto de decidir
implica una conciencia, lo más clara
posible, de las finalidades que se
pretende alcanzar a través de la
decisión. Si algo hay en la vida
humana que, por su misma
naturaleza, pide un alto grado de
concientización, es la toma de
decisiones.
• Nótese además que de las tres
dimensiones temporales de la vida
humana (pasado, presente y futuro)
sólo las dos últimas pueden
controlarse y modificarse; por
tanto, sólo en estas dos pueden
caber las decisiones. El pasado
queda fuera irremisiblemente.

PRÁCTICAS
1. Identifique cada uno la decisión más trascendental que
haya tomado en su vida. Luego en tríos platíquenla y
coméntenla. Tengan en cuenta que este tipo de
comunicación favorece mucho la integración del grupo
y la formación de una comunidad de aprendizaje.
2. Identifiquen la decisión más importante que haya
tomado su empresa —o bien, su departamento— en los
últimos seis meses.
a) Analicen cómo les afectó:
b) A ellos mismos.
c) A otras personas.
d) A personas fuera de la empresa.
3. Reflexionen sobre alguna decisión que cada uno traiga
entre manos. Puede ser del ámbito laboral o fuera de
él. Traten de aclarar los objetivos que persiguen en tales
casos.
4. Conversen sobre el tema: ¿los animales toman
decisiones?; ¿y los niños pequeños? Traten de que estos
intercambios les aclaren el concepto y límites de la
decisión.

EL PROCESO DECISIONAL: SUS
FASES Y ETAPAS

• Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que
este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de
comportamiento y ambiente que influyen en la decisión.
• El proceso de la toma de decisiones va a requerir un tratamiento
por separado dependiendo de quién decide: a) si es una persona, b)
si es un grupo pequeño, o c) una organización compleja.
• La decisión de una persona para ir o no al teatro, puede ser muy
sencilla, pero la decisión de una compañía que desee comprar
motores de retroimpulso para sus aviones debe considerar
primeramente varias propuestas y la selección de una de ellas
dependerá de la aprobación de ingeniería, de aspectos legales,
estudios del departamento de finanzas, políticas de la alta
dirección, y muchas veces de la aprobación gubernamental. Es
posible que más de 100 personas estén involucradas en semejante
decisión.

• En la figura se representa el proceso que debería seguirse
para tomar una decisión importante y compleja:

1. Se percibe y define un problema.
– En este sentido el que decide será capaz de distinguir entre causas y
efectos, y síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en
manejos equivocados.
– En muchos casos una situación conflictiva puede originarse por una serie
de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de
actuar sólo sobre lo más visible pero menos importante.
– El riesgo es similar al de un médico que frente a una temperatura elevada
del paciente administra sólo aspirinas pensando que se trata de un simple
resfriado. Uno más experimentado sabrá que la fiebre alta puede ser
síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta
determinar qué la ocasiona.

– El análisis del problema requiere máxima
objetividad. El que decide debe tener en cuenta
todos los antecedentes disponibles en la
institución o empresa. Será capaz de precisar si
se trata de un problema actual, que surgió en
forma reciente, o si es fruto de desarrollos
anteriores.
– Es conveniente, además, que escuche de manera
cuidadosa las opiniones de personas con
experiencia relacionadas con el problema
específico.
– Por otra parte, debe precaverse de
planteamientos que ya en sí mismos sugieren una
solución.
– Este análisis sistemático del problema permite
despejar incógnitas y situarlo en su dimensión
real. Muchas veces esta fase se ha descuidado
por los ejecutivos tradicionales, dándose origen a
decisiones pobres y precipitadas.

2. Después de analizar en
forma exhaustiva el
problema, se determina el
resultado a que se desea
llegar, pensando tanto en lo
que sería ideal como en lo
posible de lograr en la
situación concreta.
– A continuación se establecen
los criterios por los que se
juzgarán las soluciones que
se propongan, para lo cual es
preciso obtener suficiente
información ya que sin ésta la
decisión sería casi una
adivinanza.

3. Después de ventilar en forma analítica la información válida
y suficiente, se idea el mayor número de soluciones para
luego escoger las que se consideren viables. Posiblemente se
requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano
los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararán
con las normas fijadas.
 La tecnología moderna ha creado gran cantidad de medios capaces de
reunir información, pero que en ningún caso pueden reemplazar a una
persona en la toma de decisiones. Los sistemas de computación,
investigación operativa, modelos matemáticos, etc., se consideran sólo
como instrumentos para analizar los problemas. El que decide no debe
transferir la responsabilidad de la toma de decisiones ni a las
máquinas ni a los especialistas en dichas técnicas modernas, sino
obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias para la
clasificación del problema y su análisis correspondiente.
 En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia,
conocimientos y espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar
la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y
postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar
ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la
empresa.

• En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas,
de niveles superiores e inferiores, "barajar" entre todas las diferentes
alternativas y verificar su validez. Este pensar en grupo tiene, además, la
conveniencia de lograr un compromiso para la ejecución posterior. Esto es
muy importante, ya que el ejecutivo por lo general no se encuentra solo y
debe negociar con otras personas la implementación de las decisiones.
• Pensar en grupo no significa que el que decide se exima de su
responsabilidad en la decisión; tal vez en última instancia él es
directamente el responsable, y la intención de discutirlo con colegas u
otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de
reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes
personas.
• Para que el pensar en grupo se desarrolle en forma eficaz, conviene
considerar los dichos de nuestros vecinos del norte: "Dorít ask the butcher
about spaceships". "Too many cooks spoil the soup" (no debe consultarse
al carnicero sobre asuntos de naves espaciales; muchos cocineros hacen
mal caldo).
• Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los
individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría
consultándolos en forma individual; lo cual se logra cuando se ha elegido
bien a quién consultar. Por este motivo el que decide debe proceder en
forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de
formulación de alternativas.

4. Se elige la alternativa que elimine el problema, siendo a la vez la
que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo
ideal.
– El que decide debe tratar de establecer para cada alternativa pros y
contras y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos,
resultados esperados, tiempo requerido, entre otros.
– Con respecto a la calidad de la decisión, se supone que se hace con
base en los antecedentes más objetivos y respaldados en experiencias
comprobadas y juicios racionales.
– La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga por
parte de todos los que están involucrados en su ejecución: superiores,
colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o
servicios que genera la organización.
– Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la
alternativa se acompañe de una segunda selección para el caso de que
aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en
su aplicación. El que decide debe ser capaz de prever con anticipación
los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega
militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el
comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de
batalla.
– En el caso de que sólo exista una alternativa posible, el que decide
debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el
éxito esperado.

5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se
fija una estrategia.
6. Se pone en práctica dicho plan.
– Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en
acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se
aplique y solucione el problema.
– Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos
casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su
aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La
presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de
formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la
hora de convertir la decisión en acción eficaz.
– El que decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y
establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si
las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones
de introducir los ajustes correspondientes.
– La diferencia principal entre una persona tradicionalista y un ejecutivo
moderno y exitoso es que este último tarda minutos en decidir, en
tanto que la primera puede pasar semanas para llegar a adoptar la
misma decisión. Ésta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos
de personas. En tanto que una sube por la escalera, la otra lo hace por
el ascensor; obviamente se mueve más rápido y llegará más alto.

PRÁCTICAS
1. En grupos de 2 o 3, discutan algunas decisiones y
vean cómo las encuadran en las cinco fases del
proceso.
2. Analicen algunas decisiones: a) personales, b)
familiares y c) de empresa. Determinen qué papel
han jugado o juegan en cada una de ellas.
3. Analicen por qué fracasan algunas decisiones o
por qué no llegan a feliz término.
4. Suponga cada uno que tendrá que cambiar de
casa debido a que lo cambian de trabajo. Tiene
tres alternativas:
a) Recurrir a INFONAVIT para la adquisición de una casa
de interés social.
b) Vender su coche, pedir un préstamo al banco o a un
familiar que está en condiciones de prestarle, y así
dar un enganche para una casa con mejor ubicación.
c) Rentar.

– Formen grupos de 2 o 3 personas. Analicen los pros y
contras de cada una de las alternativas y cada uno tome
una decisión considerando el punto de vista económico y
el de las exigencias y conveniencias familiares.
5. Comenten esta frase dicha por una secretaria en un
seminario de actualización y superación: "Lo más
grave del trabajo de la secretaria es que
constantemente tenemos que tomar decisiones".
6. Critiquen los siguientes planteamientos que, sin
aparentarlo mucho, ya en sí mismos sugieren una
solución. Propongan planteamientos más correctos:
– ¿Cómo eliminaremos a los peores trabajadores cuando
implantemos los nuevos sistemas?
– ¿Cómo haré para que mis subalternos sigan al pie de la
letra mis indicaciones?
– ¿Cómo disminuiremos las críticas que nos hacen por usar
este tipo de ilustraciones? (En una revista semanal.)

TIPOS DE DECISIÓN
• La tipología de la decisión es de lo más
polifacético.
a) Según el sujeto que decide, tenemos:
• Decisiones individuales: Tomadas por una sola
persona.
• Decisiones grupales: Tomadas por un grupo a través
de una discusión.
– Dentro de las primeras caben algunas
decisiones célebres que han afectado a muchos.
Individual fue, por ejemplo, la decisión de Hitler
de encender una chispa que se convertiría en la
conflagración bélica más vasta del siglo xx.
– Una diferencia apreciable entre ambas es que
en las individuales el proceso de la deliberación
permanece oculto, en tanto que en las grupales
se hace transparente, ya que las discusiones en
éstas no son diálogo silencioso de un individuo
consigo mismo, sino intercambio social, por lo
común en voz alta y ruidosa.

b) Según el contenido de la
decisión y el enfoque básico del
que decide:
– Decisiones programables o programadas:
Son las que resuelven asuntos repetidos
y que pueden ser de rutina. Por ejemplo,
la renovación de los coches de los
ejecutivos de la empresa cada tres años.
– No programables: Las que afrontan
situaciones que en lo esencial son nuevas
e inéditas.
– Las primeras hasta hace poco se
manejaban con base en los hábitos y
tradiciones. Ahora pueden confiarse a las
computadoras.
– Las segundas con la intuición, ayudada
por la experiencia y a veces por el
consejo de expertos. Ahora existe al
efecto un nuevo recurso, brillante y
revolucionario: la teoría de las
decisiones.

c) Según las repercusiones que
originan:
– Decisiones sobre uno mismo: Yo decido
sacarme una muela, o no sacármela; decido
hospedarme en un hotel de lujo o en uno de
segunda, etc.
– Decisiones sobre otros: Un padre decide que
su hijo entre al Colegio Alemán en vez de
inscribirlo en la escuela Benito Juárez; el
Presidente de la República Mexicana decide
proponer (es decir, poner) como gobernador
de Jalisco a Pérez en vez de González.
– Por supuesto que esta distinción es clara
sólo en situaciones extremas. En la mayor
parte de los casos la decisión de uno sobre
uno mismo afecta también a otros, porque
los hombres no somos islas.

d) Según el conocimiento de los datos y las
circunstancias:
– Decisiones en situación de certidumbre: Cuando cada curso de acción
lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide.
– Por ejemplo, llego a Acapulco y me planteo la triple alternativa de
hospedarme en el Ritz, en el Hyatt o en el Princess. A los tres los
conozco: sus instalaciones, ubicación, precio y tipo de clientela. o bien,
voy a pedir una bebida y puedo escoger entre varias que me son
familiares: una cerveza Tecate, o una Bohemia, agua mineral o Coca-
Cola.
– Decisiones en situación de incertidumbre: Cuando cada curso de
acción, o uno de ellos, me llevarán por caminos desconocidos para mí.
– Estoy de visita en Turquía y debo decidir sobre una carta de platillos
cuyos nombres no me dicen casi nada.
– Debo contratar una edecán, y se presentan tres candidatas: Marcela,
Mónica y María; no tengo la oportunidad de aplicarles un estudio
técnico de selección y necesito pronunciarme de inmediato...
– Otro caso: renuncia en forma inesperada el Secretario de Gobernación
y el Presidente debe designar un sustituto. Ninguno de los prospectos
que tiene a la mano ha desempeñado ya el cargo. No queda más
alternativa que arriesgar eligiendo a una persona que simplemente
parezca adecuada.

e) Según el tipo de autoridad que
las fundamenta, hay:
– Decisiones técnicas: Cuando se
apoyan en la competencia de un
experto. Por ejemplo, el médico
decide amputarle la pierna derecha
a Gómez; el mecánico decide
cambiarle la bomba de gasolina al
coche de Ruiz.
– Decisiones ejecutivas: Cuando
nacen de un poder social, más bien
que de la competencia de un
experto. Por ejemplo, se celebrará
un Congreso de Derecho Fiscal en
Madrid. El director de fiscalización
de México decide que a dicho
evento participen Ramírez y
Reséndiz.

f) Según el nivel jerárquico:
– Decisiones operativas: Las que competen a los obreros y supervisores.
– Decisiones tácticas: Se manejan en el nivel de jefes de departamento
y directores de sección.
– Decisiones estratégicas: Competen a la dirección general: fijan los
objetivos y políticas generales de las instituciones

g) Según la participación de los interesados:
– Decisiones autoritarias: Las que son impuestas por un
jefe más o menos dictatorial.
– Decisiones por votación: Cuando, al no poder llegar a
un acuerdo los interesados, se toma el parecer y el
deseo de la mayoría; la minoría supuestamente se
resigna y acepta.
– Decisiones por unanimidad: Cuando de entrada, o
como fruto de un intercambio de puntos de vista,
todos coinciden en un mismo parecer.

h) Según su eficacia:
– Decisiones buenas: Cuando se producen los
resultados deseados y previstos.
– Decisiones malas: En el caso contrario.
– Cuando se trata de decisiones que afectan a
otros, hay que considerar dos dimensiones: la
calidad objetiva de las decisiones, y la aceptación
por parte de quienes han de llevarla a la práctica
o se verán afectados por ella; de tal modo que la
Bondad (B) viene a ser un producto de la Calidad
(C) por la Aceptación (A): B = CxA.
• La tipología puede ampliarse: hay decisiones
prudentes e imprudentes; oportunas en el
tiempo e inoportunas; intelectuales y
sentimentales; decisiones para librarse de un
problema o para procurarse un beneficio de
ejecución inmediata o diferida; genui-nas, que
expresan la voluntad de las personas y grupos; y
manipuladas, que son verdaderas extorsiones y
abusos de la buena fe o de la tontería de la
gente.

PRACTICAS
1. Identifique cada uno cuatro decisiones que haya tomado en época reciente.
Aplíqueles las clasificaciones explicadas en este capítulo.
2. Enfoquen su atención hacia alguna decisión autoritaria que hayan tomado o de
la cual hayan sido testigos. Traten de definir sus repercusiones y efectos a corto y
largo plazo.
3. Realicen una tarea análoga con alguna decisión imprudente, propia o de otros.
4. Mencionen alguna decisión que hayan tomado y que haya afectado a otras
personas en forma positiva.
5. De manera análoga una decisión que haya afectado en forma negativa a otros.
6. Resolución individual y posteriormente colectiva del Caso Hospital Humana., así
como su clasificación.
7. Comenten el siguiente caso y busquen en la propia experiencia alguna situación
que se refleje en él: "La empresa 'X' necesita adquirir un terreno para una nueva
planta. En la discusión del Consejo no se pudo llegar a un acuerdo y se difirió la
decisión para un mes más tarde; se encargó a una comisión que mientras
tanto consiguiera mayor información sobre cada uno de los prospectos.
• Al llegar el día de la reunión, dos de los tres terrenos habían sido retirados del
mercado. . .".

DECISIONES Y VALORES
• Las decisiones ponen en juego los
valores, que a menudo son
heterogéneos. De hecho, aunque
no lo advirtamos, los criterios de
nuestras decisiones son los
valores.
• Por lo general terminamos
adoptando la alternativa más
valiosa y descartando la o las que
entrañan menos valores. Todo
ello, naturalmente desde nuestro
punto de vista subjetivo.

• El asunto se complica porque nuestros valores no son siempre cons-
cientes. Muchos de ellos yacen semiocultos, si no es que sepultados
en las profundidades del inconsciente. Muchas veces no nos damos
cuenta de los procesos de mimetismo social que nos llevan a tomar
cándidamente como nuestros los valores ideológicos que enarbola
nuestra sociedad, y a que vivamos convencidos de que lo que más
nos interesa en la vida es la verdad, la justicia, la honradez, el
altruismo, etc., y no percibamos que nuestros comportamientos no
sintonizan con estas lindezas.
I
II
III

• Los valores se traducen en metas y éstas en objetivos. Es aquí donde
radica la racionalidad de las decisiones: una decisión es razonable en la
medida en que es adecuada para lograr los objetivos.
• La distinción entre fines y medios o entre metas y caminos para llegar a
ellas nos impone distinguir dos planos o niveles: el de los juicios de valor y
el de los factuales o de hechos.
• Cuando se trata de seleccionar y definir los objetivos finales, tenemos los
juicios de valor; en cambio, cuando se trata de las estrategias y tácticas
para alcanzar dichos objetivos, entonces están en juego los factuales. Di-
cho en otra forma, y refiriéndonos a la vida de las empresas, las grandes
cuestiones de las políticas involucran de lleno los valores, en tanto que las
cuestiones administrativas se relacionan y manejan preponderantemente
con elementos factuales.
• El tema de los valores no es un tema marginal, que se pueda liquidar en 2
o 3 horas, es un tema sustancial y trascendente que merece estudio
aparte. Desde hace más de 30 años (1966) se inició en EUA un notable
movimiento científico y psicopedagógico que lleva el nombre de Valúes
Clarification, que hace de los valores el objeto de un aprendizaje sistemá-
tico y de una reeducación.
• Aquí, sin entrar en profundidades, conviene señalar casos en que la
consideración de los valores es particularmente decisiva para la correcta
toma de decisiones.

• La total y perfecta coincidencia de los valores y objetivos de una
institución y los de cada uno de sus miembros es una mera utopía.
• La zona de divergencia o conflicto entre los valores del empleado Gómez o
del ejecutivo López, por ejemplo, y los de la institución afectarán las
decisiones de dichas personas, tanto más cuanto menor sea el área
común.
• Se puede crear divergencia también entre los valores de una empresa y los
de la comunidad humana en cuyo territorio está en clavada. Por ejemplo:
– Una fábrica decide ampliarse con una nueva línea de productos químicos que
producirán contaminación de la atmósfera.
– Una escuela en una zona residencial abre una nueva sección que a
determinada hora ocasionará afluencia de vehículos que darán al traste con la
paz de los colonos.
• De este modo, una decisión puede ser correcta organizacional-mente,
pero socialmente incorrecta.
VALORES CONTRASTANTES

• Cuando se trata de decisiones de la administración pública, hay una diferencia de
perspectiva con respecto a las instituciones privadas: en tanto que estas últimas
toman en cuenta y ponderan en forma directa los valores que las afectan, y sólo de
manera indirecta los que afectan a la comunidad, la administración pública, en
cambio, debe tomar en cuenta directamente todos los valores de la comunidad
total; es decir, de la sociedad en general, y no sólo los que afectan a la misma
institución.
• Pero, como contrapeso, en las instituciones públicas suele ser menos claro el
criterio de la "eficiencia" y "efectividad", porque difícilmente el logro de sus
objetivos suele contabilizarse de modo tan exacto como las ganancias en pesos y
centavos.
Valores comunes del individuo bien integrado (A) y el individuo mal integrado (B) en una situación

• Dentro de una institución la relación que guardan los valores de los
diferentes individuos con las consecuencias previstas de su
actuación conjunta en un sentido o en otro, determinará que en el
seno de los grupos se creen actitudes de cooperación, o bien de
rivalidad y competencia.
•
• En las decisiones de carácter estrictamente profesional y técnico, el
sujeto considera de manera ordinaria sólo los valores que caen
dentro de su competencia. Por ejemplo, un médico no delibera
sobre la diferencia que significa para la comunidad el que su
paciente se cure, siga enfermo o se muera; y atenderá con esmero
al herido, aunque sea un terrible delincuente. Un mecánico de
automotriz, queda al margen de si el auto que va a arreglar fue
robado, se usará en una carrera imprudente o servirá para un
homicidio.

MISCELÁNEA DE VALORES
• Los filósofos dicen que existen cuatro valores trascendentales, en
torno a los cuales gira la actividad de los humanos: verdad, belleza,
utilidad y bien o bondad moral. Algunos añaden un quinto: lo
sagrado.
• En el correr de la vida práctica estos valores se desmenuzan en
muchos otros: prestigio, honor, fama, comodidad, arte, estética,
saber, poder, lujo, salud, placer, amistad, amor, respeto, progreso,
eficiencia, funcionalidad, ahorro, rapidez, seguridad, precisión,
armonía, concordia, servicio, caridad, justicia, y un ejército de
virtudes. . .
• Ya sea que aparezcan "sobre la mesa" de nuestras deliberaciones, o
bien que se muevan en la penumbra de nuestro inconsciente, lo
cierto es que todos estos valores bullen en intensos rejuegos,
solicitándonos a la hora de decidir.

PRACTICAS
1. Enumeren individualmente los criterios que
usan para tomar decisiones. Destaquen los 5
más importantes. Coméntenlos en parejas o
tríos.
2. Señalen los valores básicos de su institución.
Intenten definir y jerarquizar, de 1 a 5, los más
importantes.
3. Haga cada quien una lista de las 20 cosas que
más le gusta o le gustaría hacer. Piensen en
absoluto, en su vida como seres humanos, no
específicamente en su trabajo actual.
Terminada la lista, jerarquicen los 10 primeros.
Formen luego parejas y ayúdense mutuamente
a descubrir los valores de cada quien.
4. Identifiquen eventuales zonas de conflicto
entre los propios valores y los de la institución.
Vean cómo estos desajustes afectan a las
decisiones, y cómo se prevé que seguirán
afectándolas.

• El tema de la decisión se relaciona por su propio peso con
el de la libertad.
• Los filósofos y teólogos discuten acaloradamente sobre la
libertad humana; unos en pro y otros en contra. En general
el sentido común acepta que el hombre tiene libertad, por
lo menos en un grado reducido; si no la tuviera para nada,
muy poco sentido tendría los premios, los castigos, el
mérito, el demérito, el honor, la vergüenza y todo lo que las
religiones han enseñado sobre el pecado, las virtudes y las
recompensas celestiales e infernales.
• Pero también es cierto que nuestra libertad dista mucho de
ser absoluta. Se ve limitada por las neurosis, prejuicios,
ideologías, ignorancia, miedo, pasiones, enfermedades
somáticas. . .
DECISIÓN Y AMBIENTE

• Nuestras decisiones no se toman en abstracto, sino en contextos
concretos. Por ejemplo, alguien nos dice: ¿aceptarías un viaje de
dos meses alrededor del mundo, en hoteles de lujo y todo
absolutamente gratis? En principio cualquiera diría que sí, pero
como dijo Ortega y Gasset, "yo soy yo y mis circunstancias"; a lo
mejor tengo un hijo seriamente enfermo que reclama mi presencia,
y me quedaré con las ganas del fantástico viaje y dejaré escapar la
maravillosa oportunidad.
• La decisión considera por fuerza no sólo las alternativas y ventajas,
sino también las numerosas limitantes: externas e internas.
• Las primeras son principalmente hechos psicológicos del sujeto: su
temperamento, carácter, capacidades e incapacidades, inhibiciones,
experiencias, ideología y valores morales.

• Las segundas son también muy variadas:
• • La premura —o bien la holgura— del tiempo, el costo, recursos materiales
disponibles, leyes, prejuicios sociales y, en general, la cultura de la organización y
de la región geográfica en que nos movemos.
• Por ejemplo, la designación de una dama para el puesto de gobernadora de un
estado, o en ciertas empresas la designación de un ejecutivo recién ingresado para
el puesto de gerente, pueden encontrar serias limitantes en los usos locales, no en
las capacidades reales de los sujetos.
• El medio va cambiando de un día para otro. Son muchos los factores que influyen
en la oportunidad de una decisión

FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
• Para comprender la dinámica adecuada en la toma
de una decisión, es necesario determinar cuál es el
medio de la misma y cuáles los factores que
intervienen en ella.
• En cualquier área de la actividad se presentan
múltiples situaciones de toma de decisiones que
exigen posición definida de quien debe tomarlas.
Algunas veces esto se ve favorecido por la forma de
estructuración y funcionamiento del área, pero
muchas veces se dificulta.
• En la actualidad, la tarea crítica no consiste tanto en
generar, almacenar o distribuir información, cuanto
en filtrarla para eliminar la que no sirve y
distribuirla de acuerdo a las herramientas que se
tienen: físicas y humanas. El recurso escaso hoy en
día no es la información, sino la capacidad de
procesarla, a pesar de que se cuenta con técnicas
tan modernas como las computadoras, los satélites,
las agencias noticiosas internacionales y el uso de la
telefonía para transmitir datos a gran escala.

• En resumen, los elementos del medio que más
influyen en la toma de decisiones son:
1. La estructura de las organizaciones.
2. Los valores personales de quienes van a tomar la
decisión.
3. Los valores del grupo que se afectará.
4. La percepción del éxito individual y colectivo que se
quiera lograr con dicha decisión.
5. Los recursos humanos y materiales.

PRÁCTICAS
1. En grupos, mencionen casos en que aparezca clara la diferencia entre lo
que quisieran decidir y lo que las situaciones limitantes los orillan a
hacer.
2. Centren su atención en una decisión que estén a punto de tomar en
forma individual o que hayan tomado de modo reciente.
– Analicen las condicionantes que limitan, como:
– La no total información.
– La propia personalidad en el momento de la decisión.
– La propia escala de valores.
– Los factores externos, tanto físicos como humanos.
3. Llenen el cuestionario de opinión: "El impacto del futuro".
– Formen luego grupos de 5 o 6 personas y exponga y justifique cada uno ante
los compañeros su punto de vista en los diversos renglones.
– Traten de igualar las opiniones.
– Supongan que son los legisladores responsables de implantar los cambios.
Formulen por escrito una ley al respecto.
• Al cabo de un tiempo razonable, reúnanse todos para analizar la
experiencia.

LA INFORMACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES.
• A veces nos hacemos preguntas de este tipo:
 ¿Cuáles serán los efectos en mi empresa si sube en un 20%
el costo de los productos? ¿Cuáles serán los costos de
administración?
 ¿Qué pasaría si se redujera en un 4% el personal de la
empresa?
• Estas preguntas nos ilustran cómo dependemos de la
información para tomar algunas decisiones.
• Aunque existe una gran necesidad de información, y esto
debería ser evidente para todos, conviene subrayar su
importancia. "Los flujos de información son tan
importantes para la vida y la salud de una empresa, como
lo es el flujo sanguíneo para la vida y la salud del ser
humano".
• En realidad, sistemas de información efectivos han
permitido que empresas menores lleguen a desarrollarse
y competir en forma satisfactoria con empresas mayores.
Podemos decir que una buena decisión es "90% de
información y 10% de inspiración".

• La evolución de un sistema de información podría representarse en
forma análoga a la famosa pirámide de Maslow: a medida que
vamos cubriendo las necesidades primarias, podemos aspirar a
niveles superiores.
• Ejemplo:

• Existen algunos requisitos para el establecimiento de un
sistema de información, a saber: los conocimientos sobre
los objetivos de la organización, sobre su ambiente,
operaciones, recursos, políticas y procedimientos. Esta
clase de información representa el por qué, el que, el
donde y el cómo de las operaciones de una organización.
• Todas las empresas tienen información guardada en
diferentes lugares, ya sea en la mente de sus directivos, en
los archivos o la computadora. Sin embargo, para tener un
buen control es importante organizar la en forma
apropiada, para así tener presentes todos los datos en la
toma de decisiones.

• Un sistema moderno de información requiere del equipo
necesario para almacenar, procesar y recuperar la
información. Este requerimiento se satisface con lo
siguiente:
 La capacidad de acceso económico y rápido a datos que pueden
almacenarse y recuperarse.
 Procesadores rápidos para trabajar los datos.
 Dispositivos de comunicación para poder capturar y consultar la
información.

• Podemos representar esquemáticamente el papel de la información:
Pasos para la toma de
decisiones.
Reconocimiento de un problema
o de una oportunidad.
Definición del problema o la
oportunidad.
Desarrollo de varias alternativas.
Decisión.
Implantación del plan.
Control.
Necesidades de Información
• Análisis del plan.
• Investigación y valoración de la información
ambiental, competidora o interna.
• Evaluación de la información del paso
anterior. Planteamiento y estimación de las
diferentes alternativas.
• Predicción de los resultados para las
alternativas de acción.
• Comunicación de los detalles del plan y
establecimiento de controles.
• Comparación de lo que se realiza con el
plan.

• La información es básica para desarrollar cualquier plan de acción.
Se dice que el planteamiento de la función más importante para el
logro de los objetivos y la determinación de los medios para
lograrlos. En general el planteamiento comprende cinco pasos:
1. Establecimiento de objetivos.
2. Desarrollo de premisas de información que suministran los
elementos críticos de la planeación.
3. Determinación de diferentes alternativas de acción. Hay dos o más
alternativas, o de lo contrario no habrá toma de decisiones.
4. Valoración de cada alternativa de acción.
5. Selección de la mejor alternativa.
•
• Es evidente que el segundo paso depende por completo de la
disponibilidad y el uso de la información crítica.
• La necesidades de información para la toma de decisiones se
pueden clasificar en tres grupos: socioculturales, del mercado e
internas.

INFORMACIÓN SOCIOCULTURAL.
1. Consideraciones políticas y gubernamentales: es muy importante que exista
cierta estabilidad política para poder pronosticar los planes. Además hay que
tener en cuenta la naturaleza de los controles gubernamentales (importación,
exportación, financiero), así como sus efectos en la organización.
2. Tendencias demográficas y sociales: estos dos factores afectan los productos y
servicios con los que se va a satisfacer la demanda.
3. Tendencias económicas: devaluaciones, inflación, empleo, desempleo,
inversiones, precios, salarios, etc.
4. Ambiente tecnológico: debido al gran avance tecnológico que se vive en la
actualidad, hay que analizar el efecto de los nuevos productos y procesos.
5. Factores de producción: aquí se incluyen el origen de las materias primas, costos,
localidad geográfica, comunicación, mano de obra, refacciones, capital, etc.

INFORMACIÓN DEL MERCADO.
1. La demanda: está considerada con
base en las necesidades de una
población dada. La demanda de
productos o servicios de una empresa
en particular es una función está
dictada por el mercado.
2. La competencia: la información que se
tenga sobre la competencia es muy
importante para pronosticar las
demandas concretas y tomar
decisiones para el cumplimiento de sus
pronósticos. En general esa
información puede clasificarse en tres
tipos: actuación anterior, actividad
actual y planes a futuro.

INFORMACIÓN INTERNA.
1. Pronóstico de ventas: es posible que sea el más importante de la
organización porque la asignación de los recursos está en función del
plan de ventas.
2. Presupuesto: representa un compromiso cuantitativo y de tiempo de la
asignación de recursos de la empresa.
3. Factores de suministro: la mano de obra, el capitán, los recursos y otros
factores de suministro, son premisas vitales del planteamiento que
enmarcan los alcances de cualquier plan.
– Nota: existen diferentes organismos que contienen grandes Bancos de Datos
en sus computadoras, y de gran ayuda para la toma de decisiones. Estas
computadoras están conectadas a otras que se encuentran en EUA y Europa,
con lo cual información es de gran variedad y muy rica en contenido.
• Entre otros organismos se encuentran:
• UNAM
• Politécnico.
• INFOTEC
• Empresas transnacionales.

PRÁCTICAS.
1. Indican los pasos del proceso de planeación y demuestren por qué
y cómo es indispensable la información para llevar a cabo estos
pasos. ¿Qué clase de información se necesita para planear en
forma adecuada?
2. Discutan: ¿por qué un sistema de información servirá de muy
poco si no está apoyado por un sistema administrativo?
3. Apliquen a sus propias empresas los tipos principales de
información que pueden clasificarse como ambientales y
competidores.
4. Identifique cada uno un problema real y actual
5. Descríbalo detalladamente por escrito. Diagnostique si la
información es adecuada en cada uno de los pasos desde la
definición hasta el control.

LAS DECISIONES EN CONTEXTO
INSTITUCIONAL.
• Puede haber una larga distancia entre
las decisiones estrictamente
individuales y las propias de una
institución. Las decisiones
institucionales tienden a ser más
trascendentales, afectando muchas
personas, son fenómenos de tipo
Gestalt, es decir, integrales e
integrados, no aislados; se perfilan
siempre como hilos y nudos de una
red, piezas de un engranaje que o
astros de una constelación.
• "La toma de decisiones es sin duda la
tarea más difícil y esencial que
desarrolla un directivo".

1. Ejecutivos y ejecutores:
• Lo propio de las organizaciones en el
terreno que nos ocupa es que no cada
persona decide lo que va a ser, sino que
unos toman decisiones por otros y para
otros. Al asignarle una tarea particular
de cada empleado, la institución dirige
su actividad, la limita a esa tarea y la
dispensa de muchas decisiones; plantas
más cuanto más se aleja el empleado
del vértice de la autoridad máxima. La
estructura jerárquica crea y mantiene la
separación de los procesos de toma de
decisiones con respecto a las
realizaciones, y hace posible que
algunas personas se especialicen formal
o informalmente en la toma de
decisiones.

2. Decisiones y planeación:
• La moderna institución, ya sea política, cultural,
industrial o financiera, nos sugieren tanto las
decisiones individuales, personalistas y
dictatoriales, sino la toma de decisiones
colegiadas sometida al proceso racional,
ajustándose a cada una de sus etapas:
a) Planteamiento claro de la situación, a modo de
involucrar al grupo y cuyo punto clave es el
establecimiento de los objetivos bien
clasificados según su importancia.
b) Desarrollo del mayor número de alternativas.
c) Deliberación para evaluar, una a una, las
alternativas: sus pros y contras en un ambiente
de discusión, no de polémica.
d) Decisión: elección de la mejor alternativa, que
será la que mejor logro de los objetivos.
e) Plan de acción para ejecutarla y controlar, en la
medida de lo posible, sus efectos y
repercusiones.
f) Ejecución de dicho plan.

• En las decisiones individuales suelen tener más éxito las personas que no
actúan según el humor del momento, si no acostumbran sondear
previamente el terreno para ubicarse, es decir, planean en forma
cuidadosa lo que han de ser.
• A fortiori en las instituciones, tan complejas, el éxito de la actividad de
toma de decisiones va ligado con la planeación.
• Posiblemente nada tanto como la planeación de racionalidad a las
decisiones y libera al jefe de todo lo que huele a arbitrariedad en las
disposiciones y en el manejo de los asuntos.
• Racional, razonable y positiva esa decisión apropiada para el logro de los
objetivos, y negativa e irracional es la que marcha en otro sentido, de
modo que quien no da bien el primer paso, que es fijar los objetivos, se
condena a vagar sin rumbo y a "dar palos de ciego".
• Peter Druker sostiene, con razón, que el buen directivo, muy pocas
decisiones: de antemano tiene las soluciones a los problemas a través de
su planeación y sus políticas.

3. Decisiones y comunicación:
• Si se ha evidenciado que en cualquier
campo y situación la toma de decisiones
depende en gran medida de la
información, en el contexto institucional
en donde "casi todo va engranado con
casi todo", una buena red de
comunicación resulta vital para la
eficiencia y el buen orden y bienestar de
todo el personal. Particularmente las
actividades de dirección, coordinación o
ambas, piden que sea abundante y
expedito el flujo de información de la
periferia al centro de decisión (como si
dijéramos, de la provincia a la capital), y
que sea intensa y aquí la comunicación
de las decisiones del centro a la periferia.

• Algunas de las preguntas que a intervalos cortos se plantea, o debe plantearse,
todo directivo son: ¿cómo nuestros sistemas de comunicación canalizan
información a los puntos exactos donde se toman las decisiones?, ¿Cómo influye
nuestra estructura organizacional en las decisiones?, ¿Hasta qué punto las
especializaciones afecten la comunicación institucional?, ¿No llegan acaso a
bloquear la los problemas de semántica?
• Ante la coyuntura de tomar de una decisión "X", ¿escucho previamente a todos los
que pueden tener algo que contribuir?
• Se confirma que la toma de decisiones es un arte que se aprende en la disciplina
del compromiso y de la reflexión.
• La efectividad y calidad de las decisiones (ED) es función de la cantidad y calidad
de la información (I), de la comunicación institucional (C) y de la madurez de la
persona encargada de tomar la (M):
ED = f (I) (C) (M)
• Siendo así que los elementos no se suman sino que se multiplican, cualquier falla
en alguno de los tres factores, baja drásticamente el resultado total.

4. Niveles decisionales:
• ¿Quién toma las decisiones en una empresa? ES
cuestión de jerarquías. Ni el conserje está
abocado a definir las políticas de la empresa
para los próximos cinco años, ni es función del
director general seleccionar los candidatos para
chóferes de las camionetas repartidoras.
• Aquí aparece el tema difícil del centralismo y la
descentralización: difícil, porque detrás de los
elementos técnicos y de eficiencia se anidan
aquí los intereses del poder personal.
• Cuando el asunto del poder se maneja en forma
adecuada, el ejecutivo no tiene dificultad en
reconocer en la capacitación del camino real
para la descentralización de la toma de
decisiones, en cuanto que capacitar es elevar la
competencia del personal de niveles "bajos", y
hacer cada vez menos necesaria la guía y tutela
de los altos jefes.

5. Psicología en la decisión grupal:
• Pensemos en un grupo de jefes departamentales discutiendo una reforma
del reglamento interno de la empresa; o en un grupo de vendedores en
compañía de su gerente, discutiendo una nueva distribución de los
territorios asignados a cada uno. Es obvio que pulularán los factores
emotivos: preferencias, intereses, anhelos, temores, planes
preconcebidos, etc.…
• La solución no deberá ni siquiera intentarse mientras no se haya
reconocido y respetado los sentimientos de los presentes. Ya el
planteamiento mismo de un problema tiene carga emocional. No es lo
mismo proponer un cambio en esta forma: "la dirección quiere un nuevo
reglamento para que todo el mundo se discipline", que en esta otra:
"muchos de nosotros lamentamos el que algunas normas obsoletas no
nos ayudan a desenvolvernos con orden y con satisfacción en nuestro
trabajo. Necesitamos pensar en normas más funcionales…".

• Recordemos, por otra parte, el arte de formular planteos tales que
nos sugieren ya una solución, y de planteos situacional es más bien
que conductuales. Mejor que decir: "en ese departamento abusan
en el uso del teléfono", se puede decir: "cómo organizarnos para
tener y dar el mejor servicio con la única línea que tenemos".
• Norman Maier observa atinadamente: "debido a que la gente tiene
la tendencia a pensar en respuestas antes de entender realmente
los problemas, el planteamiento se convierte en un método para
elaborar una actitud de solución de problemas".
• Para todo el manejo del problema, debe ser claro que el conductor
brinda la oportunidad de libre discusión y que invita a todos a
opinar y discutir.
• Cuando más hayan sentido los miembros del grupo que participan,
tanto mayor puede preverse la aceptación, cualquiera que sea la
solución que se adopte.
• La libre expresión es una catarsis: aliviar las tensiones y reduce la
agresividad destructiva. Más aún, cuando los miembros del grupo
parecen estar demasiado de acuerdo entre sí, es función del
conductor estimular el desacuerdo.

• A él le toca también reformular de vez en cuando las
intervenciones, y esto con dos fines:
a) hacerles sentir a los sujetos que valoriza y quiere que todos valoricen
sus aportaciones, y
b) sintetizarlas y aclararlas, de modo de facilitar a todo su comprensión.
• El conductor de la discusión grupal debe tener clara en la mente, y
enfriarla, la distinción entre discusión libre y discusión por
desarrollo: la primera se limita a buscar una solución aceptable y
cómo hacerla aceptable al grupo; la segunda pretende aumentar la
calidad de una decisión X.
• Asimismo, manejar la distinción entre calidad de la decisión y
aceptación de la misma, y ayudar al grupo a mantener la distinción
entre hechos y sentimientos; entre hechos y opiniones. La
experiencia enseña que la satisfacción de los participantes en una
discusión grupal depende de cómo el conductor conduce la
discusión más que de cualquier otro factor aislado.

PRÁCTICAS.
1. Elabore cada uno un cuadro organizado de los tipos de decisiones
que pueden y deben tomar en su actual puesto de trabajo.
2. Identifique cada uno tres decisiones que haya tomado en el
último semestre. Relacione las explícita y detalladamente:
a) Con los objetivos personales.
b) Con los objetivos organizacionales, si es el caso.
3. Existen casos en que fallas de información hayan afectado o estén
afectando la toma de decisiones:
a) De los participantes mismos.
b) De sus jefes a cualquier nivel.
c) De sus subalternos.
4. Imagine cada uno que es el director general de la empresa, y que
su primera tarea consiste en reorganizar y reacomodar a todo el
personal. Elabore un organigrama y justifique lo. Comenten en
parejas o tríos, a elección mutua.

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