Este documento presenta los conceptos básicos de Lean Six Sigma. Explica que Six Sigma es una metodología para mejorar procesos con enfoque en satisfacer las expectativas de los clientes y reducir la variación. También describe los pilares de Six Sigma como el enfoque en el cliente, reducir la variación y usar una metodología estandarizada para resolver problemas. Finalmente, introduce conceptos clave de Lean como eliminar desperdicios, nivelar la producción y reducir sobrecargas.

1. LEAN SIX SIGMA
APLICADO A MEJORA DE
PROCESOS
Tecsup

2. Presentación
• Ingeniera Mecanico de la Universidad
Nacional de Ingenieria
• Maestría en Administracion de negocios en
Universidad Particular del norte del Perú
• Master en operaciones Centrum catolica
• Black Belt en Lean Six Sigma Institute( en
proceso)
• Gerente de Produccion Empaq
• Gerente de planta Metalpren S.A.
• Gerente de operaciones Brida S.A
• Superintendente de planta Cantec SAC
• Jefe de producción INRESA

3. Presentación
¿Dónde trabajas?
Experiencia en Mejora Continua
¿Por qué tu interés en aprender Lean six
sigma?

4. METODOLOGÍA SIX SIGMA

5. Objetivos
• Conocer los conceptos básicos de Lean
six sigma
• Conocer las herramientas asociadas a la
metodología Lean six sigma
• Conocer la aplicación en la industria de los
conceptos Lean.

6. Introducción
• En un mundo de constante cambio y busca
de la mejora continua en los procesos se
hace vital conocer las herramientas de
calidad que nos ayuden a este fin y además
lograr reducir significativamente los costos y
tiempos de proceso con el fin de obtener
ahorros.
• Los conceptos Lean six sigma nos dan
algunos lineamientos para llegar a este fin.

7. ¿ Qué paradigma queremos
romper hoy ?

8. Cambio Cultural

13. Enfoque de procesos

14. Mejora de procesos
¿Cómo mejoramos un proceso?
Un Sujeto
(Consultor)
Busca como actuar
(Metodología)
Sobre un objeto
(Proceso)

15. Podemos mejorar …
Imponiendo
o rompiendo paradigmas

17. 1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com
2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000
3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en línea)
4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en línea)
Six Sigma
•Es una filosofía administrativa enfocada a eliminar errores,
desperdicio y re-trabajos 1
•Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a
enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios
casi perfectos 3
•Es un término estadístico que se refiere a generar 3.4
defectos por millón de bienes o servicios producidos 4
•Método cientifico aplicado a la mejora de un proceso

18. ¿Qué es Lean Six Sigma?
Six Sigma es una metodología para mejorar
procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar
las expectativas de los clientes , disminuyendo la
variación de los procesos

19. Pilares Six Sigma
CLIENTE
VARIACIÓN
METODOLOGÍA
PILARES SIX SIGMA

20. CLIENTE

21. Crítico para el cliente
Perspectiva del Proveedor
(Administración del Cine)
• Buenas palomitas de maiz
• Pisos limpios (no pegajosos)
• Baños limpios
• Asientos cómodos
• Pantallas grandes
• Buen sonido
Perspectiva del
Cliente
(Asistentes a la
película)
¿Qué estamos midiendo las X’s o las Y’s?
¿Nuestra percepción es la misma que la de los clientes ?
• Venta de Boletos
• Venta de
Concesionarios
• Datos sobre la fuerza
de trabajo
• Reporte de ganancias
• Otros...

22. El enfoque de Six Sigma
Y = f(X1,X2,X3…Xn)
Para obtener resultados
¿debemos de enfocarnos
a X o Y ?
Y
• Dependiente
• Output
• Efecto
• Síntoma
• Monitor
X1,X2,X3 … Xn
• Independiente
• Input-Proceso
• Causa
• Problema
• Control

23. VARIACIÓN

24. Desviaciones
en
Proceso son
Variación de causa común
(VCC)
Variación de causa especial
(VCE)

25. –
15—
–
10—
–
5—
–
0—
Intento
Tiempo
Variación de causa
común (VCC)
Variación de causa
especial (VCE)
(Proyectos Yellow Belts) (Proyectos Green / Black Belts)

26. Mal enfoque
Aún cuando el proceso aparenta cumplir con las
expectativas del cliente, al medir bajo un nuevo enfoque,
observamos que esto no se cumple para el 100 % de la
población
Especificación
del cliente
Minutos
Frecuencia
Media del Proceso
0 15
30
m = 18.22 min.

27. Capacidad de proceso
Desviación Estándar = 0.04
Desviación Estándar = 0.41
Fuera de los límites de
especificación
Todos los puntos dentro de
especificaciones
Si sobreponemos los límites de especificación definidos por
el cliente encima de dos distribuciones con diferentes
desviaciones estándar...
Límite de
Especificación
Inferior
LEI
Límite de
Especificación
Superior
LES
Con una desviación estándar pequeña, la variación es
menor.
!El enemigo es la variación!

28. Objetivo
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variación en el proceso, para
aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Distribución 1
(Baja Variación)
Distribución 3
(Alta variación)
Distribución 2
(Variación
moderada)
Especificación del cliente
30 minutos
Media del Proceso
m = 18.22 min.

29. METODOLOGÍ
A

30. Implementación
Re trabajo
Barricada
Sin una línea base no hay
manera de rastrear si hubo una
mejora y el impacto de la
misma
Los problemas son
casi siempre reactivos
en vez de proactivos
Problema ,
Situación u
oportunidad
Proyecto Completo
(????????)
Sin controles / seguimiento en
los procesos normalmente
volvemos a la vieja manera de
hacer las cosas
Mejor solución
(opinión)
Resolución de problemas – la “vieja”
escuela

31. Nosotros a menudo saltamos a
conclusiones que . . .
… al final , un desastre
… son prueba y error
… no pegan
… son una pérdida de tiempo

32. 6 σ COE Europe
Un típico proyecto. . .
Como el vendedor
lo describió
Como el líder
del proyecto lo
entendió
Como el cliente
lo explicó
Comoel analista
lo diseñó
Como el
programador lo
escribió
Como el
vendedor lo
describió
Como el
proyecto fue
documentado
Como
operaciones lo
instaló
Como el cliente
pagó
Como fue el
soporte
Lo que el
cliente quería
en realidad

33. Las soluciones rápidas y fáciles no
siempre son las mejores

34. Sigmas y partes por millón
Sigma PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad de proceso Defectos por millón

36. Significado práctico
99.9 % bueno 99.99966 % bueno
Un litro de leche envasada
incorrectamente cada 4 segundos (1)
144 millones de litros de leche con
defecto por año en México (1)
1 litro de leche en mal estado cada
4 meses por mexicano (1)
A lo largo de mi presentación se
estarían envasando mal 774 litros
Por procesos ineficientes tenemos:
2 mil 480 millones de pesos
Un litro de leche envasada
incorrectamente cada 5.6 horas
50, 000 litros con defecto por año
1 litro de leche en mal estado cada
2400 años por mexicano
A lo largo de mi clase y hasta que
lleguen a su casa se estarían
envasando mal 1 litro
Con procesos ineficientes tenemos:
843,000

37. Enfoque en apagar fuegos
Alto costo / pocos resultados
Dependencia en pruebas e inspección
Procesos con base en probabilidad
aleatoria
Reactivo
Altos niveles de falla
Enfoque a corto plazo
Desperdicio
Administración por “experiencia”
Clientes Conformes
Enfoque en prevención
Bajo costo / altos resultados
Estrategias SPC/Poka Yoke
Procesos estables / Predecibles
Proactivo
Bajo nivel de falla
Enfoque a largo plazo
Eficiente
Administrado por métricas y análisis
Clientes Sorprendidos
En dónde estamos?
2-3 Sigma Six Sigma

38. Los Belts
BLACK
GREEN
YELLOW
Intensidad del
entrenamiento
(Tiempo y material)
Alcance del
entrenamiento
(Enfoque a proyectos)
Aumentando
Aumentando
MASTER
BLACK

39. Antecedentes en las empresas

40. Antecedentes en las empresas
• En la actualidad, las Empresas que siguen siendo:
– Lentas para entregar sus productos o servicios
– Tienen constantes quejas y rechazos
– Su calidad es inconsistente
– Su trato al Cliente es malo
– Sus precios y costos son altos
– La comunicación es deficiente
ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER

41. Enfoque Lean Six Sigma

42. Enfoque Lean Six Sigma

43. Modelos de Productividad

44. Calidad y Mejora Continua
3. Kaizen
El término kaizen fue
creado por Masaaki Imai en
1986. Este proviene de dos
palabras en japonés y
significa ‘mejora continua’.
Fuente: Luis Socconini (2008) Lean Manufacturing

45. 3. Kaizen
«Kaizen se enfoca hacia las
mejoras pequeñas, graduales y
frecuentes a largo plazo, con
una inversión financiera mínima
y la participación de todos en la
organización» (Evans y Lindsay,
2008, p. 364).
Calidad y Mejora Continua

46. Calidad y Mejora Continua
3. Kaizen
Pensamos en la filosofía Kaizen cuando...
• Cuando se presenta un problema que interesa a todos los colaboradores
y afecta a la empresa, y se desea resolverlo a bajo costo.
• Cuando se pretende que todos los colaboradores de la empresa sean
conscientes de la importancia del problema.
• Cuando se busca que todos se sientan parte de la solución.
• Cuando se desea tener un buen ambiente de trabajo.

47. Entendiendo Kaizen
Fu zen.
[Presentación PowerPoint]. Recuperado de https://goo.gl/LjGfnB, p. 15.
• mejora continua;
• trabajar de manera más
inteligente;
• creatividad antes que el
capital;
• trabajo seguro;
• enfocado a toda la
empresa;
• hecho a través de equipos;
• aprovechamiento del
capital intelectual.
ente: Silva, L. (2012). Incremente la
• solo un programa;
• trabajo duro;
• algo que presupuestar;
• productividad antes que la
seguridad;
• enfocado solo a la
manufactura;
• un trabajo individual;
• eliminar trabajo y
oportunidades.
productividad utilizando eventos kai
Según Silva (2012), para entender la filosofía kaisen, se debe contemplar lo siguiente:
Tabla 1. Cuadro comparativo sobre la filosofía kaisen
Calidad y Mejora Continua

48. 1. Muda, mura y
muri.
a) Muda (desperdicio):
- Es cualquier actividad que consume
recursos sin crear valor para el cliente.
- Se distinguen las siguientes categorías
de muda (Cuevas, 2015):
- Actividades que no pueden ser
eliminadas inmediatamente.
- Actividades que pueden ser
eliminadas rápidamente a través de
un kaizen.
b) Mura (variabilidad):
- Cada vez que se interrumpe el flujo normal
de trabajo en la tarea de un operador, el
flujo de partes y máquinas o el programa
de producción.
- Es la falta de uniformidad generada desde
los elementos de entrada (materiales,
especificaciones, métodos o condiciones
de máquina), lo cual genera productos o
servicios poco controlados.
Calidad y Mejora Continua

49. Calidad y Mejora Continua
c)Muri (sobrecarga):
- Significa tener condiciones
estresantes para los
trabajadores y las máquinas,
así como, los procesos de
trabajo.
- La productividad de las
personas disminuye si tienen
una carga de trabajo que
supera su capacidad, lo que
produce agotamiento.
1. Muda, mura
y muri.

50. 1. Muda, mura y muri.
Calidad y Mejora Continua

51. Las siete mudas de producción
Calidad y Mejora Continua

52. Sobreproducción
Ejemplos
• Producir más de lo
necesario.
• Producir más rápido.
• Manufacturar antes de
que se necesite.
Características
•Inventario acumulado.
•Flujo desbalanceado.
•Almacenamiento
excesivo.
•Mayor mano de obra.
Causas
•Por si acaso.
•Para cubrir mala calidad.
•Mala comunicación.
•Sin visión global.
•Cambios lentos.
•Falta de programación.
Figura 10.
Sobreproducción
Calidad y Mejora Continua

53. Sobreinventario
Ejemplo
Cualquier producto
o material que
exceda lo que se
necesita.
Características
•Permanencia de las
primeras entradas.
•Grandes áreas de
almacenamiento.
•Tiempos prolongados de
proceso.
•Baja rotación de inventarios.
Causas
•Desconocimiento de la demanda real.
•Procesos inadecuados.
•Cuellos de botella.
•Capacidad insuficiente del proveedor.
•Bonos de productividad mal aplicados.
Calidad y Mejora Continua

54. Productos defectuosos
Ejemplo
Se invierte material,
tiempo y maquinaria en
fabricar productos
defectuosos.
Características
•Exceso de inspectores.
•Flujo completo.
•Calidad cuestionable de
insumos.
•Poca ganancia por flete y
devoluciones.
•Reactiva: apagafuegos.
Causas
•Procesos ineficientes.
•Variación excesiva de procesos.
•Falta de control del proceso.
•Capacitación inadecuada.
•Falta de cultura de calidad.
Calidad y Mejora Continua

55. Transporte de materiales y herramientas
Los
Ejemplo
traslados de materiales
que no apoyan el sistema
de producción no
generan valor para el
cliente.
Características
•Exceso de equipos para ser
movidos con el
montacargas.
•Demasiados
almacenamientos.
•Mal control de inventarios.
•Distancias largas entre el
lugar donde se realiza el
proceso y el almacén.
Causas
•Fabricar lotes muy grandes.
•Falta de programas de
producción.
•Distribución inadecuada.
Calidad y Mejora Continua

56. Procesos
innecesarios
Ejemplo
Muchos de los
retrabajos son como
consecuencia de otro
proceso
Características
•Presencia de cuellos de
botella.
•Falta de especificaciones
claras.
•Exceso de inspecciones
y verificaciones.
•Información excesiva.
Causas
•Mala comprensión de los
procesos.
•Tecnología nueva mal utilizada.
•Toma de decisiones en un nivel
inadecuado.
Calidad y Mejora Continua

57. Espera
Ejemplo
Es el tiempo que
pierde el operador
mientras la máquina
termina su trabajo.
Características
•Máquina y operador
esperan que terminen
los procesos
•Tiempo de recambio
•Dependencia de otro
operador
•Paros inesperados
•
Causas
•Mala programación de producción
•Poco control de producción
•Desequilibrio de operaciones
•Empleo de demasiado personal
Calidad y Mejora Continua

58. Movimientos innecesarios del trabajador
Ejemplo
Traslado de personal de
un punto a otro punto sin
que sea indispensable o
genere valor
Características
•Tiempo gastado en
localizar materiales tiempo
gastad en localizar
personas
•Tiempo gastado en
localizar herramientas.
• .
Figura 16. Exceso de
movimientoCausas
•Distribución inadecuada.
•Métodos mal definidos.
•Máquinas y personas que no
trabajan a su máxima capacidad.
Calidad y Mejora Continua

59. Talento (Desperdicio de talento o habilidades)
La creatividad desaprovechada
impacta negativamente en la
empresa.
Se puede presentar de la siguiente
manera:
- No dar participación a la gente.
- No conocer los talentos de los
compañeros.
- No administrar el conocimiento.
Calidad y Mejora Continua

60. Inacción, dejadez (No hacer nada, dejar de hacer)
Se puede presentar de la siguiente manera:
-No dar un paso al frente o enfrentar un problema.
-No tomar las decisiones oportunamente.
-Dejar que un problema crezca.
Calidad y Mejora Continua

61. Otros grandes desperdicios
• Tecnología mal utilizada o no
utilizada.
• Desperdicios de energía.
• Gastos excesivos.
• Mala administración financiera.
• Desperdicio en diseño.
• Mala comunicación.
• Políticas erróneas u obsoletas.
Calidad y Mejora Continua

62. Problemas de Productividad

63. No todos tenemos el mismo enfoque

64. Definición
• ¿Que se nos viene a la mente cuando
escuchamos la palabra Lean?.

65. Definición
• El termino Lean implica un sentido de
velocidad o agilidad.
• Cuando empleamos conceptos Lean
tenemos el compromiso que a través de
principios y practicas adecuadas, permitan
no solo reducir o mejorar sino también
mantener las mejoras.

66. Definición
• La filosofía Lean no se puede ver como algo
solo temporal sino debe ser algo continuo.

67. Producción tradicional vs. Esbelta
• Largos tiempo de
entrega (lead times) y
largos tiempos de ciclo
• Rotación de inventarios
bajos y altos costos de
inventario
• La dirección espera
que el sistema corra
por si solo (sin parar)
• «Lead time» rápido y a
tiempo
• Vueltas de inventario
muy alto, costos de
inventario bajos
• Se centra en eliminar
de todo el proceso,
promoviéndose el
trabajo en equipo (la
dirección promueve y
es responsable del
crecimiento del
sistema)

68. Producción tradicional vs. Esbelta
• Se hacen arreglos
(Lay-out) de proceso.
• Lotes de producción
grandes
– Programa de
empujar(push).
• Programación continua
• Cambios de modelo
Poco frecuente y largos
• Layout de producto
• Tamaño de lote
pequeños de una
pieza.
– Producción “pull” o de
jalón del Cliente
• Kanban
• Módulos Flexibles y
Celdas de Manufactura
con la ventaja de
cambios de SET- UP
frecuentes

69. Producción tradicional vs. Esbelta
• Alta Automatización
• Capacidad en exceso
• Desperdicios ocultos
• Correr y Reparar con
Áreas de Reparación
grandes
• Cuellos de botellas
• Procesos pequeños y
flexibles
• Programas de
producción nivelada
– Flujo nivelado
• Los desperdicios son
visibles
• Se enfoca en el TPM

70. Producción en Masa

71. Lean Manufacturing

72. LEAN

73. Definición
• Menor esfuerzo para el diseño, fabricación y
servicio de sus productos.
• Requiere menos para lograr dar un nivel de
capacidad de producción.
• Producir productos con menos defectos.
• Usar menos insumos.
• Desempeño es clave, menos tiempo con
menos esfuerzo.
• Menos inventario.
• Menos empleados lesionados.

74. Definición
• Lean es ahora una ciencia estable y una
practica madura a nivel mundial.
• Además Lean no es solo un set de
herramientas, Lean es una filosofía con la
garantía de mejoras continuas.

75. Definición
• ¿Que es Lean?
• Es una filosofía que se enfoca en usar
menos de todo para conseguir mas.
• Los conceptos Lean no son nuevos,
compañías grandes y pequeñas alrededor
del mundo han utilizado estas técnicas de
diferentes formas por décadas.

76. Definición
• Como podemos describir Lean:
• Mantiene un fuerte enfoque de dar valor al
cliente
• Respeto a las personas, lo mas posible
• Adopta una filosofía de continuo aprendizaje
y mejora cada día.
• Usa técnicas para reducir la variación y
eliminar el desperdicio
• Toma objetivos a largo plazo

77. Definición
• Provee exactamente lo que se necesita en el momento
que se necesita, basada en la demanda del cliente.
• Lidera no solo enfocado en resultados, pero los
resultados son logrados, con creación de valor para el
cliente y construyen capacidad para los empleados.
• Construye relaciones a largo plazo con todos los
stakeholders, incluidos empleados, gerentes, dueños,
proveedores, distribuidores, clientes, la comunidad, la
sociedad y el medio ambiente.
• Mantiene las cosas en movimiento, fluye con un valor
añadido.

78. Orígenes
• Las aportaciones que realizo Henry Ford
mediante las técnicas que implemento en sus
sistemas de manufactura automotriz, fueron
adoptadas y mejoradas con los principios del
Dr. Deming, en los cuales se anulan las
jerarquías y promueven el liderazgo dándole
más respeto e importancia al trabajador.

79. Orígenes
• Cuando Japón, estaba destruido a
consecuencia de la segunda guerra mundial,
se buscaron nuevas y revolucionarias
prácticas de manufactura para poder revivir
su industria, las cuales fueron encontradas y
sustentadas bajo los principios del Dr.
Deming, el cuál trasmitió a los gurús de la
ingeniería industrial moderna que dieron
origen al SPT.

80. Orígenes
• Gurús de la Ingeniería Industrial
– Eiyi Toyoda
– Shigeo Shingo
– Taiichi Ohno
– Massaki Imai

81. Orígenes
• Las aportaciones de las nuevas técnicas de
manufactura implementadas en el SPT,
fueron adoptadas por la industria automotriz
estadounidense a fin de mantenerse
competitiva y a partir de ahí se le cambia el
nombre a “Lean Manufacturing” dado que el
principal propósito de este es la de eliminar
todo tipo de desperdicio, es decir hacer el los
procesos menos robustos.

82. Bases de la Manufactura Esbelta
• Respeto por el trabajador
• Aceptación de cambios
• Eliminación planeada de todo tipo de
desperdicios
• Mejora consistente de productividad y calidad

83. Antecedentes
• Un poco de historia:
• En 1988 un grupo de investigadores del MIT
liderado por Dr James P. Womack estuvieron
analizando el comportamiento introducido por
el estilo Toyota PTS y lo compararon con la
producción en masa tradicional

84. • Tabla 1 comparación entre producción en
masa tradicional y compañía Lean
Producción en masa Compañía lean
Estrategia
primaria de
negocios
Se enfocan en aprovechar una economía
de escala de productos de diseño estable
y no tecnología única. Una estrategia de
productos céntricos
Una estrategia enfocada en el cliente.
Enfocados en identificar y aprovechar
cambios como ventaja competitiva.
Estructura
organizacional
Estructura jerárquica a la largo de las
funciones en línea. Se alienta la
alineación funcional y el seguimiento de
ordenes. Se inhibe el flujo de vital
información que resalta los defectos,
errores del operador, problemas de los
equipos y deficiencias organizacionales.
Estructura plana y flexible a lo largo de
las líneas de creación de valor. Se
alienta la iniciativa individual y el flujo
de información resalta defectos,
errores del operador, problemas de los
equipos y deficiencias
organizacionales.
Marco de
referencia
operacional
Aplicación de herramientas en todas las
labores. Seguimiento de ordenes y poca
habilidad en resolución de problemas
Aplicación de herramientas que
ayudan a estandarizar el trabajo.
Habilidad en la identificación de
problemas, generación de hipótesis y
experimentación

85. Antecedentes
• Este proyecto se llamo International Motor
Vehicle Program (IMVP) a principios de los
90s
• Analizaron 52 plantas en 14 países
• Las mejoras que encontraron lo llamaron
Lean Manufacturing

86. Antecedentes
• Logros al implementar Lean
– Mitad de horas de esfuerzo del personal en
planta
– Mitad de defectos en productos terminados
– Un tercio en horas de esfuerzo de ingeniería
– Mitad de espacio en planta

88. Cultura de la Excelencia en la
Fabricación (Modelo Toyota)
• TPS es quizás el sistema mas estudiado en
el mundo.
• Existe mucha bibliografía que relata como
alcanzaron el éxito

89. Ciclo de Shewart - Deming
• El programa Six Sigma esta basado en el
Ciclo Deming

90. DMAIC
• DEFINIR
– Definir le problema / seleccionar el proyecto
• MEDIR
– Definir y describir el proceso
– Evaluar los sistemas de medición
• ANALIZAR
– Evaluar la capacidad del proceso
– Determinar las variables significativas
• MEJORAR
– Optimizar y robustecer el proceso
– Validar la mejora
• CONTROLAR
– Controlar y dar seguimiento al proceso
– Mejorar continuamente

91. TPS – Toyota Production System
• La casa de la calidad TPS

92. Herramientas a utilizar
• Mapa de procesos
• Diagrama de equilibrio
• Diagrama de espagueti
• QFD
• Diagrama de pescado
• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Capacidad del proceso
• Gráficos de control
• Diseño de experimentos

93. Bibliografía
Contreras, A. V. (2007). Conceptos y reglas de Lean Manufacturing. Mexico: Limusa.
Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. Mexico: Norma.
Socconini, L. (2019). Lean Six Sigma Green Belt. manual de certificacion . Valencia: Marge Books.
Socconini, L. (2019). Lean Six Sigma Yellow Belt. Manual de Certificacion. Valencia: Marge Books.

94. FIN DE LA UNIDAD