Proyectos Six Sigma.pptx

Fundamentos para
Desarrollar Proyectos
Proyecto Integrador

• Realizar la presentación del
facilitador
• Conocer a los miembros del
grupo N 1 y sus expectativas
• Introducir los conceptos de los
fundamentos de la
Administración de Proyectos
• Armar grupos de trabajo
• Asignar trabajo de equipo
Objetivos de esta
sesión:

Proporcionar a los participantes el
conocimiento y herramientas necesarias para
la planificación, administración y gestión de
proyectos aplicados de forma específica en
proyectos Six Sigma.
Objetivos de
aprendizaje:
• Definición de Proyecto y Gestión de proyectos
• Estructura y fases de la gestión de un proyecto.
• Ciclo de vida del proyecto
Contenidos:

Definición de
Proyecto y
Gestión de
Proyectos

Proyecto
Es un esfuerzo temporal para
producir un producto, servicio o
resultado que es único y que se
desarrolla gradualmente. (PMI 2017)

¿Qué se hará?
Alcance
¿Cómo se hará?
Actividades y secuencia
¿Quién lo hará?
Recursos y
responsabilidades
¿Cuánto Tiempo Durará?
Duraciones /Programa
¿Cuánto Costará?
Presupuesto
¿Qué Riesgos Tiene?
Análisis de Riesgo
¨Lo que no se planea, no se puede controlar y por
ende no se puede medir el desempeño¨

¿Que es la
Administración de
Proyectos?
Es Aplicar Conocimientos
,Habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades de un Proyecto, para
Cumplir Con la Expectativas y
objetivos
De tal manera que se cumpla con
un cronograma, con el
presupuesto y requisitos de
calidad acordados.

¿Quién es el
responsable de
Aplicar todo esto?
El Líder del proyecto, es el
responsable de cumplir los objetivos,
vigilando el desempeño y rendimiento
de un equipo de personas.
Aplicar conocimientos (buenas
prácticas).
Equilibrar intereses y gestionando
influencias de los interesados.
Equilibrar las restricciones.
Utilizar sus habilidades personales.

Factores
ambientales de la
organización
Externos del Cliente como internos
de la organización
• Estándares gubernamentales,
estándares de la industria o
reglamentos
• Cultura y estructura de la
organización
• Condiciones del mercado.
• Ética y horas de trabajo.
• Condiciones socioeconómicas
de país
• Covid-19

Our
Goals
Proyecto
Es un esfuerzo temporal para
producir un producto, servicio o
resultado que es único y que se
desarrolla gradualmente.
Programa
Conjunto de Proyectos que
poseen un objetivo común.
Portafol
io
Un portafolio es un conjunto de
programas o proyectos que están
alineados a los objetivos
estratégicos de una organización.
Proyectos,Programas,portaf
lios

Estructura y fases
de la gestión de
un proyecto.

Fases de un
Proyecto
Los niveles de Costos y dotación de
personal son bajos al inicio del
proyecto.
La influencia de los interesados, los
riesgos y la incertidumbre son
Mayores al inicio del proyecto.
La capacidad de influir en las
características finales del producto
del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es más
alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusión.
El costo de los cambios y de corregir
errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se
acerca a su fin.

Fases de un
Proyecto SIX
Sigma

Competencias
de un Green
Belt para
Gestión de
Proyectos.

El Green Belt de Trabajar en Equipo

John Maxwell dice: “Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano”
El Green Belt debe saber Escuchar

Escucha Activamente
•Aprende a escuchar con lo Ojos y oídos
•Enfoca toda tu atención desde el punto de vista del que habla.
Escucha con el corazón
•Aprende a Escuchar de manera empática
•Escuchar sus sentimientos e intentar entender lo que siente esa persona. ¨frases como ¨entiendo lo
que sientes¨¨o ¨comprendo la situación¨
Escucha con tu mente
•Ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo
al emisor
•Utiliza el parafraseo , elemplo : “lo que quieres decir es que…”, “entonces te sientes enojado
porque…”.
Escucha con amplificación de la señal:
•Emite refuerzos positivos para estimular mas la conversación.
•Ayuda al emisor pues le hacen saber que uno lo aprueba, comprende o acepta.
•Usa frases como “me gusta hablar contigo”, “seguro eres excelente para lo que haces” o expresiones
como: “Okay”, “Jumm” o “¡Genial!”.
Consejos para Aprender a Escuchar

El Green Belt debe saber comunicarse

El líder de Proyectos debe saber Establecer Objetivos
C1
A TIEMPO
T
● ¿Cuando deberá estar Terminado?
● ¿Que debo hacer hoy, mañana , pasado?
● ¿Que debo hacer dentro de 6 meses?
RELEVANTE
R
● ¿Para que?
● ¿Es el momento para plantear este objetivo?
● ¿La persona asignada es la correcta?
● ¿Esta alineado a la estrategia global?
● ¿-Se adapta a la realidad o contexto?
ALCANZABLE
A
● ¿Será que tenemos las habilidades para lograrlo?
● ¿no habrá una etapa anterior que estamos dejando de lado?
● ¿De que manera se puede alcanzar la meta?
● ¿Que tan posible es lograr la meta?
MEDIBLE
M ● ¿Cuanto? ¿Cuantos?
● ¿Como sabré cuando se haya cumplido?
ESPECÍFICO
S
● ¿Qué?
● ¿Quién?
● ¿Dónde?

El líder de Proyectos debe saber Priorizar
IMPORTANTE NO
IMPORTANTE
URGENTE
NO
URGENTE
1
2
3
4
GESTIONAR DELEGAR
LIMITAR/CONSIDERAR
FOCALIZAR/DECIDIR
• Proyectos Ultima Hora
• Crisis
• Problemas apremiantes
• Proyectos con fecha de
caducidad
• Desarrollo Personal
• Retroalimentación
• Planificar
• Prevención
• Construir
• Reconocer oportunidades
• Interrupciones
• Algunas Reuniones
• Cuestiones inmediatas
• Distracciones
• Perdida de Tiempo
• Actividades agradables
• Trivialidades
IMPORTANTE
URGENTE
NO
URGENTE
1
2
3
4
GESTIONAR DELEGAR
LIMITAR/CONSIDERAR
FOCALIZAR/DECIDIR
• Proyectos Ultima Hora
• Crisis
• Problemas apremiantes
• Proyectos con fecha de
caducidad
• Desarrollo Personal
• Retroalimentación
• Planificar
• Prevención
• Construir
• Reconocer oportunidades
• Distracciones
• Perdida de Tiempo
• Actividades agradables
• Trivialidades

El Green Belt debe Resolver Problemas y Tomar de decis
Definición del
Problema:
¿Que deseamos
mejorar?¿hasta
donde queremos
mejorar?
¿Qué información
disponible)? ¿Qué
necesito averiguar?
¿Qué información he de
recopilar que no he
considerado?
¿Que estamos
haciendo bien y que
no deberíamos de
dejar de hacer?/
¿Cuáles son los
beneficios a corto y
largo plazo de esta
situación?
¿Cuáles son los
principales Obstaculos
para alcanzar una
solución? ¿de que
manera puede ocurrir
el problema/falla?
¿Qué estamos
haciendo mal?
¿Que alternativas
u oportunidades
tenemos?, ¿Qué
puedo aportar?
Qué solución
podríamos probar?
¿Cómo me hace sentir
esta situación? ¿Qué
me gusta de esta
situación? ¿Qué no
me gusta? ¿Qué he
observado?¿Que he
sentido?
¿Que acciones o estrategia podemos
hacer considerando lo descrito para
alcanzar la solución ?
La Herramienta de los Seis Sombreros para pensar nos ayuda a Liderar
un equipo de Trabajo para la solución de problemas, Toma de decisions y
análisis de retrospectivas y reduce los conflictos en las reuniones de
trabajo, asi como Tambien

El líder de Proyectos debe
Organizar y Planificar su trabajo

El Green Belt debe
Monitorear y dar Seguimiento
a los Objetivos Estratégicos

01
Identifica
cion del
problema o
necesidad
02
Diagnostic
o de la
situacion
03
Construcci
on de la
Infrestruc
tura
04
Organizacion
del
personal,
plan de
capacitacion
Los Ciclos de vida del Proyecto:
Describen lo que se necesita para completer un trabajo

Triple restricción extendida:
Nos Ayudará a la satisfacción de los interesados

El Riesgo
Es la probabilidad de ocurrencia de un
acontecimiento que es indeseable

Prevenimos un problema Potencial
Nos ayuda a tomar Decisiones
Facilita la mejora continua
Importancia de Conocer el Riesgo

Severidad
(Efectos)
Ocurrencia
(Causas)
Detección
(Controles)
Evaluación Riesgo
Cálculo del Riesgos

Severidad
• Ayuda a identificar los riesgos asociados a los
impactos del negocio (p.ej. Costos de No
Calidad, Continuidad, Tiempos de espera etc..)
Ocurrencia
• Ayuda a identificar las causas de fallas y por
tanto estimar la probabilidad de que esta ocurra
Detección
• Ayuda a identificar que tanto los controles
existentes pueden o no identificar las
fallas/riesgos en el proceso

Índice de Prioridad de riesgo
IPR=SxOxD
Riesgo alto=500-1000
(problemas)
Riesgo medio=125-
499(problemas potenciales)
Riesgo bajo=1-124
(mejora continua)
El IPR =Indicador de Riesgo ,es el producto de la severidad, ocurrencia,
detección .(se usan escalas de 1 a 10 para cada una).
Puede ser utilizado de acuerdo al principio del Pareto, o puede ser
comparado con criterios objetivos basados en pérdida económica.

Ocu Sev Det Resultado Acciones
1 1 1 Situación ideal No acción
1 1 10 Dominio asegurado No acción
1 10 1 Error no llega al usuario No acción
1 10 10 Error llega al usuario Si
10 1 1 Errores frecuentes, detectables,
costosos
Si
10 1 10 Errores frecuentes, llegan al
usuario
Si
10 10 1 Errores frecuentes con impacto
mayor
Si
10 10 10 ¡Gran problema! ¡Si!
Interpretación del IPR

Cuando no se previenen Riesgos
sistemáticamente
https://youtu.be/PDf4yA8YOPg
Cuando se previenen Riesgos sistemáticamente
https://youtu.be/SaSsUADF6jQ

Identifique
Analice y
Priorice
Planifique
acciones
Implemente
Plan
Comprueba
la eficacia
Aprenda
Tratamiento del Riesgo

Evitarlo Asumirlo Eliminarlo
Cambiar la
probablidad Compartirlo
Decisiones en Respuesta al Riego

El AMEF se realiza por equipos
multidisciplinarios.
https://youtu.be/Kp3CNmaSYfA 9minCoach de grupo

Mapas de Proceso
Voz del cliente
Datos históricos y Experiencia del Proceso
Problemas en equipos, componentes o
procesos
Entradas para un AMEF

Índice Prioritario de Riesgo (IPR) (RPN -
Risk Priority Number).
Planes de acción preventivos y
correctivos.
Aprendizaje continuo a la organización que
generará ahorros futuros
Salidas para un AMEF

Beneficios Adicionales de gestionar
riesgo
Ayuda en la selección de alternativas durante el
diseño .
Incrementa la probabilidad de que los modos de
fallas potenciales y sus efectos sobre la operación
del sistema sean considerados durante el diseño .
Proporciona una información adicional para ayudar
en la planeación de programas de pruebas
concienzudos y eficientes .
Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales,
clasificados conforme a su probable efecto sobre el
cliente .

riesgo
Proporciona un formato documentado abierto para
recomendar acciones que reduzcan el riesgo para
hacer el seguimiento de ellas
Detecta fallas en donde son necesarias
características de auto corrección o de ligera
protección
Identifica los modos de fallas conocidos y
potenciales que de otra manera podrían pasar
desapercibidos
Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas,
que pueden causar ciertas fallas secundarias

riesgo
Facilita la comprensión de las funciones de un
sistema
Permite rastrear y documentar las acciones de
reducción de riesgos
Identifica las causas de fallas potenciales del
proceso de manufactura

Un evento no previsible, inherente a los
Sistemas Productivos, que impiden que estos
cumplan función bajo condiciones
establecidas o que no la cumplan.
FALLA

Falla crítica
• Falla Crítica:
falla de una
unidad de
equipo que
origina un
cese
inmediato de
la capacidad
de realizar
su función.
Falla no
crítica: avería
de una unidad
de equipo que
no causa la
interrupción
inmediata de
la capacidad
para cumplir la
función
requerida.
Falla degradada
falla que no
interrumpe la(s)
función(es)
fundamental,
pero
compromete una
o varias
funciones.
Normalmente la
reparación
necesaria puede
posponerse pero,
con el tiempo,
tales fallas
podrían volverse
críticas por falta
de acciones
correctivas
Falla potencial
• imperfección
en el estado o
condición de
un ítem de tal
modo que
podría
esperarse
eventualmente
(o no) una
falla critica, si
no se toma
ninguna
acción
correctiva.
Tipos de Fallas

Tablas Criterios AMEF según cliente

Criterios de Severidad
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo
o sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del
artículo o sistema.
Menor 4 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del
artículo se ve afectado, pero es operable y está a salvo.
Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está
a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo.
Sistema inoperable
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin
perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el
reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.

Criterios de Probabilidad de Ocurrencia
Ocurrencia Rango Criterios Probabilidad de
Falla
Remota 1 Falla improbable. No
existen fallas
asociadas con este
proceso o con un
producto casi
idéntico.
<1 en 1,500,000
Muy Poca 2 Sólo fallas aisladas
asociadas con este
proceso o con un
proceso casi idéntico.
1 en 150,000
Poca 3 Fallas aisladas
asociadas con
procesos similares.
1 en 30,000
Moderada 4
5
6
Este proceso o uno
similar ha tenido
fallas ocasionales
1 en 4,500
1 en 800
1 en 150
Alta 7
8
Este proceso o uno
similar han fallado a
menudo.
1 en 50
1 en 15
Muy Alta 9
10
La falla es casi
inevitable
1 en 6
>1 en 3

Criterios de Detección
Probabilidad Rango Criterio Probabilidad de
detección de la falla.
Alta 1 El defecto es una característica
funcionalmente obvia
99.99%
Medianament
e alta
2-5 Es muy probable detectar la
falla. El defecto es una
característica obvia.
99.7%
Baja 6-8 El defecto es una característica
fácilmente identificable.
98%
Muy Baja 9 No es fácil detecta la falla por
métodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
característica oculta o
intermitente
90%
Improbable 10 La característica no se puede
checar fácilmente en el
proceso. Ej.: Aquellas
características relacionadas
con la durabilidad del producto.
Menor a 90%

Tablas según Ford, Manufactura de
procesos(Paros de línea,mantenimiento)

Criterios de Severidad sugeridos por Ford Company para AMEF
Efecto Criterio de Severidad Calificación
Peligroso sin previo
aviso
Clasificación de gravedad muy alta, afecta al personal
operador de la planta o el mantenimiento, la seguridad y /
o afecta el incumplimiento de la normativa de Gobierno,
sin previo aviso
10
Peligroso con aviso
Clasificación de gravedad muy alta, afecta al personal
operador de la planta o el mantenimiento, la seguridad y /
o afecta el incumplimiento de la normativa de Gobierno,
con previo aviso
9
Muy alto
El tiempo de inactividad de más de 8 horas o la producción
de piezas defectuosas durante más de 4 horas
8
Alto
El tiempo de inactividad entre 4 y 8 horas o la producción
de piezas defectuosas durante más de 4 horas
7
moderado
El tiempo de inactividad entre 1 y 4 horas o la producción
de piezas defectuosas entre 1-2 Horas
6
Bajo
El tiempo de inactividad entre 30 minutos y 1 hora o la
producción de piezas defectuosas durante un máximo de 1
Hora
5
Muy bajo
El tiempo de inactividad entre 10 y 30 minutos pero no
hay producción de piezas defectuosas .
4
Menor
El tiempo de inactividad hasta un máximo de 10 minutos
pero no hay producción de piezas defectuosas .
3
Muy Menor
variabilidad del proceso parámetro fuera de los límites de
especificación. controles de ajuste o de otro tipo de
proceso deben tomarse durante la producción. No hay
producción por tiempo y no de las piezas defectuosas
2
Ninguno
Variabilidad del proceso parámetro fuera de los límites de
especificación. controles de ajuste o de otro tipo de
proceso se puede hacer durante el mantenimiento normal
1

Criterios de Ocurrencia Sugeridos Según Ford Company
Criterio: Posible número de
fallas dentro de las Horas de
Operación
O
Criterio: Posible número de
fallas dentro de Ciclos de
operación
O
Criterio: Fiabilidad basada
en el tiempo requerido por
el cliente
Ranking
1 en 1 1 en 90
R(t)<1%, MTBF es alrededor
del 10% del tiempo requerido
por el usuario
10
1 en 8 1 en 900
R(t)= 5%, MTBF es alrededor
del 30% del tiempo requerido
por el usuario
9
1 en 24 1 en 36000
R(t)= 20%, MTBF es
alrededor del 60% del tiempo
requerido por el usuario
8
1 en 80 1 en 90000
R(t)= 37%, MTBF es igual al
tiempo requerido por el
usuario
7
1 en 350 1 en 180000
R(t)= 60%, MTBF es 2 veces
mas grande que el tiempo
6
1 en 1000 1 en 270000
5
1 en 2500 1 en 360000
4
1 en 5000 1 en 540000
3
1 en 10000 1 en 900000
2
1 en 25000 1 en mas de 900000 ciclos
1

Criterios de detección Sugeridos Según Ford Company
Detección
Criterio: Posible número de fallas dentro de Ciclos de
operación
Ranking
Casi imposible
Controles de diseño o maquinaria no puede encontrar una
causa potencial y el fracaso subsiguiente, o no hay controles
de diseño o maquinaria
10
Muy remoto
Posibilidad muy remota de que los controles de diseño o
maquinaria detectaran una posible causa y modo de fallo
subsecuente.
9
Remoto
Posibilidad muy remota de que los controles de diseño o
maquinaria detectaran una posible causa y modo de fallo
subsecuente. Controles de maquinarias proporcionarán
indicación de fallo
8
Muy bajo
Controles de diseño o maquinaria no impiden que ocurra el
error. Los controles de maquinas aislarán los modos de fallo
de la causa de la causa y fallas subsecuentes después de
que la falla haya ocurrido
7
Bajo
Baja probabilidad de que los controles de diseño o
maquinaria detectarán una causa potencial y modo de fallo
subsecuente. Mandos de las máquinas proporcionarán un
indicador del fracaso inminente
6
Moderado
moderada probabilidad de que los controles de diseño
detectarán una causa potencial y modo de fallo
subsecuente. Mandos de las máquinas prevendrán fallas
inminentes
5
Moderado alto
alta probabilidad de que los controles de diseño detectarán
una causa potencial y modo de fallo subsecuente. Mandos
de las máquinas evitará el fracaso inminente.
4
Alto
Alta probabilidad de que los controles de diseño detectará
una causa potencial y modo de fallo subsecuente. Mandos
de las máquinas evitará el fracaso inminente y aislar la
causa.
3
Muy alto
Posibilidad muy alta de que los controles de diseño
detectará una causa potencial y modo de fallo subsecuente.
Controles de la maquinaria puede no ser necesaria
2
Casi seguro
Diseño controla casi segura de detectar una posible causa y
1

Tablas de Criterios para Procesos de
Calidad/producción

Tabla de criterios AMEF (Retención de
producto, eficiencia de línea)

Criterios de Severidad en Proceso
Efecto Criterio de severidad Calificación
Ninguno Sin efecto. 1
Mínimo Interrupción menor de la línea de producción. Una porción (menos del 100%) del
producto tuvo que ser revisado en línea pero dentro de la estación. Ajuste y
Terminación/Rechinado y Vibración con inconformidad. Defecto notado por clientes
exigentes.
2
Menor Interrupción menor de la línea de producción. Una porción (menos del 100%) del
producto tuvo que ser revisado en línea pero fuera de la estación. Ajuste y
Terminación/Rechinado y Vibración con inconformidad. Defecto notado por clientes
promedio.
3
Muy Bajo Interrupción menor de la línea de producción. El producto tuvo que ser clasificado y una
porción (menos del 100%) revisado. Terminado y ajustado/Rechina y vibra más allá de lo
que se conforma el producto. Defecto notado por la mayoría de los clientes.
4
Bajo Interrupción menor de la línea de producción. 100% del producto tuvo que ser revisado.
Vehículo/Unidad operable, pero su nivel de confort/convivencia operan a un nivel reducido
de desempeño. Clientes experimentan algo de insatisfacción.
5
Moderado Interrupción menor de la línea de producción. Una porción (menos del 100%) del
producto tuvo que ser desechado (no clasificado). Vehículo/unidad operable, pero con
elemento(s) de confort/convivencia inoperables. Clientes experimentan incomodidad.
6
Alto Interrupción menor de la línea de producción. El producto tuvo que ser clasificado y una
porción (menos del 100%) desechada. Vehículo/unidad operable, pero con un reducido
nivel de desempeño. Clientes insatisfechos.
7
Muy alto Interrupción mayor de la línea de producción. 100% del pro ducto tuvo que haber sido
desechado. Vehículo/unidad inoperable, con pérdida de funciones primarias. Clientes muy
insatisfechos.
8
Peligroso con aviso Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. Clasificación de muy alta
severidad cuando un potencial modo de falla afecta a la seguridad de operación del
vehículo y/o involucra inconformidades con su requerimiento de funcionalidad con aviso de
falla.
9
Peligroso sin aviso Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. Clasificación de muy alta
severidad cuando un potencial modo de falla afecta a la seguridad de operación del
vehículo y/o involucra inconformidades con su requerimiento de funcionalidad sin aviso de
falla.
10

Efecto Criterio de
ocurrencia
Cpk Calificació
n
Remoto: Falla poco probable. <= 1 de 1,500,00 >= 1.67 1
Muy bajo: Solamente fallas
aisladas asociadas con
procesos casi idénticos.
1 de 150,000 >= 1.5 2
Bajo: Fallas aisladas asociadas
con procesos similares.
1 de 15,000 >= 1.33 3
Moderado: Generalmente
asociado con procesos
similares previos que han
experimentado fallas
ocasionales, pero no en
grandes proporciones.
1 de 2,000
1 de 400
1 de 80
>= 1.17
>= 1.00
>= 0.83
4
5
6
Alto: Generalmente asociado
con procesos similares previos
que han fallado a menudo.
1 de 20
1 de 8
>= 0.67
>= 0.51
7
8
Muy alto: Falla es casi
inevitable.
1 de 3
>= 1 de 2
>= 0.33
< 0.33
9
10

Criterio de Detección de AMEF para
proceso
Efecto Criterio de detección Calificación
Casi seguro Es casi seguro que los controles actuales detectarán el
modo de falla. Controles de detección confiables se
conocen para procesos similares.
1
Muy alto Muy alta probabilidad de que los controles actuales
detecten el modo de falla.
2
Alto Alta probabilidad de que los controles actuales
3
Alto moderado Moderadamente alta probabilidad de que los controles
actuales detecten el modo de falla.
4
Moderado Moderada probabilidad de que los controles actuales
5
Bajo Baja probabilidad de que los controles actuales
6
Muy bajo Muy baja probabilidad de que los controles actuales
7
Remoto Remota probabilidad de que los controles actuales
8
Muy remoto Muy remota probabilidad de que los controles actuales
9
Casi imposible No se conocen controles disponibles que detecten el
modo de falla.
10

PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
Facilitador: Luis Adel Rodríguez
Profesión: Ing. Químico
Industrial Certificado en
Blackbelt Six Sigma Certificado,
Coach Certificado con equipo de
John Maxwell.
Cargo Actual: Gerente de
Mejora Continua - UTEXA.
Correo:
Luis.adel.rodríguez@gmail.com
Cel. 94456436

Autoría
Derechos Reservados, UNITEC, 2020
Luis Adel Rodríguez

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