1. Institute for Management Development
*Johan Roos es profesor sueco del Instituto for Management Development (IMD) en Lausana, Suiza. Consultor internacional (Estados Unidos y Europa)
en desarrollo del conocimiento, capital intelectual, sistemas de adaptación y procesos estratégicos. Ph.D en negocios internacionales y MSc en agricul-
tura; autor de 11 libros (como «Organizational Epistemology»,1995, MacMillan); docente en Norwegian School of Management (Noruega), Wharton
School de la Universidad de Pennsylvania (Estados Unidos) y Stockholm School of Economics (Suecia).
MARZO 1998

2. L capital intelectual {Inte-
llectual Capital, IC) rápida-
mente se ha convertido en una
medida más del desarrollo
empresarial del futuro. Luego
es necesario desarrollar indi-
cadores que cuantifiquen, en
lo posible, esta variable para
su mejor manejo gerencial. Ya
se han realizado avances
como los obtenidos (por el
IMD) con algunas empresas medianas y peque-
ñas (entre uno y cien empleados directos, utili-
dades antes de impuestos entre US$65.000 y
US$385.000 y antigüedad entre uno y 12 años)
en diferentes sectores industriales (equipo eléc-
trico, diseño industrial, producción mecatrónica,
proceso mecánico, y consultoría) del norte de
Europa, o en estudios académicos (por autores
como R. Eccies, R. Kaplan, D. Norton, H. Itami
y T. Roehí de la Universidad de Harvard) con un
acercamiento al tema para simularlo como un
renglón más del Balance General y relacionar,
así, los capitales intelectual y financiero.
Cada día se considera al IC como una de las
partes más importantes de cualquier compañía,
por encima de los activos financieros, inventa-
rios y otros activos. Basta con mirar las diferen-
cias entre una compañía que simboliza la era
industrial (como General Motors, GM) y una
que representa la era de la información (como
Microsoft). Los activos de GM (una compañía
antigua) están avaluados en el mercado en
US$40.000 millones mientras los de Microsoft
(con menores activos fijos y más joven) en
US$70.000 millones (incluidas las instalaciones
de la casa matriz).
Lo anterior refleja que son los individuos y
no la compañía (la dueña y controladora) en
donde se encuentra la fuente de la ventaja
competitiva. Como afirma Peter Drucker, «en la
era del conocimiento, las compañías deben
servir y nutrir el conocimiento del trabajo».
Consecuentemente, el IC es un concepto que
dice más de la capacidad para obtener futuros
ingresos económicos que lo que pueden decir las
convencionales mediciones de desempeño. Si
los 50 más destacados diseñadores de programas
de Microsoft se fueran simultáneamente, se-
guramente las acciones de la compañía sufrirían
una dramática caída en la bolsa.
No es extraña, entonces, la reciente
advertencia de la Securitíes ana Exchange
Commission de Estados Unidos de que pronto
exigirá en el reporte anual de las compañías un
rubro complementario sobre el capital intelec-
tual de ellas; lo que necesariamente lleva a for-
mulamos la siguiente pregunta: ¿qué tan seria-
mente están las organizaciones capturando,
midiendo y gerenciando el generador de sus
futuros ingresos, el capital intelectual, IC?
EJERCITANDO EL IC
Como es obvio, las empresas buscan atraer a
las mejores personas y les entregan las herra-
mientas necesarias para su trabajo. Sin embargo,
esto no es suficiente. Los empleados deben
beneficiarse al máximo de la infraestructura
organizacional para así aplicar, en la mejor
forma posible, sus conocimientos. El IC debe
incluir no sólo el conocimiento y las habilidades
sino también la infraestructura, las relaciones
con los clientes, la motivación de los empleados
y otros procesos de vital importancia para alcan-
zar estas metas.
Lo que se puede medir en las compañías
usualmente también es administrable. Pero
como Albert Einstein aclaró, «lo que es medible
no siempre es importante y lo que es importante
no siempre es medible». Paradójicamente,
aunque el mercado de capitales muestra que el
IC es cada vez más importante que el dinero,
sólo unas cuantas
compañías están involucradas en este es-JL
fuerzo integral.
La gerencia tradicional no toma mi
seriamente este concepto. Hasta los años 80 la
administración corporativa estaba enfocada,
esencialmente, en el medio que la rodea (léase
estructura industrial) como su más importante
ventaja competitiva. De acuerdo a la economía
neoclásica, los recursos deberían estar
distribuidos homogéneamente entre las
empresas que compiten entre sí, incluso las que
más peligro representan para las otras.
Pero algunos seguidores de los estudios
realizados por Edit Penrose en los años 50,
sugieren que la ventaja competitiva proviene no
sólo de las combinaciones entre producto y
mercado sino de los recursos internos
disponibles. Debe quedar cla-
MARZO 1998
Johan Roos,
Profesor y con-
sultor internacio-
nal.

3. ro que esos recursos por lo general, no
son fáciles de transmitir e imitar entre
las empresas, por lo cual es conveniente
mirar al interior para buscarlos. Un
ejemplo reciente, el de Skandia -líder
sueco en el campo de los seguros inter-
nacionales-, que ha trabajado con el
concepto del Tablero Anotador de Ba-
lances {Balancea Scorecard). La com-
pañía, una de las pioneras en estos estu-
dios, ha llegado a la creencia de que el
IC es lo que está en la cabeza de los
empleados (capital humano) más lo que
queda en la organización cuando la
gente regresa a casa (capital estructural).
Uno de los gerentes involucrados en
nuestro estudio sobre el IC en-empresas
del norte de Europa comprendió que su
problema estaba no en la inversión en
nuevas tecnologías de información (IT)
sino en la conversión de su capital hu-
mano en capital estructural. El pasado,
entonces, se ha dividido en varios focos
de atención que son: consumidor, pro-
ceso, renovación y desarrollo.
A pesar de que otras compañías (como
Dow Chemical CIBC, Hewlett-Packard,
Canon y Dupont) han seguido la visión
de Skandia, la categorización del IC la
realizan en forma diferente. Por ejem-
plo, los términos escogidos por una gran
empresa gubernamental en inversiones
de capital: «capital de gente», «capital
de relaciones humanas», «capital de
procesos en negocios» y «capital de
desarrollo de negocios». Ella, especiali-
zada en inversiones en la pequeña in-
dustria, pronto complementará el análi-
sis de su desempeño financiero con un
sistema de Capital Intelectual.
MANIPULANDO AL IC
Un número importante de compa-
ñías está encontrando que le es de utili-
dad desarrollar un sistema mediante el
cual pueda capturar, medir y categorizar
el crecimiento (o el decrecimiento) del
IC. El objetivo de cualquier Sistema de
Capital Intelectual (S-IC) es al mismo
tiempo el de describir a los responsables
de las habilidades que aseguren
MARZO 1998
las futuras utilidades, como el de movilizar a los
empleados de todo nivel para soportar a estos
responsables. Como se trata de mediciones
cuantificables, el S-IC se suma a los esfuerzos
ya realizados por procurar competencias (mu-
chos mercados, valor agregado al consumidor y
hacer más difícil a la competencia la copia),
distinciones y ventajas. También complementa
el. sistema contable tradicional al agregar
nuevos mapas de guía.
Existen tres prerrequisitos para desarrollar
un S-IC.
Primero. La organización debe ser un todo
y haber superado las discrepancias internas de
los negocios aislados tanto en funcionalidad
como en sus finanzas.
Segundo. Ese todo debe tener una dirección
única en el negocio.
Tercero. La alta gerencia debe apoyar el
claro compromiso, previamente establecido, de
avanzar hacia adelante. Adicionalmente, para ser
viable la implementación, ésta debe estar
alineada con los actuales sistemas de gerencia y
tener el apoyo irrestricto de las directivas.
Cuando todo lo anterior se da, el S-IC se
convierte en una parte invaluable para el IC de
la compañía. Su implementación debe contem-
plar tres factores:
1. Estar firmemente ligado a la visión.
Tanto la visión como la misión de una compañía
(sin importar que sea de bienes o servicios) son
el comienzo del sistema. Por lo tanto, cualquier
esfuerzo por medir el IC debe estar ligado a
éstas, para capturar las habilidades de generar
ingresos en el largo plazo.
Por ejemplo, la misión de una gran
cementera es la de «desarrollar y producir
materiales en cemento para la construcción».
Ella debe identificar los factores que determinan
el cumplimiento de ésta como son: (a) el
conocimiento de los procesos para producir
cemento, (b) la ubicación estratégica de las plan-
tas de producción y (c) la integración de todos
los clientes.
Adicionalmente, el sistema (antes de ser
implementado en esa cementera) debe manejar
un lenguaje que sea entendido por todos en la
compañía sin importar en qué nivel se
encuentre, cla-
Lo que se puede
medir en las compa-
ñías usualmente
también es admi-
nistrable. Pero esto
no basta.

4. rificando, con prioridad, los conceptos de
«conocimiento de producto», «locación
estratégica» e «integración de clientes».
2. Su categorización es la base del éxito.
El IC, para ser medido, debe ser antes categori-
zando mediante la separación de una cosa de la
otra. Con esto pueden establecerse las cosas que
importan a la compañía y las que no. Identificar
esas importancias toma más de una reunión a los
grupos gerenciales de trabajo. La buena noticia
es que están trabajando en el hallazgo de lo que
se requiere para procurar futuras habilidades en
la obtención de ganancias.
3. Delegar en vez de concentrar. Contrario
al método de categorización, el desarrollo y
mejoramiento de las medidas es un proceso que
debe venir de abajo (de la base amplia) para que
sea entendido tanto por la gente que será medida
como por la que hará la medición. Este trabajo
por lo general despierta los instintos que permi-
ten identificar, al interior de la compañía, lo más
importante en el día a día de la gente. Es tam-
bién un reconocimiento de que la mejor admi-
nistración del conocimiento es a través de la
misma autoadministración. ¿Acaso usted desea
que otra persona administre su conocimiento?
EL IC DEL FUTURO
A diferencia de un sistema de contabilidad
estándar a toda la compañía, el S-IC debe ser
propio a cada unidad de negocio para que éste,
por separado, defina sus propios indicadores.
Por ejemplo, una división de Skandia definió las
«eficiencias de sus rutinas administrativas» a
través de los siguientes indicadores: (a) la
habilidad en el teléfono y (b) la buena
administración de fondos de capital. Otra
división de la misma Skandia utilizó los
siguientes indicadores para medir esa categoría:
(a) la administración de pérdidas y (b) la geren-
cia de los costos de información tecnológica.
Aun cuando estos indicadores están relacio-
nados con la idea global que tiene Skandia del
IC, cada uno es propio y sólo tiene sentido para
el negocio que lo desarrolla. Como dice Leif
Edvinsson, directivo de Skandia, «es preferible
estar brutalmente equivocado que perfectamente
equivocado».
o que sí es cierto es que cada unidad debe procu-
rar el crecimiento del IC general de la compañía.
En el futuro, seguramente, el siguiente nivel
para practicar el IC está en el desarrollo de lo
que ya se conoce como índices «libres de di-
mensión» que consolidan las múltiples catego-
rías de IC de una compañía en un solo índice de
IC.
Por ahora, el IC debe ser tenido
en cuenta para no olvidar lo que
escribió hace cinco años Thomas
Steward en la revista Fortune: «El
reto del IC es el de encontrar lo que
se tiene y usarlo». Las ventajas que
nos puede dar el IC son, entre otras:
• Un aviso del futuro desempeño
financiero, que deberá estar presente en las
discusiones sobre la valoración de la compañía
tanto interna como externamente.
• La incorporación al proceso administrativo
de cualquier compañía demuestra a los emplea-
dos la preocupación de las directivas porque
ellos procuren obtener y desarrollar esas habili-
dades que aseguran la generación de las ganan-
cias futuras. Por lo tanto, es una herramienta
más del lenguaje de liderazgo y una de las bases
de una refinada filosofía gerencial.
• La principal fuente para obtener tanto la
competitividad sostenible como las ventajas
competitivas que la sustenten.
• Los mercados financieros constantemente
están interesados en los activos ocultos (basados
exclusivamente en la información) y que no se
muestran en los balances generales de las
compañías (como el conocimiento de los
empleados, las relaciones con clientes y
proveedores, el manejo técnico del producto, la
fidelidad de marca, el posicionamiento en el
mercado y el goodwill). Luego la
implementación del S-IC es una señal externa a
accionistas e inversionistas de que existe un es-
fuerzo de la alta gerencia por procurar la mejor
gente para identificar valores y habilidades en la
creación no reconocible a simple vista. •
MARZO 1998
Cada día es
más impor-
tante captu-
rar, medir y
categorizar el
crecimiento (o
decrecimiento)
del capital
intelectual.

5. ¿QUIERE SABER MÁS
SOBRE EL SISTEMA DE
CAPITAL INTELECTUAL?
o hay duda que las partes
más importantes de un
Sistema de Capital Inte-
lectual (S-IC) son la im-
plementación y el auditaje.
Encontrar tanto literatura
como consultores que los
realicen, es más fácil de lo
que se cree. Al fin y al
cabo, como señala el pro-
fesor Johan Roos a Clase
Empresarial, «no veo ninguna diferencia en
cómo debe ser utilizado en Estados Unidos,
Europa y Australia, este último donde he sido
consultor de empresas al respecto. Latinoamé-
rica no es la excepción a la regla».
ALGUNAS EXPERIENCIAS
Son muchos los avances empresariales -sin
contar el más importante, el del grupo sueco
Skandia- y académicos en este campo. Uno de
los resultados más empleados es el Método del
Capital Intelectual desarrollado por The Tech-
nology Broker (en Cambridge, Inglaterra), que
permite encontrar esos activos intangibles (dife-
rentes a instalaciones y maquinarias) que no
figuran en los balances de una compañía.
El método utiliza siete indicadores de IC
interdependientes para evaluar las oportunidades
del negocio: La Meta, El Capital Intelectual (en
cuatro categorías de activos: mercado, propie-
dad intelectual, infraestructura y humano); El
Tiquete Soñado (es el estado ideal para la com-
pañía con respecto a su desempeño y al com-
portamiento de clientes); El Auditaje (para ob-
tener información de las debilidades y fortalezas
del Tiquete Soñado); El índice (como una com-
paración del Tiquete Soñado con la realidad); El
Grupo Objetivo (la representación de todos los
activos intangibles en un cuadrante que refleja
las cuatro categorías del Capital Intelectual); y
Las Mediciones (las acciones que deben imple-
mentarse para mejorar el estatus de los activos
intangibles encontrados).
Varias empresas lo han implementado, entre
las que están BioCo. y ElectronCo. La primera,
después de establecer la meta de conceder cua-
tro patentes de licencia en medicamentos y
contactar a 50 compañías de biotecnología para
ofrecerlas sin mayor éxito identificó, con este
método, que no tenía experiencia ni infraes-
tructura suficiente para esta modalidad de nego-
cio.
También estableció que es de fácil manejo
la propiedad intelectual y la detección de los
infragantes de la misma, y que es peligroso que
las patentes sean adquiridas por la competencia.
Esto mejoró su ventaja competitiva en el merca-
do, pero requirió de la incorporación de expertos
(de tiempo completo) en el tema de las licencias
para asesorar a la alta gerencia y a empleados de
BioCo. y a las compañías interesadas en el
nuevo negocio.
ElectronCo. estableció la meta de elaborar
una serie de softwares para reforzar en sus
clientes (compañías de aparatos eléctricos) la
demanda de los productos tradicionales.
Las directivas pensa
Un sistema S-IC
debe ser propio a
cada unidad de
negocio con sus
respectivos indi-
cadores.
MARZO 1998

6. ban que eran una compañía de software, lo cual
fue desvirtuado por el estudio IC, aun cuando
utiliza mucho software para la información de
sus productos. Consecuentemente se debatió si
era una compañía de publicidad o de consulto-
ría. Finalmente se escogió la primera opción y se
aceptó la necesidad de un experto en el tema.
Hoy ElectronCo. tiene claro su objetivo (des-
arrollar el negocio publicitario) y su identidad,
además de saber qué clase de recurso humano
adicional es el que debe buscar para procurar su
supervivencia y su habilidad de generar riqueza
en el futuro.
LAS FUENTES
Uno de los comienzos hacia el S-IC, para
cualquier empresa, puede ser contactar a Johan
Roos por su correo electrónico Roos@imd.ch o
la consecución de una de sus últimas obras, el
libro Intellectual Capital: Navigating in the New
Business Landscape (escrito con los autores
Dragonetti N., Roos G. y Edvinsson L., y publi-
cado por Macmillan, Oxford, UK, 1997).
Por recomendación de Roos, la empresa intere-
sada en un S-IC también puede contactar al
Intellectual Capital Services Lid
(http://www.intcap.com o teléfono 44 171 404
1074) con sede en Londres, que maneja una
serie de publicaciones sobre el tema que van
desde siete libros hasta 17 artículos. También
ofrece tres tipos de servicios:
• Intellectual Capital Supplement. Desarro-
llo de un lenguaje corporativo IC, conexión de la
estrategia corporativa con la categorización IC e
identificación de los indicadores IC.
• Intellectual Capital índex. Unificación en
un solo índice de todos los indicadores IC.
• Intellectual Capital Explorations. Investi-
gaciones realizadas por la firma en IC.
Finalmente, Clase Empresarial encontró
otras fuentes adicionales que pueden ser con-
sultadas para implementar un S-IC:
1. The Montague Institute. Instituto esta-
dounidense (http://www.montague.com) con
sede en Montague, MA, que desde 1991 pro-
mueve seminarios por Internet sobre tópicos de
administración, entre los que está el capital
intelectual. Pro-
duce el Executive Briefing, una guía de 60 pági-
nas al IC con conceptos y procedimientos (casos
como los de Dow Chemical, The Buckman,
Xerox y Apple) y sus herramientas (expuestas
en cuatro áreas funcionales: tecnología de la
información, servicios de la información, recur-
sos humanos y gerencia financiera).
2. Institute for Intellectual Capital Re-
search Inc. De origen canadiense con sede en
London, Ontario (teléfono 519 642-0066), está
dedicado exclusivamente a investigar sobre el
IC. Uno de sus trabajos es convocar anualmente
a expertos en la materia, y para este año reali-
zará en Estados Unidos (Nueva York, NY, junio
5 y 6) el seminario «Creating and Leveraging
Intellectual Capital» con la participación de
conferencistas de IBM Consulting Group, Gene-
ral Electric Co y Fortune Magazine.
3. The Technology Broker. Organización
con sede en Cambridge, Inglaterra (http://www.
tbroker.co.uk), que investiga y edita
publicaciones sobre el IC en los escenarios de:
Validación de las habilidades organizacionales
para la Consecución de Metas (¿la gente que
emplea es la correcta para el éxito en el siglo
XXI?); Planeación de la Investigación y el
Desarrollo (¿Por qué la implementación del
R&D no es siempre exitosa?); Programas de
Reingeniería y Downsiyng (¿Qué personas son
realmente necesarias?); Racionalización de los
Programas de Capacitación y Educación
Organizacional (¿Es su empresa una
Organización del Aprendizaje?); Identificación
de los Valores Corporativos (¿Conoce los
verdaderos valores intangibles de su
organización?); y Expansión de la Memoria
Organizacional (¿Le está pagando a sus em-
pleados por reinventar la rueda?).
4. Intellectual Capital. Libro escrito por
Annie Brooking (correo electrónico annie@
tbroker.co.uk) y publicado por International
Thomson Business Press. Según Lief
Edvinsson, experto en el tema y director
corporativo del Capital Intelectual de Skandia,
«es un libro estimulante para una de las áreas
más importantes en las empresas que entran al
tercer milenio». Está dividido en 12 capítulos
entre los que figuran «Las empresas del tercer
milenio», «Surgimiento del capital intelectual»,
«Gerencia del capital intelectual» y «Expansión
de la base del capital intelectual». •
MARZO 1998
La aplicación de
un sistema
de capital
intelectual es
viable en
cualquier país y
organización.