La inteligencia emocional se está volviendo más importante en el mundo empresarial. Las compañías están descubriendo que los empleados necesitan más que habilidades técnicas - también necesitan habilidades emocionales como el autocontrol y la empatía. American Express encontró que entrenar a sus vendedores y asesores financieros en inteligencia emocional mejoró significativamente su desempeño. La Fuerza Aérea también vio una reducción en la deserción al usar pruebas de inteligencia emocional para seleccionar reclutas

1. La "inteligencia emocional" se
abre camino en las empresas,
brindándoles a los empleados la
posibilidad de. a través del ma-
nejo de sus sentimientos, obte-
ner mejores desempeños.
POR: TONY SCHWAITZ
Veinte asesores financieros de Amerícan
Express se encuentran reunidos en un
salón de conferencias, recibiendo una
sesión de entrenamiento sobre compe-
tencia emocional. Cada uno de ellos debe
transmitirle al grupo un sentimiento es-
pecífico al leer en voz alta un párrafo.
Este ejercicio, que aparenta ser relativa-
mente fácil, en la práctica no lo es; ape-
nas una pequeña parte del grupo resulta
capaz de identificar el sentimiento correc-
tamente.
En American Express, al igual que en
muchas otras compañías, se está exami-
nando la dificultad para encontrar un
equilibrio razonable entre ser abiertos o
ser discretos con los sentimientos en el
trabajo, analizando gran cantidad de as-
pectos entre los que se incluye el cono-
cimiento de sí mismo, el autocontrol y la
reflexión. La asistencia a un curso de
entrenamiento sobre estos aspectos es
un requisito para todos los asesores fi-
nancieros que manejan dinero de los
clientes.
Explorar los sentimientos representa una
novedad para la gente de negocios. Du-
rante los últimos 50 años, las relaciones
de trabajo estuvieron gobernadas por
una sentencia oculta pero evidente: los
empleados debían dejar sus emociones
en la puerta de la empresa. Además,
hasta hace poco tiempo, el sitio de traba-
jo estaba dominado por hombres, Jefes y
empleados, quienes preferían evitar las
complicaciones ambiguas y los terrenos
inexplorados de los sentimientos perso-
nales.
A mediados de los años setenta, con la
aparición del movimiento del "potencial
de la conciencia humana", se inició un
breve romance empresarial con algunas
técnicas tales como los grupos de en-
cuentros y sensibilidad, pero el ambiente
no era el más propicio y pronto los nego-
cios se volvieron a reducir a lo cuantifica-
ble.
Hoy, veinte años más tarde, las empresas
están de nuevo explorando el rol de las
emociones en los negocios. Este renova-
do interés es el reflejo de varios elemen-
tos: la nueva generación empresarial, el
incremento de la presencia de la mujer
en los negocios y la llegada de la e-

2. economía. Estos tres ingredientes han
hecho que las compañías se den cuenta
de que lo que realmente necesitan de sus
empleados va más allá de sus manos, sus
cuerpos y ocho horas al día.
Cociente emocional
¿Existen acaso factores que determinan
la habilidad para tener éxito en la vida?
Esta pregunta se la hizo a sí mismo el
psicólogo Reuven Bar-On, quien acuñó el
término "Cociente Emocional" o EQ.
"Observaba que había gente con EQ muy
altos que no lograban tener éxito. De ahí,
me interesé en las diferencias entre
aquellos que son mas o menos efectivos
en su vida social y
emocional”. Este psicólogo,
investigador de la
Universidad de Haifa, ha
reunido el mayor número de
información científica válida
en este campo y se ha
dedicado a desarrollar "perfi-
les" EQ para diferentes
profesiones, que revelan las
aptitudes características de las
personas de alto rendimiento.
Dice Bar-On: "Medir la
inteligencia emocional es como
medir la habilidad de la persona
para resolver las situaciones diarias y
moverse en el mundo; he conceptualiza-
do esta inteligencia como otra manera de
entender la efectividad humana”.
Daniel Goleman, escritor de ciencias del
comportamiento de the New York Times,
puso la atención popular en el tema de
EQ al lanzar su libro La Inteligencia Emo-
cional fundamentado en el trabajo de dos
psicólogos, John D. Mayer y Meter Salo-
vey. El libro fue un gran best-seller, pero
recibió múltiples críticas de Mayer y Salo-
vey, quienes creen que Goleman distor-
sionó su trabajo y exageró en los benefi-
cios del concepto. Sin embargo, Goleman
tiene hoy una maravillosa carrera como
consultor en asuntos de recursos huma-
nos.
Emociones en la empresa
Todas estas ideas deberían haber sido
muy bien recibidas por los amigos de la
nueva economía. Las compañías podrían
continuar dándoles prioridad a los resul-
tados financieros, siempre y cuando tu-
viesen presente que las destrezas técni-
cas e intelectuales de sus empleados
representan sólo una parte de la fórmula
para el éxito, porque en definitiva la otra
parte dependería de la habilidad
de la gente para entender y
manejar sus emociones. Pero
como todas las buenas ideas
que tienen su apogeo en la
psicología y luego se adoptan
a los negocios, la com-
petencia emocional también
ha sufrido las consecuencias
de la fama y se está vendiendo
como la solución para incrementar
el rendimiento laboral.
Seguros emocionales
En 1991, American Express no podía en-
tender por qué el número de clientes
para pólizas de seguros iba en picada,
hasta rebajar casi a las dos terceras par-
tes, siendo que este tipo de póliza era
una necesidad muy ligada a los perfiles
financieros de sus clientes. Jim Mitchell,
gerente del departamento, contrató un
equipo para analizar el problema e idear
una forma para que sus clientes se sintie-
ran obligados a comprar el seguro. Los
resultados demostraron que ni el produc-
to ni el precio presentaban problema
alguno. El problema era emocional.

3. Utilizando una técnica llamada "resonan-
cia emocional", los investigadores encon-
traron que las emociones negativas como
barreras, tales como el miedo, la sospe-
cha, sensación de indefensión y descon-
fianza, todos ellos relacionados con el
hecho de que se trataba de un seguro de
vida.
El segundo argumento fue el más sorpre-
sivo: los vendedores de la compañía es-
taban experimentando sus propios pro-
blemas emocionales. Estaban llenos de
inseguridad, sentimientos de incompe-
tencia, vergüenza y hasta humillación,
con lo cual se iniciaba un círculo vicioso.
Si el cliente manifestaba algo negativo,
los asesores estaban entrenados para
presionarlo aún más, pero al hacer esto,
ellos mismos sentían que faltaban a la
ética, con lo que resolvieron replegarse y
no volver a ofrecer los seguros.
Al mismo tiempo, las entrevistas con los
vendedores más exitosos de la compañía
revelaron que ellos tienen una visión muy
particular de sus trabajos. Ellos toman la
perspectiva de sus clientes, lo que les
permite establecer una relación de con-
fianza, además están sintonizados con su
propio código de valores y motivaciones
para vender seguros, y están más segu-
ros de sus propios sentimientos, son me-
jores manejándolos y son más resistentes
para aceptar los fracasos.
Para seguir comprobando la hipótesis de
que las habilidades no técnicas pueden
influenciar el desempeño, American Ex-
press se inventó una prueba: organizó
una docena de personas y por doce
horas las entrenó en el manejo de sus
emociones, y a otras doce personas las
nombró grupo de control y no les ofreció
ningún entrenamiento. Al final del estu-
dio, casi 90% de quienes recibieron en-
trenamiento habían mejorado su desem-
peño en comparación con el grupo de
control. Estos resultados, a pesar de que
la muestra fue pequeña pero estadísti-
camente significativa, sugieren que un
programa dirigido a mejorar destrezas
emocionales puede representar un im-
pacto importante en el balance final.
Fuerza aérea volando con emo-
ción
Si las emociones y los seguros de vida
parecen estar hechos de materiales tan
diferentes, más raro suena llegar a rela-
cionar la competencia emocional con las
filas de la Fuerza Aérea.
Pero también allí se diagnostican con
frecuencia problemas que no se resuel-
ven con soluciones convencionales, espe-
cialmente cuando se llega el momento de
reclutar novatos y conservarlos. Los cos-
tos de entrenamiento, sumados a los de
remplazar a los que desertan, son un
peso pesado para cualquier escuadrón,
en cualquier país del mundo.
Rich Handiey, especialista en desarrollo
organizacional, dice que el reto más
grande radicaba en inventarse una mane-
ra de evaluar a los aspirantes y, antes de
contratarlos, predecir qué tan seguro era
que se quedaran. Después de estudiar
una serie de herramientas de selección,

4. se decidió usar el método EQ de Bar-On.
Este se trata de un test de 133 preguntas
que evalúa 15 emociones, tales como
empatia, autoconocimiento y autocontrol
e incluye a la vez categorías que parecie-
ran tener menos que ver con la compe-
tencia emocional, como son asertividad,
independencia, responsabilidad social y
felicidad.
Al aplicar la prueba, Handley observó:
"Era como tener todos los ingredientes
para hacer un delicioso bizcocho, pero sin
la medida exacta". Entonces se dedicó a
analizar más profundamente los resulta-
dos y les aplicó una técnica estadística
para seleccionar las cinco mejores cuali-
dades que estaban asociadas con los
mejores reclutas. Encontró que en orden
de importancia estaban: asertividad, em-
patia, felicidad, autoconocimiento y solu-
ción de problemas. Handley concluyó que
la asertividad es obviamente importante,
que la felicidad hace más positivas a las
personas y es un sentimiento muy conta-
gioso, y por último comprobó que los
reclutas capaces de solucionar problemas
piensan en forma más eficiente, en me-
nos tiempo y son a la larga más efecti-
vos. Al año siguiente la deserción bajó de
100 a 8 personas.
Esta prueba también fue aplicada a otros
dos grupos de la misma institución: quie-
nes consumían drogas y los que abusa-
ban de sus esposas. Su meta era identifi-
car déficit de EQ. Los déficit clave de los
consumidores de drogas resultaron ser la
responsabilidad social, solución de pro-
blemas y tolerancia al estrés. Los que
abusaban de sus esposas adolecían de
empatia y tenían poco control, además
de que estaban inflados de autoestima.
La conclusión de estos hallazgos enfatiza
que el entrenamiento debe individualizar-
se para mejorar las competencias especí-
ficas de que carezca un individuo.
Jornada Emocional de Goleman
Nadie ha superado hasta ahora el entu-
siasmo de Daniel Goleman con el cual ha
encendido el interés de las compañías
por la inteligencia emocional, además de
lanzar programas de entrenamiento que
le lleven el mensaje a las audiencias em-
presariales y trasmitir las ideas de la inte-
ligencia emocional de una manera acce-
sible.
Goleman ha impulsado con todas sus
fuerzas el valor y los beneficios de este
concepto. El modelo del programa ex-
puesto en su libro estaba basado en el
trabajo de Richard Boyatzis, profesor y
director de la Escuela de Administración
de la Universidad Case Western Reserve,
de Cleveland, Ohio. El enfoque de la in-
vestigación de Boyatzis estaba dirigido a
identificar las competencias que predicen
el alto rendimiento en un trabajo particu-
lar. De ahí surgió el tercer libro de Gole-
man: Trabajando con la Inteligencia
Emocional.
Explica Goleman que "las correlaciones
entre el desempeño y las competencias

5. emocionales (que son como ingredientes
secretos del éxito) han quedado bien
establecidas, pero ningún marco de tra-
bajo o teoría por amplias que fuesen,
podrían darle sentido a la razón de ser de
habilidades tales como la adaptabilidad,
efectividad interpersonal, liderazgo y tra-
bajo en equipo. El modelo de Goleman
sugiere una forma accesible de entender
esas relaciones.
Goleman se dedicó a demostrar el poder
predicativo de este modelo. Comparó los
resultados de muchas empresas sobre un
rango de competencias que actuaban
como anticipadoras de desempeño.
"Cuando organizamos esos resultados,
las habilidades EQ
fueron el doble de
importantes que
cualquier otra,
para marcar la
diferencia entre
un empleado
estrella y uno
normal",
recalca
Goleman.
"Mientras más se sube dentro de una
organización, más importantes son". En
números, las competencias emocionales
representaban una diferencia de 58%
entre los ingresos de una persona de alto
rendimiento y una de bajo, porcentaje
nunca alcanzado por las diferencias en
destrezas técnicas.
Al principio el modelo fue muy acertado
en cuanto a suministrar evidencias que
concordaban con la idea de la predicción
del éxito mediante la inteligencia emo-
cional. Luego, como sucede con las prue-
bas sicológicas utilizadas para los nego-
cios, los datos se prestaban a más de
una interpretación y entre las 25 "compe-
tencias" emocionales incluidas se llegaron
a incluir algunas que no eran ni cogniti-
vas ni técnicas. Dice John Mayer, uno de
los críticos de este modelo y autor origi-
nal de la teoría, "lo que hace que uno sea
más inteligente, es entender mejor sus
propios sentimientos, simplemente, y que
las definiciones de la inteligencia emocio-
nal se ampliaron tanto en este modelo de
Goleman, que empezaron a carecer de
significado científico o utilidad".
La adopción de este modelo no ha sido
fácil. Goleman ha sugerido que la inteli-
gencia, ya sea emocional o intelectual, es
una habilidad invaluable que puede ser
orientada al bien o al mal con igual efec-
tividad, y concluye diciendo que "las
emociones de las personas se encuentran
en una parte diferente del cerebro, el
aprendizaje de un nuevo hábito se logra
sólo mediante
repetición. Si se
quiere implementar
un hábito es
necesario
repetirlo
durante va-
rios meses
(...). Pienso
que esto de
entrenar la
inteligencia emo-
cional es un nuevo
paradigma en el ambiente empresarial y
el compromiso de las compañías debe
ser, no tanto contratar a alguien que les
hable sobre el tema, sino definitivamente
actuar con relación a la inteligencia emo-
cional".