El documento describe la cadena de suministro Triple A, la cual se caracteriza por ser ágil, adaptable y alineada. Las empresas con cadenas Triple A pueden responder rápidamente a cambios en la demanda, evolucionar bajo circunstancias cambiantes del entorno, y mantener los intereses de todos los actores de la cadena alineados para optimizar el desempeño general. Seven-Eleven Japan se destaca como un ejemplo de una empresa con una cadena Triple A exitosa.
La década de 1990 fue difícil para el negocio de las computadoras personales. HP redujo los precios de sus PC entre un 10% y 26% entre 1991 y 1993. Para fines de 1999, HP había desplazado a IBM como el tercer mayor fabricante de PC en términos de ingresos. Las nuevas tecnologías como códigos de barras y RFID permitirán a las empresas rastrear los orígenes de sus productos a lo largo de la cadena de suministro y dar a los clientes acceso a esta información.
El documento describe los sistemas de información de mercadeo, incluyendo el uso de datos internos y externos para tomar decisiones estratégicas. Explica cómo las empresas como Kraft usan sistemas para recopilar y compartir información de clientes a través de líneas directas, redes sociales y otros canales. También cubre cómo la tecnología digital como el correo electrónico y las redes sociales permiten la recolección y el intercambio rápido de datos entre empresas, clientes y socios.
El documento discute el cambio de una economía basada en la venta de productos a una economía basada en servicios de suscripción. Esto tiene implicaciones profundas para los modelos de negocio y los sistemas ERP tradicionales como SAP y Oracle no están diseñados para administrar relaciones con clientes a largo plazo ni para fijar precios y administrar servicios basados en suscripción. Las empresas necesitan nuevas tecnologías que les permitan gestionar mejor los ciclos de vida de los clientes, vender a todos los tipos de
Este documento discute los mitos y realidades de la administración de la cadena de suministro. Explica que aunque el concepto ha existido desde hace décadas, su popularidad ha crecido debido a la globalización y el desarrollo tecnológico. Identifica varias realidades como la necesidad de integrar procesos interorganizacionales, el impacto del diseño de productos en costos logísticos, y el papel crucial de la tecnología de información. También señala mitos comunes como depender demasiado de automatización o sol
Tendencias de investigación de mercadotecniaLish Iglesias
Este documento resume las principales tendencias de investigación en marketing, incluyendo la globalización, urbanización, tecnología móvil y cambios en los modelos de negocio. También discute el paradigma BYOD y cómo las empresas deben adaptarse a los cambios tecnológicos mediante la capacitación de empleados y el desarrollo de equipos de marketing innovadores y líderes estratégicos.
Presentacion prensa cadena de suministro inteligentezaima151288
Este documento resume los resultados de una encuesta global realizada a 400 ejecutivos de cadenas de suministro de 25 países y 29 industrias. Los principales desafíos identificados son la contención de costes, la visibilidad en la cadena de suministro, la gestión del riesgo y la globalización. Para hacer frente a estos retos, la cadena de suministro inteligente del futuro debe ser tecnológicamente preparada, interconectada e inteligente.
La década de 1990 fue difícil para el negocio de las computadoras personales. HP redujo los precios de sus PC entre un 10% y 26% entre 1991 y 1993. Para fines de 1999, HP había desplazado a IBM como el tercer mayor fabricante de PC en términos de ingresos. Las nuevas tecnologías como códigos de barras y RFID permitirán a las empresas rastrear los orígenes de sus productos a lo largo de la cadena de suministro y dar a los clientes acceso a esta información.
El documento describe los sistemas de información de mercadeo, incluyendo el uso de datos internos y externos para tomar decisiones estratégicas. Explica cómo las empresas como Kraft usan sistemas para recopilar y compartir información de clientes a través de líneas directas, redes sociales y otros canales. También cubre cómo la tecnología digital como el correo electrónico y las redes sociales permiten la recolección y el intercambio rápido de datos entre empresas, clientes y socios.
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Este documento discute los mitos y realidades de la administración de la cadena de suministro. Explica que aunque el concepto ha existido desde hace décadas, su popularidad ha crecido debido a la globalización y el desarrollo tecnológico. Identifica varias realidades como la necesidad de integrar procesos interorganizacionales, el impacto del diseño de productos en costos logísticos, y el papel crucial de la tecnología de información. También señala mitos comunes como depender demasiado de automatización o sol
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121 Impactos De Las Recientes Innovaciones En La Gestion De Empresas De Tecno...GeneXus
Este documento resume las principales innovaciones en la industria de la tecnología, incluyendo la computación en la nube, las comunicaciones unificadas y las comunidades. También discute los desafíos que estas innovaciones plantean a las empresas de tecnología y recomienda que adopten los principios de elección, oportunidad e interoperabilidad para asegurar la innovación continua.
El impacto de las recientes innovaciones en la estrategia de las empresas tec...Marcel_Mordezki
Este documento resume las principales innovaciones en la industria tecnológica como el cloud computing, las comunicaciones unificadas y las comunidades, y cómo estas innovaciones plantean desafíos a las empresas de IT. También discute tres principios clave para sostener la innovación en software propuestos por Iansiti: posibilitar la elección, dar oportunidades e interoperabilidad. Finalmente, ofrece algunas recomendaciones estratégicas para empresas de tecnología.
El documento describe las características del marketing B2B (Business-to-Business) y las ventajas del comercio electrónico entre empresas. Explica que el B2B involucra la transmisión electrónica de información comercial como órdenes de compra y facturas. También destaca que las compras empresariales por Internet ofrecen beneficios como la reducción de costos de transacción y el tiempo entre pedidos y entregas.
El documento describe la gestión de la cadena de suministro (SCM), incluyendo que involucra las actividades desde la obtención de materiales hasta la entrega al cliente, y sus 4 procesos claves: planeación, abastecimiento, manufactura y entrega. También explica la diferencia entre logística y SCM, y los beneficios de implementar SCM como mejor control, reducción de costos y tiempo de respuesta.
Este documento describe varios modelos estratégicos que las empresas pueden utilizar para aprovechar los sistemas de información y mejorar su posición competitiva. Explica las cinco fuerzas competitivas de Porter, la cadena de valor, las redes de valor y los ecosistemas de negocios donde las empresas pilares dominan a través de plataformas tecnológicas. También identifica cómo las empresas pueden aplicar estos modelos para mejorar sus actividades primarias y de soporte a través de los sistemas de información.
White Paper Servicios Frost & SullivanFelipe Lamus
Este documento discute cómo las tecnologías como la movilidad, analytics, redes sociales y la nube presentan oportunidades y desafíos para las empresas. Sin embargo, implementar soluciones tecnológicas individuales conlleva riesgos. El documento argumenta que los CIO necesitan adoptar un enfoque holístico para integrar personas, procesos y tecnología, y crear una base flexible que soporte las necesidades del negocio. Finalmente, el documento sugiere que asociarse con un socio de servicios tecnológicos
Este documento define el comercio electrónico y describe sus diferentes tipos, incluyendo transacciones B2B, B2C y C2C. Explica que el comercio electrónico B2B permite a las empresas realizar pedidos y pagos de forma electrónica con proveedores, mientras que el B2C permite a las empresas vender productos directamente a los consumidores a través de sitios como Amazon y Dell.com. Finalmente, señala que los productos digitales como software y música son más fáciles de vender en línea que los productos fís
El documento habla sobre la gestión de la cadena de suministro (SCM), explicando que incluye todas las actividades asociadas con el flujo de productos desde los proveedores hasta los clientes finales. También describe las diferencias entre logística y SCM, y algunas ventajas y desventajas de implementar SCM.
Conclusiones e informe de inteligencia del Desayunos de Trabajo Networking Activo so- bre "Hosting e ISP” en colaboración con Hostarting, celebrado el 26 de Mayo 2011 en Madrid.
Este documento analiza la evolución de la estrategia de SAP hacia la computación en la nube. En 2012, SAP anunció dos importantes adquisiciones de software como servicio (SaaS) después de varios intentos fallidos de ofrecer su propia solución SaaS. SAP comenzó a darse cuenta de que necesitaba cambiar su enfoque estratégico para hacer frente a la interrupción en la industria causada por proveedores de SaaS como Salesforce.com.
Tema e-commerce presentado-heriberto-ramirez-intitutotecnologicoerick_23
El documento resume la historia y características del comercio electrónico. Explica que la venta por catálogo en los Estados Unidos en el siglo XIX fue un precursor del e-commerce moderno. Luego describe cómo las primeras transacciones comerciales electrónicas en la década de 1970 permitieron el intercambio de datos entre empresas. Finalmente, detalla algunos elementos clave del e-commerce como la claridad del modelo de negocio, la base de datos, la plataforma de aplicaciones y los medios de pago.
El documento proporciona una introducción a conceptos clave como e-marketing, gestión de la cadena de suministros (SCM), y gestión de relaciones con clientes (CRM). Explica brevemente e-marketing y sus formas de publicidad en Internet. Luego define SCM y CRM, y describe sus objetivos y aplicaciones clave como automatización de ventas, mercadeo y servicio al cliente. Finalmente, destaca la importancia de implementar estas estrategias de manera integrada para mejorar la rentabilidad y lealtad de los clientes.
Este documento presenta un resumen de la revista especializada en TIC número 96 del año 2012. En el editorial, se promueve el comercio electrónico como una solución poderosa, sencilla y rentable para las PyMEs. Se incluyen artículos sobre la importancia de una infraestructura de redes robusta, cómo el Big Data aumenta la relevancia de las interacciones con los clientes, y la próxima generación de televisión. Finalmente, se aborda el tema de la piratería de software y cómo las empresas pueden hacerle frente.
El valor de las plataformas especializadas. informe omniprom 2012Cayetana Pablos LLona
Se analiza al cliente empresa como un nicho muy interesante para posicionarse y competir frente a los grandes distribuidores así como los grandes retos de las plataformas especializadas y finalmente se presenta bluebottlebiz como un modelo de éxito de plataforma especializada en el cliente empresa.
El documento describe ocho estrategias que las organizaciones pueden seguir para lograr ventajas competitivas, incluyendo reducir costos, incrementar barreras de entrada al mercado, crear altos costos de cambio, crear nuevos productos o servicios, diferenciar productos o servicios, mejorar productos o servicios, crear alianzas y enganchar a proveedores o compradores. También describe cinco fuerzas competitivas que afectan la estructura competitiva de una organización: competidores potenciales, clientes, productos sustitutos, proveedores y rivalid
El documento habla sobre los sistemas empresariales, incluyendo sistemas de administración de la cadena de suministro y sistemas de administración de relaciones con clientes. Explica cómo estos sistemas permiten a las empresas integrar procesos, compartir información y tomar mejores decisiones para ser más eficientes. También menciona desafíos en la implementación de estos sistemas y cómo los proveedores están desarrollando aplicaciones más flexibles para brindar mayor valor a las empresas.
El documento describe diferentes sistemas de información de mercadeo y herramientas de recolección de datos. Estos incluyen sistemas de información dentro y fuera de la empresa, así como sistemas para recopilar datos de clientes a través de teléfonos gratuitos, fax, correo electrónico, televisión interactiva y más. También describe sistemas para almacenar y administrar grandes cantidades de datos de mercadeo.
El documento describe diferentes sistemas de información de mercadeo y herramientas de recolección de datos. Estos incluyen sistemas de información dentro y fuera de la empresa, así como sistemas para recopilar datos de clientes a través de teléfonos gratuitos, fax, correo electrónico, televisión interactiva y más. También describe sistemas para almacenar y administrar grandes cantidades de datos de mercadeo.
Adminitración de Operaciones: Clave para la competitividadMarco Jacquez
Este documento presenta información sobre administración de operaciones. Explica conceptos clave como cadena de suministro, procesos de transformación, tipos de producción y decisiones críticas. También describe eventos históricos importantes en el desarrollo de la administración de operaciones. Finalmente, analiza cómo compañías como Zircon y Walmart han desarrollado capacidades operativas que les dan ventajas competitivas a largo plazo.
Redes de proxima generacion valor empresarial para hoy y mañanaJulio Quispe
El documento describe los desafíos que enfrentan las organizaciones de TI al implementar redes que ya no son suficientes para satisfacer las crecientes demandas del entorno empresarial moderno. Las redes de bajo costo no pueden admitir tendencias como la movilidad, la virtualización y la computación en la nube, lo que obliga a las organizaciones a implementar soluciones puntuales costosas. El documento recomienda que las organizaciones adopten una red de próxima generación diseñada para admitir capacidades empresariales actuales y futuras de manera
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Adminitración de Operaciones: Clave para la competitividadMarco Jacquez
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Redes de proxima generacion valor empresarial para hoy y mañana
Triplea de la cadena de suministro
1. El objetivo de una empresa involucrada en una cadena de suministro es tener una alta
velocidad de respuesta y un bajo coste operativo: el sistema conocido como triple A.
Pero, ¿qué es esta triple A en la que se basan las compañías que han obtenido éxito en lograr ese ansiado
objetivo? Primero y principal, aclaremos por qué se denomina triple A. Esta, digamos, denominación surge a
raíz detres características que estas empresas agregan a su servicio: no solamente son veloces y de bajo coste,
sino que además suman la Agilidad, la Adaptabilidad y la Alineación.
¿Cómo se pueden adecuar los servicios para sumarles estas características a nuestra empresa? Pues
bien, hagamos un breve análisis de lo que hacen las que lo implementan. Esas compañías son:
Ágiles, porque responden inmediatamente a los cambios bruscos de la demanda y abastecimiento; manejando
interrupciones inesperadas con planes de contención y costes eficientes. Y lo más importante, guardan
registro de cualquier incidencia en el servicio, como pueden serlo los desastres naturales, problemas externos,
y hasta de ataques de virus informáticos.
Adaptables,porque tienen la habilidad de evolucionar bajo las circunstancias que les presenta el entorno,ya
sea un progreso económico, un cambio político o los avances tecnológicos que influyen sobremanera sobre
los mercados.
Alineados, porque mantienen la atención en los intereses de cada actor participante de la cadena de
suministros. De esta manera, todos potencian sus propios intereses y dan como resultado la optimización de la
cadena en su conjunto.
Así,la ventaja competitiva no se da solamente con responderrápidamente y con un bajo coste: la cadena de
suministro necesita también sumar las cualidades de la triple A.
2. La cadena de Suministro Triple A
Seis reglas para llegar a la eficiencia
TOMADE DE EL ESPECTADOR
La cadena de suministro triple A
Hau L. Lee Harvard Business Review
Durante los últimos 15 años he estudiado por dentro más de 60 empresas líderes enfocadas en
construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores
tan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnologías de punta y,
cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño
de la cadena.
Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las
empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro
se habían vuelto más eficientes y efectivas en costos no habían obtenido una ventaja sostenible
sobre sus rivales.
Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-
Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Las cadenas de
suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son ágiles:
reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a
medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses
de todas las empresas en la red de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño de la
cadena al maximizar sus propios intereses.
Fomentar la agilidad
Muchas empresas siguen centrándose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse
cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel
presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba más que sus rivales en lanzar la
siguiente generación de PC debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió participación en
la mente de los consumidores, porque nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores
tempranos, que son quienes generan expectación en torno a productos de alta tecnología. Peor
aún, fue incapaz de competir en precio.
3. Dado que sus productos permanecían en desarrollo por largo tiempo, la empresa tenía un abultado
inventario de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los
precios de los componentes caían, y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus
rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería,
Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. La falta de una cadena de
suministro ágil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.
En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por
ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa más rentables al
incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de
productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Apenas detectan posibles
tendencias, los diseñadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la
partida, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelación.
Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican las prendas sólo después de obtener
información confiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de
los consumidores, y reducen la cantidad de artículos que deben vender con descuento. En el otro
extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes.
Usan tecnologías de punta en la clasificación y manejo de materiales para asegurar que la
distribución no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la
demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a más de 20% anual desde 1990 y sus márgenes netos
de utilidad de dos dígitos son la envidia de la industria.
La agilidad se ha tornado más crítica en los últimos años, porque los shocks repentinos a las
cadenas de suministro se han hecho frecuentes. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán
retrasó los envíos de componentes para computadoras a EE.UU en semanas y, en algunos casos,
en meses. La mayoría de los fabricantes de PC, como Compaq, Apple y Gateway, no pudieron
entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes.
La excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de PC de un día para otro.
Eso le permitió desviar la demanda de los consumidores por hardware armado con componentes
no disponibles hacia máquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo
tempranamente información sobre los daños del terremoto, evaluó rápidamente el alcance del
problema para los proveedores e implementó inmediatamente los planes que había trazado para
enfrentar tales eventualidades. No es de extrañar que Dell haya ganado participación de mercado
con posterioridad al terremoto.
Adaptar la cadena de suministro
Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las
estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan continuamente sus cadenas para
ajustarse a necesidades cambiantes.
Hace tres años, cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos, optó por tercerizar la
producción de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enteró
de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería apuntar a los
4. compradores navideños. Flextronics estimó que la rapidez para llegar al mercado y el soporte
técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Así que resolvió
fabricar Xbox en plantas en México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero disponían
de ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las
especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estaban cerca de los
mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en
tiempo récord y planteó un duro desafío al líder de mercado, Sony, que contraatacó ofreciendo
fuertes descuentos para su PlayStation 2.
Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica como los costos para la supervivencia en el
mediano plazo, Flextronics trasladó la cadena de suministro de Xbox a China. Los ahorros en
costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003,
Xbox ya había arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.
Los tres ases de Seven-Eleven en Japón
Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de
suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene adelante de
sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$ 21.000 millones tiene tasas de rupturas
de stock notablemente bajas. Con márgenes brutos de utilidad de 30%, SEJ también es uno de los
minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo logró esta cadena de 9.000 tiendas sostener ese
desempeño por más de una década?
La empresa diseñó su cadena de suministro para responder a cambios rápidos en la demanda, y
no para enfocarse en entregas rápidas y baratas. Invirtió en sistemas en tiempo real para detectar
cambios en las preferencias de los clientes y monitorear información de ventas y consumidores
(género y edad) en cada tienda.
Mucho antes de comenzar la era de internet, SEJ usó conexiones satelitales y líneas ISDN para
unir todas sus tiendas con los centros de distribución, proveedores y proveedores de logística. La
información permitió a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los
proveedores de posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre
tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las
entregas para cada tienda con un margen de 10 minutos. Si un camión se retrasa en más de 30
minutos, el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos
transportados a la tienda.
Con el tiempo, SEJ adaptó su cadena de suministro a su estrategia. Hace algunos años, la
empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en
todo el país. Pero esto aumentó la posibilidad de congestión de tránsito cada vez que la empresa
abastecía las tiendas. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito, la empresa
adaptó su sistema de distribución: le solicitó a los proveedores de la misma región que
consolidaran los envíos en un solo camión en lugar de hacerlo en varios. Esto minimizó la cantidad
de camiones que iban a los centros de distribución, que es donde SEJ transborda los productos de
un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas.
La empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes además de camiones: motocicletas,
5. barcos y aun helicópteros. La eficacia del sistema de logística de la empresa es legendaria.
Después del terremoto de Kobe, el 17 de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas
circulaban a dos millas por hora en las carreteras, SEJ usó siete helicópteros y 125 motocicletas
para entregar 64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe.
Seis reglas para agilizar las cadenas de suministro
- Proveer continuamente información sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para
que puedan responder rápido.
- Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas
trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos, componentes y productos, así como en la
preparación de planes de respaldo.
- Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran
sustancialmente sólo al final del proceso de producción.
- Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son muchas veces
causantes de cuellos de botella.
- Desarrollar un sistema logístico confiable que permita a la empresa reagruparse rápidamente en
respuesta a necesidades imprevistas.
- Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.
Empresas inteligentes
Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados
para sus productos. La compañía de ropa Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su
marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su línea Gap a compradores que buscan
moda y su colección Banana Republic a quienes desean ropa de mejor calidad. En lugar de una
misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y abastecimiento
de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de Gap en Centroamérica
para asegurar rapidez y flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para
mantener la calidad.
Como resultado, la empresa incurre en mayores gastos generales, menores economías de escala
en la compra y la fabricación y mayores costos de transporte que si usara sólo una cadena. Pero,
dado que sus marcas atienden a segmentos de consumidores distintos, Gap usa variados tipos de
redes de suministro para mantener posiciones diferenciadas. La adaptación ha funcionado.
Muchos consumidores no saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenas sirven como
respaldo en casos de emergencia