Este documento presenta una introducción a la unidad 1 sobre la toma de decisiones. Explica conceptos clave como los modelos para la toma de decisiones, el proceso de toma de decisiones y los estilos de toma de decisiones. También incluye ejemplos de técnicas comunes utilizadas en el análisis de decisiones como árboles de decisión, diagramas de influencia y mapas de conocimiento. El objetivo es proporcionar una visión general de los fundamentos de la toma de decisiones gerencial.

1. “Unidad 1 Toma de Decisiones”
MTRO. DANIEL ELISEO ZETINA
ISLAS
Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco
TESCo
Habilidades Directivas II
Ingeniería en Gestión Empresarial
Ciclo 22-23/2

2. TEMARIO
UNIDAD 1. TOMA DE DECISIONES
• 1.1 Bases para la toma de decisiones.
• 1.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
• 1.3 Proceso de toma de decisiones.
• 1.4 Estilos para la toma de decisiones.
Competencia I.
“Propone formas alternativas de manejo de conflictos
mediante el uso de técnicas de negociación para facilitar
la solución de problemas.”

3. Productos de evaluación
UNIDAD 1. TOMA DE DECISIONES
Evidencia de aprendizaje %
Caso Práctico 20
Video para la toma de Decisiones 40
Prueba de dominio 40
Total 100

4. La importancia de tomar
buenas decisiones
• La capacidad de decidir es uno de los atributos más
altos del ser humano.
• La calidad de las decisiones frecuentemente hace la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
• Las decisiones pueden cambiar nuestras vidas y el
futuro de las organizaciones a las que servimos.
• La disciplina del Análisis de Decisiones puede ayudar
al ejecutivo de empresa a tomar mejores decisiones.

5. ¿Cuándo se justifica analizar las
decisiones que se tomarán?
• Las decisiones de poca importancia no justifican el
análisis formal de decisiones (aunque los conceptos
básicos pueden utilizarse para cualquier decisión).
• El análisis se justifica cuando las situaciones son
complejas, existen factores inciertos importantes, hay
mucho en juego, no se está seguro de lo que se desea
lograr, o hay objetivos en conflicto, entre otros casos.
• El Análisis de Decisiones es de gran ayuda en la
administración estratégica de la empresa

6. Ejercicio de reflexión
En hoja blanca de cuaderno, elabora un cuadro
comparativo, donde enlistes que tipo de decisiones de
tu vida justifican el análisis formal para tomar una
decisión
Para participación comenta ante el grupo
Justificables No justificables

7. El AD proporciona claridad
para actuar
• El Análisis de Decisiones es un procedimiento lógico
para determinar y valorar los factores que afectan la
decisión.
• El objetivo del Análisis de Decisiones es que, al concluir
el proceso de análisis, el decisor sepa
• Lo que desea y cuánto lo valora.
• La naturaleza de la situación que enfrenta y
• El efecto de las acciones que puede emprender.
• Como resultado de esto, el decisor sabrá con claridad lo
que le conviene hacer y podrá explicarlo a otros.

8. Distinciones sobre AD
• La cantidad y poder de nuestras
distinciones indican nuestro
conocimiento sobre un tema.
• Un experto es alguien que tiene
distinciones más poderosas sobre un
tema
• La distinción más importante en Análisis
de Decisiones es entre una buena
decisión y un buen resultado.

9. Para participación
Responde las siguientes preguntas:
• ¿Qué es una buena Decisión?
• ¿Qué es un buen resultado?
• ¿Existe alguna relación entre la decisión y el resultado?
Para participación comenta ante el grupo

10. Vínculo entre decisiones y
resultados
• Un buen resultado es uno que valoramos
más que otros posibles resultados.
• Una buena decisión es aquella que es
lógicamente consistente con nuestras
preferencias y con la información disponible
en el momento de tomar la decisión.
• Las buenas decisiones aumentan la
probabilidad de obtener buenas resultados.

11. Recuerda
Responde la siguiente pregunta:
• ¿Qué buena decisión has tomado en tu vida?
• ¿Qué mala decisión has tomado en tu vida?
Para participación comenta ante el grupo

12. Es importante distinguir tres
elementos característicos de
las decisiones
• Las Preferencias son de orden interno y personal;
nos indican cuánto valoramos cada posible
resultado.
• Las alternativas son elecciones bajo nuestro
control. Tenemos plena libertad para seleccionar
entre ellas.
• Los Eventos Inciertos están fuera de nuestro
completo control, afectan los resultados que nos
interesan y no sabemos con certeza qué va a
suceder.

13. Ejercicio de reflexión
En hoja blanca de cuaderno, imagina un
acontecimiento de tu vida que vas a enfrentar al tomar
una decisión y desglósala en el siguiente cuadro
Para participación comenta ante el grupo
Problemática Preferencias Alternativas Eventos inciertos

14. Algunas Técnicas utilizadas en AD
• Jerarquías de Objetivos.
• Análisis Probabilístico.
• Árboles de Decisiones.
• Diagramas de Influencia.
• Mapas de Conocimiento.
• Análisis de Sensibilidad.
• Cálculo de Valor de la Información.
• Curvas de Actitud al Riesgo.
• Modelos Reusables de Decisión.

15. Ejemplo de árbol de decisiones:
Perforación de un pozo petrolero

16. Ejemplo de diagrama de influencias:
Introducción de un producto

17. Ejemplo de diagrama de influencias: estrategias de venta
Calidad de
los materiales
Eficiencia
de los
materiales
Condiciones
de las
instalaciones
Cartera
de
clientes
Utilidad
Ventas
totales
Vadd
Ingreso
total
Margen
de
contribución
Descuento
Pitcd
Presencia
en otros
mercados
Legislación
Factores
éticos y
legales
Reporte del
estudio de
mercado
Desempeño
de los
materiales
Equipos o
procesos
de los
clientes
Relación con
otros materiales
Uso del
material
Desempeño
de los
representantes
técnicos
Adquisi-
ción de
conocimientos
Rotación
del
personal
Competencia Nuevos
productos de
la competencia
Nuevos
productos
de la
empresa
Ventas a
clientes
nuevos
Otros
factores a
vacn
Credibilidad
de los represen-
tantes técnicos
Desempeño
en la fase de
preventa
Percepción
subjetiva de
los clientes
nuevos
Experiencias
anteriores
Costos
fijos
Retiro
de
materiales
Ventas
corporativas
Precio
Tamaño
del
mercado
Ventas
a clientes
actuales
Costos
variables
Nuevos
competidores
Promoción
Otros
factores a
vaca
Sinergia
Éxito
de la
coalición
Nuevas
tecnologías
Crecimiento
del sector
industrial
Nuevos
productos
de los clientes
Preferencias
del consu-
midor final
Estudio de
mercado
Hacer
coalición
Coalición
con...
Políticas
de
venta
Tecnología Servicio y
asesoría
técnica
Represen-
tantes
técnicos
D-1
D-2 D-3 D-4 D-5 D-6 D-7
i-28
i-11
i-12
i-13
d-13
d-12
d-11
i-14
i-30
d-10
i-25
i-24
i-23
i-32
i-22
d-9
i-2
i-27
i-4
d-8
d-5
i-26
d-2
d-6
d-4
i-31
i-10
d-7
i-9
i-8
i-7
i-6
i-19
i-18
i-29
i-33
i-1
i-20
i-5
i-15
i-17
i-16
i-21
d-1 d-3
i-3

18. Utilidad
Ventas
totales
Ingreso
total
Margen
de
contribución
Descuento
Desempeño
del
representante
técnico
Adquisi-
ción de
conocimientos
Competencia
Ventas a
clientes
nuevos
Desempeño
en la fase de
preventa
Percepción
subjetiva de
los clientes
nuevos
Costos
fijos
Precio
Costos
variables
Políticas
de
venta
Servicio y
asesoría
técnica
Represen-
tantes
técnicos
A D-4 A D-6 A D-7
A d-15
A i-24
A i-22
A i-2
A d-6
A d-4
A d-16
A i-18
A d-14
A i-15
A i-16
A d-1 A d-3
Ejemplo de diagrama de influencias: estrategias de venta
Modelo final

19. Ejemplo: mapa de conocimiento

20. Un pequeño ejemplo de modelos
matemáticos (Árbol de decisión)
• Una empresa compra la materia prima a dos
proveedores A y B, cuya calidad se muestra
en la tabla siguiente:
Piezas
defectuosas
Probabilidad
Proveedor A
Probabilidad
Proveedor B
1% 0.80 0.40
2% 0.10 0.30
3% 0.10 0.30

21. Un pequeño ejemplo de modelos
matemáticos (Árbol de decisión)
• La probabilidad de recibir un lote del proveedor A
en el que haya un 1% de piezas defectuosas es del
70%.
• Los pedidos que realiza la empresa ascienden a
1,000 piezas. Una pieza defectuosa puede ser
reparada por 1 euro. Si bien tal y como indica la
tabla la calidad del proveedor A es mayor, éste está
dispuesto a vender las 1.000 piezas por 10 euros
mas que el proveedor B. Indique el proveedor que
debe utilizar.

22. Un pequeño
ejemplo de
modelos
matemáticos
(Árbol de
decisión)
Piezas
defectuosas
Probabilidad
Proveedor A
Probabilidad
Proveedor B
1% 0.80 0.40
2% 0.10 0.30
3% 0.10 0.30

23. Ejemplo
El costo de cada rama lo obtiene a partir del número de
unidades defectuosas.
Siendo los pedidos de 1000 piezas, las unidades
defectuosas serán:
• En el caso de 1% defectuosa: 1000 piezas x 1%
defectuosas = 10 piezas / defectuosas
• En el caso de 2% defectuosas: 1000 piezas x 2%
defectuosas = 20 piezas / defectuosas
• En el caso de 3% defectuosas: 1000 piezas x 3%
defectuosas = 30 piezas / defectuosas

24. Ejemplo
Si cada pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro, el costo de la reparación
asciende a:
Proveedor B
• En el caso de 1% defectuosa: 10 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa = 10
euros
• En el caso de 2% defectuosas: 20 piezas / defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa =
20 euros
• En el caso de 3% defectuosas: 30 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa =
30 euros
Proveedor A (costo total +10 euros)
• En el caso de 1% defectuosa: 10 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa +10
euros = 20 euros
• En el caso de 2% defectuosas: 20 piezas / defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa
+10 euros = 30 euros
• En el caso de 3% defectuosas: 30 piezas/defectuosas x 1 euro / pieza defectuosa
+10 euros = 40 euros

25. Un pequeño ejemplo de modelos
matemáticos (Árbol de decisión)
Alternativa Compra en piezas % Piezas defectuosas Total de piezas
Proveedor A 1000 1% 10
Proveedor A 1000 2% 20
Proveedor A 1000 3% 30
Proveedor B 1000 1% 10
Proveedor B 1000 2% 20
Proveedor B 1000 3% 30
Alternativa % Piezas
defectuosas
Costo de reparación
unitaria
Total de piezas Total de costo de
reparación
Proveedor A 1% $1 10 10+10 =20
Proveedor A 2% $1 20 20+10 =30
Proveedor A 3% $1 30 30+10 =40
Proveedor B 1% $1 10 10
Proveedor B 2% $1 20 20
Proveedor B 3% $1 30 30
En el caso del proveedor A el costo total es 10 euros superior al del proveedor B, tal y
como indica el enunciado del ejercicio

26. Ejemplo
• Entonces nos queda el árbol de decisión con
los siguientes precios.

27. Ejemplo
• El costo esperado de comprar la pieza al proveedor A es de 23 euros
según ha calculado en el paso anterior, mientras que el de comprar
la pieza al proveedor B es de 19 euros, por lo que deberá comprar la
pieza el proveedor B dado que el costo es menor.

28. C1 ACT 1. Caso practico arboles de
decisión
Trabaja en parejas para resolver el siguiente ejercicio:
• El gerente de una empresa tiene dos diseños posibles
para su nueva línea de cerebros electrónicos, la primera
opción tiene un 80% de probabilidades de producir el
70% de cerebros electrónicos buenos y un 20% de
probabilidades de producir el 50% de cerebros
electrónicos buenos, siendo el costo de este diseño de
450,000 de euros. La segunda opción tiene una
probabilidad del 70% de producir el 70% de cerebros
electrónicos buenos y una probabilidad del 30% de
producir el 50% de cerebros electrónicos buenos, el
costo de este diseño asciende a 600,000 euros. El costo
de cada cerebro electrónico es de 100 euros, si es bueno
se vende por 250 euros, mientras que si es malo no
tiene ningún valor. Conociendo que la previsión es de
fabricar 50,000 cerebros electrónicos, decida el diseño
que debe elegir el gerente de la empresa.

29. C1 ACT 1. Caso practico arboles de
decisión.
Quedando la tabla de la siguiente forma
Diseño 1 Diseño 2
Probabilidad Buenos Probabilidad Buenos
0.80 70% 0.70 70%
0.20 50% 0.30 50%
Fecha máxima de entrega miércoles 11 de mayo 2022
Valor 10 puntos
Se puede trabajar en parejas

30. Solución

31. Solución
Ingresos
Alternativa Previsión % Buenos Total P. venta Total venta
1) Diseño 1 50,000 piezas 70% 35,000 $250 $8,750,000
2) Diseño 1 50,000 piezas 50% 25,000 $250 $6,250,000
3) Diseño 2 50,000 piezas 70% 35,000 $250 $8,750,000
4) Diseño 2 50,000 piezas 50% 25,000 $250 $6,250,000
Alternativa Previsión Costo de
fabricación
Costo total de
fabricación
1) Diseño 1 50,000 piezas $100 $5,000,000
2) Diseño 1 50,000 piezas $100 $5,000,000
3) Diseño 2 50,000 piezas $100 $5,000,000
4) Diseño 2 50,000 piezas $100 $5,000,000
Egresos

32. Solución
Alternativa Total venta Costo total de
fabricación
Costo de diseño Utilidad neta
1) Diseño 1 $8,750,000 $5,000,000 $450,000 $3,300,000
2) Diseño 1 $6,250,000 $5,000,000 $450,000 $800,000
3) Diseño 2 $8,750,000 $5,000,000 $600,000 $3,150,000
4) Diseño 2 $6,250,000 $5,000,000 $600,000 $650,000
Utilidad

33. Solución
El gerente debe elegir el diseño 1, en espera de alcanzar un
beneficio o utilidad de 2,800,000 euros.

34. C1 ACT 1-2. Ejercicio de árbol de
decisión .
Trabaja en parejas para resolver el siguiente ejercicio:
• Una empresa de dispositivos electrónicos ha
determinado que necesita diseñar una serie de
interruptores y ha desarrollado tres tipos de
estrategias. El pronóstico de ventas es para 200,000
unidades, en el desarrollo de la toma de decisión de
la estrategia busca el menor costo variable. El jefe de
departamento decidió que los siguientes costos son
una buena estimación como costo inicial y variables
relacionadas con cada estrategia:
Baja tecnología Subcontrato Alta tecnología
Probabilidad Costo Var. Probabilidad Costo Var. Probabilidad Costo Var.
0.30 $0.55 0.70 $0.45 0.90 $0.40
0.40 $0.50 0.20 $0.40 0.10 $0.35
0.30 $0.45 0.10 $0.35

35. C1 ACT 1-2. Ejercicio de árbol de
decisión .
Trabaja en parejas para resolver el siguiente ejercicio:
Además de los datos anteriores los jefes de área han determinado que existen
costos Fijos que existen en cada una de las estrategias como se muestra a
continuación
• Baja Tecnología =45,000
• Subcontratación =65,000
• Alta tecnología =75,000
Con los datos anteriores trabaje con su pareja para desarrollar el árbol de
decisión con las tres alternativas de estrategia determinando obtener la
alternativa con los costos mas bajos.
Desarrolla en el cuaderno y muestra la solución ante grupo con foto o imagen.
Fecha máxima de entrega miércoles 11 de mayo 2021 Valor 10 puntos

36. Solución

37. Solución
Alternativa Pronóstico Costo Var Total costo Var Costo Fijo Costo Total
1) Baja
tecnología
200,000 piezas $0.55 $110,000 $45,000 $155,000
2) Baja
tecnología
200,000 piezas $0.50 $100,000 $45,000 $145,000
3) Baja
tecnología
200,000 piezas $0.45 $90,000 $45,000 $135,000
4) Subcontrato 200,000 piezas $0.45 $90,000 $65,000 $155,000
5) Subcontrato 200,000 piezas $0.40 $80,000 $65,000 $145,000
6) Subcontrato 200,000 piezas $0.35 $70,000 $65,000 $135,000
7) Alta
Tecnología
200,000 piezas $0.40 $80,000 $75,000 $155,000
8 Alta
Tecnología
200,000 piezas
$0.35 $70,000 $75,000 $145,000

38. Solución
El costo esperado de invertir por estrategia es, Baja tecnología es de $145,000;
para el caso de la estrategia de subcontrato es de $151,000 según ha calculado,
mientras que para la estrategia de Alta tecnología es de $154,000; por lo que
deberá invertirse en Baja tecnología dado que el costo es menor.

39. Áreas de Aplicación del Análisis
de Decisiones
• Aplicaciones de Negocios. Inversiones en tecnología,
introducción de productos, reestructuración de empresas,
exploración petrolera, fusiones de empresas,…
• Aplicaciones Sociales. Problemas de salud, construcción de
carreteras, instalación de plantas nucleares, …
• Aplicaciones Médicas. Selección de tratamientos, autorización
de nuevas medicinas, decisiones sobre cirugía, …
• Aplicaciones Personales. Selección de estudios de posgrado,
adquisición de bienes duraderos, planeación del retiro, …

40. Proceso del Análisis de Decisiones
Enmarcamiento
de la Situación.
Determinar cuál
es el problema,
identificar
elementos
relevantes y
determinar qué
se debe incluir
en el análisis.
Determinación
de Objetivos y
Preferencias.
Determinar lo
que es
importante para
el decisor y lo
que sesea
lograr.
Generación de
Alternativas.
Crear opciones
reales
orientadas a
satisfacer los
objetivos.
Identificación y
Medición de
Incertidumbre,
identificar los
eventos no
totalmente
controlables y
asignarles
probabilidades
de acuerdo al
conocimiento
disponible.
Evaluación de
Alternativas.
Seleccionar la
alternativa que
optimiza el
logro de los
objetivos.

41. Ejercicio de Análisis de Decisiones
En el canal General del Grupo de Teams
descarga el archivo PDF nombrado
“Toma de Decisiones”, leelo y con la
información del mismo contesta en tu
cuaderno el ejercicio del documento
WORD que tiene por título:
“Ejercicios prácticos para ayudar a tomar
decisiones”
Una vez terminado para participación
comparte ante grupo

42. • Tomar una decisión consiste en elegir una
opción entre dos o más alternativas que
se presentan para resolver un problema.
• Algunas son fáciles de tomar, sobre todo
cuando no es algo importante, otras veces
nos encontramos con situaciones
complicadas o problemáticas y de lo que
decidamos puede depender nuestro
bienestar, la relación con los amigos, con la
familia e incluso nuestro futuro.
• Debe hacerse de forma meditada y
responsable.
La toma de decisiones

43. enfrentar
¿Qué estilo tienes para
las situaciones?

44. • Estilo impulsivo: las decisiones se toman de manera muy rápida, sin haber
reflexionado con anterioridad, respondiendo únicamente a los deseos
inmediatos, sin analizar las consecuencias.
• Estilo dependiente: Constantemente busca las opiniones de los
otros, la aprobación o valoración de los demás para “quedar bien”.
• Estilo autónomo: Las personas que no se dejan influenciar por la
moda, la presión social o los medios de comunicación.
• Estilo racional: Se reflexiona antes de decidir, buscando información,
analizando las distintas alternativas y valorando las posibles consecuencias
de cada una de ellas
Estilos en la toma de decisiones

45. El estilo racional es el que brinda una mayor
probabilidad de tener éxito al tomar una decisión

46. ESTILOS PERSONALES
• El indeciso: Contrario al impulsivo reflexiona en forma
repetitiva antes de decidir.
• El rígido: Hace las cosas siempre del mismo modo.
• El prudente: Sabe lo que quiere y busca la mejor forma
de lograrlo.

47. ERRORES EN LA T. de D.
• Focalizarse en una sola fuente de información.
• Sobreestimar el valor de la información recibida de
otros.
• Subestimar el valor de la información recibida de
otros.
• Escuchar y ver sólo lo que queremos.
• No escucharnos

48. ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
• No estar en contacto con nuestros sentimientos.
• Auto-Duda
• Exagerar el punto de vista de uno.
• Ser dependiente.
• Pensamiento Mágico
• Evadir la toma de decisiones.
• Tomar decisiones apresuradas.
• Postergar la toma de decisiones.