Gerencia de proyectos

1. 1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
GESTION DE PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y PMOs
DOCENTE: PHD. CESAR RINCON
MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS 2017
TRABAJO EN GRUPO CASO DE ESTUDIO:
PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (OP)
Nombre del Autor(es):
Ing. Walter Ulises Amaya Luna
Ing. Walter Ulises Amaya Marrugo
Ing. Leonardo Alvarez Vergara
Agosto de 2018

2. 2
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TRABAJO…….………………………………..3
2. DISEÑO DEL TRABAJO…….…………………………………………………...…3
2.1. Planteamiento breve del problema………………………….………………..3
2.1.1 Pregunta de Investigación…….………………………………………...4
2.2 Objetivos…….……………………………………………………………………4
2.2.1 Objetivo General…………………………………………………………..4
2.2.2 Objetivos Específicos.…………………………………………………….4
2.3 Justificación.………………………………………………………………………4
2.3.1 Justificación Teórica……………………………………………………….4
2.4 Marco Conceptual………………………………………………………………..5
2.5 Información general de la Empresa.…………………………………………...7
2.6 Diagnostico Organizacional en gestión de proyectos……………………….10
2.7 Análisis del contexto organizacional…………………………………………..12
2.8 Metodología de solución………………………………………………………..12
3. Logros Esperados…………………………………………………………………….12
4. Determinación del tipo de oficina de proyectos para INSEREQUIPOS SAS….13
5. Propuesta de implementación………………………………………………….……13
6. Cronograma de implementación de la Oficina de Proyectos…………………….15
7. Principales funciones de la oficina de proyectos diseñada……………………….15
8. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………..…15
9. Anexos………………………………………………………………………………….16.

3. 3
1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TRABAJO
Propuesta de implementación de una Oficina de Proyectos (PO), para INSEREQUIPOS
SAS, una empresa tipo Pyme, dedicada a la metalmecánica y construcción de obras civiles..
2. DISEÑO DEL TRABAJO
2.1. Planteamiento breve del problema
En Colombia poco se ha escrito acerca de la gestión de proyectos. La mayor parte de la
literatura especializada en esta disciplina proviene de autores de libros, institutos y
asociaciones del extranjero, enfocándose al uso de normas, guías, procesos, técnicas y
herramientas, metodologías y modelos de madurez que se han reconocido como buenas
prácticas y que se han venido implantando en el país.
De esta manera, se pensó en analizar el estado de la gestión de proyectos de esta Pyme
dedicada a la ejecución de proyectos de Metalmecánica y la construcción de obras civiles,
para identificar los niveles de su maduración, metodología, uso de las herramientas, y con
esto proponer la implementación de una Oficina de Proyectos y por medio de esta realizar
la gestión de todos sus proyectos y con esto mejorar en el objetivo de hacer que los
proyectos que emprendan cumplan con su alcance, presupuesto, calidad, tiempo y
seguridad industrial.
Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) empresas en Colombia definidas según la
ley 590 son las que poseen empleados entre 11 y 200 empleados y activos entre 501 y
15000 salarios mínimos mensuales legales vigentes, son el grupo mayoritario de negocios
en todos los sectores económicos, y además generan 80% del empleo. Sobre ellas recae
gran parte del PIB. Tan solo las 1.000 más grandes, clasificadas por sus ventas, facturaron
el año 2016 $19 billones, lo que equivale a 2% de todo lo que produjo la economía nacional
en 2016. Vale tener en cuenta que de las 25.000 empresas que reportan sus estados
financieros a la Superintendencia de Sociedades, unas 20.000 son Pymes, así que las cifras
consolidadas de todo este grupo empresarial son mucho mayores y, por ende, más
influyentes en el PIB. (Fuente Dane 2017).
Debido a que la dirección de proyectos por parte de muchas de las Pymes es realizada sin
tener en cuenta metodologías de dirección de proyectos, o no se manejan estándares sino
lineamientos propios de cada gerente de proyectos basados en su experiencia o costumbre,
que aunque son válidos en muchas ocasiones pueden ser mejorados con técnicas
estudiadas y estandarizadas de la gerencia de proyectos y con esto mejorar el logro de los
objetivos de los proyectos emprendidos.
Entre las características que afectan a estos proyectos cabe destacar: Falta de recursos
destinados a los procesos de gestión del proyecto; La dirección y el propietario suelen ser
la misma persona; Varios proyectos a la vez dirigidos y ejecutados por las mismas
personas; y Sistemas de información no adecuados.
Se evidencia un bajo nivel de madurez de la gerencia de proyectos, pues la mayor parte de
los procesos son desarrollados sin ser claramente definidos, estandarizados y mucho
menos medidos para su mejoramiento. De suma importancia es la poca relación entre los
proyectos desarrollados y su direccionamiento en el largo plazo. La empresa tiene una

4. 4
misión y visión formal, y tiene la mentalidad proyectual para realizar cambios, y se piensa
en cambiar para mejorar, al tener sus accionistas una visión hacia la gestión del negocio
como empresa que a la subsistencia.
2.1.1 Pregunta de Investigación
Conforme al problema planteado, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo la implementación adecuada de una Oficina de Proyectos permitirá a INSER
EQUIPOS SAS maximizar la posibilidad de alcanzar los objetivos de los proyectos que
ejecuta?
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo General
Realizar la propuesta para la creación de la oficina de proyectos (OP) con enfoque PMI y
SCRUM a la organización INSEREQUIPOS SAS.
2.2.2 Objetivos Específicos
a) Conocer el nivel de madurez de gestión de proyectos en la organización.
b) Definir el alcance, estructura, rol, responsabilidades y las funciones de la oficina de
proyectos (OP).
c) Desarrollar el plan de la implantación de la Oficina de Proyectos.
2.3 Justificación
2.3.1 Justificación Teórica
Para una organización dedicada a la ejecución de proyectos, es fundamental para que
tenga éxito en los negocios y su productividad y competitividad sobresalgan tener una
madurez en gestión de proyectos y contar con herramientas como una PO para ayudar al
mejoramiento de la gestión de proyectos ordenados referenciados, evaluables y
controlables
Algunos de los beneficios son:
Mejorar los tiempos y presupuestos predecibles.
Mejorar el ciclo de vida de los proyectos.
Aumentar la productividad.
Mejorar la calidad (medida como errores cometidos).
Aumentar la satisfacción del cliente.
Mejorar la moral de los empleados.
Aumentar el retorno de la inversión.
Disminuir los costos que genera la buena calidad de los proyectos.
(Bourne y Tuffley 2007).
Las organizaciones deben entender que cada una es diferente, sus necesidades son
distintas, y por esta razón, no hay punto de comparación y cada una debe implementar un
modelo de gestión de proyectos concreto.

5. 5
2.4 Marco Conceptual
Debido a que los diferentes modelos de madurez han sido ideados para grandes empresas
y muy pocos estudios han centrado su interés en las características de las Pymes, el
conocimiento de estos modelos por ellas ha sido débil e incluso si algunas de estas
empresas los conoce y reconoce su importancia para mejorar sus procesos sus recursos
son limitados y se convierten en uno de los obstáculos preponderantes en la
implementación de un modelo o tecnología nueva. Según Weigers(2000), el mayor error en
la implementación de planes de mejora se dan por la falta de seguimiento de los planes de
implementación, porque estas actividades son muy costosas de realizar por consumir
mucho tiempo y recursos.(Calvo-Manzano, García, & Magdalena, 2008)
La oficina de proyectos se puede definir como una entidad organizacional que asiste al
gerente de proyecto en el logro de los objetivos del proyecto al brindar asistencia en la
planificación, estimación, programación, monitoreo y control del proyecto. La oficina del
proyecto asumirá un papel inseparable al ayudar al gerente del proyecto a gestionar
proyectos exitosos. A medida que una oficina de proyectos madure a un proveedor de
servicio completo de gestión de proyectos, las organizaciones comenzarán a cosechar los
beneficios progresivos de una oficina de proyectos. El beneficio oculto de la oficina de
proyectos es la asimilación gradual de la gestión de proyectos en toda la organización.
(Block, Thomas R (1998))
Las OP son particularmente vulnerables en tiempos de crisis, se necesita cuidado especial
para garantizar que esta importante función se mantenga activa y viva en la organización.
Las empresas con un alto nivel de madurez gestión de proyectos (las que cuentan con
sistemas sólidos y prácticas de proyectos en su lugar, así como una cultura altamente
proyectada entre sus profesionales) necesitan poca o ninguna acción de un PO. Las
empresas exitosas de construcción y consultoría son ejemplos; los sistemas están en su
lugar, y la actitud del proyecto fluye en las venas de los empleados. Para las empresas
"intermedias", que se mueven en la dirección correcta pero aún no se han proyectado por
completo, una OP es una gran ventaja para ayudar a consolidar los proyectos hasta su
finalización exitosa (Dinsmore, Paul C (2002))
Es muy importante y debe establecerse lo antes posible que tan pronto como una
organización adopte principios y prácticas de gestión de proyectos, es necesario que tome
medidas para aumentar las competencias de gestión de proyectos. Se debe prestar
atención aquí que no es importante aumentar solo las competencias de los gerentes de
proyecto, sino también el conocimiento de toda la organización sobre el proceso de gestión
del proyecto. Solo cuando la organización entienda por completo este servicio y sepa qué
beneficios puede traer la gestión profesional del proyecto, comenzará a apreciar esta
profesión. Este no es un proceso a corto plazo o de una sola vez. Una función clave de la
oficina de proyectos es establecer y mantener estándares de gestión de proyectos para la
organización. Estos estándares se aplican en una variedad de áreas, tales como: selección
de proyectos, priorización de proyectos, costo, seguimiento de horarios, inicio y entrega del
proyecto, informes, lecciones aprendidas, etc. (Ljiljana Čondrić, Dean Dech, Davor
Galić(2005)).

6. 6
Al decidir reorganizar y adoptar una estructura de OP, es importante comprender el impacto
cultural que tendrá una OP y cómo puede introducir el cambio. Muchas veces las personas
se inscribirán en un seminario de OP pensando: solo díganme cómo puedo configurar esta
estructura administrativa e implementar un PO. Parecen creer que PO es una función
administrativa, o que pueden traer un pequeño equipo para llevar a cabo funciones
administrativas y listo (Tienen la administración del proyecto). O, si su pensamiento es un
poco más avanzado, lo perciben como una función de control del proyecto, controlando el
costo, el tiempo y los recursos dentro de los proyectos individuales. Lamentablemente, no
es tan simple, porque se trata de personas, se trata de cultura, se están tratando con nuevos
procesos, nuevos enfoques, con integración entre unidades de negocios y personalidades,
y con equipos de equipos de proyectos, equipos, etc. Es una meta que vale la pena pero
de ninguna manera es simple de lograr (Crawford 2001) (J. Kent Crawford(2001))
Los OP varían de una organización a otra tanto como las culturas corporativas. Aunque
cada empresa estructurará sus estatutos y prioridades de OP de manera diferente para
cumplir los objetivos de su organización, todavía hay varias cosas que deberían
permanecer constantes en todas las implementaciones.
• Tratar de implementar un PO como un proyecto
• Si es nuevo en la gestión de proyectos o su talento para la gestión de proyectos es débil,
busque ayuda experta para ayudar a planificar, ejecutar y controlar su proyecto.
• Reconozca que la administración de proyectos cambia la forma en que trabaja y planifica
el cambio cultural y el impacto
• Reconocer que la gestión de proyectos es un deporte de equipo e involucrar a todas las
partes interesadas desde el principio, especialmente al liderazgo organizacional
• Reconocer que el cambio plantea una amenaza organizacional. Continuamente agregue
valor, y comuníquese, comuníquese, comuníquese.
(J. Kent Crawford(2001))
La sola existencia de la oficina de proyectos en la SARB centralizó la propiedad del
cumplimiento y el cumplimiento de los estándares de gestión de proyectos en el
departamento. Desde el establecimiento de la oficina de proyectos, es evidente un
entendimiento común entre los gerentes funcionales y gerentes de proyectos cuando se
trata de la gestión de proyectos en el departamento. Además, la alta dirección está
definitivamente comprometida con una mejor gestión de proyectos. Los usuarios tienen una
mejor comprensión del proceso de gestión de proyectos de TIC. Algunos gerentes de TIC
sugirieron que la exposición que la oficina de proyectos le ha dado al Departamento de TIC
ha demostrado ser invaluable. Por último, se eliminó el enfoque ad hoc para la gestión de
proyectos y las operaciones del proyecto se han vuelto más efectivas. Se ha observado una
disminución en las fallas informadas del proyecto y un aumento en la satisfacción del
usuario. Por lo tanto, se concluye que de hecho es posible un mejor rendimiento del
proyecto o una mejor ejecución del proyecto mediante la implementación de una oficina de
proyectos. (Boonzaaier, J Van Loggerenberg, J (2006)
La mayoría de las pymes tienen prácticas deficientes de gestión de proyectos (Owens,
2006; Ledwith, 2004). Por lo general, no tienen sistemas implementados y proyectos de

7. 7
control y tienen roles y estructuras de gestión de proyectos mal definidos (Owens, 2006).
Es de esperar que los procedimientos de gestión de proyectos en las PYME se ajusten a
los principios esbozados por Ghobadian y Gallear (1997). Deben proporcionar planificación
simple y control, evaluación e informes informales. Deben ser utilizables por todos en la
organización y apoyar la toma de decisiones idealista. Por lo tanto, las PYMES requieren
una versión "ligera" de la gestión de proyectos, menos burocrática que las versiones
tradicionales diseñadas para grandes proyectos de ingeniería, y menos burocrática que
algunas versiones recientes diseñadas para proyectos.(Rodney Turner, Ledwith, & Kelly,
2009)
Algunos tipos de Oficinas de Proyectos:
• Oficina de proyectos funcionales. Este tipo de oficina de proyectos se utiliza en un área
funcional o división de una organización, como los sistemas de información. La principal
responsabilidad de este tipo de oficina de proyectos es gestionar un conjunto de recursos
críticos, es decir, la gestión de recursos. Este tipo puede existir junto con otras formas de
una oficina de proyectos.
• Oficina de Proyectos de Grupos de Clientes. Este tipo de oficina de proyectos es para una
mejor gestión de clientes y comunicaciones con los clientes. Los clientes o proyectos
comunes se agrupan para una mejor gestión y relaciones con los clientes. Varias oficinas
de proyectos de grupos de clientes pueden existir al mismo tiempo y pueden terminar
funcionando como una organización temporal. En efecto, este tipo actúa como una empresa
dentro de una empresa;
• Oficina de proyectos corporativos. Este tipo de oficina de proyectos brinda servicios a toda
la compañía y se enfoca en cuestiones corporativas y estratégicas en lugar de problemas
funcionales.
(Kerzner, H. 2003)
2.5 Información general de la Empresa
INSEREQUIPOS SAS se crea en el año 2010 con el propósito de ser una empresa aliada
de toda organización o persona que requiera satisfacer una necesidad en el campo de la
metalmecánica, obras civiles, mantenimiento industrial y alquiler de equipos.
Su mayor objetivo es contribuir a generar valor a los clientes, ejecutando adecuadamente
sus proyectos y solicitudes, siempre bajo las normativas legales vigentes y la ética
profesional.
Desea que sus clientes se sientan satisfechos y los vean como un socio que aporta una
solución a su organización o persona.
Su principal característica comercial es la atención integral al cliente atendiendo todas sus
solicitudes en el tiempo que él lo requiere y en forma equilibrada para las partes.
La Misión de INSER EQUIPOS SAS (INGENIERÍA Y SERVICIOS) es Contratar, Ejecutar y
Entregar trabajos de Metalmecánica en General en los sectores (Industrial, Naval, Minero)
y de Obras Civiles en General que satisfagan las necesidades y requisitos de sus Clientes.
INSEREQUIPOS SAS. (INGENIERIA Y SERVICIOS) tiene como visión proyectada para el
2020, ser reconocida como una mejor opción entre las empresas de Ingenieros contratistas

8. 8
en el campo de la Metalmecánica en el Sector Industrial, Astilleros y de Obras civiles.
Abarcando el mercado de las empresas de la zona industrial de mamonal y regional
(metalmecánica-obras civiles) e internacional (sector naval).
Sus Objetivos integrales:
1. Mantener la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de sus
expectativas.
2. Mantener el cumplimiento de los tiempos de realización de las obras de acuerdo con
lo establecido en los cronogramas de trabajo.
3. Mantener la competencia del personal que afecte la calidad del servicio.
4. Mantener una infraestructura adecuada para la prestación de sus servicios.
5. Mantener y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
conforme a los requisitos de la norma ISO 9001-2015.
6. Controlar los riesgos inherentes a las actividades de la empresa desde el punto de
vista de calidad, seguridad y medio ambiente.
7. Prevenir y controlar la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales en sus trabajadores.
8. Realizar la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos e impactos
ambientales en todos los procesos de la empresa.
9. Realizar las inspecciones gerenciales planeadas en todos los procesos de la
empresa e implementar planes de acción según resultados obtenidos.
10. Evitar incidentes que involucren daños a la compañía, el cliente y proveedores
Su recurso humano está compuesto por:
METALMECANICA Y NAVAL: Ingenieros mecánicos, ingenieros industriales, ingenieros
navales, supervisores, soldadores, paileros, tuberos, torneros, mecánicos industriales,
electricistas, operadores de CNC y ayudantes.
OBRAS CIVILES: Ingenieros civiles, ingenieros industriales, arquitectos, topógrafos,
oficiales de: albañilería, carpintería metálica y de madera, electricidad, plomería y
ayudantes generales.
EQUIPO SOPORTE: Ingenieros de productividad, inspectores de seguridad, supervisores
de calidad y psicóloga.
Existe una formación continua de toda su plantilla para conseguir un equipo sólido,
resolutivo ante cualquier situación y que de la mejor garantía de servicio que pueden
ofrecer.
Cuenta con un alto sentido de servicio y un gran compromiso para la satisfacción integral
de las necesidades de sus clientes.
El equipo humano de INSER EQUIPOS SAS, INGENIERIA Y SERVICIOS se basa en el
compromiso, la seriedad y el esmero en el trato personal y profesional, características que
son una de las principales claves del éxito de la Empresa. (Ver Organigrama)

9. 9
.Organigrama InserEquipos sas
Los siguientes son los servicios que presta INSEREQUIPOS SAS:
OBRAS CIVILES METALMECANICA
Movimiento de tierras. Doblez y curvado con plegadora hidráulica.
Construcción y reparación de muelles. Corte con cizalla hidráulica.
Hincada de pilotes. Cilindrado y curvado con roladora hidráulica.
Construcción de bodegas. Corte con plasma y oxicorte con equipo CNC.
Construcción de pavimentos rígidos y flexibles. Mecanizado y fresado.
Construcción de obras de arte (boxcoulverts,
puentes, etcétera).
Rectificado de elementos mecánicos.
Obras de urbanismo y edificaciones. Fabricaciones de estructuras y elementos en
aceros al carbono, inoxidables y aluminio.
Obras hidráulicas. Montajes industriales en campo.
Obras sanitarias y ambientales. Fabricación y construcción de embarcaciones
menores y artefactos navales.
Estaciones de recolección y/o de bombeo. Sandblasting y pintura.
Tanques metálicos y de concreto. Limpieza y desgasificación de tanques y
sentinas.
Construcción de vías. Remoción y cambio de aceros y tuberías en
embarcaciones.
Diseño e interventoría Mantenimiento mecánico
En cuanto a las normativas, INSEREQUIPOS SAS (Ingeniería y Servicios), debido a que
maneja la unidad estratégica de negocio desarrollo por calidad, adopta como normativas
aquellas relacionadas con la búsqueda de la excelencia con el mejoramiento continuo de
los procesos, dándole cumplimiento a las normas:
ISO 9001 satisfacción de los requisitos de los clientes,

10. 10
OHSAS 18001 prevención de enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo)
aplicadas en el sistema de gestión de calidad.
La cadena de valor de INSEREQUIPOS SAS, según esquema propuesto por Porter.
Cadena de valor: Fuente( Propia y según M. Porter)
Actividades
de apoyo o
soporte
a) Infraestructura de la empresa
Gerencia general, comercialización, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestión de calidad
(convenios de inversión). 19%
18%
Margen
b) Gestión de recurso humano
Selección, mejoramiento continuo. 5%
c) Tecnología de la Información y Comunicaciones (TICs)
Procedimientos, tecnología de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor.
Redes, sistema de gestión. 1%
d) Compras
Compra y mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas, provisiones de insumos y
materiales. 4%
Actividades
primarias
a)
Logística
interna
Recepción,
almacenaje,
inventario,
planeación
del
transporte.
4%
b) Operaciones
(fabricación)
Prefabricados,
inspecciones
(precomisionamiento),
montajes,
comisionamiento y
arranque (puesta en
marcha).
45%
c) Logística
externa
Pago oportuno
a proveedores,
información
oportuna de la
base de datos.
1%
d) Mercadeo y
Ventas
Publicidad
orientada a
promocionar
los diferentes
proyectos de
construcción.
1%
e) Servicio
posventa
Servicio de
inspección,
reparación y
mantenimiento.
2%
2.6 Diagnostico Organizacional en gestión de proyectos
Algunas organizaciones recién están comenzando con la gestión de proyectos. Otras tienen
un nivel de madurez alcanzado mediante el cual la gestión de proyectos se ha convertido
en una forma de vida. En las organizaciones líderes, la gestión de proyectos se alinea e
integra con los objetivos y metas comerciales de la empresa. Ya no es solo responsabilidad
del Director del proyecto, la alta dirección asume más responsabilidades para impulsar las
estrategias de gestión de proyectos de la compañía.
En el caso de INSEREQUIPOS SAS, como nos pudimos dar cuenta en la descripción
presentada y los datos recolectados, la empresa cuenta con las siguientes herramientas
que en el momento le permiten realizar de la mejor forma posible la ejecución de sus
proyectos:
1. Tiene implementada la norma ISO 9001 para la gestión de sus procesos de
Comercialización, Compras, Recursos Humanos, Realización (ejecución),

11. 11
mantenimiento y Dirección gerencial. Al inicio de cada proyecto se realiza una
reunión de inicio y se elabora el plan de calidad de cada proyecto, en el que se da
a conocer a los distintos integrantes de cada encargado del proceso el alcance del
proyecto a realizar, quienes harán parte en la dirección y control del proyecto,
especificaciones del cliente, cronograma, etc.
2. No existe en la organización una metodología de gestión de proyectos ni estándares
de gestión de proyectos definidos, los proyectos se desarrollan de acuerdo con la
experiencia de quien este designado como director de proyecto, y en algunas
ocasiones el plan de calidad que es lo que se tiene implementado como guía de
dirección de proyectos no siempre es seguido al pie de la letra.
3. No se lleva registro de lecciones aprendidas en los proyectos y a pesar de conseguir
buenos resultados económicos en la gran mayoría de los proyectos, existe falta de
cumplimiento del cronograma (solo se controla las fechas en este no los recursos),
el control de los costos no es llevado inmediato y se depende de contabilidad para
conocerlo (siempre tarde), lo que hace que no se disponga información inmediata
en el proyecto.
4. Cuenta con gente con alta experiencia en las labores de ejecución de los proyectos
que realiza.
5. No se realiza una planificación adecuada del proyecto ni análisis de riesgos.
6. Cuenta con responsables definidos en las áreas de recursos humanos, compras,
administrativa y financiera.
7. Cuenta con computadores suficientes para tener softwares de apoyo como Microsoft
Project, Office, Contables, etc.
8. Se realizan capacitaciones al personal con el objetivo de mejorar sus competencias.
9. Como muchas de las Pymes en ocasiones sus problemas tienen que ver con la falta
de recursos para la ejecución de los proyectos.
10. Los proyectos que realiza son en gran mayoría sin relación entre ellos, es decir no
guardan relación. Ver anexo 1.
11. En la organización se respetan al 100% las reglamentaciones de seguridad
industrial y salud ocupacional.
12. Se cuenta con certificación en la norma OSHAS 18000, que hace referencia a los
sistemas integrados de seguridad y salud en el trabajo.

12. 12
2.7 Análisis del contexto organizacional
La historia muestra que la gestión de proyectos se ha desarrollado durante más tiempo en
ciertas industrias que en otras; el estudio de la madurez del proceso revela que es probable
que este desarrollo histórico, bajo ciertas condiciones, conduzca a resultados más
confiables y predecibles que en otros; y, el estudio de la cultura corporativa indica que el
desarrollo de una cultura corporativa positiva puede apoyar el desarrollo de prácticas
superiores en entornos saludables.
De acuerdo con lo registrado en el diagnostico se puede llegar a deducir lo siguiente:
1. Es necesario que la organización empiece la implementación de una metodología o
estandarización para la gestión de sus proyectos, que le permitan mantener en
orden las restricciones de los proyectos en alcance, costo, tiempo y calidad.
2. Implementar acciones para mejorar las comunicaciones de tal manera que los
directores de proyectos e interesados estén enterados en tiempo real de la situación
del proyecto.
3. Realizar procedimientos estandarizados para evitar que sea el libre albedrio de cada
persona en el momento que decida las acciones a tomar.
4. La escasez de recursos es un impedimento para la implementación, pero se debe
buscar la manera adecuada de optimizarlos y con esto lograr el propósito que
redundara en mejoras y por ende en mayores beneficios a la organización.
2.8 Metodología de solución
La presente propuesta plantea la realización de una medición del nivel de madurez de la
organización utilizando la metodología OPM3 adaptada a la medida de INSEREQUIPOS
SAS.
Utilizar la metodología de la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos
(PMBOK) del Project Management Institute (PMI), por sus ventajas en cuanto a que
simplifica el proceso en cinco etapas o fases: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre
junto con la metodología scrum, para la estandarización de la gestión de proyectos.
3. Logros Esperados
La intención de ésta propuesta es formular una solución con la implementación de una
Oficina de Proyectos OP, que le permita a la organización INSEREQUIPOS SAS, lograr
una mejora considerable en la gestión de los diferentes proyectos que ejecuta y con esto
mejorar los beneficios que esto contrae como es mayores utilidades, mayor satisfacción de
los clientes y al poder tener la capacidad de realizar más cantidad de proyectos poder
generar más empleos.
El alcance, estructura, rol, responsabilidades y las funciones de la oficina de proyectos.

13. 13
4. Determinación del tipo de oficina de proyectos para INSEREQUIPOS SAS
Al ser INSEREQUIPOS SAS una organización dedicada a la ejecución de proyectos en su
objeto social por este motivo se considera que una estructura de OP empresarial, como la
de la figura 3 puede ser considerada como la primera opción.
Fuente: Ljiljana Čondrić, Dean Dech, Davor Galić(2005),
5. Propuesta de implementación
La propuesta para la implementación de la OP en INSEREQUIPOS SAS, abarca un
enfoque empresarial para desarrollar las funciones de gestión de proyectos de manera
sistemática y formalizada, la propuesta contempla:
• Aprobación del proyecto de la creación de la OP.
• El Ingeniero Walter Amaya quien realiza la maestría en gerencia de proyectos liderara la
implementación, cambio cultural y adopción del modelo PMI + SCRUM.
• Capacitación en las mejores prácticas de la metodología en administración de proyectos
para los responsables de proyectos.
• Formulación y planeación de la Oficina de proyectos
• Desarrollo de la metodología de gestión de proyectos Versión 0, fundamentada en laS
mejores prácticas y adaptada a las necesidades y requerimientos de INSEREQUIPOS SAS.
• Análisis e implementación de la plataforma tecnológica para la administración de
proyectos.
• Capacitación técnica y funcional en la plataforma tecnológica.
• Ejecución de un proyecto piloto.
• Evaluar el resultado del proyecto piloto, documentar y aplicar las correcciones
correspondientes que aseguren la mejora continua.
El tamaño de la OP puede variar conforme a las necesidades y a la complejidad de los
proyectos de la organización, una PMO puede estar conformada de 1 a más personas, esta

14. 14
no tiene por qué ser una gran entidad dentro de la organización ya que puede ser escalable
de forma gradual en función a sus necesidades.
Roles y Responsabilidades:
Se proponen las siguientes:
• Asegurar que se usen las metodologías, estándares, formatos, software para la gestión
de proyectos.
• Mejorar los sistemas de calidad.
• Guiar a los responsables de la ejecución de los proyectos a través de las metodologías de
la gestión de proyectos.
• Monitorear las acciones pendientes
• Registrar y realizar seguimientos a los avances realizados
• La oficina de proyectos debe informar al área de talento Humano el perfil y competencias
del personal que se requiera para los proyectos de acuerdo a las mejores prácticas.
• Debe ser el centralizador de todas las iniciativas, facilitando foros de gerencia de proyectos
y estableciendo programas de capacitación y programas guía
.Beneficios de la OP:
• Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados.
• Mejor predicción de resultados y mejor manejo de los riesgos.
• Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el proyecto.
• Información veraz y oportuna.
• Estandarización de procedimientos.
• Capitalización de aprendizajes.
• Menor tiempo de respuesta.
• Menor tiempo de inducción para los nuevos miembros del equipo.
• Mejoras en la calidad.
• Mayor integración dentro de y entre los equipos.
• Menor tiempo de ejecución.
• Ahorros en costo.
• Mayor compromiso con los resultados.
• Atención expedita a clientes y proveedores.
• Mayor facilidad para solucionar los problemas.
• Mayor claridad en la rendición de cuentas

15. 15
6. Cronograma de implementación de la Oficina de Proyectos.:
7. Principales funciones de la oficina de proyectos diseñada
Las funciones de la OP, se pueden resumir en: desarrollar, documentar y archivar las
herramientas, estándares y metodologías a implementar en los distintos proyectos
desarrollados por INSEREQUIPOS SAS. Además de:
1. Gestionar recursos para los proyectos dirigidos por la oficina de proyectos.
2. Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la
dirección de proyectos.
3. Instruir, orientar, capacitar y supervisar.
4. Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos mediante auditorías a los proyectos.
5. Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida del proyecto.
6. Coordinar las comunicaciones.
7. La medición del desempeño de los proyectos, para el mejoramiento continuo.
8. BIBLIOGRAFIA.
Block, Thomas R.(1998),The project office phenomenon,PM Network, ,12,3,25–30
Boonzaaier, J Van Loggerenberg, J (2006),Implementation of a project office to improve on
project delivery and performance: A case study,Proceedings of SAICSIT. CM International
Conference Proceeding Series,,,206 - 217
Dinsmore, Paul C.(2002),Project offices: best practices help ride out the storm,PM
Network,16,5,24

16. 16
J. Kent Crawford(2001),A project office – where and what type. Port of Seattle
Sea-Tac capital improvement program (CIP,Paper presented at Project Management
Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, TN. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
Kerzner, H. (2003). Strategic planning for a project office: a knowledge-flow approach to
project management theory and practice. Project Management Journal, 34(2), 13–25
Ljiljana Čondrić, Dean Dech, Davor Galić(2005),The Importance of Project Office in Matrix
Organization,8th International Conference on Telecommunications - ConTEL 2005 , Zagreb,
Croatia,,,671 – 675
Rodney Turner, J., Ledwith, A., & Kelly, J. (2009). Project management in small to medium-
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9. Anexos
EDTs de proyectos