1. El documento describe el proceso de toma de decisiones, incluyendo la identificación del problema, generación de alternativas, evaluación de alternativas, selección de la mejor alternativa e implementación. 2. Se discuten varios estilos de toma de decisiones, obstáculos mentales comunes y cómo afrontar decisiones equivocadas. 3. También se describen técnicas como análisis, juicio y conocimiento experiencial que pueden usarse en el proceso de toma de decisiones.

1. Toma de decisiones

2. https://www.youtube.com/watch?v=cHo5
A9amaFI
Mtra . Myriam Avila Uribe

3. “LA VIDA ES
ACCIÓN”
Hazlo al 100%

5. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La capacidad de toma de decisiones es el factor mas
importante en las gestión de un directivo
Es un proceso intelectual que además de apoyarse en ciertas
aptitudes tales como la de obtener información, organizarla,
sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de
conceptos principios y técnicas básicas
La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el
proceso de gestión

6. George Santayana.
“Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”
L. William Seidman.
“Un juicio erróneo puede provenir de una mala memoria”
Winston Churchill.
“Cuando mas lejos mire hacia atrás, mas lejos vera hacia delante”
Marie Antoniette
“No hay nada nuevo excepto lo que ha sido olvidado”
DEFINICIONES

7. Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisión, a mayor
duración más alto el nivel de toma de decisión)
Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisión y resolver sus
consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).
Impacto (grado de afectación a otras áreas de la organización, es
directamente proporcional al nivel).
Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, éticos, están
implicados en la decisión).
Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisión, a menor
frecuencia mayor debe ser el nivel).

8. Hay dos principios que se deben seguir
cuando se ha determinado el nivel de la
decision:
Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena
operatividad, situándola lo más próximo al nivel de acción.
Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la
consideración de todas las actividades y objetivos afectados.

10. Definición del objetivo.
Identificación de los
criterios para toma de
decisiones
Desarrollo de alternativas
Análisis de alternativas
Selección de una alternativa
Implantación de la alternativa
Evaluación de efectividad

11. Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposición una serie
de técnicas de diagnostico.
De generación de ideas.
De métodos matemáticos (teoría de la decisión).
De simulación y en nuestro caso herramientas de prospectiva
tecnológica .
De tipo analítico: métodos estadísticos y econométricos
extrapolación de tendencias.
De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipación, simulación,
análisis Delphi, analogía histórica, impactos cruzados...)

12. La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una
combinación de conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y
por ello en gran medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se
podrá eliminar el riesgo, la incertidumbre, pero si se puede minimizar,
reducir.

13. 1. Adaptar el estilo de toma de decisión a cada situación.
Hay varios estilos de tomas de decisiones:
El jefe toma la decisión sin consulta alguna.
El jefe obtiene información de los subordinados como base para
la toma de decisiones.
Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual
y el jefe decide.
El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la
decisión.
El problema se comparte con el grupo y se toma una decisión
colegiada.

14. 2. Identificación de los obstáculos mentales para la toma de
decisiones
hay obstáculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos
reflexivos que les resulta difícil tomar decisiones, es común en aquellos que
provienen del mundo científico

15. 3. Al afrontar las decisiones equivocadas
Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han
tomado alguna decisión equivocada.
Cinco acciones positivas pueden salvar esta situación:
1. reconocer aceptando responsabilidades.
2. retroceder hasta el punto erróneo.
3. reemplazar.
4. revisar
5. repasar.

16. 4. Toma de decisiones necesarias
Las que a cada uno le corresponda y en su nivel,
La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el
control y disminuye el liderazgo y la eficacia.

17. 5. Toma de decisiones a tiempo
Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala
decisión.

18. 6. Evitar las trampas de la toma de decisiones
Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en
cuenta algunas trampas habituales que producen ruido,
introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por
ello el proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento erróneo,
esto es, no debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta
equivocada; no descartar los datos en principio no favorables.

19. Condiciones en la Toma de
Decisiones
• Según Pérez Gorostegui los ambientes de decisión
son los siguientes:
• 1.- Certeza
• el único problema es el número de variables que a
nivel táctico presentan los planes.
• La mayoría de los modelos de decisión
tradicionales en la empresa se plantean en
condiciones de certeza, suponiendo que los valores
de las magnitudes utilizadas permanecerán
inalterados en el tiempo. El problema radica pues,
en medir el error cometido por dicha suposición

21. Condiciones en la toma de
decisiones
2.- Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de
la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene
cada uno de ellos de presentarse
“ El criterio del valor monetario esperado”. Este criterio
consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de
decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario
máximo. El valor monetario de cada alternativa se calcula:

22. Incertidumbre estructurada
Es aquél en el que se conocen los estados
de la naturaleza, pero no la probabilidad
de cada uno de ellos.

23. Criterios de decisión
En un entorno de tanta escasez de información
como es el de incertidumbre ha de intervenir en
gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisión continúa
incorporando una carga de subjetividad muy
elevada, de modo que personas diferentes tomarían
diferentes decisiones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o
al fracaso, etc.

24. Principales criterios
a) Criterio de Laplace, racionalista o de igual
verosimilitud. Si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la
naturaleza, no hay razón para pensar que unos
tenga más probabilidades que otros, asignando a
cada uno de ellos la misma probabilidad de
ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades
se calcula el valor monetario esperado para cada
una de las alternativas o estrategias.

25. WALD
Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que, pensara
que cualquiera que fuera la estrategia elegida, el estado que se
presentaría sería el más favorable para ella. A este criterio también se
le denomina criterio del maxi-max: se determina cuál es el resultado
más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y después se
elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos.
Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-
min: Se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aquélla que
corresponda al mínimo de los mínimos

26. Hurwicz
Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye
un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista. Para su cálculo se introduce un coeficiente
de optimismo (a) comprendido entre 0 y 1, y el
complementario que sería el denominado coeficiente
de pesimismo (1 - a). El mejor de los resultados de
cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se
pondera con el de pesimismo, sumándose los
resultados de ambos productos. La alternativa a
elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los
resultados más y menos favorables debidamente
ponderados

27. Savage
Criterio del mínimo pesar de Savage. Este criterio de
decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a
arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de
partirse de la elaboración de la denominada matriz de
pesares. Para ello debe calcularse lo que se deja de
ganar por no haber seleccionado en cada uno de los
estados de la naturaleza la mejor estrategia.

28. Incertidumbre no estructurada
Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles
estados de la naturaleza es decir la mera intuición.

29. Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.

30. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes están informados.

31. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos

32. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente
un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es
la única opción disponible.

33. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información,
Los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de
seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio

34. 1. Reglas de Funcionamiento.
Hay dos tipos:
Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en
una línea de ataque incorrecta.
Las reglas correctivas: que están pensadas para ayudar a liberarse
cuando ocurra lo anterior (generan una segunda solución tras una
evaluación crítica de las ideas).

35. 2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
Ley de Parkinson:
“El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda
para su terminación”.
Leyes de Murphy:
1. “Nada es tan fácil como parece”.
2. “Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree”.
3. ”Si algo puede ir mal, ira mal”.
4. ”No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de
seleccionar a quien tener descontento)”.

36. 2. Leyes de la dirección para la resolución eficaz del problema.
Ley de Peter/Paul:
“En una jerarquía, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de
incompetencia”,
también se puede expresar como
“por cada empleado que asciende por encima de su nivel de
competencia, existen varios cuyo talento no es utilizado al
completo”.

37. 3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
¿Existe solución del problema? No todos tienen solución.
Enunciarlo en toda su extensión poder analizar todas las implicaciones.
Definir el problema en forma positiva, la aproximación optimista inspira
una solución.
Revisar si se ha olvidado algún dato por irrelevante que sea.
Intentar obtener información adicional mediante la investigación del
problema.

38. 3. Mandamientos para la resolución eficaz de problemas.
Buscar más de una solución, ¿pueden combinarse soluciones?
Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a
cada una.
Comprobar y evaluar cada solución.
No buscar la solución perfecta, sino la óptima entre las posibles.
Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la
razón.

39. Identificación y diagnostico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y
no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

40. Implantación de la decisión:
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeación de su ejecución:
 Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión
esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo)
de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para
poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para
cada etapa.

41. Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de
las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.
Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es
posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción
que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.

42. Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes:
• Maximizar: Es tomar la mejor decisión posible
•Satisfacer: Es la elección de la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface
una meta o criterio buscado.
•Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

43. Evaluación de la
decisión:
• Forma parte de la etapa final de este proceso.
Se recopila toda la información que nos indique la
forma como funciona una decisión, es decir, es un
proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es
positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podría
aplicar la misma decisión a otras áreas de la
organización.

44. Evaluación de la
decisión:
• Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría
ser que:
 Tal vez la implementación requiera de más tiempo,
recursos,esfuerzos o pensamiento.
 Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo
cual debemos volver al principio del proceso (re)definición
del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más
información y probablemente sugerencias que nos ayudarían
a evitar los errores cometidos en el primer intento.

45. Evaluación de la decisión:
De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer
para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten
las oportunidades?

46. Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia.
Buen Juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar información de forma inteligente.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un
resultado nuevo y útil.

47. Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.
Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.

48. LA TOMA DE
DECISIONES.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial

49. CLASES DE
DECISIONES
.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos
La frecuencia con la que presentan
A las circunstancias que afrontan
Decisiones programadas
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se
ha seguido anteriormente.

50. Decisiones
no
programadas
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes
o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta
tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada.

52. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).