Lectura 01

Lectura N° 01: La Gerencia Integral
La Gerencia
Integral
Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes

ÍNDICE
 La Gerencia Integral.
 El Gerente Integral.
 La Toma de Decisiones.
 Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.
 La Dinámica Competitiva.
 La Planificación Estratégica.
 La Competitividad.
Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes

LA GERENCIA INTEGRAL
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo
de una organización en busca de una mayor competitividad:
 Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
 La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
El éxito de una empresa se mide en comparación con otras empresas, a
través de índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad
comparativa, la preferencia del consumidor.
LA ACCIÓN EMPRESARIAL
Para entender la Acción Empresarial, se basa en cinco proposiciones.
Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.
La Acción Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o
planteamientos.
1) El Planteamiento Estratégico.
2) El Planteamiento Organizacional.
3) El Planteamiento Psicosociológico.
Proposición 2: Principio de isofinalidad
a. No hay un planteamiento mejor.
b. No todos los planteamientos son igualmente válidos.
Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes 1

Proposición 3: Principio de comprensión mínima.
El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción
Empresarial y de la interacción empresa ↔ medio ambiente, que le
permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no
necesariamente óptimas).
Proposición 4: Principio de contingencia.
El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.
Depende de:
 El momento del estudio.
 La experiencia de quien la estudia.
 Los conocimientos de quien la estudia.
 Las motivaciones de quien loa estudia.
 Las fuentes de información.
 La utilización anticipada del conocimiento.
Proposición 5 : Principio de los niveles de comprensión.
La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
 A Nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la
Acción.
 A Nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
 A Nivel Práctico: Comprensión de las herramientas administrativas
que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.
Cada día hay empresas que se hunden por el peso de factores
estratégicos, económicos, sociales.

GERENTE INTEGRAL
Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo
XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la
empresa.
¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL ?
Solo sabemos manejar cinco recursos:
Recursos Gerencias
• Recursos humanos
• Recursos físicos
• Recursos financieros
• Recursos tecnológicos
• Tiempo
• Personal
• Producción, marketing.
• Financiera.
• Investigación & Desarrollo.
• Planificación.
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es
“bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña
actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la Gerencia
Integral, lo cual le permite tomar decisiones óptimas a nivel de la empresa
global. Reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia
Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega,
organizador y líder.
EL GERENTE ESTRATEGA

No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que
podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la
empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos
esenciales.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas
(eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más
económica (eficiencia).
El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El
gerente integral es un ganador.
EL GERENTE ORGANIZADOR
El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y
que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la
empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.
EL GERENTE LÍDER
Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una
forma más eficaz.
EL GERENTE INTEGRAL
Las funciones se sitúan en tres esferas.
Interpersonal:
 Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

 Dirigir a los subalternos.
 Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional:
 Actuar como vocero.
 Comunicar los objetivos de la organización.
 Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional:
 Iniciar el cambio en la organización.
 Resolver los problemas cuando se presentan.
 Asignar los recursos de la empresa.
 Negociar con los públicos.
Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros,
empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los
públicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence.
Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:
 Saber.
 Entender.
 Habilidades.
TOMA DE DECISIONES
La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones.

Para tomar decisiones, elaborar, planes y estrategias, necesitamos
basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar.

LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE
1) La ilusión de controlar.
Tiene que estar convencido de controlar la situación (“Si no controlo,
no soy el jefe, y no tengo para qué mandar”).
2) La ilusión de pertenecer.
La ilusión de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la
empresa: la necesidad de identificación con la organización y la de
afiliación al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad
formal (organización) y humana (grupo social).
3) La ilusión de dirigir.
La ilusión de dirigir orienta la acción del gerente sin limitar su
libertad de acción y de pensamiento; es esencial a la acción
empresarial.
LA ESENCIA DE LA DECISIÓN
Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso, los tres polos de
influencia de la decisión:
El individuo ↔ (el decisor)
La estructura ↔ (organizacional y social)
La cultura ↔ (valores compartidos)
“La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo
a quien toma la decisión [...] En el proceso de toma de decisiones quedará
siempre un rincón oscuro y misterioso”.

SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y
CRECIMIENTO
“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus
dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.
SUPERVIVENCIA
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis
factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organización.
Los seis factores de supervivencia de la empresa son:
S U P E R V I V E N C I A
MERCADO
TECNOLOGÍA
P R O D U C T O
C A P I T A L
COMPETENCIAPERSONAL

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
Políticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Acción Política
Factores de
supervivencia.
Producto.
Mejora del producto
o servicio.
Análisis de valor.
Publicidad del
producto.
Ampliación de la
gama.
Búsqueda de nuevos
canales de
distribución.
Diferenciación del
producto.
Subcontratación e
investigación y
desarrollo: nuevos
mercados.
Diversificación.
Proteccionismo.
Licencias de
importación.
Cuotas de
importación.
Normas de
seguridad.
Monopolio
estatal.
Mercado. Segmentación del
mercado.
Publicidad.
Búsqueda de nuevos
usos para el
producto.
Exportación.
Abastecimiento en
el extranjero.
Ventas de servicios
relacionados con el
producto.
Venta de “packa-
ges”, licencias,
franquicias, fábri-
cas “llave-en-ma-
no”.
Campañas
Publicitarias.
Ventas
subsidiarias.
Subsidios por no
producción
(agricultura).
Reglamentación
de precios.
Proteccionismo.
Tecnología. Investigación y
desarrollo.
Concesión de
licencia.
Fusión, sociedades
en copropiedad.
Investigación y
desarrollo de
tecnologías
conexas.
Fabricación bajo
licencia.
Subsidio de
investigación.
Obligación de
contenido local.
Licencias
obligatorias.
Competencia. Control de costos.
Imitación.
Diferenciación del
producto.
Cuotas de
importación.

MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
Políticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Acción Política
Control de los
canales de
distribución.
Publicidad.
Adquisición.
Inversión en
capacidad de
producción.
Segmentación del
mercado.
Especialización.
Acuerdo de no-
competencia (si la
ley lo permite).
Producción en el
extranjero.
Diferentes
normas para
frenar las
importaciones.
Devaluación.
Subsidios
diversos.
Ley “anti-trust”.
Capital. Emisión de acciones.
Préstamos
Aplazamiento de
cuentas por pagar.
Disminución de los
dividendos.
Participación de
sociedades de
inversión.
(“venture capital”).
Fusión.
Venta.
Préstamos
garantizados.
Solicitud a
organismos de
ayuda a las
empresas en
dificultades.
Personal. Renegociación de la
convención colectiva.
Formulas de
participación.
Jubilación
anticipadas.
Despido colectivo.
Enganche
temporal.
Subcontratación
en el extranjero.
Subsidios de
empleo.

P R O B L E M A S C R I S I S
1
2
3
4
5
6
7 C r i s i s d e C O N T I N U I D A D
C r i s i s d e L A N Z A M I E N T O
C r i s i s d e L I Q U I D E Z
C r i s i s d e D E L E G A C I Ó N
C r i s i s d e L I D E R A Z G O
C r i s i s d e F I N A N C I A M I E N T O
C r i s i s d e P R O S P E R I D A D
I n e x p e r i e n c i a d e l o s d ir i g e n te s .
S i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n i n a d e c u a d o .
S u b c a p i t a l i z a c i ó n .



A u m e n t o d e l a s i n v e r s i o n e s li g a d o a l c r e c i m i e n t o .
E n d e u d a m i e n t o e x a g e r a d o p a r a c o m p e n s a r l a
s u b c a p i t a l i z a c i ó n .
M a l a p la n i f ic a c i ó n d e l a t e s o r e r ía .



C o n c e n t r a c i ó n d e la i n f o r m a c i ó n y d e l p o d e r .
F a l ta d e p e r s o n a l d e n i v e l i n t e r m e d i o .
A u m e n t o d e l p e r s o n a l .
D i v e r s i f i c a c i ó n d e l a s o p e r a c i o n e s .




E l g e r e n t e g e n e r a l p e r c i b e l a e m p r e s a c o m o u n a
c o n t i n u a c i ó n d e s í m i s m o .
E l g e r e n t e g e n e r a l n o e s c u c h a a l o s d e m á s .
E l g e r e n t e g e n e r a l n o c o n t r o la .



E x p a n s i ó n r á p i d a .
L í m i t e s d e c r é d i t o d e l o s p r o v e e d o r e s .
L í m i t e s d e c r é d i t o b a n c a r i o .



C o m p l a c e n c i a .
R e l a j a m i e n t o .
D i v i d e n d o s e x c e s i v o s .



D i v e r g e n c i a s e n t r e l o s a c c i o n i s t a s .
D e f u n c i ó n d e l g e r e n t e g e n e r a l .
I m p u e s t o d e s u c e s i ó n .
D e s a v e n e n c ia s e n e l e q u ip o d ir i g e n te .




RENTABILIDAD
La rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un
aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.
Existen nociones fundamentales de rentabilidad.
 La rentabilidad sobre ventas.
 La rentabilidad económica.

 La rentabilidad financiera.
 La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).
1) La Rentabilidad sobre Ventas.
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea,
por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas. Utilidad
neta significa la utilidad obtenida después del pago de intereses e
impuestos.
¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras
evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio
promedio neto del producto o disminuyendo su costo.
2) La Rentabilidad Económica.
El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad
económica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del
activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total
(pasivo + patrimonio).
Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para
perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la mejora del
margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotación del activo.
El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido.
Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe
corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más
favorable.

3) La Rentabilidad Financiera.
La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su
rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de
una coyuntura de expansión, siempre y cuando que se observen las
siguientes reglas esenciales:
1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a
corto plazo financie los activos circulantes;
2.- Que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de
rentabilidad esperada del activo.
4) Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto).
Se mide por la relación entre la utilidad - proyectada o real - y la
inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para
comercializar el producto.
El principal factor determinante de las utilidades es la participación
en el mercado.
CRECIMIENTO
El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la
empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades
comerciales y técnicas.

LA DINÁMICA COMPETITIVA
La capacidad de competencia de una empresa se basa en el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de
cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al
fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicación ordenada de
los recursos; en una palabra, La estrategia.
LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja
estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura
financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales,
sociales, políticas o económicas en que opera.
Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una
ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance
tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc.
EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD.
La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:
 La creación de valor
 La eficiencia en las operaciones.
 La ventaja competitiva.
Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir
el triángulo de la rentabilidad.

La Creación de Valor.
Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor
al producto.
Veamos cómo:
Concepción del Producto.
El primer paso hacia la concepción del producto es la investigación del
comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de
manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos - y no de
los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente.
Posicionamiento.
Posicionar un producto quiere decir presentárselo en la mejor forma
posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto.
Valor agregado de marketing.
Todas las empresas debieran dirigir más esfuerzos hacia el fortalecimiento
de la marca, cuyo rendimiento se mide en:
 Incrementos de valor agregado de marketing.
 Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción de
consumidores).
 Mayor lealtad de los clientes.
 Más utilidades.

¿Cuáles son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de
marketing?.
Es decir, ¿cómo combinar las variables de marketing (concepción del
producto, precio, publicidad, distribución) para obtener el mejor
posicionamiento posible?.
Comparemos tres casos típicos.
Posicionamiento N° 1.
Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta
calidad.
Es la mezcla desarrollada por compañías como Mercedes - Benz, Parker o
Chanel.
También se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional.
Al comprar un bolígrafo kilométrico de Papermate, no se compra un
Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior
al de un Parker.
Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad.
La Eficiencia en las Operaciones.
¿Cómo ser más eficiente en la operación de la compañía?.

La compañía es como un motor que hay que poner a punto, ajustando
simultáneamente varios tornillos:
 La tecnología de producción.
 La productividad de la mano de obra.
 Los inventarios.
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva es el resultado de dos políticas.
 Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de
valor.
 Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia
en las operaciones.
LA TEORÍA DE LAS PALANCAS.
Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores
de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el
incremento relativo de sus recursos: el apalancamiento financiero, el
apalancamiento operacional, el apalancamiento de producción y el
apalancamiento de marketing. Los dos primeros son estructurales, es
decir, dependen de la estructura del balance y del estado de pérdidas y
ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos últimos son
dinámicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa.
La participación en el mercado es un ingrediente importante de la
capacidad de competencia de la empresa y un factor clave de su
rentabilidad.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
El gerente integral debe aprehender la noción de estrategia a tres niveles:
el concepto, las técnicas y el proceso.
El proceso de la planificación estratégica en 10 etapas.
1) A partir de una VISIÓN del entorno, determinar la MISIÓN.
2) Identificar los SECTORES ESTRATÉGICOS de la empresa.
3) Investigación del medio interno y externo de la organización.
4) Fijación de los objetivos sectoriales.
5) Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa.
6) Diagnóstico de crecimiento.
7) Apalancamiento.
8) Análisis de portafolio de sectores estratégicos (con miras a identificar
las estrategias deseables a priori).
9) Análisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles).
10) Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia
corporativa.
Desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se sitúa con
respecto a:
 Un horizonte de tiempo.
 Unos compradores potenciales.
 Productos competitivos.

Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de
bienes o servicios de la empresa, destinadas a un mercado específico con
competidores determinados y para el cual es posible formular una
estrategia.
El análisis competitivo se realiza en tres etapas:
1) Recopilación de Datos.
2) Establecimiento del “perfil” del competidor.
3) Simulación.
1) ¿Qué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlos?. Siendo
la finalidad predecir el comportamiento de un competidor y
comprender el porqué de sus acciones, se buscan principalmente
cuatro tipos de información sobre él: su estrategia actual, sus
capacidades, sus objetivos y su filosofía.
2) ¿Cómo establecer el perfil estratégico de un competidor?.
D i a g n ó s t i c o
d e l
c o m p e t i d o r
A n á li s i s d e la s f o r t a le z a s y
la s d e b i li d a d e s d e l c o m p e t i d o r
A n á li s i s d e l e n t o r n o
M I S I Ó N
O p o r t u n i d a d e s y
a m e n a z a s p a r a
n u e s t r a
e m p r e s a .
O b j e t i v o s
a p a r e n t e s
P r o b a b le e s t r a t e g i a
f u t u r a d e l c o m p e t i d o r
A n á li s i s d e la e s t r a t e g i a
a c t u a l d e l c o m p e t i d o r

3) ¿Cómo prever la interacción futura entre una amenaza y un
competidor?.
Recurrir a la simulación, o sea, a la imaginación de secuencia de
reacciones competitivas desencadenas por la Acción de una empresa.
LA COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor
prefiera sus productos y los compre.
La esencia de la competitividad es la creación de valor.
Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad.
NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS.
La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es
fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica
escoger; mercados, tecnologías, productos, canales de distribución, formas
de pago, etc.
Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un
posicionamiento.
La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa.
Es un fenómeno global que resulta de la interacción entre la política
industrial de un país - o de un bloque regional - y las estrategias
empresariales.

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