Este documento presenta una introducción a la teoría de la toma de decisiones. Explica que la toma de decisiones es difícil debido a factores como la complejidad, incertidumbre y objetivos contradictorios. Luego describe un ejemplo de un problema de decisión sobre cómo controlar la plaga de polilla gitana en los bosques de Oregón que involucra múltiples partes interesadas con soluciones y preocupaciones diferentes. Finalmente, introduce el análisis de decisión como un marco que provee herramientas para pensar sistemáticamente sobre problemas

1. Teoría de Decisiones
Introducción
G. Edgar Mata Ortiz

2. Contenido
• ¿Por qué es difícil tomar
decisiones?
• Ejemplo
• El análisis de decisión (AD)
• ¿Por qué estudiar el análisis
de decisión (AD)?
• Subjetividad e intuición en el
AD.
• Modelos de decisión
• Objetivo del análisis de
decisión

3. ¿Por qué es difícil tomar decisiones?
• ¿Qué hace difícil la
toma de decisiones?
• Complejidad
• Incertidumbre
• Multiplicidad de
objetivos
• Objetivos
contradictorios
• Consecuencias

4. Ejemplo
• En el invierno de 1985
la infestación de los
bosques de Oregón
con polilla gitana se
convirtió en un grave
problema ambiental y
económico.
• La industria forestal
propuso que se
iniciara un agresivo
programa de
erradicación
empleando un potente
pesticida químico.

5. Ejemplo
• El departamento de agricultura de Oregón,
por su parte, proponía emplear un insecticida
bacterial reconocido por ser:
• Específico para el objetivo
• Ecológicamente seguro
• Razonablemente efectivo

6. Ejemplo
• La propuesta consistía
en rociar tres pequeñas
áreas, como prueba,
con un producto que
había demostrado ser
eficaz en aplicaciones
domésticas y,
posteriormente, según
los resultados
obtenidos, extender su
uso hacia el resto del
bosque.

7. Ejemplo
• Aunque el producto propuesto era
considerado un insecticida aceptable
para uso en jardines, existían algunas
dudas acerca de sus efectos ecológicos
y el riesgo para las personas.

8. Ejemplo
• Los agentes forestales afirmaban que
los insecticidas químicos, mucho más
potentes, deberían emplearse en las
áreas más severamente infestadas,
pero los ambientalistas argumentaban
que los efectos ecológicos de estos
productos eran demasiado severos.

9. Ejemplo
• Algunos expertos locales afirmaban que la
infestación era demasiado severa y ningún
programa funcionaría.
• Otros argüían que un programa agresivo de
aplicación inmediata de insecticidas químicos
sería exitoso solamente si se efectuaba de
inmediato.

10. Ejemplo
• ¿Cuál es la decisión correcta?

11. El análisis de decisión
• Este complejo problema requiere
considerar numerosos factores para la
elección de la mejor alternativa.

12. El análisis de decisión
• El análisis de decisión (AD) provee una
estructura y guía para el pensamiento
sistemático acerca de decisiones
difíciles.

13. El análisis de decisión
• Mediante el AD, el tomador de
decisiones puede elegir un curso de
acción con la confianza obtenida a
través de una clara comprensión del
problema.

14. El análisis de decisión
• Además de un marco de referencia
para razonar “problemas difíciles”, el
AD provee herramientas analíticas que
contribuyen a facilitar este
razonamiento acerca de dichos
“problemas difíciles”.
Problem
Solving
1 What's the problem
2 Analysis of current situation
3 Set goals
4 Find out the reasons
5 Solutions
6 Implement

15. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?

16. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Evidentemente, para tomar mejores
decisiones, pero:
• ¿Qué es una buena decisión?

17. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Evidentemente, para tomar mejores
decisiones, pero:
• ¿Qué es una buena decisión?
• Una respuesta sencilla:
• La que produce los mayores beneficios

18. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Esta respuesta puede confundir los
grandes beneficios obtenidos por
casualidad o suerte, con una buena
decisión.
• Es posible tomar una buena decisión y
que, sin embargo, por azar, los
beneficios no sean los mejores.

19. ¿Por qué estudiar el análisis de decisión?
• Seguramente muchas personas
preferirían tener suerte que tomar
buenas decisiones.
• El AD no puede mejorar la suerte del
tomador de decisiones, pero puede
ayudarle a comprender mejor los
problemas y, por lo tanto, tomar
mejores decisiones.

20. Subjetividad e intuición en el AD
• Los juicios personales acerca de la
incertidumbre y la intuición, juegan un
importante papel en la toma de
decisiones.
• A través del estudio del AD veremos,
cada vez más claramente, que estos
juicios e intuición, implican
razonamiento duro y sistemático
acerca de numerosos aspectos
importantes de una decisión.

21. Subjetividad e intuición en el AD
• Gerentes y diseñadores de políticas de
decisión frecuentemente protestan
porque los procedimientos analíticos
de la investigación de operaciones y
otras herramientas cuantitativas para
la toma de decisiones ignoran los
juicios subjetivos.
• Dichos procesos solamente se ocupan
de proporcionar un resultado “óptimo”
a partir de entradas objetivas.

22. Subjetividad e intuición en el AD
• El enfoque del análisis de decisión
admite la inclusión de juicios
subjetivos.
• De hecho, el AD requiere juicios
personales; estos son insumos básicos
para una buena toma de decisiones.

23. Subjetividad e intuición en el AD
• Al mismo tiempo, es importante
resaltar que los juicios personales
pueden resultar engañosos,
especialmente cuando se debe lidiar
con la incertidumbre.
• Es indispensable ser conscientes de las
limitaciones cognitivas humanas al
momento de generar los juicios que se
emplearán como insumos en la toma de
decisiones.

24. Bibliografía
• CLEMEN, Robert T. Making Hard Decisions with
Decision Tools Suite. Edit. Duxbury. USA, 2001.
1st Edition.
• DPL 4.0 Professional Decision Analysis Software:
Academic Edition. Edit. Duxbury. USA, 2000. 2nd
Edition.
• FABRYCKY, W. J., Thuesen, G. J. and Verna, D.
Economic Decision Analysis. Edit. Prentice Hall.
USA, 1998.