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Estrategias gen aìƒâ©ricas de michael porter (1)

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Estrategias genéricas de
Michael Porter
Integrantes: Cristina Castillo
Valentina Castro
Gabriela González
Módulo: Fundamen...
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Introducción 2
Marco Teórico 3
Las estrategias de Michael Porter 3
Liderazgo en costo 4
Diferenciación 6
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El modelo de estratégias genéricas de Porter fue descrito en 1980 por
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  1. 1. Estrategias genéricas de Michael Porter Integrantes: Cristina Castillo Valentina Castro Gabriela González Módulo: Fundamentos de la Administración Moderna Profesor: Patricio Pino Toro Carrera: Técnico en Administración de Empresas m/RRHH
  2. 2. 1 Índice Página Introducción 2 Marco Teórico 3 Las estrategias de Michael Porter 3 Liderazgo en costo 4 Diferenciación 6 Enfoque 7 Análisis del Contexto Nacional 10 Análisis del Contexto Global 11 Conclusiones 12 Anexos 13 Bibliografía 16
  3. 3. 2 Introducción El modelo de estratégias genéricas de Porter fue descrito en 1980 por Michael E. Porter. Se extrae a partir de sus libros Competitive Strategy, escrito luego de cinco años de investigación industrial por parte de su autor. Esta publicación es mundialmente conocida ya que marcó un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y competidores. En este libro, Porter describió la estrategia competitiva como las acciones de una empresa para ganarse una posición defendible dentro de una industria. Estas acciones corresponden a la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que indicó como determinantes de la naturaleza y grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado buscaban obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Si bien cada empresa puede llegar a ése resultado final por una vía diferente, el tema de fondo reside en que para una empresa, su mejor estrategia debería reflejar que tan bien conoce y actúa ante las circunstancias que le rodean. Porter especificó en su publicación que las empresas pueden utilizar estrategias de negocio genéricas que les permiten obtener ventajas competitivas sobre su competencia. Identificó tres estrategias genéricas que podían utilizarse para ganar esa posición defendible en la industria y con un desempeño superior a la de la competencia. Las tres estrategias genéricas descritas fueron: el liderazgo en costos totales, la diferenciación y el enfoque, lo que incluye cómo las empresas utilizan la reducción de costos o la diferenciación en sus productos y servicios, para atraer un segmento amplio del mercado o uno estrecho y particular, de manera de obtener la ventaja competitiva deseada. Este trabajo busca analizar los contextos nacionales y globales de las estratégias genéricas de Michael Porter.
  4. 4. 3 Marco Teórico Las estrategias de Michael Porter Michael Porter describe las estrategias como acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, estas estrategias buscan el desarrollo general de un empresa específicamente obtener una ventaja competitiva ya sea a través de un liderazgo en costo, una diferenciación o un enfoque. Figura 1. Matriz de las estrategias genéricas de Michael Porter.
  5. 5. 4 Liderazgo en costo: Esta estrategia consiste en lograr una ventaja en costos en un sector industrial determinado, esto mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. El fundamento central de esta estrategia consiste en vender mas que la competencia y de esa forma, aunque los márgenes sean mas pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible. Existen varias formas de abordar esta estrategia, como disminuir los costos de fabricación y producción, aumentar la eficiencia del factor trabajo, especializar el trabajo, aumentar la calidad y eficiencia de la maquinaria asociada al proceso productivo, coordinar la combinación de recursos, entre otros, de manera de conseguir reducir costos no escenciales. Esta estrategia se justifica cuando los consumidores de la industria en cuestión son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo, de esta manera no se diferencian de la competencia pero son más baratos; puede obtenerse a través de economías de escala y de curvas de aprendizaje. Otro aspecto a recalcar sobre esta estrategia, es la posibilidad de actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen. Esto se explica mejor al observar la siguiente imagen:
  6. 6. 5 En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costos pudiera retirar del mercado a la empresa con costos más altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del costo de sus competidores. En este caso forzará a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá producirse por debajo de sus costos. Es importante destacar que esta estrategia es eficaz principalmente en mercados amplios, ya que las ganancias en mercados reducidos son bajas debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños. Con respecto a los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir la estrategia de liderazgo en costos, en primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir más barato y tener costos totales más bajos que la empresa líder en costos. En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traería como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costos. Por último, podría aumentar ostensiblemente la inflación en los costos de la empresa. Este hecho también reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Las directrices de los costos son una serie de factores estructurales señalados por Porter en su modelo, que influyen en las actividades de valor de una empresa. Una lista con un resumen de cada una de las 10 directrices de los costos se puede encontrar en la sección 1 de anexos al final de este trabajo.
  7. 7. 6 Diferenciación: El principal enfasis de esta estrategia está en conseguir una diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, algo que sea percibido en el mercado como único dándole una identidad bien definida, esto puede hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc., a traves de una serie de actuaciones de la empresa. Esto le permite a la empresa elevar los precios y el margen de ganancia. De esta manera, si la empresa logra ofrecer un producto o servicio que sea realmente valorado por sus potenciales clientes, la empresa entonces se estará diferenciando de su competencia. Al mismo tiempo, esta estrategia tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, esto se produce debido a que para el cliente, el valor que le otorga la posesión de ese producto o servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que otros productos o servicios de la competencia, por lo que está dispuesto a pagar una mayor cantidad de dinero. Mientras mas es el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será la diferencia de precios que podrá imponer una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados, de esta manera, la lógica detrás de la diferenciación radica en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar dicha diferenciación y que estos sean diferentes a los de sus competidores. Con respecto a los riesgos de esta estrategia, se puede decir que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa líder en costo y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas
  8. 8. 7 imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación. De manera análoga a las directrices de costos para la primera estrategia, Porter se apoya en las guías de exclusividad para la segunda, estas corresponden a guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación. Una lista resumen de las guías de exclusividad se encuentra en la sección 2 de anexos al final de este trabajo. Enfoque: Es una estrategia de mercado con la cual una empresa se concentra en entrar o crecer en un determinado nicho o segmento del mercado. Se conoce tambien como estrategia de alta segmentación o concentración. El fundamento de esta estrategia es utilizar cualquiera de las dos estrategias anteriormente nombradas (liderazgo en costos o diferenciación), pero en un ambito competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. De esta forma, cuando una empresa tiene una idea de negocio puede elegir apuntar a un mercado masivo o concentrarse en un pequeño segmento del mismo es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos o servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores. Para que la estrategia de enfoque tenga éxito debe tener un buen potencial de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento se denomina
  9. 9. 8 estrategia de nicho, que se basa en llegar únicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico, por tipo de cliente o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores ya que si no es así, pierde la única posibilidad de competir que posee. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a diversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los segmentos elegidos. Esta última consideración es muy importante. La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costos más bajos (liderazgo en costos) o la consecución de cierta característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costos más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla en costos más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el costo sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada también puede competir con éxito
  10. 10. 9 respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción. En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque, se pueden señalar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costos entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.
  11. 11. 10 Análisis del Contexto Nacional Liderazgo en Costos: Supermercado Lider, al hacer negocios con sus proveedores (frutos del Maipo, súper pollo, savory, etc.) compra sus productos a un valor mucho más bajo al por mayor que comprándolo unitariamente. Diferenciación: Mercedes Benz, Sus productos han sido conocidos por la creación e introducción de las tecnologías más avanzadas, destacándose el motor de inyección y los frenos ABS, entre muchas otras. Sin embargo, estos no siempre han funcionado. Enfoque: Labiales Maybelline, ya que está hecho sólo para un tipo de consumidor y satisface las necesidades y/o preferencias del cliente que son especificas
  12. 12. 11 Análisis del Contexto Global Liderazgo en Costos: La aerolínea Southwest Airlines tiene uno de los costos más bajos por asiento por milla de la industria pero el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinada. Diferenciación: Apple ha conseguido que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con lo más avanzado del diseño, las personas encuentran sus productos al mismo tiempo, útiles y bellos. A pesar de que el precio de estos productos son superiores a los de la competencia, esta estrategia utilizada ha significado que Apple se mantenga en los primeros lugares de venta mundial Enfoque: Fotter, utiliza tipo de estrategia ya que se concentra en un tipo de mujer, crea productos con la finalidad de saciar a su clienta.
  13. 13. 12 Conclusiones  Las estrategias empresariales genéricas de Porter proporcionan un conjunto de métodos que se pueden usar por separado o en combinación para crear una estrategia de negocio defendible.  También permiten a las empresas que los utilizan con éxito, lograr obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas de la industria.  Las empresas se esfuerzan para obtener costos más bajos que sus competidores o bien para crear una diferencia percibida entre sus productos y los productos de los competidores y pueden seguir su estrategia a nivel nacional o sobre una base regional más centrada.  Claramente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la investigación y práctica de estrategias.
  14. 14. 13 Anexos 1. Directrices de los costos: Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los “inputs” en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de “outputs”, al disminuir los costos unitarios. Aprendizaje y experiencia, debido a su importancia relativa. Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes. Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el costo final de la misma. Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costos totales. Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costos finales sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir costos más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas. Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital. Políticas discrecionales independientes. El costo de una actividad está influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costos finales. Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costos (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.). Factores institucionales. Porter señala que podría ser la directriz de costo más importante. Se trataría de reducir costos poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
  15. 15. 14 2. Guías de Exclusividad: Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc. Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación. Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación. Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación. Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez más diferenciados. Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costos, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación. Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
  16. 16. 15 Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala, podría conseguirse. Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.
  17. 17. 16 Bibliografía Arias Aranda, D. (2010). La estrategia de operaciones en las empresas de servicios: un marco teórico. Dirección y Organización, (25). Aranda Ogayar, M. (2004): "Estrategias Genéricas Competitivas", [en línea] 5campus.com, Dirección Estratégica <http://www.5campus.com/leccion/egc> [Revisado el 7 de abril de 2015] Lopez, A. (2010): La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, [en línea] managersmagazine.com, Dirección Estratégica <http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2010/01/Estrategias- Gen%C3%A9ricas-de-Michael-Porter.gif> [Revisado el 6 de abril de 2015]

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