SWRC Planificación por escenarios? Una introducción

Planificación por Escenarios
Un Acercamiento al Manejo de las Incertidumbres
Relacionadas con los Recursos Hídricos
Ralph P. Marra
Southwest Water Resources Consulting, LLC
ralph.marra@cox.net
April 2018
rmarra@swrcscenarios.com
Copyright © 2018 Southwest Water Resources Consulting, LLC

Dónde se puede aplicar y qué puede hacer
Se aplica a las situaciones de planificación
dinámicas donde hay mucha incertidumbre
Ofrece un contexto “estratégico” para tratar
cuestiones críticas de planificación
Identifica y prioriza incertidumbres clave para la
planificación
Ayuda a desarrollar una visión consensuada de las
dificultades y oportunidades emergentes
Aumenta la flexibilidad de una organización y su
grado de preparación para responder a lo que
pueda ocurrir

Escenarios e Incertidumbres sobre el Agua
Una variedad de aplicaciones
Mayormente
Basado en la
Decisión
Mayormente
Orientado a la
Exploración
Alineando a los
Interesados
Internos/Externos
Toma de
Decisiones
Estratégicas
Creciente
Conocimiento
del Riesgo
Aprendizaje
del Sistema
General

Planificación Tradicional Predictiva
El pasado es la clave del futuro
AHORA
+X%-X%
LO MÁS
PROBABLE
Se extrapola
al futuro…
Planificación Horizonte
…Basado en lo que
sabemos actualmente
Source: Modified from Global Business Network

Explora un rango más amplio de futuras posibilidades
AHORASe imaginan múltiples
posibles futuros…
Los Resultados Inciertos
Pueden Cambiar el Juego
…Basándose en lo
que no sabemos
Source: Modified from Global Business Network

Contrastando los dos Métodos
C
A
B
C
D
Enfoque Predictivo
Tradicional
Planificación por
Escenarios
Resultado más
Probable o Preferido
A
B
C
D
Futuros Posibles o
Igualmente Probables
Acciones
Comunes a A-B
Acciones
Comunes a A-D
Acciones
Comunes a A-C
Source: Modified from Tucson Water
Ahora
Ahora

CC
AA
BB
DD
Definiendo el Rango de Posibilidades Futuras
2016
Source: Modified from Denver Water/Tucson Water
Puntos de
Decisiones Futuras
A Largo Plazo
Acciones
Contingentes/Adaptivas
A Corto Plazo
Acciones
Robustas/
de Poco
Arrepentimiento
El Horizonte de
Planificación
2040

TRADICIONAL
INTERESADOS
DENTRO DE UNA
SOLA
ORGANIZACIÓN
FORMA HÍBRIDA
INTERESADOS DE
MÚLTIPLES
ORGANIZACIONES
DOS TIPOS FUNDAMENTALES
CON MUCHAS VARIACIONES
VS

La Planificación por Escenarios
NO se trata de IMAGINAR QUÉ
QUEREMOS que suceda en el
Futuro
TAMPOCO se trata de
PREDECIR lo que sucederá en el
Futuro

La Planificación por
Escenarios se trata de
ESTAR FLEXIBLEMENTE
PREPARADOS
para lo que sea que ocurra
en el Futuro

Algunas Referencias Importantes

Los nueve pasos del programa
¿Cuáles son las
fuerzas que lo
impulsan?
22
Definir la pregunta
o problema
estratégico
11
Poner en
orden estas
fuerzas
33
Crear un curso
de acción que
aborde las
necesidades
emergentes de
cada futuro
88
Desarrollar
las narrativas
del escenario
66
Crear la matriz de
escenarios
Identificar las
incertidumbres
más críticas
4455
Explorar las
implicaciones de
cada futuro
77 Identificar las
acciones comunes
a múltiples futuros
99

La Planificación por Escenarios No Es Nada
Nuevo en el Mundo de la Gestión del Agua
 Denver Water exploró las posibles consecuencias del
cambio climático dentro de su área de servicio
 El Estado de Colorado usó el método para desarrollar un
plan flexible de agua a nivel estatal
 Tucson Water lo aplicó para estudiar las incertidumbres
del sistema y del recurso en su proceso integrado de
planificación
El Consejo de Gobiernos del Suroeste de Colorado usó el
método para evaluar las posibles ramificaciones en la
economía regional a consecuencia de una sequía de larga
duración

La Situación de Denver en 2008
En 2002 Denver sufrió la peor sequía anual de su historia. A esta sequía
se agregó un incendio muy grande en su cuenca.
La severa sequía y el incendio amenazaron la confiabilidad y la calidad
del suministro de agua de Denver Water.
La empresa del agua potable implementó fuertes medidas de
conservación para reducir la demanda per cápita y, por tanto, su
vulnerabilidad
Con más frecuencia esos eventos experimentados podían impactar en la
calidad del agua & el acceso de la Empresa a su recurso asignado del Río
Colorado.
DENVER WATER NO SABÍA CON CERTEZA CÓMO
PREPARARSE PARA LOS IMPACTOS CLIMÁTICOS
EN EL LARGO PLAZO
Aún así había preocupación de que la reciente sequía y el incendio
fueran presagios de qué esperar en el largo plazo

La Cuestión Fundamental para
Denver Water en 2008
“¿Cómo puede Denver Water mantener
su nivel actual de servicio en cuestión
de la confiabilidad del servicio y la
calidad del agua en el largo plazo?”

La Situación del Suroeste de Colorado
(SOC) en 2014
La región relativamente aislada compuesta por 5 condados depende de la
agricultura, la extracción de gas natural, y el turismo
SOC está en su 15vo año de sequía extensa y está recibiendo un menor
volumen de nieve y escurrimiento en los ríos, y los incendios forestales son
más frecuentes
La agricultura familiar está en declive y la producción de gas natural, la cual
subsidia los servicios de gobierno locales, también puede disminuir
El gran aumento de propietarios de una segunda vivienda ha incrementado el
valor de las propiedades, forzando a mucha gente a buscar su vivienda lejos
de sus trabajos
Los empresarios que dependen del turismo eco-recreativo están
preocupados de que la sequía y los incendios puedan amenazar sus
negocios
LA REGIÓN ESTÁ INSEGURA SOBRE CÓMO PREPARARSE
PARA LOS IMPACTOS ECONÓMICOS DE UNA SEQUÍA
EXTENDIDA

La Pregunta Focal para el Escenario del
Suroeste de Colorado (2014)
Dada la posibilidad de una sequía
prolongada y sus potenciales impactos
ambientales, ¿cómo puede la región de
SOC desarrollar una economía más
adaptable?

La Situación de Tucson Water en 2004
Tucson Water tenía problemas de corrosión del sistema al momento
de pasar de agua subterránea al agua de CAP a principio de los 90s.
La alta salinidad del agua de CAP y la nueva Planta de Tratamiento de
la ciudad fueron señalados por los múltiples casos de “aguas rojas”.
Los clientes terminaron por desconfiar del agua de CAP y de la nueva
planta; y el abasto por parte del CAP fue suspendido por 7 años.
Tucson llegó a usar el 40% de su agua del CAP mezclándola con
aguas subterráneas por medio de la recarga y recuperación. ¿Y el
resto?
El público llegó a aceptar la recarga del agua del CAP pero no
necesariamente la creciente salinidad del agua y el tratamiento
“químico” directo.
LA EMPRESA TENÍA INCERTIDUMBRE ACERCA DE
CÓMO AVANZAR

Planificación por Escenarios de
Tucson Water en 2004
“¿Cómo debería actuar la Empresa para
lograr un uso completo de sus dos recursos
hídricos “renovables” actuales?
1) Agua del Río Colorado (CAP)
2) Aguas residuales municipales

Entendiendo el ambiente de planeación
¿Cuáles son los impulsos más importantes?
Regulación
Política
Economía
Pre$iones de
Crecimiento
Variabilidad
Climática
Financiamiento
Sequía
Contaminantes
Emergentes
Necesidades del
Ambiente
Conservación
Percepción
Pública
Nuevas
Fuente$
de aba$to
Seguridad
del Sistema
Calidad
del Agua
Tecnología
Energía
Infrae$tructura
Envejecida
Reacción
De los Medios
Tarifa$ de
Agua

Entendiendo el Sistema
Los impulsos o “drivers” pueden influir en varios niveles
Internacional
Nacional/Federal
Multi-estado o
estatal
Regional/Distrital
Ciudad/Municipal
EL ASUNTO DEL
ESCENARIO:
AGUA

Los impulsos o “drivers” en el caso de
Tucson Water
1) Apoyo u oposición pública o política al “uso directo” de la
“nueva” planta de tratamiento de agua de $100 millones de
dólares
2) Apoyo u oposición pública o política al “uso indirecto” de la
“nueva” planta de tratamiento de $100 millones de dólares
« » « » « » « » « » « »
13) Disposición del público a pagar más por mejoras “estéticas” de
la calidad del agua
14) Tolerancia de los residentes locales a nuevos servicios
15) Asuntos de legislación ambiental que pueden determinar “qué”
puede ocurrir, “dónde” y “cuándo”

Ordenando los Impulsos o “Drivers”
Identificando los bloques para construir escenarios
Creciente Importancia
CrecienteIncertidumbre
MÁS IMPORTANTE
Y CERTERO
MÁS IMPORTANTE
E INCIERTO

Ordenando los Impulsos o “Drivers”
de Tucson Water
13
14 15
12
11
14
3
2 510
6 8
9
7

Identificar las Incertidumbres Más Críticas
Fuerzas de alto impacto que pueden
“Inclinar la balanza” en el Futuro
(13) ¿Está dispuesto el público de Tucson a pagar
por mejoras discrecionales en la calidad del agua
mezclada de agua subterránea y el CAP?
(1) ¿Aceptará el público el uso de la “nueva”
planta de tratamiento de la ciudad para el abasto
directo del agua del CAP?

La Incertidumbre # 1 de Tucson Water
Eje X en la Matriz
NO
SÍ
La gente está
dispuesta a
pagar
SOLAMENTE lo
mínimo
requerido para
satisfacer los
estándares de la
EPA
La gente está
dispuesta a
pagar extra por
la calidad
“mejorada” del
agua
Disponibilidad de pagar
¿Está la gente de Tucson dispuesta a pagar
extra por mejoras discrecionales a la calidad
del agua del Río Colorado?

La Incertidumbre # 2 de Tucson Water
Eje Y en la Matriz
NO SÍ
Toda el agua del
Río Colorado
debe ser
recargada antes
de ser tratada y
suministrada
La gente
aceptará usar el
agua de la
planta tratadora
con agua
proveniente del
Río Colorado
Aceptar el uso de la planta
¿Aceptará el público usar la planta tratadora
de agua de Tucson Water para recibir
directamente el agua del Río Colorado?

Definiendo el Rango de Futuras Posibilidades
La Matriz de Futuros de Tucson Water en 2030
El público está
dispuesto a pagar
más por la calidad
“mejorada” del
agua
Escenario A
(+X,+Y)
Escenario D
(+X,-Y)
Escenario C
(-X,-Y)
Escenario B
(-X,+Y)El Público solo está
dispuesto a pagar el
mínimo para
cumplir con los
estándares de la
EPA
El tratamiento parcial
“directo” del agua del
CAP es aceptable
Toda el agua del CAP
debe ser recargada
antes del tratamiento
+Y
+X
SÍ
NO
SÍ
NO
-Y
-X

El Entorno de Planificación Dinámico
Con certezas integradas en el “Proceso” en curso

Historia B Historia A
Historia C Historia D
Simplificando el Entorno de Planificación
Desarrollando historias creíbles sobre
los futuros posibles
= Elementos “Certeros” = Elementos “Posibles”

Definiendo el Rango de Futuras Posibilidades
Creíble Desafiante Divergente

El Poder Evocativo de la Narrativa

El Poder de la Narrativa
Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario
“¿Yendo o
Viniendo?”
“Cielo
Azul”
“Gran
Miedo”
“Trabajo
Duro”

El Poder de la Narrativa
Las narrativas de los escenarios son HISTORIAS CON UN
PROPÓSITO
Son HERRAMIENTAS para explorar algo “NUEVO” al
preguntar “QUE PASARÍA SI” al mirar al futuro
Pueden PROVOCAR visiones más profundas al apelar a
INTUICIONES MENTALES Y EMOCIONALES
Todos nos decimos “historias” a nosotros mismos para
justificar quiénes “SOMOS” y qué hacemos o queremos
hacer
Las organizaciones y naciones también cuentan historias, a
veces de un PASADO MÍTICO o de un FUTURO “OFICIAL”
Las narrativas DESAFIAN y AMPLIAN nuestras OPINIONES
aceptadas de lo que puede ocurrir en el futuro

Identificar las Implicaciones Prácticas
¿Qué significa cada escenario?
¿CUÁLES son las dificultades emergentes? ¿Las
vulnerabilidades y riesgos imaginados?
¿CÓMO está limitado cada escenario? ¿QUIÉN “gana” y
quién “pierde” y POR QUÉ?
¿CÓMO puede cada escenario ser más libre y más
abierto?
¿QUIÉN saca provecho de esta “apertura” y por qué?
¿CUÁLES son las capacidades y oportunidades
emergentes? ¿QUÉ las impulsa hacia adelante?
¿QUIÉN “gana” y “pierde” dadas estas oportunidades?
¿Cómo pueden reaccionar los que pierden?

Resumen de las Implicaciones
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
y
Nacional
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación AA
Multi-Estatal
o Estatal
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación E
Regional/
Municipal/
Local
• Implicación F
• Implicación G
Organizacional
(Interno)
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación J
• Implicación K

Resumen de las Implicaciones
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
y
Nacional
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación AA
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación M
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación T
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación AA
Multi-Estatal
o Estatal
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación E
• Implicación D
• Implicación E
• Implicación N
• Implicación D
• Implicación N
• Implicación U
• Implicación V
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación V
• Implicación BB
Regional/
Municipal/
Local
• Implicación F
• Implicación G
• Implicación G
• Implicación O
• Implicación P
• Implicación G
• Implicación O
• Implicación W
• Implicación X
• Implicación F
• Implicación G
• Implicación W
• Implicación CC
Organizacional
(Interno)
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación J
• Implicación K
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación Q
• Implicación R
• Implicación S
• Implicación H
• Implicación Q
• Implicación R
• Implicación Y
• Implicación Z
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación R
• Implicación Z
• Implicación DD

Identificar Acciones Adaptivas Potenciales
¿Qué podemos hacer para prepararnos ante cada
escenario?
¿Cómo pueden enfrentarse las VULNERABILIDADES
y RIESGOS EMERGENTES?
¿Cómo pueden REMEDIARSE o MITIGARSE las
limitaciones y deficiencias?
¿Qué estrategias y acciones serían más EFECTIVAS
dadas las condiciones imaginadas?
¿Qué iniciativas mejorarían la PREPARACIÓN al
aumentar la capacidad futura?
¿Qué (in)acciones podrían PONER EN PELIGRO la
viabilidad futura?

Resumen de Acciones Potenciales
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
y
Nacional
• Acción A
• Acción B
Multi-Estatal
o Estatal
• Acción C
• Acción D
• Acción E
Regional/
Municipal/
Local
• Acción F
• Acción G
• Acción H
• Acción I
Organizacional
(Interno)
• Acción J
• Acción K
• Acción L
• Acción M

Resumen de Acciones Potenciales
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
y
Nacional
• Acción A
• Acción B
• Acción A
• Acción N
• Acción O
• Acción P
• Acción A
• Acción N
• Acción O
• Acción P
• Acción A
• Acción B
• Acción N
• Acción AA
Multi-Estatal
o Estatal
• Acción C
• Acción D
• Acción E
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción W
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción BB
Regional/
Municipal/
Local
• Acción F
• Acción G
• Acción H
• Acción I
• Acción F
• Acción H
• Acción S
• Acción T
• Acción F
• Acción H
• Acción T
• Acción X
• Acción Y
• Acción F
• Acción H
• Acción T
• Acción Y
• Acción CC
Organizacional
(Interno)
• Acción J
• Acción K
• Acción L
• Acción M
• Acción J
• Acción L
• Acción M
• Acción U
• Acción V
• Acción J
• Acción L
• Acción U
• Acción V
• Acción Z
• Acción J
• Acción L
• Acción U
• Acción Z
• Acción DD

Identificar Acciones Robustas y Prudentes
Todas Las Acciones
Potenciales
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD

Todas Las Acciones
Potenciales
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Potenciales
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Éstas son
Acciones de
Poco Arrepen-
timiento y son
COMUNES A
MUCHOS
FUTUROS

Todas Las Acciones
Potenciales
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Potenciales
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Potenciales
Acciones
Prudentes
O, P, W, Z
BB, DD
Estas
Acciones
Dependen de
los Riesgos
Percibidos y
LO QUE
PODRíAMOS
HACER PARA
MANEJARLOS

Todas Las Acciones
Potenciales
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Potenciales
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Potenciales
Acciones
Prudentes
O, P, W, Z
BB, DD
Potenciales
Acciones
Recomendadas
C, H, J, L, N,
O, P, R, T, Y
W, DD
La Selección
Final
Dependerá
de ANÁLISIS
ADICIONAL,
LA PROPIA
TOLERANCIA
AL RIESGO
Y la
ESTRATEGIA
ADOPTADA

Refinando las Recomendaciones Iniciales
Conduciendo Análisis Cuantificados
Usando escenarios para establecer el Entorno
Conceptual con el cual hacer análisis cuantitativo
AA
2040
2016
BB
CCDD
El Horizonte de
Planificación
A Largo Plazo
Acciones
A Corto Plazo
Acciones
Robustas/de Poco
Arrepentimiento
2030
2020
2025

AA
2040
2016
BB
CCDD
El Horizonte de
Planificación
A Largo Plazo
Acciones
A Corto Plazo
Acciones
Robustas/de Poco
Arrepentimiento
2030
2020
2025
EE
FF

Aplicando Herramientas Cuantitativas para
determinar las opciones: Análisis de sensibilidad,
optimizaciones, análisis de costo-beneficio, modelos
financieros, etc.

Aplicando Herramientas Cuantitativas para
determinar las opciones: Análisis de sensibilidad,
optimizaciones, análisis de costo-beneficio, modelos
financieros, etc.
MODFLOW WEAP-LEAP UrbanSim Climate Models

Consideraciones para Desarrollar un Plan
Estratégico Eficaz
¿Qué estrategias y acciones de “POCO ARREPENTIMIENTO”
son comunes a la MAYORÍA DE LOS FUTUROS?
¿Cuáles aplican solo a uno o dos futuros pero podrían ser
prudentes para compensar GRANDES RIESGOS
POTENCIALES?
¿Qué acciones aumentarían la FLEXIBILIDAD y la
CAPACIDAD ADAPTATIVA en la planificación?
¿Cómo se puede influir sobre un escenario en evolución para
que “DEBA SER” ALCANZADO o EVITADO?
¿Qué acciones podrían aumentar el potencial de resultados
de “ALTO ARREPENTIMIENTO” al promover la RIGIDEZ?

La Estrategia de Tucson Water
La Matriz de Futuros de Tucson Water en 2030
El público está
dispuesto a pagar
más por la calidad
“mejorada” del
agua
Escenario A
(+X,+Y)
Escenario D
(+X,-Y)
Escenario C
(-X,-Y)
Escenario B
(-X,+Y)El Público solo está
dispuesto a pagar el
mínimo para
cumplir con los
estándares de la
EPA
El tratamiento parcial
“directo” del agua del
CAP es aceptable
Toda el agua del CAP
debe ser recargada
antes del tratamiento
+Y
+X
SÍ
NO
SÍ
NO
-Y
-X

Desarrollando el Plan Estratégico
Para el corto, mediano y largo plazo
2004
(+Y)
(-Y)
(+X)
(+X)
(-X)
(-X)
MAX
WQ
MAX
WQ
MIN
WQ
MIN
WQ
2030
Toda la
Recarga
Algún
Tratamiento
Directo
A
Mejora
Superficial
B
Estándar de
Industria
C
Solo
Recarga
D
Recarga
Mejorada

Implementación a Corto Plazo
Altamente Robustas/Acciones de poco
arrepentimiento
2004
(+Y)
(-Y)
(+X)
(+X)
(-X)
(-X)
MAX
WQ
MAX
WQ
MIN
WQ
MIN
WQ
2030
Grupo de Acciones #1
CAVSARP Expansión
CAP Flexibilidad de
Entrega
Est. de Rec vs Tratam.
Directo
Desinfección Evaluación
Medición WQ/TDS
Preferencias del público
SAVSARP Factibilidad
Estudio de local. tuberías
Algún
Tratamiento
Directo
Todo
Recarga
A
Mejora
Superficial
B
Estándar de
Industria
C
Solo
Recarga
D
Recarga
Mejorada

GO
2004
Action Set #1
CAVSARP Expansion
CAP Delivery Flexibility
Rch vs Dir. Treat Study
Disinfection Evaluation
WQ/TDS Assessment
Public Preferences
SAVSARP Feasibility
Pipe Routing Studies
2006
En la Primera Bifurcación
Una decisión que cambió el futuro
de Tucson
(-Y)
MIN
WQ
MAX
WQ
(-X)
(+X)
2030
(+X)
(-X)
MAX
WQ
MIN
WQ
X
A
Mejora
Superficial
X
C
Solo
Recarga
B
Estándar de
Industria
D
Recarga
Mejorada
X
Algún
Tratamiento
DirectoX
Todo
Recarga

?GO
2004 2006
TODO
RECARGA
(+X)
(-X) MIN
WQ
MAX
WQ
2030
Un nuevo
Escenario B
emerge
Un nuevo
Escenario A
emerge
CAVSARP Expansión
CAP Flexibilidad de
Entrega
Est. de Rec vs Tratam.
Directo
Desinfección Evaluación
Medición WQ/TDS
Preferencias del público
SAVSARP Factibilidad
Estudio de local. tuberías
SAVSARP Construcción
Est. de ruteo de Tub.
CAVSARP Expansión
CAP Flexibilidad en
Entrega
WQ/TDS Evaluación
Eval. Línea de Fondo Triple
(-Y)
Mirar Hacia El Futuro
Viejos futuros se apagan y
otros nuevos se asoman
C
Solo
Recarga
D
Recarga
Mejorada

Conclusiones Finales
 Las incertidumbres críticas pueden dominar
nuestro entorno de planificación
 El cambio futuro puede no ser predecible
 Ciertas decisiones no pueden esperar por certezas
 La planificación eficaz consiste en Estar
Preparado para lo que suceda. Se trata de ser
Flexibles
 Las políticas e inversiones robustas sirven a una
variedad de propósitos bajo un rango de
condiciones; son flexibles y muy adaptables.

Calendario Genérico de Escenarios a 6 meses
Paso 1/Semanas 1 –8: Enmarcar la pregunta y el horizonte, entrevistar y
recolectar resultados; la intuición procesa los preliminares; preparación para el
Taller #1.
Pasos 2 – 6/Semanas 5-9: Conducir Taller #1 identificar los motivos y las
incertidumbres, establecer la matriz de escenarios, y desarrollar las narrativas
para cada escenario.
Paso 6/Semanas 9-16: Conducir la investigación necesaria; desarrollar, revisar y
finalizar la narrativa del escenario; y preparar el Taller #2.
Pasos 7 – 9/Semanas 13-17: Conducir el Taller #2, identificar las implicaciones y
opciones posibles para afrontar las condiciones emergentes sugeridas por cada
escenario.
Step 9 & Report/Weeks 17-25: Identify options common to multiple scenarios &
tipping point precursors; and document process in a draft report for client review.

¡Gracias!
rmarra@swrcscenarios.com

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