Este documento resume varias "trampas psicológicas" que afectan la toma de decisiones. Entre ellas se encuentran la trampa del ancla, donde damos demasiada importancia a la primera información; la resistencia al cambio, donde valoramos más el statu quo; y los sesgos causados por estereotipos, la forma de hacer preguntas y los eventos raros pero catastróficos. El documento sugiere que al ser conscientes de estas trampas podemos tomar decisiones más objetivas.

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER PULAR PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
CABUDARE, ESTADO LARA
Trampas Psicológicas en la
Toma de Decisiones
INTEGRANTE:
MUJICA R. NEDGLY L.
C.I.V- 16.641.759
SECCIÓN: SAIA A
PROFESOR: ENID MORENO
Cabudare, 04 de NOVIEMBRE 2012

2. LA TRAMPA DEL ANCLA
¿Qué altura tiene la Torre Eiffel? Imaginemos que
estamos paseando por París y nuestra pareja nos
Componente por la altura de la torre. No tenemos idea
pregunta del proceso de
gestión, entendiendo por
de cuánto puede medir, de modo que nos damos a
gestión la conducción del
la tarea de hacer una estimación "a ojo de buen
funcionamiento y desarrollo de
un sistema, . se convierte ennuestra pareja nos dice:
cubero" Primer caso:
un instrumento demide aproximadamente 200
"...yo creo que gestión,
de negociación y de control
organizacional qué opinas?"; Segundo caso: nuestra
metros... ¿tú
pareja nos dice: "...yo creo que mide
aproximadamente 400 metros... ¿tú qué opinas?"
Si somos como la gran mayoría de las personas, la
estimación que hagamos de la altura de la torre
será mayor si nuestra pareja nos hace la pregunta
como en el segundo caso (400 metros). La mente
da una importancia desproporcionada a la
primera información que recibe.

3. La resistencia al cambio es un fenómeno que
todos hemos experimentado alguna vez. Hay
muchos ejemplos. En general, si somos como
la mayoría de la gente, el cambio nos
produce ansiedad y encontramos confort en
el estatus-quo. Esto influye por supuesto en
Plan integrador y coordinador
la toma de decisiones, se expresa en términos
que pues tendemos a dar
valoraciones desproporcionadamente las
financieros con respecto a
operaciones y recurso que
altas a la opción de quedarnos como
forman parte de una empresa
estamos (estatus-quo),un pesar de tener otras
para a periodo determinado
opciones objetivamente superiores.lograr los
, con el fin de
objetivos fijados por la alta
gerencia
LA TRAMPA DE
RESISTENCIA AL CAMBIO

4. LA TRAMPA DE LOS COSTOS
IRRECUPERABLES
Supongamos que vamos viajando por carretera y se nos
Plan integrador y coordinador
presenta una bifurcación inesperada. Tras una breve reflexión
Componente del proceso de que se expresa en términos
gestión, decidimos tomar el camino de la derecha. Continuamos a las
entendiendo por financieros con respecto
conduciendo durante 15 minutos y operaciones y recurso que
gestión la conducción del nos damos cuenta de que
funcionamiento y desarrollo hemos equivocado. Probablemente hubiésemos empresa
nos de forman parte de una llegado
un sistema, se convierte en para un el camino de la
periodo determinado
un instrumento de gestión, nuestro destino de haber tomadoel fin de lograr los
antes a
, con
de negociación y de izquierda. Sería más rápido detenernos ahora, regresar aalta
control objetivos fijados por la la
organizacional bifurcación y tomar el camino de lagerencia
izquierda. Pues bien, un
sorprendente número de personas no lo hacemos,
continuamos por el camino equivocado porque nos cuesta
aceptar la pérdida de tiempo. Frecuentemente tomamos
decisiones que tienden a justificar decisiones pasadas, por
muy malas que éstas hayan sido.

5. TRAMPA DE VER LOS
QUE NOS DA LA GANA
Supongamos que estamos en contra de la pena de
muerte. Alguien llega y nos da dos informes,
igualmente convincentes, de que argumenta los
Componente del proceso uno
puntos a favor y otro que por
gestión, entendiendo argumenta los puntos en
gestión la conducción del
contra de la pena de muerte. Si somos como la gran
funcionamiento y desarrollo de
mayoría de las personas, en
un sistema, se convierte después de leer ambos
informes estaremosgestión,
un instrumento de más convencidos de nuestro
punto negociación y de controlimportar cuál haya sido
de de vista inicial, ¡sin
organizacional
éste! Al leer los dos informes, inconscientemente
buscaremos y resaltaremos información que afirme
nuestro punto de vista y evitaremos tomar nota de
información que lo contradiga.

6. TRAMPA DE LA FORMA DE HACER
LAS PREGUNTAS
La manera de hacer preguntas influye profundamente en las respuestas
que obtenemos. Por ejemplo, supongamos que nos toca renovar nuestro
carnet de conducir. Al hacerlo, en la oficina de tráfico nos dan un y coordinador
Plan integrador
formulario en el
Componente del que se lee: "[ ] Marque si desea ser donador expresa en términos
proceso de que se de órganos
una vez que haya fallecido". Se ha demostrado empíricamente que respecto a las
gestión, entendiendo por financieros con se
obtendría una desarrollo de mayor de oferentes de órganos si se recurso que
operaciones y
gestión la conducción del
funcionamiento y lista mucho forman parte de una empresa
formulara la pregunta en la siguiente manera: "[ ] Marque si NO desea
un sistema, se convierte de para un periodo determinado
un donador de órganos una vez que haya fallecido". Consecuentemente,
ser instrumento de gestión, , con el fin de lograr los
de negociación y de control
algunos países están modificando la ley para que se les permita formular la alta
organizacional
objetivos fijados por
gerencia
la pregunta de la segunda forma y así contar con una lista más numerosa
de oferentes potenciales de órganos. Existen también otras maneras de
hacernos caer en esta trampa, especialmente cuando al hacer la
pregunta se toma en cuenta la aversión al riesgo que naturalmente
tenemos la gran mayoría de las personas.

7. TRAMPA DE EXCESO DE
AUTOCONFIANZA
En general, cuando hacemos estimaciones tendemos a creer
que son más exactas de lo que realmente son. Supongamos
que nos piden estimar la altura de la Torre Eiffel. Nuestra
estimación es: "de 270 a 300 metros" ¿Suena razonable?
Hemos dado un margen de error de aproximadamente un 10%.
Sin embargo, estudios en psicología cognitiva demuestran que
el margen de error de las estimaciones que hace la gente
común es del 20 al 30%. Si asumimos que nuestras
estimaciones son más precisas de lo que realmente son, es
decir, si pecamos de "exceso de autoconfianza", estaremos
incrementando innecesariamente el nivel de riesgo que
asumimos en la decisión que estamos tomando.

8. TRAMPA DE LOS RAROS
EVENTOS CATASTROFICOS
La gran mayoría de la gente integrador y la
Plan amplifica coordinador
probabilidad de que ocurranse expresa en términos
que raros eventos
catastróficos. Por ejemplo, experimentamos a las
financieros con respecto
operaciones y recurso que
más ansiedad al viajar en avión quede una empresa
forman parte al viajar en
coche, pese a que (en general) la probabilidad
para un periodo determinado
de tener un accidente de, avióneles mucho menor
con fin de lograr los
objetivos fijados por la alta
que la probabilidad de tener un accidente de
gerencia
coche. Esto se debe a que los raros eventos
catastróficos reciben mucha mayor atención
mediática y nuestro cerebro tiende a asociar la
frecuencia del evento con la intensidad con la
que se nos transmite la noticia.

9. TRAMPA DE LOS
ESTEREOTIPOS
Supongamos que nos presentan a Juan, un tipo bajito, más bien delgado,
Componente del proceso de
con gafas entendiendo con peinado raya al medio. ¿Es más probable que Juan
gestión, circulares, por
sea bibliotecario o comercial de empresa? La gran mayoría de las personas
gestión la conducción del
diríamos que yconvierteprobable que sea bibliotecario, sin tomar en cuenta que
funcionamiento desarrollo de
un sistema, se
es más en
en el mundo existen muchos más comerciales de empresa que bibliotecarios.
un instrumento de gestión,
de negociación y de control
Al hacer estimaciones, tendemos a dejarnos llevar por estereotipos
organizacional
irracionales que muy frecuentemente nos inducen al error. El hecho de
que exista un mayor número de comerciales de empresa que de
bibliotecarios implica que sea más probable (o al menos más probable de lo
que pensamos) que ese tipo bajito, más bien delgado, con gafas circulares,
con peinado raya al medio sea comercial de empresa.

10. TRAMPA DEL EXCESO
DE PRUDENCIA
Supongamos que un directivo pide a su subordinado que haga una
estimación de las ventas del próximo año. Éste, a su vez, pide al
técnico de marketing que haga la estimación, ya que "es él quien
trabaja con los datos de campo". Se ha demostrado que en estos
casos lo más probable es que el técnico de marketing haga una
estimación precisa, pero al comunicarla la distorsione "hacia el lado
de la seguridad". Luego, sobre esa estimación, el subordinado la
modificará un poco más "hacia el lado de la seguridad" y la transmitirá
al directivo. Este, a su vez, al tomar la decisión considerará la
estimación que su subordinado, modificándola una vez más "hacia el
lado de la seguridad". Como consecuencia, la decisión final será
tomada sobre la base de una estimación exageradamente
distorsionada, alejada de la realidad.

11. TRAMPA DE LA BUENA
RACHA
Supongamos queproceso de jugando a los dados y en
Componente del
estamos
losgestión, últimos tiros hemos sido muy afortunados.
cuatro entendiendo por
Si somos como la generalidad de las personas,
gestión la conducción del
tenderemos ase yconvierte existe una probabilidad
funcionamiento desarrollo de
un sistema,
creer que en
exageradamente de gestión,
un instrumento alta ("la mano mística", la "suerte")
de de negociación y de control sea también favorable.
que el siguiente tiro nos
organizacional
Esta creencia ilusoria ha sido la ruina de muchos
jugadores compulsivos y puede llevarnos también a
nosotros a tomar malas decisiones. Objetivamente,
la fortuna que hayamos tenido en los cuatro tiros
anteriores no afecta el resultado del próximo tiro.

12. TRAMPA DE LOS MUY
AFORTUNADOS
Muchos de nosotros pensamos que no somos buenos en los juegos de azar
porque "casi nunca ganamos". A muchos de nosotros nos ha pasado que al jugar
al bingo, por ejemplo, Nacho gana varias veces seguidas, ointegrador yo Pedro, o
Plan Ángeles, coordinador
María... pero casi nunca por toca a nosotros ¿Significaque se expresarespecto a las
esto que tenemostérminos
en
Componente del proceso de
gestión, entendiendo nos financieros con
mala
suerte? Lala conducción del La probabilidad de que ganemos varias recurso que
gestión respuesta es NO. operaciones y veces
seguidas es muchísimo menor que la probabilidad de que alguien de una empresa
funcionamiento y desarrollo de forman parte más
un sistema, se convierte en para un periodo determinado
(cualquiera que de gestión, varias veces seguidas. Esto nos hace percibir
un instrumento sea) gane , con el fin de lograr los
de negociación y de control
erróneamente que la suerte nunca nos llega y que siempre hay alguien más
objetivos fijados por la alta
organizacional gerencia
afortunado que nosotros. Nos cuesta mucho entender que en los juegos de azar
todos tenemos la misma probabilidad de ganar o perder y que, sin embargo, es
muy probable que haya por ahí algún "suertudo(a)" que gane varias veces
seguidas. En unos casos será Nacho, en otros será María, en otros Ángeles, pero
difícilmente seremos nosotros... en especial si no nos gustan los juegos de azar y
jugamos poco frecuentemente.