Descubre como llevar la práctica de la mejora continua de Toyota a tu organización

1. © Mike Rother Toyota Kata
Manuel Cepeda: https://cl.linkedin.com/in/manuelcepeda
Original de Mike Rother
Desarrollar
una gestión
Lean
Los desafíos para

2. © Mike Rother Toyota Kata
2
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presentación
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explicito que documento es “Traducido y
mejorado por Manuel Cepeda y original de
Mike Rother” en algún lugar del slide.

3. © Mike Rother Toyota Kata
3
Para cambiar la manera de hacer las cosas
• Tener la esperanza de cambiar la conducta explicando o
tratando de convencer a las personas generalmente no
funciona
• No nos comportamos de cierta manera a causa de falta de
información. Nos comportamos de una u otra manera debido a
los hábitos
• Lo que funciona es practicar de manera deliberada una rutina
diferente, que en el tiempo cambia tus hábitos
• ¡Pero no trates de correr 20 millas en tu primer
entrenamiento!, comienza con prácticas de principiante, que te
ayudarán a aprender los fundamentos y construir una
confianza inicial en el nuevo patrón que estás buscando
desarrollar

4. © Mike Rother Toyota Kata
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Eso es una
KATA
Son rutinas de práctica que
nos ayudan a adoptar
nuevas maneras de actuar
y pensar

5. © Mike Rother Toyota Kata
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Patrones de pensamiento científico
+
Práctica deliberada(Kata)
Pensamiento científico que puede ser
aprendido por cualquiera
Kata de mejora y Kata de enseñanza son

6. © Mike Rother Toyota Kata
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INVESTIGACIÓN DE TOYOTA KATA
2004 - 2009
Comencemos con la primera
pregunta:
Al estudiar de manera profunda los
sistemas de Toyota lo suficiente, un
patrón común emerge en todos los
niveles de la compañia
2 preguntas de aprendizaje:
1. ¿Cuáles son las rutinas gerenciales y
pensamiento que está detrás del éxito de
Toyota en la mejora contínua y adaptación?
2. ¿Cómo lograr que otras empresas adopten
rutinas similares y pensamiento en su
organización?

7. © Mike Rother Toyota Kata
7
4 pasos del MODELO
De Kata de mejora
El modelo para explicar los descubrimientos se parece a otros
modelos científicos y creativos, tales como:
Systems thinking, critical thinking, learning organization,
design thinking, creative thinking, solution-focused practice,
preferred futuring, skills of inquiry, evidence-based learning
Ejecuta Experimentos
Para llegar ahíEstablece
La
condición
actual
Establece
La próxima
condición
objetivo
Establece la
dirección o
Desafío
1
2
3
4

8. © Mike Rother Toyota Kata
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CREANDO CAPACIDAD PARA PENSAR Y
TRABAJAR CIENTÍFICAMENTE
Descubrir parecidos entre la forma de
trabajar de Toyota y modelos de
creación humana tiene sentido
En el trabajo diario, los gerentes de Toyota tienen personas que
practican un patrón universal para mejorar, adaptar e innovar
en caminos inexplorados
La manera de gestionar en Toyota involucra enseñar a todos en
la organización una manera de pensar científica, la cual puede
ser aplicada a un infinito número de desafíos y objetivos.
Los gerentes en Toyota están enseñando una manera
deliberada, efectiva y manera compartida de trabajar en toda la
organización.

9. © Mike Rother Toyota Kata
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Patrones de pensamiento científico
+
Práctica deliberada(Kata)
Lograr que el pensamiento científico sea una
habilidad dominada por todos

10. © Mike Rother Toyota Kata
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MEJORAS BASADAS EN
“ELIMINAR DESPERDICIO” ES MUY POCO
CIENTÍFICO
La eliminación de desperdicio en Toyota es más un
resultado de perseguir una meta en particular

11. © Mike Rother Toyota Kata
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PREGUNTALE A 5 PERSONAS QUE MEJORAR,
Y OBTENDRÁS 5 RESPUESTAS
Cada una de acuerdo a su perspectivas, creencias & sesgos
= Desperdicios observados,
Problemas, Oportunidades
Esto parece
importanteEsto parece
interesante
Hay mucho que hacer,
y por opciones
aleatorias no
llegaremos a ningun
lado
Illustration by Teemu Toivonen
Tenemos tiempo y recursos
limitados para hacer mejoras!

12. © Mike Rother Toyota Kata
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NECESITAS UNA CONDICIÓN OBJETIVO
Cosas
que
TENEMOS
Que hacer
Cosas que
PODEMOS
hacer
¿QUÉ QUIERES
LOGRAR?

13. © Mike Rother Toyota Kata
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ESTO REQUIERE ALGO DE ANÁLISIS & PLANIFICACIÓN
✓ ✓
PRÓXIMA CONDICIÓN
OBJETIVO
✓

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¿ASÍ QUE AHORA PODEMOS CONTINUAR?
Planes de acción
del equipo
Sabemos a grandes rasgos la la dirección o desafío,
dónde estamos ahora y nuestra próxima condición objetivo.
¡Es hora de hacer un plan para saber cómo llegar ahí!

15. © Mike Rother Toyota Kata
15
¿ASÍ QUE AHORA PODEMOS CONTINUAR?
Planes de acción
del equipo
Sabemos a grandes rasgos la la dirección o desafío,
dónde estamos ahora y nuestra próxima condición objetivo.
¡Es hora de hacer un plan para saber cómo llegar ahí!
Bueno... No es tan así

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• Lanzaré un dado 3 veces y sumaré los resultados.
• La suma será un número entre 3 y 18.
EL EXPERIMENTO DEL DADO
Antes de lanzar el dado escriban:
¿cuál será el resultado de la suma de
los 3 lanzamientos?

17. © Mike Rother Toyota Kata
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Aquellos que no acertaron...
¿Cómo se sienten?

18. © Mike Rother Toyota Kata
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No tan mal,
Son solo probabildades

19. © Mike Rother Toyota Kata
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Experimento #2
¿Cuál sera el siguiente número de la serie?
Por favor escriban sus respuestas
2, 4, 6, 8, 10, 12, ?

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Respuesta
2, 4, 6, 8, 10, 12, 2

21. © Mike Rother Toyota Kata
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Respuesta
Aquellos que escribieron mal el
número...
¿Cómo se sienten ahora?
2, 4, 6, 8, 10, 12, 2

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Hey!

23. © Mike Rother Toyota Kata
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¿Cuál es la diferencia entre
ambos escenarios?

24. © Mike Rother Toyota Kata
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La diferencia entre ambos escenarios
Qué tan fácil o difícil es establecer el límite del conocimiento actual
• En la Ronda 1 con el dado, fue fácil ver que no
sabriamos cuál sería el resultado.
• En la Ronda 2 el límite del conocimiento fue más
difícil de ver. Pensamos que sabiamos la respuesta,
así que fuimos más allá del límite & respondimos.
Ø ¿Cuál sería una buena respuesta para ambos experimentos?
Ø ¿Por qué no decimos eso?
Para ambos casos: No habian hechos más alla de la
configuración inicial
Zona predecible
Límite actual
del
conocimiento
2, 4, 6, 8, 10, 12

25. © Mike Rother Toyota Kata
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Límite actual
de
conocimiento
Nuestro cerebro
llena el vacío
(Automáticamente)
Por qué vamos más allá de los límites de
conocimiento

26. © Mike Rother Toyota Kata
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IUMRING TQ GQNGIUSIQNS
Lee lo que dice

27. © Mike Rother Toyota Kata
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IUMRING TQ GQNGIUSIQNS

28. © Mike Rother Toyota Kata
28
IUMRING TQ GQNGIUSIQNS
No vemos el límite del
conocimiento ya que nuestro
cerebro llena automáticamente el
vacío

29. © Mike Rother Toyota Kata
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NECESITAMOS ESTE MECANISMO COGNITIVO
PARA FUNCIONAR EN EL DÍA
Pero también causa algunos problemas
¿Pu e s l er e t o ig l?

30. © Mike Rother Toyota Kata
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Puntos claves sobre límites de conocimiento:
1) Son difíciles de ver (Hasta que practiques)
y tendemos a ir directo a través de ellos
2) Podemos ver más lejos a través de la experimentación
3) No sabemos por adelantado el resultado del
paso/experimento que haremos
El límite de conocimiento es el borde de aprendizaje
Es dónde el próximo experimento debe tomar lugar
SIEMPRE HAY UN LÍMITE DE CONOCIMIENTO
El camino es impredecible

31. © Mike Rother Toyota Kata
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La dinámica central deà
EL PENSAMIENTO CIENTÍFICO
El pensamiento científico es una rutina de coordinación
intencional entre lo que pensamos que pasará (teoría), lo
que realmente pasa (evidencia), y aprender de la diferencia
”Probemosy veamos"
Lo que
esperamos
que suceda
Lo que
realmente
sucede
Aprendizaje
Este es un patrón de trabajo que nos permite lograr
nuevas metas desafiantes a través de un territorio no
claro
Cómo manejar límites de conocimiento

32. © Mike Rother Toyota Kata
Es el ciclo del aprendizaje científico
Este ciclo da una manera practica de lograr la
condición objetivo, entregando una manera
sistemática de trabajar a través de la zona gris entre
el aqui y allá
Un proceso para adquirir conocimiento.
Llamado a veces "Plan-Do-Check-Act"
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PREDECIR
Sometible a
pruebas
ACCIÓN
Ejecutar el
experimento
EVALUAR
Interpretar la
evidencia
EVIDENCIA
Recopilar datos y
hechos
PLAN
DO
1
23
4
CHECK
(Study)
ACT

33. © Mike Rother Toyota Kata
TE ENCAMINAS HASTA LA CONDICIÓN OBJETIVO A TRAVÉS DE
APRENDIZAJE ITERATIVO
Próxima
condición
objetivo
Condición
actual
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Zona de incertidumbre
¡NO SABES COMO LLEGARÁS DESDE AQUI HASTA ALLÁ!
Pequeño, rapido,
Alejandose de lo que no funciona y acercándose a lo que si
funciona

34. © Mike Rother Toyota Kata
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LA KATA DE MEJORA
El patrón científico de la
kata de mejora:
...calza para condiciones
complejas y dinámicas
...!hace el
empoderamiento posible!
✓ ✓ ✓ ✓

35. © Mike Rother Toyota Kata
35
LA KATA DE MEJORA
El patrón científico de la
kata de mejora:
...calza para condiciones
complejas y dinámicas
...!hace el
empoderamiento posible!
✓ ✓ ✓ ✓
Pero hay otro problema…

36. © Mike Rother Toyota Kata
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Patrón de pensamiento científico
+
Práctica deliberada(Kata)
Problema: Un modelo por si
solo no es suficiente para
cambiar nuestro pensamiento
y conducta

37. © Mike Rother Toyota Kata
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¿Se nace?
Pensamiento
científico
¿Se aprende?

38. © Mike Rother Toyota Kata
38
¿Se nace?
Pensamiento
científico
¿Se aprende?
Somos notoriamente malos en usar el
pensamiento científico, debido a esas
tendencias naturales y mecanismos
mentales inconscientes. No es nuestro
modo por defecto.
Ok, ¿cómo?

39. © Mike Rother Toyota Kata
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RECUERDAS LA PREGUNTA 2?
¿Cómo otras organizaciones
pueden desarrollar rutinas y
formas de pensar similares?
Interesantemente, estamos enfrentando un
desafío distinto al de Toyota:
• Toyota intenta mantener una cultura a
medida que crece.
• Nosotros estamos intentando cambiar
nuestra cultura.

40. © Mike Rother Toyota Kata
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¿Qué necesitamos para cambiar nuestro
pensamiento?
• Tomen papel y lápiz
• Comiencen cuando diga “Ahora”
• Escribe tu nombre 5 veces
• Cuando terminen levanten su mano

41. © Mike Rother Toyota Kata
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INTENTEMOS UN SOLO CAMBIO, MUCH MÁS
PEQUEÑO QUE CAMBIAR LA CULTURA DE
NUESTRA ORGNIZACIÓN
• Cambien de mano a la no dominante
• Comiencen cuando diga “ahora”
• Escriban su nombre 5 veces
• Levanten la mano cuando terminen

42. © Mike Rother Toyota Kata
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¿CÓMO SE SINTIERON LA PRIMERA VEZ
COMPARADO CON LA SEGUNDA?

43. © Mike Rother Toyota Kata
Deliberate
Thinking
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WHY THE SECOND TIME
FEELS ODD
The brain creates and prefers habits for safety & efficiency.
Unconscious thinking enables us to get through the day by
taking care of routine decisions & conserving brain energy.
Unconscious thinking is fast and instinctive, while deliberate
thinking is slow and intentional. It costs a lot of our energy
and attention.
You have to consciously think
about it and be more deliberate
Pathways with
low signal resistance
Pathways with
high signal resistance
Trained
Synapses
Untrained
Synapses

44. © Mike Rother Toyota Kata
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ASÍ QUE TENEMOS UN DILEMA LEAN
• “Diferente”
• “Dificultad”
• “Extraño”
• “Incómodo”
• Tenemos patrones neuronales bien
establecidos con nuestra mano
dominante. Es automático, rápido &
confortable.
• De manera natural utilizamos patrones
de pensamiento conocidos y patrones
conductuales porque conservan los
recursos mentales.
1. Queremos cambiar a trabajar de manera
científica, de acuerdo a algo como las Kata de
mejora.
2. Naturalmente tendemos a ir con nuestra
manera natural de hacer las cosas porque eso
hace uso de circuitos neuronales que requieren
de menos energia.
-- Sin embargo --
¿Cómo se sintio la
segunda vez?

45. © Mike Rother Toyota Kata
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INFORMACIÓN & INCENTIVOS NO SON SUFICIENTES
PARA CAMBIAR LA CONDUCTA & EL PENSAMIENTO
Teorias, modelos, información, ejemplos, listas de pasos, etc. pueden
estar correctos, pero solo saberlos no hace probable cambiar mucho.
También debes crear nuevos circuirtos mentales.

46. © Mike Rother Toyota Kata
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2
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COACHING
PRÁCTICA
DIARIA
MAESTRIA
KATA 3
4
4 INGREDIENTES PARA DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES
Con estos ingredientes puedes comenzar a recablear tu cerebro &
adquirir nuevas habilidades y hábitos
Retroalimentación
correctiva
Para asegurar al aprendiz
practicar los patrones
correctos
Sentir que:
”Estoy mejorando en esto"
Rutinas estructuradas
para que un principiante
pueda practicar los
fundamentos

47. © Mike Rother Toyota Kata
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PRACTICAR DIARIA
Si solo ejecutamos eventos de entrenamientos periodicos o
solo en ciertos episodios del tiempo mejoras al trabajo – y
el resto del trabajo del negocio es como siempre– entonces
de acuerdo a la neurociencia lo que realmente estamos
enseñando es trabajar como siempre
Por lo que los verdaderos “coachs” son los gerentes
de línea,
Porque ellos están ahi todos los días

48. © Mike Rother Toyota Kata
48
COACHING
Porque ”La práctica se hace permanente"
El coach (Líder) entrega aportes correctivos para asegurar que el
aprendiz practique las nuevas rutinas de manera correcta
Antes de hacer coaching
con la Kata de mejora,
líderes necesitan practicar
la Kata de mejora ellos
mismos

49. © Mike Rother Toyota Kata
LA KATA DEL COACHING
Kata de
Coaching
Aprendiz
Coach
(Líder)
Entender el
desafío
Establecer
la condición
actual
Establecer
la próxima
condición
objetivo
‘Ejecutando’
Ciclos de
coaching
‘Planificando’ Ciclos de coaching
Experimentar
hacia la
condición
objetivo
Kata de
mejora
Rutinas de práctica para el iniciado para aprender como
enseñar el patrón de la Kata de mejora

50. © Mike Rother Toyota Kata
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El aprendiz debe practicar más allá de su actual capacidad
Y periodicamente tener sentido de estar progresando y
aprendiendo una nueva habilidad
Maestría / Sentido del progreso

51. © Mike Rother Toyota Kata
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KATA = Practicar rutinas
Usas la Kata al comienzo, hasta que el patrón se convierte
en un hábito y te deja con nuevas habilidades
No usas una Kata para siempre

52. © Mike Rother Toyota Kata
HAY RUTINAS DE PRÁCTICA
PARA CADA PASO DE LA KATA DE MEJORA (IK)
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Las rutinas de
práctica son
una manera de
comenzar a
operacionalizar
el patrón de la
Kata de Mejora
El MODELO
DE LA KATA
DE MEJORA

53. © Mike Rother Toyota Kata
LA KATA TE AYUDA A COMENZAR
Los aprendices deben seguir la kata
exactamente.
Cuando mejoran las competencias,
cada aprendiz (dentro de sus límites)
desarrollar su propio estilo.
De igual manera, en el tiempo cada
organización puede evolucionarla para
hacerla encajar de mejor manera con
su cultura
La kata original evoluciona a rutinas
específicas de la organización.
KATA
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54. © Mike Rother Toyota Kata
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VIDEO – Un ciclo de coaching
https://www.youtube.com/watch?v=ySdYX4cNPsQ
Diponible en Mike Rother YouTube Channel

55. © Mike Rother Toyota Kata
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El desafío de crear una
gestión Lean
El objetivo de esta presentación es hacernos
conscientes de esta tarea
La Kata de mejora y la Kata de coaching
Nos ayudan con esta tarea

56. © Mike Rother Toyota Kata
56
Cambiando al “Lean del siglo 21”

57. © Mike Rother Toyota Kata
CAPACES DE ENSEÑARLO
Desarrollando a otros
LLEGAR ALLÍ ES EL DESAFÍO
CAPACES DE HACERLO Desarrollo de
habilidades
comienza acá
Los conceptos por si
mismo generalmente no
cambian nada
UN OBSTÁCULO: Gerentes deben ser aprendices primero
57
Desarrollo personal
CONSCIENCIA
de ello

58. © Mike Rother Toyota Kata
58
PUEDES APLICAR EL MISMO PATRÓN DE LA
KATA DE MEJORA A
ESTE DESAFÍO A NIVEL ORGANIZACIONAL
Experimentos
Hacia la Condición
Objetivo
Desafío
Límite del
conocimiento
Condición
actual
Próxima
condición
objetivo
(fecha)

59. © Mike Rother Toyota Kata
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Los mejores
deseos en tu
práctica